6 Organisation von Geschäftsprozessen in:

Michael Gaitanides

Prozessorganisation, page 145 - 256

Entwicklung, Ansätze und Programme des Managements von Geschäftsprozessen

3. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4217-5, ISBN online: 978-3-8006-4218-2, https://doi.org/10.15358/9783800642182_145

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 147 6 Organisation von Geschäftsprozessen 6 Organisation von Geschäftsprozessen Inhaltsverzeichnis 6.1 Prozessidentifikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 6.1.1 Deduktiver versus induktiver Prozessentwurf . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 6.1.2 Markt- versus ressourcenorientierter Prozessentwurf . . . . . . . . . . . . 154 6.2 Prozessmodellierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 6.2.1 Prozessanalyse als Ausgangspunkt der Modellierung . . . . . . . . . . . 161 6.2.2 Vertikale Ausdifferenzierung von Geschäftsprozessen. . . . . . . . . . . 162 6.2.3 Software-Tools zur Unterstützung der Prozessmodellierung. . . . . . 165 6.2.4 Horizontale Differenzierung und Variantenbildung bei der Modellierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.2.4.1 Modellierung am Beispiel „Produktmanagementprozess“ . . . . 173 6.2.4.2 Modellierung am Beispiel „Kundenmanagementprozess“ . . . . . 182 6.2.4.3 Kontextabhängigkeit kundenspezifischer Prozessmodellierung 185 6.2.4.4 Integrative Modellierung der Produkt- und Kundenmanagementprozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 6.2.5 Grenzen der Prozessmodellierung „am Reißbrett“ . . . . . . . . . . . . . . 192 6.3 Entwicklung von Prozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 6.3.1 Modelle zur Erklärung des Erfolgs von Prozessteams . . . . . . . . . . . 194 6.3.2 Reziproke Motivation in Prozessteams. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 6.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . 204 6.4.1 Ressourcennutzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 6.4.2 Messindikatoren: Prozessqualität, Durchlaufzeit und Prozesskosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 148 6 Organisation von Geschäftsprozessen148 6.4.2.1 Der Faktor Qualität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 6.4.2.2 Der Faktor Zeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 6.4.2.3 Der Faktor Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 6.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.5.1 Lebenszyklus von Kernprozessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 6.5.2 Benchmarking als Instrument zur Bewertung von Kernprozessen 236 6.5.2.1 Marktorientiertes Prozess-Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 6.5.2.2 Ressourcenorientiertes Prozess-Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . 239 6.5.3 Ermittlung des Wertbeitrags von Kernprozessen. . . . . . . . . . . . . . . . 244 6.5.3.1 Prozess-Impact-Matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 6.5.3.2 Die Balanced Scorecard. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 6.5.3.3 Wertmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 149 Der Organisationsbegriff hat eine institutionelle und eine funktionelle Ausprägung. Unter funktioneller Prozessorganisation sollen die Aktivitäten der Strukturierung verstanden werden, die zur Definition, zu Design/Architektur, zur Optimierung und zur Entwicklung von Geschäftsprozessen notwendig sind (vgl. Abbildung: 6.1). Dabei werden die Gestaltungsaktivitäten der Prozessidentifikation, -modellierung, -bewertung und -verbesserung unterschieden. Die Aktivitäten verstehen sich nicht als isolierte Phasen oder Abfolgen der Prozessstrukturierung. „Prozesse identifizieren“ kann als Folge einer Aktivität „Prozesse verbessern“ notwendig sein. Ebenso kann die „Bewertung von Prozessen“ Modellierungsaktivitäten nach sich ziehen. Die Entwurfslogik von Geschäftsprozessen ist rekursiv, d. h. die einzelnen Entwicklungsschritte bedingen einander. Mit zunehmendem Lern- und Wissensfortschritt der Prozessbeteiligten mündet das Interdependenzproblem in einen kontinuierlichen Organisationsentwicklungsprozess, der von sich selbst steuernden Prozessteams getragen wird. Jede der Strukturierungsaktivitäten stellt spezifische Anforderungen an die Aufgabenerfüllung und die Handlungskompetenzen der Prozessakteure. Bei der Prozessidentifikation handelt es sich um den Entwurf, Ab- und Ausgrenzung von Geschäftsprozessen. Sie bestimmt auch den Tätigkeits- und Entscheidungsspielraum der Prozessakteure (vgl. Ulich/Groskurth/Bruggemann 1973). Die Übertragung von Handlungsspielräumen verlangt von den Akteuren, dass sie die Prozessverantwortung übernehmen. Prozessmodellierung beginnt mit der Analyse des definierten Geschäftsprozesses. Sie umfasst darüber hinaus sowohl die Strukturierung eines Prozesses (Prozessdesign) als auch die Bündelung von Prozessen zu Komplexen (Prozessarchitektur). Die organisatorische Prozessarchitektur einer Unternehmung ist Ergebnis der Modellierungsaktivitäten. Prozessmodellierung soll das Wissen über die Abläufe und die Transparenz des Unternehmensgeschehens verbessern. Das Wissen der Akteure ist Voraussetzung für eine ganzheitliche Bearbeitung eines Geschäftsprozesses und die Integration von Teilprozessen. Abb. 6.1: Organisatorische Aktivitäten der Prozessgestaltung Prozesse identifizieren Prozessdefinition Prozesse modellieren Prozesse bewerten Prozesseffizienz Prozesse verbessern Prozessentwicklung Prozessdesign/ -architektur Strukturierungsaktivitäten Strukturierungsziele Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 150 6 Organisation von Geschäftsprozessen150 Handlungskompetenz für „Rundumbearbeitung“ kann nur entstehen, wenn Autonomie gewährleistet wird, die den Akteuren zum Lernen und zur Wissensakkumulation Raum gibt, und Prozessarbeit damit zur Routine werden lässt. Prozessbewertung zielt auf die Effizienzbeurteilung und das Benchmarking des Geschäftsprozesses ab (Ahlrichs/Knuppertz 2010, S. 197 ff.). Mittels Kennzahlen und Leistungsvereinbarungen (Service Level Agreements) kann die Prozess effizienz und die strategische Funktionalität überprüft werden, in deren Kontext auch Qualifikation und Motivation der Prozessverantwortlichen zu evaluieren sind. Der Anspruch, Prozesse kontinuierlich zu verbessern, bedeutet, Prozessorganisation als ein Organisationsentwicklungsprojekt zu begreifen. Erfolgreiche Entwicklungsprojekte führen in aller Regel zu Arbeitsstrukturen in Gestalt von Gruppenarbeit. Prozessteams sind für eine schnittstellenfreie Abwicklung ihres Geschäftsprozesses zuständig und verantwortlich. Gegenüber der traditionellen „Strukturierung von Gruppenarbeit“ unterscheiden sie sich jedoch durch ihre Lieferantenrolle zu anderen internen oder externen Kunden. Interne Marktsteuerung der Prozesse verhilft dem Prozesseigner zu einer unternehmerischen Aufgabe. Als selbständig handelnde Prozessverantwortliche sind sie Intrapreneure, die marktfähige, dem Outsourcing zugängliche Leistungen erstellen und daher auch externem Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Auswahl und Förderung der Prozesseigner müssen daher nach unternehmerischen Schlüsselqualifikationen erfolgen. Permanente Verbesserungen der organisatorischen Routinen sind als Investitionen in unternehmensspezifisches Humankapital zu erkennen. Im Unterschied zum selbständigen Unternehmer befindet sich der Prozessverantwortliche jedoch im Zwiespalt von Wettbewerb und Kooperation, der von ihm Extra-Rollen-Verhalten abverlangt (vgl. v. Rosenstiel 2003, S. 90 f.). Neben Kooperationsfähigkeit wird auch eigenverantwortliches und innovatives Verhalten gefordert, um den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Gang zu halten. Basis dafür ist ein System der „Performance Measurement“ bzw. der Leistungsbeurteilung. Das Coaching der Prozessteams muss dabei ebenso Eingang finden wie die Überprüfung von Indikatoren für Prozesskosten, -zeit und -qualität. Routinearbeit in Prozessteams ist nicht a-priori festgeschrieben, sondern unterliegt dynamischem Wandel. Die Prozesseigner und Mitglieder der Prozessteams entwickeln laufend ihre Kooperationsroutinen durch ihre Lern- und Erfahrungsprozesse weiter. 6.1 Prozessidentifikation Jedes Unternehmen besteht aus einer Vielzahl von Geschäftsprozessen, die möglicherweise nicht explizit gemacht und den beteiligten Aufgabenträgern nicht bekannt sind. Im ersten Schritt geht es darum, aus der Menge möglicher Unternehmensaktivitäten diejenigen zu identifizieren und abzugrenzen, die zur Erstellung einer Marktleistung notwendig sind. Entwurf, Definition und 6.1 Prozessidentifikation Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 151 1516.1 Prozessidentifikation Abgrenzung von Prozessen finden meist auf abstrakter Ebene statt. Dabei handelt es sich zunächst um sprachliche Kennzeichnungen, die inhaltlich noch nicht operationalisiert sind. 6.1.1 Deduktiver versus induktiver Prozessentwurf Wie bereits im Zusammenhang mit den Phasen des Business Process Reengineering dargestellt wurde, kann bei der Prozessidentifikation auf allgemein differenzierbare Leistungsprozesse oder direkt auf Kundenleistungen zurückgegriffen werden, um einen Ordnungsrahmen für die Geschäftsprozesse zu entwickeln. Der deduktive Prozessentwurf geht von „allgemeinen differenzierbaren Leistungsprozessen“ (vgl. Sommerlatte/Wedekind 1990, S. 24 ff.) aus, die in allen Unternehmen implizit und in abstrakter Form vorfindbar sind. Es handelt sich bei Identifikation und Definition um die Konkretisierung dieser generischen Prozesse. Allgemeine Prozesse im Sinne von „Rahmenprozessen“ werden auf der Basis idealtypischer Geschäftsprozesse identifiziert, deduktiv unternehmensspezifisch differenziert und in ihrer Struktur der konkreten Situation angepasst. Ein Beispiel dafür geben die sogenannten „allgemein differenzierbaren Leistungsprozesse“ in Abbildung 6.2. Häufig werden auch von sog. Referenzmodellen (vgl. Hansmann/Neumann 2008, S. 364 ff.) Gebrauch gemacht. Übliches Beispiel für dieses Vorgehen sind die ERP-Referenzmodelle der Softwarehersteller, die Angebote für die Prozessidentifizierung und -strukturierung machen. Es handelt sich dabei um Sollmodelle, die zunächst in ihrer Funktionalität angepasst und sodann in ein unternehmensspezifisches Modell überführt werden müssen. Abb. 6.2: Allgemeine idealtypische Geschäftsprozessidentifikation (nach Sommerlatte/Wedekind 1991, S. 2). Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3 Kundennutzenoptimierungsprozess Produkt-/Leistungsbereitstellungsprozess Service-/ Wartungsprozess Auftragsabwicklungsprozess Markterschließungsund -entwicklungsprozess Kapazitätsplanungsprozess Strategieplanungsund Umsetzungsprozess Rentabilitäts- und Liquiditätssicherungsprozess Personalentwicklungs- und Motivationsprozess Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 152 6 Organisation von Geschäftsprozessen152 Probleme entstehen bei dieser Vorgehensweise dann, wenn die Prozessarchitektur auf der Makroebene verändert und an Umweltbedingungen angepasst werden muss. Änderungen im Design einzelner Prozesse müssen top down vorgenommen und die Gesamtarchitektur einer Konsistenzprüfung unterzogen werden. Da die konkrete Ausformung der „Rahmenprozesse“ branchen- oder unternehmensspezifisch erfolgt (vgl. Striening 1988, S. 201), geht es hierbei weniger um die Identifikation als um die Beschreibung von Geschäftsprozessen. Demgegenüber sieht die induktive Prozessidentifikation, die an konkreten Leistungen zur Generierung von Kundennutzen ansetzt, den schrittweisen Aufbau von Kernprozessen bzw. Supportprozessen vor (vgl. Gaitanides u. a. 1994, S. 17 f.; Gerpott/Wittkämper 1995, S. 152). Diese Entwurfslogik führt zu unternehmensspezifischen Prozessen, da sie entsprechend den konkreten Kundenbedürfnissen und der Wettbewerbssituation entworfen werden. Das Vorgehen setzt generell bei Kundenbedürfnissen an, wobei die Prozesse zielgerichtet als spezifische Kunden-Lieferanten-Beziehungen definiert werden (vgl. Abbildung 6.3). Abb. 6.3: Situative kundenorientierte Geschäftsprozessidentifikation (Quelle: Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster 1994, S. 17) Leistung Design Produkt Angebot Service Auftrag K U N D E Unternehmensprozesse Supportleistung Kernleistung unterstützende Prozesse: Leistungsangebot definieren Leistung entwickeln Leistung herstellen Leistung vertreiben Leistung erbringen Auftrag abwickeln Personal betreuen Finanz- Rentabilität und Liquidität sicherstellen Ressourcen bereitstellen Informationsversorgung sicherstellen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 153 1536.1 Prozessidentifikation Das Prozessmodell des Unternehmens besteht aus den kundenorientierten Kernleistungen und den sie unterstützenden Supportleistungen. Entsprechend den Fähigkeiten und Kompetenzen, die durch Einsatz und Bündelung von Ressourcen geschaffen werden, beinhaltet das Prozessergebnis wettbewerbskritische Leistungen, welche die Stärken bzw. Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu seinen Konkurrenten reflektieren. Wettbewerbsstrategische Problemformulierung und Prozessidentifikation sind untrennbar miteinander verbunden. Sie sind kreative und innovative Akte, die von erfahrenen Mitarbeitern oder Arbeitsgruppen erbracht werden müssen. Erst für die sich anschlie- ßende Prozessbeschreibung bieten sich die gebräuchlichen Softwaretools an. Ob eine singuläre oder allgemeine Prozessidentifikation bzw. eine induktive oder deduktive Prozessentwurfslogik gewählt wird, ist für Umfang und Intensität des Wandels von maßgeblicher Bedeutung. Fundamentaler und radikaler Wandel – wie häufig gefordert – scheint nur bei induktiver Prozessgenerierung denkbar. In diesem Fall lassen sich jedoch keine Gestaltungsempfehlungen für das Vorgehen bei der Prozessidentifikation geben. Die induktive Vorgehensweise ist mit dem Prozessverstehen verbunden. Während bei gegebenen allgemeinen Prozessmodellen die Prozessleistung bzw. das Prozessergebnis als eine definierte, gegebenenfalls verbesserbare Größe betrachtet wird, geht das Prozessverstehen von einer Reflexion des Prozessergebnisses aus. Prozessverstehen bedeutet, Ziele und Probleme des Prozesskunden zu erkennen. Es besteht demzufolge nicht darin, die Funktionsweise eines identifizierten Prozesses, sondern allein die Funktion dieses Prozesses zu erkennen. Für das Prozessverstehen reicht es meist aus, die Prozesse abstrahiert von der Ist-Situation zu beschreiben. Eine aufwendige Datenerhebung mit dem Ziel, die Ist-Prozessanalyse auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen durchzuführen, ist daher eher nachrangig. Stattdessen geht es bei der Prozessbeschreibung um einfache offene Prozessmuster, die ca. 80 % der Fälle erfassen. Die Grundproblematik der deduktiven Vorgehensweisen liegt darin, dass weder strategisch relevante noch wettbewerbskritische Prozesse vor der Prozessbeschreibung identifiziert werden können. Eine sinnvolle Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse ist mit diesem Konzept nicht vereinbar. Allenfalls ließe sich unterstellen, Kernprozesse sind diejenigen Geschäftsprozesse, die Kernleistungen zum Prozessergebnis haben. Kernprozesse wären damit jedoch für alle Unternehmen gleich, da alle Unternehmen mit „Leistung definieren“, „Leistung vermarkten“, „Leistung erbringen“ etc. zu tun haben. Die strategische Dimension der Kernprozessidentifikation findet in der Prozessarchitektur keine Berücksichtigung. Kernprozesse verstanden als diejenigen Prozesse, die Wettbewerbsvorteile bewirken können, können daher erst ex post identifiziert werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 154 6 Organisation von Geschäftsprozessen154 6.1.2 Markt- versus ressourcenorientierter Prozessentwurf Marktorientierter Prozessentwurf Die Konzepte der Prozessidentifikation sollten unmittelbar an der Unternehmensstrategie bzw. an dem zu Grunde liegenden strategischen Paradigma anknüpfen. Im marktorientierten Prozessentwurf werden Geschäftsprozesse von außen nach innen, im ressourcenorientierten von innen nach außen entworfen. Kernprozesse sind in beiden Fällen die Prozesse, die unmittelbar dazu beitragen, einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu realisieren. Die Strategie der Kostenführerschaft fokussiert die relative Kostenposition des Unternehmens. Die Identifikation von Kernprozessen muss demnach •• an den Kostentreibern der Aktivitäten der Wertkette •• an der Zusammensetzung der Wertkette eines Unternehmens im Vergleich zu Konkurrenzunternehmen ansetzen. Stiften allerdings einzelne Aktivitäten der Wertkette Kostenvorteile und führen ihre Kostentreiber zu einem erheblichen Anteil an den Gesamtkosten, dann spricht dies für eine funktionale Zentralisierung dieser Aktivitäten, um die Ressourceneffizienz zu gewährleisten. Dagegen lassen sich durch einen an der Integration der Wertkettenaktivitäten orientierten Prozessentwurf Kostensenkungspotentiale heben. Werden dadurch einzelne Aktivitäten der Produktkonstruktion, des Kundenmanagements oder der Auftragsabwicklung in einem Prozesskonzept integriert, dann können durch Reduzierungen der Koordina tionskosten auch Kostenvorteile bei der Durchführung der Wertkette insgesamt erzielt werden. Die Entwurfslogik der Prozessidentifikation ist bereits darauf angelegt, Geschäftsprozesse so zu dimensionieren, dass durch die Modellierung der Geschäftsprozesse komparative Kostenvorteile ausgeschöpft werden können. Die Strategie der Differenzierung besteht in der Schaffung von einmaligen Produktmerkmalen, die Abnehmer- bzw. Kundenwert schaffen. Der Prozessidentifikation liegen die Nutzenkriterien der Abnehmer wie Einhaltung von Spezifikationen, Liefertreue, Produktattributen oder Service-Qualität zugrunde. Diese Leistungsmerkmale werden durch einzelne Wertaktivitäten und darüber hinaus durch deren Kombination und Integration erzeugt. Prozessidentifikation besteht daher in der Bündelung von Wertaktivitäten zu übergreifenden Geschäftsprozessen, deren Prozessleistungen diesen wettbewerbskritischen Nutzen befriedigen können. Die Identifikation von Kernprozessen ist ein konstruktiver Akt, der darin besteht, diejenigen Wertkettenaktivitäten, die in unmittelbarer Beziehung zu Nutzenkriterien der Abnehmer stehen, in Geschäftsprozessen zu fokussieren und deren Wirksamkeit im Geschäftsprozess sicherzustellen. Dabei ist auch die sprachliche, begriffliche Kennzeichnung des Prozesses ein nicht unwesentlicher Faktor für spätere Umsetzungschancen. Da es sich bei der Identifizierung um implizite kausale Hypothesen über Wirkungszusammenhänge zwischen Wertaktivitäten und Kaufentscheidungen von Kunden handelt, ist der Entwurfs prozess nicht nur ein kreativer Akt, sondern verlangt Erfahrungs- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 155 1556.1 Prozessidentifikation wissen über die Wirkung operativer Aktivitäten im Kontext der Triebkräfte des Branchenwettbewerbs. Ausgangspunkt der Prozessidentifikation ist die Produkt/Markt- Konstellation (vgl. Becker/Meise 2008, S. 127): Welche Leistungen bzw. Zusatzleistungen werden den Kunden angeboten? Welche Beziehungen/Schnittstellen existieren zu Kunden? Welche Beziehungen/Schnittstellen existieren zu Absatzmittlern? Welche Erwartungen haben Kunden an die Kunden für die Zukunft? Der Ansatz marktorientierter Prozessidentifikation ist demnach top down angelegt. Ob Differenzierung oder Kostenführerschaft als strategische Option gewählt wird, die Entwurfslogik setzt an kritischen Erfolgsfaktoren an. Gesucht werden zunächst diejenigen Wertaktivitäten, die erfolgswirksam hinsichtlich der Marktperspektive sind. Sodann werden diese in gegebenenfalls funktions- übergreifenden Komplexen gebündelt. Unter Berücksichtigung interdependenter Wertaktivitäten wird der entsprechende Geschäftsprozess konstruiert. Ist z. B. die Lieferzeit ein kritischer Erfolgsfaktor, dann sind zunächst die kritischen Wertaktivitäten aus Vertrieb, Eingangslogistik, Konstruktion, Operations und Ausgangslogistik zu gruppieren und sodann als Geschäftsprozesse zu konzeptualisieren, voneinander abzugrenzen und Schnittstellen zu identifizieren. Prozesse auf abstrakter Ebene werden im Verlauf der weiteren Prozessstrukturierung dekomponiert und verfeinert. Der Vorteil des top down-Entwurfs liegt in der strikten Orientierung an der strategischen Ausrichtung. Probleme entstehen dann, wenn für die verschiedenen Produkt-Markt-Segmente unterschiedliche Strategien („Konzentration auf Schwerpunkte“) gewählt und mithin zu ihrer Durchführung auch unterschiedliche Prozesse entworfen werden. Strategische Prozessidentifikation zieht unter Umständen Suboptimierungen nach sich, die vor allem die Ressourceneffizienz beeinträchtigen. Sie wird dann in Frage gestellt, wenn mehrere Prozesse auf eine Ressource (tangible oder intangible Ressourcen) zugreifen und die Ressource von mehreren Prozessen in Anspruch genommen wird. Dadurch entstehen ressourcenbezogene Autonomiekosten (vgl. Frese 1998, S. 269). Knappe Ressourcen werden dabei entweder aufgrund der Unteilbarkeit vervielfacht oder andernfalls auf mehrere Prozesse verteilt. In beiden Fällen können sie nicht mehr der optimalen Auslastung zugeführt werden. Entweder entstehen Leerkapazitäten oder die Ressource erfährt Einbußen an Leistungsfähigkeit, die zu Lasten der Prozesseffizienz gehen. In diesem Fall können mittels Ressourcen die Kompetenzen nicht mehr vollständig zur Geltung gebracht werden. Beispiel: Ein Kreditversicherungsunternehmen besitzt ein Kompetenzcenter „Kreditwürdigkeitsprüfung“, in dem ein Team von Experten tätig ist, das über kollektives Wissen und Routinen verfügt. Wird die Kreditwürdigkeitsprüfung bei der Prozessidentifizierung und -abgrenzung in einzelne Prozesse der Kreditbearbeitung dezentralisiert, kann implizites und explizites Wissen bei der Kreditwürdigkeitsprüfung verloren gehen. Schon bei der Prozessidentifikation sind Prozesseffizienz und Ressourceneffizienz gegeneinander abzuwägen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 156 6 Organisation von Geschäftsprozessen156 Ressourcenorientierter Prozessentwurf Der Ansatz der ressourcenorientierten Prozessidentifikation geht von der Gesamtheit aller im Ist-, gegebenenfalls auch im Sollzustand geplanten Tätigkeiten oder Aktivitäten einer Unternehmung aus (vgl. Speck/Schnetgöke 2000, S. 165). Zur Identifikation der Kernprozesse sind diejenigen zu isolieren, die als Wettbewerbsvorteile erzeugende Ressourcen zu kennzeichnen sind. Es handelt sich dabei um die Tätigkeiten, welche die einzigartigen Fähigkeiten des Unternehmens zu erzeugen in der Lage sind. Die Identifikation von Kernprozessen besteht dann in der Bestimmung von Tätigkeitsclustern, die für das Entstehen von Kernfähigkeiten verantwortlich sind. Bei der Prozessidentifikation wird also danach gefragt, welches die im Rahmen der strategischen Analyse festgehaltenen wettbewerbskritischen Aktivitäten sind, und wie sie in Geschäftsprozessen zu organisieren und zu beherrschen sind. Der Prozessentwurf erfolgt insofern bottom up, als spezifisches Wissen, Routinen, Rechte oder Technologien als Prozesse identifiziert und auf hierarchisch höherer Ebene zu Prozessstrukturen gruppiert werden. Zusammenfassend erfolgt der Entwurf von Kernprozessen wie folgt: •• Erfassung und Darstellung aller Aktivitäten, die einen wettbewerbskritischen Ressourcenverzehr verursachen, •• Identifikation aller zusammengehörigen Aktivitäten zu Teilprozessen, die auf die Erzielung von Kundennutzen gerichtet sind, •• Aggregation zu einem übergeordneten Kernprozess. Beispiel: Ein Hersteller von Verdränger-Pumpen hat die „Pumpenauslegung“ als seine herausragende Kernfähigkeit identifiziert. Durch die Pumpenauslegung werden die Eigenschaften der Pumpe für das Pump-Medium definiert. So müssen u. a. Drücke, Umdrehungszahl, Geometrie und Material sowie Auslegung von Motor, Rotor und Stator aufeinander abgestimmt und in Labortests überprüft werden. Aus der Fähigkeit zur exakten Pumpenkonfiguration sind nachhaltige Wettbewerbsvorteile entstanden, da der Energieverbrauch verringert und die Lebensdauer und Leistung erhöht werden können. Die Fähigkeiten hinsichtlich der äußerst differenzierten Applikationsanalyse haben den Anbieter zu einem der Weltmarktführer gemacht. Es liegt nahe, den Prozess „Pumpenauslegung“ selbst als Kernprozess zu identifizieren. Da dieser Beratungsprozess aber nicht unabhängig von dem Kundenakquisitionsprozess ist, könnte er mit Teilprozessen dieses Prozesses verknüpft werden, wie z. B. „Zielgruppe auswählen“, „Kunden anschreiben“, „Potentiale erkennen“, „Kundenbedarf ermitteln“ etc. Auch nachgelagerte Prozesse wie „Angebote erstellen“ oder „Vertragsverhandlungen führen“ sind integrierbar. Da alle Teilaktivitäten interdependent sind und zum Wettbewerbsvorteil beitragen, wurden sie integrativ als ein Subprozesse des „Customer Relations-Prozess“ identifiziert und entsprechend modelliert. Das Unternehmen erhielt dafür 2011 von Frost & Sullivan für seine innovativen, für Kunden maßgeschneiderten Produkte und Lösungen den Award als das kundenfreundlichste Unternehmen seiner Branche. Entscheidend für die Identifizierung einzelner Tätigkeitskomplexe als Teile eines Kern- oder Supportprozesses ist einzig die Frage, ob die betreffenden Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 157 1576.1 Prozessidentifikation Aktivitäten allein oder im Verbund mit der Kernfähigkeit zur Generierung und Festigung von Wettbewerbsvorteilen beitragen können. Die ressourcenorientierte bottom up-Konstruktion von Geschäftsprozessen hat aber auch Nachteile. Zwar wird der Ressourceneffizienz Rechnung getragen, da die Ressourcenhebung bereits im Entwurfsstadium der Geschäftsprozesse konstitutiv ist. Dadurch bilden aber Einzelaktivitäten sehr frühzeitig den Nukleus für die Geschäftsprozessmodelle, so dass eine spätere Integration in andere, interagierende Geschäftsprozesse und mithin iterative Identifizierungsschritte notwendig sind. Auch wenn sich bei diesem Vorgehen Ressourceneffizienz und Prozesseffizienz nicht ausschließen und gegebenenfalls miteinander versöhnen lassen, kann es zu Konflikten bei der Verwirklichung markteffizienter Prozessmodelle kommen. Markteffizienz beruht auf der Erzielung von Prozess, Produkt und Regionen übergreifenden Verbundeffekten (vgl. Frese 1998, S. 268 f.). Koordiniertes Auftreten auf Absatz- und Beschaffungsmärkten ist immer nur dann sichergestellt, wenn eine Prozessspezialisierung nach einzelnen Kunden- (-guppen) oder Lieferanten realisiert wird. Eine Spezialisierung nach Kundenprozessen bietet sich dann an, wenn die spezifischen Geschäftsbeziehungen zu Kunden als intangible Ressource (Key Account Management) identifiziert werden. Werden jedoch Prozesse nach Produkten oder Produktgruppen gegliedert, dann besteht die Gefahr, dass ein Kunde mit mehreren, gegebenenfalls konkurrierenden Geschäftsprozessen konfrontiert wird. Entgangene Absatzchancen und erhöhte Transaktionskosten sind dann nicht mehr auszuschließen. Ferner ist der bottom up-Ansatz der Prozessidentifikation immer dem Risiko ausgesetzt, die relevanten Kernprozesse nicht vollständig zu erfassen. Die strategische Analyse muss daher sämtliche erfolgskritischen Fähigkeitskomplexe nicht nur identifiziert haben, sondern auch deren dynamische Entwicklung als Input für die Prozessidentifikation zur Verfügung stellen können. Die ressourcenorientierte Prozessidentifizierung liefert zusammenfassend einen Grobentwurf (vgl. Speck/Schnetgöke 2000, S. 166), in dem •• die wesentlichen Quellen für Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens in Kernprozessen abgebildet sind, •• alle Kern- und Supportprozesse eines Unternehmens und deren Leistungsbeziehungen aufgeführt sind, •• grobe Prozessbeschreibungen den Ausgangspunkt für die weitere Modellierung bilden, •• eine erste Gruppierung der Kern- und Supportprozesse nach der Schnittstellenintensität vorgenommen wird, derart, dass die Prozessinterdependenzen zwischen den einzelnen Komplexen möglichst gering sind. Beispiel: Das mittelständische Maschinenbauunternehmen MX ist Spezialist auf dem Gebiet der Trockenvermahlung. Das Produktprogramm umfasst Maschinen und Anlagen zur Zerkleinerung und Feinstvermahlung, sowie Klassifizierung feinster Pulver und Agglomeration thermoplastischer Kunststoffe. Ein erfolgreicher Markteintritt mit Produkten der Nanotechnologie für die pharmazeutische Industrie ist gelungen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 158 6 Organisation von Geschäftsprozessen158 Diverse Mühlentypen wie Fließbettstrahlmühlen, Sichtermühlen, Zahnscheiben- und Hammermühlen werden angeboten. Die Mühlen finden für verschiedene Einsatzgebiete Verwendung: für die Tonerverarbeitung, Zellstoffzerkleinerung, Folienentsorgung, Herstellung von Pulverlacken u. a. m. Als weltweit führendes Unternehmen im Bereich der Aufbereitung trockener Materialien verfügt das Unternehmen über diverse Kompetenzen. Die besonderen Fähigkeiten des Unternehmens liegen einerseits in der branchenspezifischen Applika tion und Auslegung der Maschine, andererseits in der konstruktiven Umsetzung und dem Engineering der Anlagen. Vor Vertragsabschluss war das die Versuchsdurchführung, technische Beratung und Angebotsausarbeitung für Kunden, nach Vertragsabschluss die konstruktive Anpassung der Maschinen an Kundenwünsche, Engineering, Dokumentation, Lieferantenkooperation, Elektro-Engineering und Inbetriebnahme. Die einzelnen Fähigkeiten haben in der Vergangenheit gewisse Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten geschaffen, sind jedoch organisatorisch isoliert und nicht systematisch integriert gewesen. So ist es zu gelegentlich hohen Nachlaufkosten gekommen, da Detaillösungen nicht hinreichend aufeinander abgestimmt waren. Hohe Transaktionskosten verhinderten die Umsetzung von Wettbewerbsvorteilen in ökonomischen Erfolg. Durch deren organisatorische Verknüpfung sollte vorhandenes Wissen akkumuliert und vorhandene Potentiale besser ausgeschöpft werden. Aus diesem Grund wurden die Wettbewerbsvorteile begründenden Fähigkeitspotentiale für die Prozessidentifikation hinsichtlich ihrer Interdependenz untersucht und zusammengefasst. Auf diese Weise wurden zwei Kernprozesse entworfen: der „Applikationsprozess“ und der „Fullfillmentprozess“. Der Applikationsprozess umfasst sämtliche Aktivitäten bis Vertragsabschluss, der Fullfillmentprozess alle weiteren bis zur Auslieferung, wobei die Bereiche Materialdisposition und Abb. 6.4: Organisationsstruktur vor Prozessneudefinition Geschäftsleitung Sekretariat Assistent QM-Beauftragter Qualitätssicherung Produktion Produktgruppe Schneidmühlen & Recycling Entwicklung Engineering Feinmahlung Vertrieb Einkauf Buchhaltung Personal & Controlling • Terminplanung & Fertigungssteuerung • Arbeitsvorbereitung & Disposition • Kontrolle • Mechanische Bearbeitung • Blechschlosserei • Schweißerei • Montage • Elektromontage • Werkzeugausgabe • Versand • Nebenaufgaben • Ausbildung • Vertrieb • Engineering • Sekretariat • Maschinenkonstruktion Feinmahlung • Maschinenkonstruktion Schneidmühlen • Ausbildung • Verfahrenstechnik • Technikum • Engineering • Elektrokonstruktion • Technische Dienste • Sekretariat • Deutschland • Nordwest, CH • Ost • Fernost • Konzern • Ersatzteile & Service • Sekretariat • Einkauf • Wareneingang/ Lager • Buchhaltung • Versand/ Fakturierung • Personal • Controlling • Empfang • Nebenaufgaben • Kfm. Ausbildung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 159 1596.2 Prozessmodellierung Produktions- und Montageprozesse als Supportprozesse identifiziert wurden. Bestandteil des Kernprozesses (Fullfillment) ist jedoch die Terminkontrolle, um den Teilprozess „Inbetriebnahme“ sicher zu stellen. Die Bündelung dieser Aktivitäten in zwei Kernprozesse war indessen nicht unkritisch. Durch die Schnittstelle wurden Leistungsanforderungen nicht konsequent konstruktiv umgesetzt oder im Engineeringprozess nicht eingehalten. Um Leistungsvereinbarungen mit Kunden und die daraus folgenden Lasten in dem Fullfillmentprozess transparent zu halten und interpretieren zu können, wurden beide Prozesse integriert. Abbildung 6.5 zeigt die Prozessarchitektur nach der Redefinition der Geschäftsprozesse. Supportprozesse, die in unmittelbaren Lieferbeziehungen zu den Kernprozessen stehen, sind Vertriebsprozesse und Fertigungs- bzw. Montageprozesse und Prozesse der Materialbeschaffung. 6.2 Prozessmodellierung Prozessmodellierung besteht im Entwurf des Prozessdesigns aller bereits identifizierten Kern- und Supportprozesse. Ziel ist eine Prozessstrukturdarstellung, die unter Berücksichtigung der Prozessverknüpfungen die Prozessarchitektur eines Unternehmens dokumentiert. Bei diesen handelt es sich jedoch nicht nur um Blaupausen („Blue Prints“). Sie gehen über eine reine Tätigkeitsdarstellung hinaus und sollen vor allem die wettbewerbskritischen Aktivitäten in ihrem interdependenten Zusammenhang und in Bezug zur Kundenleistung verdeutlichen. 6.2 Prozessmodellierung Abb. 6.5: Ressourcenorientierte Prozessdefinition K U N D E K U N D E Supportprozesse Geschäftsleitung Applikation Fullfillment Anfragen Akquisition Engineering Engineering Anpassungskonstruktion Anpassungskonstruktion Elektroengineering Elektroengineering Qualitätsmanagement Controlling Strateg. Marketing Kaufmännische Dienste: Buchhaltung, Personal, Ausbildung, Kostenrechnung, EDV Technische Dienste: Normung, CAD-Support, EDV, Dokumentationsstelle, Technikum, Ausbildung Geschäftsfeld Feinmahlen & Sichten Kernprozesse Produkt Angebot Versuch Maschine Anlage Engineering Reparatur Ersatzteil Inbetriebnahme Montage Mängelbeseitigung Materialwirtschaft Prozessteam Produktion Supportprozess Prozessteam Prozessteam Prozessteam Prozessteam Prozessteam Prozessteam Supportprozess Supportprozess Supportprozess Supportprozess Supportprozess Supportprozess Spezialchemie Weitere Keramik/ Mineralien/Hartstoffe Zellulose/Fasern Kunststoffe Geschäftsfeld Schneiden & Recycling Nahrungsmittel/ Kosmetik/Pharma Weitere H an d elsvertreter Festan g estellte V erkäu fer V ertrieb so rg an isatio n H an d elsvertreter Festan g estelle V erkäu fer Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 160 6 Organisation von Geschäftsprozessen160 Modellierungszwecke Folgende Zwecke der Prozessmodellierung sind zu unterscheiden (vgl. Gaitanides/Scholz/Vrohlings/Raster 1994, S. 41): •• Schaffung von Wertschöpfungstransparenz: Die Darstellung der logischen bzw. zeitlichen Sequenzen erlaubt es, kritische Bereiche aufzuspüren und in den Prozessablauf zur Eliminierung von Schwachstellen gezielt einzugreifen. •• Bestimmung der Prozessverantwortlichkeiten (CPOs): Die Zuordnung der einzelnen Arbeitsschritte zu den beteiligten Kernprozessen zeigt, wann bzw. welche der Tätigkeiten an der Leistungserstellung beteiligt sind. In Anlehnung an die Prozessarchitektur ist nun eine Verantwortungszuordnung nach prozessualen Aspekten möglich, was eine Reduzierung des Koordinationsaufwandes zur Folge hat. Es ist vorteilhaft, die Verantwortung für jeweils komplette Geschäftsprozesse organisatorisch in eine Hand zu legen, um die Identifikation mit der erstellten Leistung zu fördern. Künstliche organisatorische Trennungen zwischen Aufbau- und Prozessorganisation sind so vermeidbar. Die Gesamtverantwortung bzw. die Führung der Prozessverantwortlichen liegt in Händen des CPO (Chief Process Officer). •• Definition eines strukturierten Mess- und Steuerungssystems: Für die auf den Prozessebenen dargestellten Teilprozesse sind relevante Prozesskennzahlen ableitbar, mit denen die Prozessleistung bezüglich Zeit, Qualität, Prozesskosten und Kundenzufriedenheit zu überprüfen ist. Schwachstellen im Prozessablauf sind somit neben der Ablaufanalyse auch mittels Indikatoren feststellbar. •• Ausarbeitung von Leistungsvereinbarungen: Auf der Basis visualisierter Abläufe lassen sich Vereinbarungen mit externen und internen Lieferanten, z. B. über den Zeitpunkt der Leistungserbringung und über den Leistungsumfang festlegen. •• Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern: Anhand einer nach einheitlichen Kriterien aufgebauten transparenten Prozessarchitektur erhalten die Mitarbeiter einen Gesamtüberblick über ihr Arbeitsumfeld. Die Prozessvisualisierung ist damit gleichzeitig Grundlage für ein besseres Verständnis des Unternehmensgeschehens und fördert die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Die Annäherung impliziter Handlungsmodelle der Mitarbeiter mit den offiziellen „Prozess-Blue Prints“ soll vereinfacht werden. Das Reden über Geschäftsprozesse wird erleichtert. •• Erstellung von Richtlinien: Die häufig in Richtlinien vorhandene Beschreibung von Prozessabläufen ist in Verbindung mit einer transparenten Prozessdarstellung deutlich reduzierbar. Der Nachweis eines Qualitätssicherungssystems nach DIN ISO 9000 ff. ist mit Hilfe der Prozessdarstellung stark zu vereinfachen, da ein zusätzliches Verfassen von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen entfallen kann. Grundsätzlich ist die Darstellung von Prozessabläufen möglichst kurz und prägnant zu gestalten. Prozessbeschreibungen eignen sich nur bedingt dazu, logische oder zeitliche Sequenzen übersichtlich abzubilden. Dazu dienen softwaregestützte Ablaufdiagramme, in denen einzelne Arbeitsschritte und deren Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 161 1616.2 Prozessmodellierung Abhängigkeiten zu internen und externen Lieferanten sowie zu Kunden abgebildet werden können. Je nach strategischem Paradigma wird das Design der Kernprozesse entweder in einem Analyseprozess top down oder in einem Konstruktionsprozess bottom up zu entwickeln sein. Für beide Ansätze gelten jedoch nachfolgende Modellierungsgrundsätze. 6.2.1 Prozessanalyse als Ausgangspunkt der Modellierung Gliederungskriterien, wie z. B. Kunden, Produkte, Projekte oder spezifische Verrichtungen, nach denen die Geschäftsprozesse zu strukturieren bzw. konstruieren sind, müssen zunächst an den Fähigkeitspotentialen (capabilities) anknüpfen, die für die Identifikation der Geschäftsprozesse als Kernprozesse konstitutiv waren. Die oberste Gliederungsebene orientiert sich daher an dem Wettbewerbsvorteil, der durch den Prozess umgesetzt werden soll. Dabei ist die horizontale von der vertikalen Prozessanalyse zu unterscheiden. Die horizontale Differenzierung führt zur Mengenteilung eines Prozesses, durch die unterschiedliche Prozessvarianten generiert werden (z. B. das Triage-Konzept), die vertikale Zerlegung zu der Artenteilung, durch die ein Prozess in Teilprozesse untergliedert wird. Die Abbildung  6.6 zeigt beispielhaft die Prozessanalyse des Auftragsabwicklungsprozesses und seine Interdependenzen zu vor- und nachgelagerten Prozessen. – Paralleles Prozessdesign Kern- und Supportprozesse sind grundsätzlich so in Teilprozesse zu gliedern, dass sie in paralleler Bearbeitung vollzogen werden können. Gegenüber sequentieller Bearbeitung verringert sich dadurch die Durchlaufzeit. Allerdings verschärft sich dadurch das Problem der Ressourceninterdependenz der Teilprozesse, wenn diese gleichzeitig auf eine knappe Ressource zugreifen müssen. Vertrag freigeben Auftrag eingeben Auftrag disponieren Auftragseingang bearbeiten Produktversorgung sichern Warenverteilung durchführen Auftrag schließen Auftrag abwickeln Bestand optimieren Produkt/ Leistung herstellen Ware empfangen Ware lagern/ Konfektionieren Ware versenden Produkt/ Leistung installieren Inst./Abbauten einbuchen Rechnung generieren Bilanzkonten abstimmen Zahlungen bearbeiten/zuordnen Unterstützung für die Auftragsabwicklung Unterstützung für Partner-Prozesse Prozesse außerhalb der Auftragsentwicklung Auftragsabwicklungsprozess Ebene I II III Akquisition unterstützen Lieferungen Bedarf planen Abb. 6.6: Prozessanalyse der Auftragsabwicklung und Schnittstellen zu Lieferantenprozessen (Quelle: Gaitanides u. a. 1994, S. 47 f.) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 162 6 Organisation von Geschäftsprozessen162 – Ganzheitliche Rundumbearbeitung Ganzheitliche Bearbeitungssequenzen, die eine kundenorientierte „Rundumbearbeitung“ ermöglichen, sind anzustreben. Dabei kann es sich um eine prozessverantwortliche Person bzw. einen Prozessbearbeitenden (Case Worker) oder ein Team (Case Team) handeln. Teilprozesse sollten so zugeschnitten werden, dass Selbstkontrolle der Prozessverantwortlichen möglich ist. Auch die Qualitätssicherung ist schnittstellenfrei zu gewährleisten. – One face to the customer Jeder Geschäftsprozess hat eine Schnittstelle zum Kunden(-prozess). Es gilt das Prinzip: „one face to the customer“. Vor allem Kundenbewusstsein und Kundennähe sollen dadurch gefördert werden. Darüber hinaus sollte das „one face is accountable”-Prinzip (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 213) verwirklicht sein. Dadurch kann die Ergebnisverantwortung der Prozessarbeitenden gestärkt werden. Verrechnungspreise können zudem leichter mit Marktpreisen verglichen werden. – Handlungsspielräume für case worker Mitarbeitern, denen die Durchführung des Prozesses übertragen wird, muss das Design des Geschäftsprozesses Entfaltungsmöglichkeiten bieten, um Lernprozesse vollziehen, Prozessverbesserungen initiieren und Routinen im Sinne von Könnerschaft entwickeln zu können. Prozesstransparenz bezieht sich daher nicht nur auf die Prozessdokumentation, sondern auch auf die Fähigkeit der Mitarbeiter, ihre Tätigkeit im Wertschöpfungsprozess einzuordnen und ihren Wertbeitrag für die Prozessleistung zu erkennen. Eine zu differenzierte Prozessanalyse schränkt die Entfaltungsmöglichkeiten ein und wirkt als statische Handlungsvorgabe. 6.2.2 Vertikale Ausdifferenzierung von Geschäftsprozessen Die Modellierung der Prozessarchitektur wird u. a. davon bestimmt, ob und in welcher Tiefe ein Prozess in Subprozesse zu verfeinern ist, die wiederum als eigene Prozessfolgen zu modellieren sind. Prozesse können auf mehreren Detaillierungsebenen analysiert und modelliert werden. Dabei entsteht das Modellierungsdilemma: Einerseits verringert sich mit zunehmender vertikaler Gliederungstiefe die Transparenz und Übersichtlichkeit der Gesamtstruktur des Geschäftsprozesses. Auf der obersten Gliederungsebene sind Aktivitäten nur implizit erfasst, die bei hohem Detaillierungsgrad explizit ausdifferenziert werden müssten, was aus Komplexitäts- und Wirtschaftlichkeitsgründen aber oft vernachlässigt werden muss. Andererseits wird ein hoher Detaillierungsgrad benötigt, wenn Entwurf und Umsetzung von Geschäftsprozessen mittels einschlägiger Modellierungs- und Workflow-Software unterstützt werden sollen. Nur so können Geschäftsprozesse in Ihrer Auswirkung auf Zeiten, Kosten und Kapazitäten simuliert und Informationen für Steuerung und Vollzug der Prozesse bereitgestellt werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 163 1636.2 Prozessmodellierung Modularisierung im Prozessentwurf kann einen Ausweg aus dem Dilemma von Präzision und Übersichtlichkeit darstellen. Modulbildung besteht darin, dass ein Prozesssystem in Komponenten zerlegt wird, die voneinander abhängig sind und nach festen Regeln untereinander interagieren (vgl. Heckl 2010, S. 183 ff.). Die einzelnen Komponenten (Aktivitäten) sind derart zu Teilprozessen („Modulen“) zusammenzufügen, dass diese jeweils möglichst unabhängig von den anderen Modulen sind. Dieses Vorgehen bei der Synthese zu Hauptprozessen bzw. Geschäftsprozessen ist nicht notwendigerweise identisch mit einem Vorgehen nach dem Flussprinzip. Dem Prinzip der Modularisierung von Prozessen liegt einerseits das Prinzip der hohen Bindung (Kohäsion) zu Grunde (vgl. Hilgert 2010, S. 161). Es betrifft die Zusammenfassung eng verknüpfter Aktivitäten zu einem Prozessmodul. Gleichzeitig sollen dadurch Interdependenzen zu anderen Prozessmodulen reduziert werden. Dies betrifft sowohl Schnittstellen im Leistungsaustausch als auch den Datentransfer. Dementsprechend sollen nach dem Prinzip der losen Koppelung andererseits die Schnittstellen zwischen Modulen überschaubar sein und Prozessgrenzen spezifiziert werden. Dies geschieht durch Standardisierung der Schnittstellen, wodurch die Prozessleistung eines Moduls den Anforderungen des Kundenmoduls, d. h. den Service Level Agreements, angepasst wird. Die einzelnen Module können entsprechend der Leistungserstellung innerhalb der Wertschöpfungskette kombiniert oder auch ausgelagert werden. Outsourcing oder Kombinationen von Prozessmodulen in interorganisationalen Netzwerken werden damit erleichtert. Im Wesentlichen wird es sich bei den Modulen um sog. Hauptprozesse handeln. Zur Analyse der Abhängigkeiten zwischen den Aktivitäten werden Matrizen genutzt, deren Elemente die Abhängigkeitsbeziehungen abbilden (vgl. Heckl 2010, S. 188 f.; vgl. Hilgert 2010, S. 169 ff.). Dazu werden zunächst die Aktivitäten jeweils in Zeilen und Spalten abgetragen und sodann für jede einzelne Aktivität die Abhängigkeit zu allen anderen markiert. Dabei können unterschiedliche Cluster entstehen, beispielsweise rein sequentielle Abhängigkeiten, in denen die Aktivitäten in einer festen Reihenfolge aufeinander folgen, oder Blockstrukturen, in denen eine Teilmenge von Aktivitäten wechselseitig auf einander bezogen sind. Blockstrukturen beinhalten immer auch Möglichkeiten zur Modularisierung. Modularisierung beim Prozessentwurf bietet sich an, wenn das Prozessmodul eine marktfähige Leistung erbringt und einen abgeschlossenen Verantwortungsbereich bildet. Nicht zu vernachlässigen sind jedoch Probleme, die aus der Modularisierung erwachsen können wie z. B. nicht genutzte Skaleneffekte oder Schnittstellenprobleme beim Leistungsaustausch zwischen verschiedenen an der Leistungserstellung beteiligten Modulen. Der Kompromiss zwischen Wirtschaftlichkeit, Detaillierungsgrad und Vollständigkeit kann sich an folgenden Kriterien orientieren (vgl. Gaitanides 1983, S. 81 ff.; Speck/Schnetgöke 2000, S. 172 f.): 1) Schnittstellen mit Kunden- und Lieferantenprozessen Koordinationsprobleme treten auf, wenn Input- und Outputdaten eines Prozesses, die in einem anderen Prozess generiert bzw. verwendet werden, nicht Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 164 6 Organisation von Geschäftsprozessen164 den gleichen Detaillierungsgrad aufweisen. An den Schnittstellen der Prozesse sind daher die Prozesse auf der gleichen Hierarchieebene zu modellieren. Wird beispielsweise im Rahmen des Prozesses „Auftrag abrechnen“ die Teilaktivität „Buchung durchführen“ realisiert und wird der aus dieser Aktivität resultierende Buchungsbeleg in einem anderen Prozess benötigt, dann ist die Aktivität „Buchung durchführen“ als Teilprozess des Prozesses „Auftrag abrechnen“ zu modellieren. Service Level Agreements zwischen Prozesslieferanten und -kunden lassen sich bei gleichem Detaillierungsgrad der zu verknüpfenden Prozesse leichter formulieren und vor allem auch durchsetzen. Auch können dadurch Transaktionskosten gesenkt werden. 2) Qualifikation der Mitarbeiter Prozesse und Teilprozesse, die Teams in Selbstverantwortung zur Selbstabstimmung ganzheitlich zur Bearbeitung übertragen werden können, bedürfen normalerweise keiner weiteren Untergliederung, da dies mit einer Einengung der Handlungsspielräume verbunden ist. Regeln und Routinen sind Speicher organisationalen Wissens und Erfahrungen, die bei der Prozessstrukturierung erhalten bleiben müssen. Geschlossene Prozessbeschreibungen, die Handlungsspielräume verschließen, kämen einer Entwertung von Investitionen in das unternehmensspezifische Humankapital gleich. Prozessbeschreibungen praktizierter Routinen sollten Raum für implizite und explizite Prozessverbesserungen eröffnen. Die Missachtung vorhandener Routinen bei der Prozessmodellierung ist nur dann gerechtfertigt, wenn tradierte Verhaltensmuster abgelehnt und grundlegende Veränderungsprozesse initiiert werden sollen. In diesem Fall kollidieren Routinen mit den „Blue Prints“ der Prozesse, so dass vorhandene Qualifikationen gegebenenfalls obsolet geworden sind. 3) Spezifität der Prozesselemente bezüglich des Durchlaufs einzelner Objekte Die Prozesse müssen der Heterogenität der Prozessabläufe verschiedenartiger Objekte, z. B. Kunden oder Produkte, genügen. Ab einem bestimmten Differenzierungsgrad bewirken die objektspezifischen Eigenschaften unterschiedliche Prozessabläufe. Beispielweise werden in der Praxis üblicherweise Geschäftsprozesse für Standard- und für Sonderprodukte unterschieden. Die Prozessorganisation kann je nach ihrer wettbewerbsstrategischen Bedeutung von einer generalisierten Prozessbeschreibung für alle Objekte bis zu jeweils produkt- oder kundenspezifischer Prozessidentifikation ausdifferenziert sein. Im letzteren Fall ist für jedes abzuwickelnde Objekt (= Projekt) eine eigene Prozessdefinition erforderlich. Soll demnach das Prozessdesign für eine Menge oder Teilmenge unterschiedlicher Objekte gelten, dann ist die Prozesshierarchisierung spätestens auf der Ebene abzubrechen, auf der alle Prozessobjekte von einer gemeinsamen Prozessstruktur beschrieben werden können. Objektspezifische Prozessstrukturen sind dann von den Stelleninhabern fallweise zu entwerfen und zu steuern. Ein prozessunspezifisches Objektprogramm verleitet demzufolge auch zu weitergehender Untergliederung und Detaillierung als dies bei prozessual-heterogenen Objekten der Fall ist. Die Allgemeingültigkeit der Prozessarchitektur kann daher mit ihrer Präzision konkurrieren. Nicht zuletzt begrenzen Skalenerträge durch Standardisierung (z. B. in Gestalt eines Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 165 1656.2 Prozessmodellierung Referenzmodells) und Transaktionskosten das Ausmaß, in dem Teilprozesse nach Objekten gegliedert werden können. 4) Strategische Bedeutung des Geschäftsprozesses Unabhängig davon, ob ein Geschäftsprozess für Kostenführerschaft bzw. Differenzierung oder ob er als eine kritische Ressource von strategischer Bedeutung ist, in beiden Fällen wird es geboten sein, den Geschäftsprozess einer differenzierteren Analyse und Evaluierung zu unterziehen. Eine weitergehende Detaillierung des Prozesses wird sich an den jeweiligen Modellierungszielen zu orientieren haben, die mit der Generierung von Wettbewerbsvorteilen verbunden sind. Sind beispielsweise Prozesskosten und -zeiten von besonderer strategischer Relevanz und beansprucht der betreffende Prozess eine relativ hohe Bearbeitungszeit oder relativ hohe Prozesskosten im Vergleich zu den anderen an der Wertschöpfung beteiligten Prozessen, dann kann eine Zerlegung des Prozesses Risiken bei der Verfolgung strategischer Optionen vorbeugen. Auch für Zwecke des Benchmarkings kann eine tiefere Gliederung der Teilprozesse vorteilhaft sein. 6.2.3 Software-Tools zur Unterstützung der Prozessmodellierung Eine Vielzahl von Software-Tools unterstützt die Strategie, Gestaltung, Optimierung und Handling von Geschäftsprozessen. Grundsätzlich lassen sie sich nach unterschiedlichen Funktionen einteilen. Zur Unterstützung des Prozessmanagement stehen folgende Arten von Tools zur Verfügung: •• Analysetools •• Visualisierungstools •• Modellierungstools •• Simulationstools •• Workflow-Management-Systeme •• Dokumentenmanagement-Systeme. Die Prozessmanagementtools unterscheiden sich hinsichtlich der Schnittstellen zu anderen Datenbanken und Programmen, Architektur und Konfigurierbarkeit, Anwenderfreundlichkeit und Support (vgl. Fischermanns 2006, S. 450). Die Funktionalität eines Tools läßt sich am Beispiel von ADONIS darstellen. Sie erstreckt sich auf folgende Themenfelder: Erfassung von Daten: •• Mengengerüste •• Wahrscheinlichkeiten •• Bearbeitungszeiten •• Liegezeiten Modellierung: •• Ablauf- und Aufbauorganisation werden graphisch und tabellarisch dargestellt Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 166 6 Organisation von Geschäftsprozessen166 •• Kopieren/Ausschneiden/Einfügen/Verschieben von Objekten samt ihrer Attribute Analyse: •• Auswertungen der Aktivitäten hinsichtlich Durchlaufzeit, Häufigkeit, Personalbedarf u. a. m. Simulation: •• Darstellung der Ergebnisse graphisch und tabellarisch •• Pfadanalyse („Durchspielen“ von GP hinsichtlich Bearbeitungs-, Warte-, Liege-, Transport-, Durchlaufzeiten und Kosten) •• Belastungsanalyse von Bearbeitern bzw. Ressourcen •• Auslastungsanalyse (Warte- bzw. Lagerzeiten) Evaluation: •• Reale, laufende Geschäftsprozesse können mit Informationen aus der Simulation überprüft werden. Der Einsatz von Prozessmanagementtools setzt allerdings die Identifizierung der Prozesse voraus. Die Tools unterscheiden sich vor allem durch ihre Komplexität. Relativ einfache, wie z. B. das Prometheus Organisationssystem von ibo mit den Modulen Process-Manager, Process-Designer und Process-Analyser, erleichtert den Process Ownern die Dokumentation der Prozesserfassung, die Prozessmodellierung sowie die Auswertung nach Zeiten, Mengen, Kosten und Mitarbeiterkapazitäten. Aufwendigere Systeme wie Binner IMS, iGrafx oder IQ-optimize Software AG (vgl. Binner/Schnägelberger 2011, S. 122 ff.) verlangen einen entsprechend höheren Einarbeitungsaufwand. Auch hier dienen als Basis der Modellierung die identifizierten Objekte (Aktivitäten und Entscheidungen), die aus einer groben Ablaufskizze entnommen mittels eines Modelleditors zu einem Geschäftsprozess verknüpft werden. Sog. Konnektoren bilden die Ablauflogik ab, mit deren Hilfe die „Beziehungen“ zwischen den Objekten beschrieben werden (z. B. „Nachfolger“). Ebenfalls modellierbar ist die Arbeitsumgebung eines Geschäftsprozesses. Sie weist die beteiligten Bearbeiter und Abteilungen, d. h. die Aufbauorganisation zu, so dass deren Inanspruchnahme durch den Geschäftsprozess simuliert werden kann. Auf Basis der einmal erstellten Geschäftsprozessmodellierung bauen weitere Funktionalitäten wie Qualitätsmanagement, Prozesscontrolling (Prozesskostenrechnung) sowie Personalmanagement (Personal- und Ressourcenplanung) auf. Ein komplexeres, umfassenderes Tool ist ARIS (Architektur integrierter Informationssysteme). Seine Komplexität entsteht durch die verschiedenen Sichten, die auf den Geschäftsprozess gerichtet sind. Neben der Funktionssicht, die Tätigkeiten und die zwischen ihnen bestehenden Anordnungsbeziehungen beschreibt, erfasst die Datensicht Zustände (Stammdaten) und Ereignisse (Bewegungsdaten) des Arbeitsumfeldes. Die Organisationssicht bildet den organisatorischen Aufbau hinsichtlich der bestehenden Kommunikations- und Weisungsbeziehungen ab. Organisationseinheiten können auch nach prozessorientierten Kriterien modelliert werden. Die Leistungssicht enthält das Ergebnis von Prozessen. Produkte oder Dienstleistungen (auch Informationsdienstleistungen) veranlassen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 167 1676.2 Prozessmodellierung die Prozessausführung und bilden daher die Kernfunktion der Prozessbeschreibung. Die Steuerungssicht schließlich verbindet die getrennt modulierten Sichten (Funktion, Daten, Organisation und Leistung). Sie werden zu einem Gesamtmodell des Geschäftsprozesses ganzheitlich zusammengefügt. Sie erfasst mithin, welche Tätigkeiten (Funktionen) von welchen Aufgabenträgern unter Verwendung welcher Daten in welcher Reihenfolge ausgeführt werden. Die Anzahl der Anbieter von Prozesstools ist kaum übersehbar (vgl. Fischermanns 2010, S. 451; Binner/Schnägelberger 2011, S. 123 f.). Auswahlkriterien erstrecken sich auf die Datenbank-, Modellierungs-, Analyse-, Optimierungs- und Workflowfähigkeit des Tools. Binner/Schnägelberger 2011 unterscheiden vier Entwicklungshauptrichtungen bzw. Anwendungszwecke von BPM Tools: •• Modellierung, Dokumentation, Analyse, Simulation. Sie sollen vor allem die Transparenz in Unternehmensabläufe fördern. •• BPM/Suiten/Human Workflow/Serviceorientierte Architektur. Sie zielen auf die Integration der Prozessbeteiligten und sollen eine aufgabenorientierte Vorgangsbearbeitung erleichtern. •• Prozessorientierte Softwarelösungen. Sie beinhalten BPM-Technologien zur Prozessanalyse, -modellierung, -durchführung und -monitoring. •• Unternehmensarchitektur. Unternehmensorientierte Prozessmodelle bezwecken die Integration von Informationstechnologien und Geschäftsprozessen mit dem Ziel, die Schnittstellen zu optimieren sowie Daten- und Funktionsredundanzen zu vermeiden. Auch wenn die Software-Tools das Geschäftsprozessmanagement hinsichtlich der effizienten Realisierung von Kosten- und Zeiteinsparungen unterstützen können, bemisst sich der Erfolg eines Reorganisationsprojektes vor allem nach seiner Effektivität. Prozessmanagement wurde in diesem Sinn als strategische Ressource begriffen. Prozesse sind Werttreiber. Nur wenn es gelingt, nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch nicht einfach zu imitierende Kernkompetenzen aufzubauen, sind nachhaltige Wertsteigerungen des Unternehmens zu erwarten. Dies jedoch garantiert die Software-Unterstützung allein noch nicht. Was Modellierung ist und was es leisten kann, hat mit den Eigenschaften eines „Modells“ zu tun: Modelle sind Abbildungen „von etwas“. Sie repräsentieren ein natürliches oder künstliches Original, das selbst wieder ein Modell sein kann. Ein Prozessmodell kann mithin auch eine Abbildung eines Modells sein. Modelle bilden also nicht alle Eigenschaften des Originals ab, sondern vor allem diejenigen, die der Modellierer relevant für den Nutzer hält. Modelle zeichnen sich demzufolge durch ein Subjektivierungsmerkmal aus, Die perzeptiven und kognitiven Aspekte eines Abbildungsvorgangs bewirken, dass die Repräsentationsfunktion einer Abbildung nur für das modellierende Subjekt gewährleistet ist. Modelle haben keinen Selbstzweck, sondern erfüllen pragmatische Funktionen für modellierende, nutzende und schließlich handelnde Subjekte. Die im Modell Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 168 6 Organisation von Geschäftsprozessen168 repräsentierten Eigenschaften des Originals sind mithin beeinflusst von den der Modellbildung zugrunde liegenden Motivationen, den geplanten Operationen und schließlich auch den antizipierten Verwendungszwecken. Zur Modellierung von Geschäftsprozessen haben sich unterschiedliche Varianten herausgebildet. Allgemein werden u. a. unterschieden (vgl. Wagner/Patzak 2007, S. 110 ff.): •• Pfeilformdarstellung •• Ereignisgesteuerte Prozessketten •• BPMN/Prozessablaufdarstellung •• Swimlanedarstellung Die Pfeilformdarstellung wird vor allem auf Grund ihrer Übersichtlichkeit häufig genutzt. Unternehmensmodelle und besonders umfangreiche Prozesse lassen sich in ihrer Grundstruktur einfach entwerfen und übersichtlich strukturieren. Jedes Pfeilelement symbolisiert eine Funktion bzw. einen Teilprozess (vgl. Abbildung 6.7). Modellierungen dieser Art sind vor allem zur horizontalen Differenzierung eines Geschäftsprozesses geeignet. Verzweigungen und Verantwortlichkeiten sind allerdings nicht darstellbar. Differenziertere Modellierungstechniken liegen in Form von Prozessablaufdarstellungen vor. Die Modellierung von Geschäftsprozessen unterscheidet sich dabei nach den benutzten Sinnbildern (Symbolen) und nach dem Umfang der Informationsobjektklassen, die im Modell erfasst werden. Die benutzten Symbole ähneln sich zwar in den unterschiedlichen Modellierungstools, jede Notation ist jedoch durch spezifische Eigenheiten charakterisiert. Die Breite des abgebildeten Objekttypen reicht von der Beschränkung auf die „Funktion“ (Vorgang, Aktivität oder Abfolge von Tätigkeiten) bis hin zu ihrer Ergänzung um •• die Ereignisse, die eine Funktion auslöst bzw. hervorbringt, •• die Organisationseinheit, in der die Funktion angesiedelt ist, •• die Daten, die zur Erfüllung der Funktion notwendig sind, •• die Leistungen bzw. Produkten, die den Zweck der Funktion ausmachen. Darüber hinaus lassen sich weitere „Sichten“ in Ansatz bringen. Bei der graphischen Modellbildung ist allerdings zu berücksichtigen, dass Vollständigkeit keinesfalls ein Kriterium der Modellierung sein kann. Vielmehr geht es um das Interesse des Modellierers bzw. Nutzers des Prozessmodells. Die Modellierung von Geschäftsprozessen erfolgt mittels unterschiedlicher Beschreibungssprachen. Zu diesen zählen u. a. die DIN-Norm 66001, die ereig- Abb. 6.7: Prozessmodellierung in Pfeilform (F steht für Funktion) F1 F2 F3 Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 169 1696.2 Prozessmodellierung nisgesteuerten Prozessketten (EPKs) als Kern einer „Architektur integrierter Systeme“ (ARIS) und die Business Process Management Notation (BPMN). Ferner finden sich Kombinationen verschiedener Darstellungstechniken (vgl. Rosenkranz 2002, S. 32 f.). Die EPK-Darstellung gilt als diejenige mit dem höchsten Detaillierungsvermögen, während die BPMN-Modellierung besonders für die Berücksichtigung der Organisationseinheiten (Swimlanes) geeignet erscheint. Bei den Darstellungsverfahren handelt es sich jeweils um semiformale Sprachen, die durch eine vorgegebene Struktur und eindeutig definierte Syntax gekennzeichnet sind (vgl. Lehmann 2008, S. 17). Zusätzlich werden freie Beschreibungen als Ergänzung genutzt. Ausgangspunkt der Prozessmodellierung sind die Aufgaben, Funktionen, Aktivitäten oder auch Tätigkeiten. Für die Prozessmodellierung entscheidend ist die Wahl der Gliederungstiefe der Modellierung. Funktionsbäume bilden die möglichst vollständige Untergliederung einer einzelnen Funktion/Aktivität in ihren Teilaktivitäten ab (vgl. auch Abbildung 6.6). Ein Funktionsbaum zerlegt einen Prozess in seine Teilprozesse. Funktionsbäume dienen der Verfeinerung von Prozessen bzw. Prozessmodellen. So kann beispielsweise der Prozess „Kundenbestellung“ in „Bestellung prüfen“, „Artikel versenden“, „Rechnung schreiben“ zerlegt werden. Ereignisse können Start-, Zwischen- und Endereignisse sein (vgl. Allweyer 2008, S. 57 ff.). Sie kennzeichnen einen Zustand, den der Prozess während seiner Abarbeitung erreicht hat.(vgl. Freund u. a. 2010, S. 134). Ereignisse drücken aus, dass etwas passiert ist. Sie markieren einen Zeitpunkt und keinen Zeitablauf bzw. -bedarf. Lehmann (2008, S. 52 f.) kennzeichnet Ereignisse wie folgt: Ein Ereignis beschreibt •• ein neu entstandenes Prozessobjekt (Auftrag ist eingebucht), •• den Endzustand eines Prozessobjektes (Auftrag storniert), •• die Änderung einer Eigenschaft bzw. eines Attributes (Auftrag ist geprüft), •• den Eintritt eines Zeitpunktes (Liefertermin ist fällig), •• eine prozessrelevante Bestandsveränderung (Lagerbestand hat die Meldemenge erreicht). Auch Ereignisse lassen sich gegebenenfalls hierarchisieren und als Ereignisdiagramm darstellen. Dabei können die Teilereignisse unterschiedlich verknüpft sein. UND- und ODER-Verknüpfungen sind möglich. Das Ereignis „Anfrage bearbeitet“ kann beispielsweise die Teilereignisse „Kundendaten erfasst“, „Angebot erstellt“ und „Lagerbestand geprüft“ umfassen. Grundsätzlich beginnt und endet jede Aktivität mit einem Ereignis, was insbesondere bei der EPK- Darstellung explizit ausgewiesen ist. Aktivitäten sind durch einen eineindeutigen Sequenzfluss (Kantenzug) verbunden, falls eine vorgelagerte Aktivität (Teilprozess) unmittelbar eine nachfolgende auslöst. Wenn Aktivität A erfolgt, dann folgt darauf unmittelbar B. Häufig sind jedoch auch Verzweigungen ausgehend von einem Prozess und Zusammenführungen mehrerer zu einem Prozess zu modellieren. Üblicherweise werden zur Abbildung solcher Vorgänge Entscheidungsknoten (Gateways) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 170 6 Organisation von Geschäftsprozessen170 genutzt, die in ihrer logischen Struktur als JA/NEIN, UND, inklusives ODER sowie exklusives (ENTWEDER-) ODER modelliert werden können (vgl. Freund 2010, S. 131; Allweyer 2009, S. 28 ff.; Lehmann 2008, S. 69 ff.). In Abbildung 6.8 sind die skizzierten Sachverhalte mit ihren entsprechenden Symbolen dargestellt. Abb. 6.8: Ausgewählte Symbole der Prozessablaufmodellierung Prozess Entscheidung Teilprozess Ereignis Wenn Prozess A Dann Prozess B Folge Ja-Nein Verzweigung Bedingung erfüllt? ja nein Und-Verzweigung und Inklusives (exklusives) oder (entweder) oder Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 171 1716.2 Prozessmodellierung Die ereignisgesteuerte Prozesskette unterscheidet sich von alternativen Darstellungstechniken wie etwa BPMN dadurch, dass jedem Teilprozess ein Ereignis folgt. Der vorangegangene Teilprozess wird mit dem Ereignis abgeschlossen, dem ein weiterer Teilprozess folgt. Jede Aktion wird durch ein Ereignis ausgelöst und jede Aktion führt gleichzeitig zu einer Zustandsveränderung. Ein Prozess ist mithin eine Folge von Ereignissen und Funktionen bzw. Aktivitäten. Mittels Ereignissen, Funktionen und Operatoren, die Entscheidungen über Verzweigungen bzw. Zusammenführungen im Prozessablauf abbilden, wird der „Kontrollfluss“ modelliert. Die wichtigsten Modellierungselemente sind in der Abbildung  6.9 in einer vereinfachten Prozessfolge untereinander verknüpft (vgl. Rosemann u. a. 2008, S. 68; Allweyer 2010, S. 183 ff.). Auftrag eingegangen keine Rückfragen Rückfragen Auftrag prüfen Auftrag ergänzen Auftrag erfasst und oder und oder Auftrag weiterleiten Abb. 6.9: Ereignisgesteuerte Prozesskette Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 172 6 Organisation von Geschäftsprozessen172 Neben der Kontrollspalte, die den eigentlichen Prozessablauf abbildet, können ergänzende vertikale Spalten eingeführt werden. Dazu zählen die beteiligten Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen, u. a.). Ferner lassen sich Spalten für Input- und Outputobjekte (Entities, Dokumente) sowie für Anwendungssysteme einrichten. In den bisher aufgeführten Darstellungstechniken wurde die aufbauorganisatorische Dimension von Geschäftsprozessen weitgehend vernachlässigt. Dieser Aspekt kann insbesondere in der BPMN-Darstellung explizit berücksichtigt werden. Ein Geschäftsprozess kann stellenübergreifend, abteilungsübergreifend und mitunter auch unternehmensübergreifend angelegt sein. Diese Organisationseinheiten (Lanes) werden in horizontaler Richtung abgebildet. Die einzelnen Teilprozesse sind den betreffenden Organisationseinheiten zugeordnet, Der Prozessablauf traversiert die Organisationseinheiten (Lanes). Wenn auch diverse Erweiterungen möglich sind, verzichtet die BPMN-Spezifikation häufig auf den Detaillierungsgrad, mit dem die Ereignisse abgebildet sind. Die Start-, Zwischen- und Endereignisse werden durch Kreise unterschiedlicher Symbolik markiert. Gegebenenfalls kann auch auf Konnektoren verzichtet werden, um Verzweigungen abzubilden. Mehrere Sequenzflüsse können auch direkt in eine Aktivität münden. Die Swimlanedarstellung im Rahmen der BPMN (vgl. Abbildung 6.10) geht von einer gegebenen Aufbauorganisation aus. Damit geht ein nicht unwesentlicher heuristischer Vorteil der Prozessorganisation verloren, indem man sich der Gestaltungsmöglichkeit begibt, die Aufbauorganisation den konkreten Gegebenheiten der Ablauforganisation anzupassen. Die prozessorientierte Maxime „structure follows process“ lässt sich allenfalls bedingt realisieren. Dies betrifft sowohl die Bildung von Stellen bzw. Abteilungen durch Zuweisung von Aufgabeninhalten als auch die Berücksichtigung der Auslastung bei der Stellenbildung. Damit wird offenkundig, dass die zu wählende Prozessdokumentation Kunde V er tr ie b A u ft ra g sb ea rb ei tu n g B u ch h al tu n g Konstruktion Kalkulation Kundenbesuch Angebotserstellung Ausschreibung Angebotsprüfung Fakturierung Angebotsannahme Abb. 6.10: Swimlanedarstellung eines Geschäftsprozesses Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 173 1736.2 Prozessmodellierung vor allem vom Verwendungszweck abhängig ist. Für aufbauorganisatorische Entscheidungen dürfte eine Simlane-Darstellung eher ungeeignet sein. Die Vorteile der Prozessablaufdarstellung liegen darin, dass Verzweigungen und Zusammenführungen von Prozessen übersichtlich modellierbar sind. In Verbindung mit Pools und Lanes sind nicht nur Stellen- bzw. Abteilungsüberschreitungen von Prozessen nachvollziehbar und übersichtlich modellierbar. Schließlich lassen sich Ergänzungen durch unterschiedliche Sichtweisen wie Leistungs-, Steuerungs-, Organisations- oder Datensicht einführen und veranschaulichen. Besonders hervorzuheben ist die Universalität der Modellierungstools. Sie sind geeignet, jedwede organisatorische Tätigkeit zu strukturieren und zu kontrollieren. Die universelle Nutzbarkeit ermöglicht eine nahezu unbegrenzte Anwendbarkeit, die sich auch in der Praxis durchgesetzt hat. Nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, auch in anderen nicht wirtschaftlichen Anwendungsfeldern konnten diese Tools erfolgreich eingesetzt werden. Ein besonders interessantes Anwendungsfeld der Prozessmodellierung ist der Krankenhausbetrieb. Um die Vielfalt der Einsatzmöglichkeiten zu illustrieren, wird ein Beispiel für den Patientenpfad „Gallenblasenleiden“ in Abbildung 6.11 vorgestellt. Auch wenn es sich hier nur um die Grobstruktur handeln kann, die im Unterbau durch einschlägige Workflow-Systeme unterstützt werden muss, lässt sich doch die praktische Relevanz erkennen. Ein Beispiel dafür ist die modulare Software „Soarian“ von Siemens, die Prozesse der Krankenversorgung qualitativ und kostenmäßig verbessern helfen soll, in dem sie den Fortgang einzelner Therapieschritte, Patientenbehandlung und Medikamentierung dokumentiert. 6.2.4 Horizontale Differenzierung und Variantenbildung bei der Modellierung Unter Prozessvarianten werden Geschäftsprozesse verstanden, die in hohen Abstraktionsgraden identisch sind, deren detaillierte Modellierung bei verschiedenen Prozessobjekten zu Unterschieden im Prozessdesign führt. Als Alternativen der Variantenbildung bieten sich grundsätzlich die beiden Kriterien Produkt und Kunde an, die im Folgenden auch als Beispiele für horizontale Prozessvariantenbildung herangezogen werden sollen. Die Variantenbildung kann auf den unterschiedlichen Hierarchieebenen der Prozessstrukturierung vollzogen werden. Je höher das Abstraktionsniveau, auf dem die Prozessvarianten gebildet werden, umso weniger werden sich die Wertschöpfungsaktivitäten der einzelnen Prozessobjekte unterscheiden. 6.2.4.1 Modellierung am Beispiel „Produktmanagementprozess“ Produktmanager sind üblicherweise mit einer Vielzahl von interdependenten Teilaufgaben betraut, die Planung, Realisierung und Kontrolle der ihnen anvertrauten Produkte in ihren Zielmärkten umfassen, was Informations- und Koordinationsaufgaben vor- und nachgelagerter Prozesse mit einschließen kann (vgl. Köhler 2000, S. 686). Im Einzelnen geht es dabei um folgende Tätigkeiten: Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 174 6 Organisation von Geschäftsprozessen174 Abb. 6.11: Therapieprozess Gallenblasenleiden (in Anlehnung an Bartz 2006, S. 138 f.) Aufnahme Ersteinschätzung Administrative Aufnahme Anamnese Primärversorgung OP indiziert? Verlegung auf gastroenterologische Station nein OP- Vorbereitung OP Verlegung Aufwachraum Verlegung auf Station Nachsorge Entlassung Weitere Diagnostik Diagnostik OP indiziert? ja Konservative Therapie nein nein Entlassung mit Termin zur OP Entlassung Therapie schlägt an? nein Behandlung Entlassung ja ja ja Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 175 1756.2 Prozessmodellierung •• Beobachtung der Marktsituation und Analyse der Wirkungen des Marketing- Mix wie Produkt- und Sortimentsgestaltung, Preisgestaltung, Gestaltung der Absatzwege etc. •• Planung und Kontrolle von Absatz und Umsatz des Produkts •• Ausarbeitung der Marketingstrategie •• Erstellung der Produktbudgets •• Erarbeitung von Produktänderungen und -varianten, sowie Initiierung von Produktinnovationen •• Integration der Marketingstrategie in die Planung anderer Bereiche wie Marktforschung, Verkauf, Entwicklung, Produktionsplanung, Werbung, Verkaufsförderung und Finanzen sowie Abstimmung der Teilpläne •• Verwaltung und Kontrolle der Budgets •• Erfolgskontrolle und Produkterfolgsrechnung Im Folgenden werden entsprechend dem strategischen Paradigma die Vorgehensweisen bei markt- und ressourcenorientierter Modellierung unterschieden. Die oben genannten Aufgaben des Produktmanagements entsprechen einer funktional gegliederten Organisation. Dabei ist unerheblich, ob Produktmanagement als Linien-, Matrix- oder Stabsfunktion organisiert ist. Sowohl beim Produktmanagement als auch beim Category Management bleibt die Grundstruktur der funktionalen Organisation erhalten. Es stellt sich mithin die Frage, wie sich die Konzepte als Varianten horizontaler Differenzierung im Prozessmanagement umsetzen lassen. Die horizontale Variantenmodellierung im Prozessmanagement findet nach unterschiedlichen Produktgruppen statt. Die Integration von Produkt- und Prozessmanagement ist u. a. bei der Volkswagen AG zu erkennen (vgl. Köhler 2000, S. 701). In die Kerngeschäftsprozesse Produktentstehung, Produktionsoptimierung, Beschaffung sowie Vermarktung ist das Produktmanagement eingebunden. Es begleitet aus seiner strategischen Perspektive die verschiedenen aufeinander folgenden Prozesse von der Produktentstehung (z. B. Konstruktion, Design, Prototypenbau, Gesamtfreigabe) bis hin zu den Verkaufsprozessen und der Distributionslogistik. Produktmanagement ist dabei über Teamstrukturen in die Wertketten prozessual eingebunden. Variantenmodellierung bedeutet, dass für jede Produktart/-gruppe ein spezifischer Geschäftsprozess entworfen wird (vgl. Abbildung  6.12). Allerdings müssen die produktspezifischen Prozesse auf einer detaillierteren Ebene nicht Abb. 6.12: Produktspezifische Variantenmodellierung in Pfeilformdarstellung Produkt C Produkt B Leistung definieren Leistung realisieren Leistung kommunizieren Leistung anbieten Leistung liefern Leistung betreuen Produkt A Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 176 6 Organisation von Geschäftsprozessen176 identisch sein. In der Phase der Prozessidentifikation werden sie in aller Regel noch gemeinsame Prozessdefinitionen aufweisen. Die marktorientierte Prozessmodellierung beginnt, wie bereits oben dargelegt, bei der Leistung für Kunden, die einen gewissen Einzigartigkeitsanspruch erfüllen soll. Im Sinne des Porterschen Grundmodells werden sechs Kernprozesse identifiziert (vgl. auch Gaitanides u. a. 1994, S. 17 f.). Ausgehend von einer auf die Marktleistung bezogenen Prozessdefinition werden folgende kundenorientierte Kernprozesse unterschieden (vgl. Saatkamp 2002, S. 81): Leistungsangebot definieren (Abbildung 6.13) beinhaltet die Identifikation von Marktleistungen, für die im Zielkundensegment Nachfrage besteht. Inputdaten für diesen Geschäftsprozess setzen sich im Wesentlichen aus externen Informationen über Kundenbedürfnisse, Marktpotentiale und Wettbewerbsprodukte zusammen. Die Value-Proposition als Ergebnis des Geschäftsprozesses enthält Informationen über Zielkundensegmente, Wettbewerbsvorteile in diesen Segmenten und das daraus entwickelte Leistungsangebot. Im Absatzplan werden Marktdurchdringung und erreichbare Marktanteile, im Umsetzungsplan die benötigten Kapazitäten und sonstigen Ressourcen festgelegt. Der Geschäftsprozess wird von dem Teilprozess Identifikation von Defiziten beim Kundennutzen bestimmt. Einerseits handelt es sich dabei um die Suche nach neuen Märkten für vorhandene Produkte, zum anderen um die Verbesserung des Leistungsangebots in vorhandenen Märkten. Mittels Portfolioanalyse der Technologie- und Marktpositionierung des Produkts können dessen Chancen und Risiken im Wettbewerbsumfeld identifiziert und wettbewerbsstrategische Aktivitäten zur Defizitbeseitigung eingeleitet werden. Die Evaluierung und Bewertung von Differenzierungspotentialen und -kosten bilden die Grundlage für die Planung der produktbezogenen Marketingstrategie und deren Umsetzung seitens des Produktmanagements. Bei unterschiedlichen Produktgruppen führt ein marktorientierter Prozessentwurf zu horizontaler Differenzierung des Produktmanagements. In der Praxis wird dem dadurch Rechnung getragen, dass für einzelne Produktgruppen jeweils Produktmanager eingesetzt werden. Unterschiedlicher Kundennutzen, Abb. 6.13: Produktgruppenspezifischer Geschäftsprozess „Leistung definieren“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 89) Identifikation von Defiziten beim Kundennutzen Leistung definieren Teilprozesse Produkt A, B, ... Input Produkt A, B, ... Output Produkt A, B, ... Bewertung der Technologie- und Marktposition des Produkts Durchführung einer Wirtschaftlichkeitsanalyse Erstellung Geschäftsplan Externe Informationen - Kundenbedürfnisse - Marktpotentiale - Wettbewerberprodukte Value proposition Umsetzungsplan Anforderungskatalog Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 177 1776.2 Prozessmodellierung unterschiedliche Marktpositionierungen und unterschiedliche Wettbewerbsprodukte einzelner Produktgruppen machen unter dem Aspekt der Kundenorientierung eine entsprechende organisatorische Differenzierung notwendig. Die Teilprozesse A und B sind daher auch nicht identisch, sondern weisen im praktischen Fall unterschiedliche Ausprägungen und Schwerpunkte auf. Auch können sich einzelne Wertkettenaktivitäten hinsichtlich ihrer Einzigartigkeit unterscheiden. Ob die Prozessorganisation auch personell die einzelnen Produktmanagement- Prozesse unterstützt oder ob teamartige Lösungen präferiert werden, ist zunächst unerheblich. Entscheidend ist, dass die horizontale Prozessmodellierung der Marketingstrategie folgt („structure follows process follows strategy“), die sich bei heterogenen Produkten/Kunden unterscheiden wird. Wichtige Messgrößen des Prozessergebnisses sind neben der Durchlaufzeit („Time to Market“), die Floprate oder die Pay-back-Periode einer neuen Produktart. Der Geschäftsprozess Leistung realisieren (vgl. Abbildung 6.14) besteht in der Umsetzung der Leistungsspezifikationen und des Produktdesigns in ein fertiges Leistungsangebot. Der Prozess beinhaltet sämtliche Entwicklungsaktivitäten, die notwendig sind, ein Anforderungsprofil in den Prototyp eines Produkts zu überführen. Dabei ist die Interdependenz zwischen Leistungsidentifikation und -realisierung durch Leistungsvereinbarungen sicherzustellen, sofern diese Prozesse durch eine Schnittstelle getrennt werden. Neben den Anforderungen an das Leistungsangebot benötigt der Geschäftsprozess Informationen über verfügbare Entwicklungskapazitäten und vorhandenes Know-how für die technische Umsetzung. Prozessergebnis sind Informationen über die Eigenschaften des Leistungsangebots (Konstruktionen, Rezepturen, explizites Prozesswissen) für die Fertigung. Allerdings sind hier die Anforderungen, die an die Prozessmodellierung gestellt werden, weniger produktspezifisch ausdifferenziert. Der Entwicklungsprozess kann in aller Regel für mehrere Produktgruppen angelegt sein. Jedoch Abb. 6.14: Produktspezifischer Geschäftsprozess „Leistung realisieren“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 91) Definition Entwicklungsvorhaben Leistung realisieren Teilprozesse Produkt A, B, ... Input Produkt A, B, ... • Anforderungskatalog • Vorhandene (Entwickllungs-) Kapazitäten • Vorhandenes Know-how und Technologien • Prototyp/Demonstrationsprodukte • Konstruktionspläne/ technische Beschreibungen • Beschreibung (technischer) Vorteile ggü. Wettbewerberprodukt Output Produkt A, B, ... Bestimmung Kapazitätsbedarf und Zeitplan Steuerung u. Durchführung des Entwicklungsvorhabens gemäß Zielsetzungen Überführung in Fertigung und Vertrieb Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 178 6 Organisation von Geschäftsprozessen178 gibt es auch hier Fälle von hoher Transaktionsspezifität, die spezialisiertes implizites und explizites Wissen erfordern und eine produktspezifische Modellierung des Prozesses „Leistung realisieren“ im Sinne der Kreation technologischer Wettbewerbsvorteile notwendig erscheinen lassen. Der Geschäftsprozess Leistung kommunizieren (vgl. Abbildung 6.15) erstreckt sich auf die Ausrichtung der Kommunikationsinstrumente mit dem Ziel der Darstellung des Produkts und seines Kundennutzens sowie auf die Ansprache der Zielgruppe. Wichtige Inputfaktoren für den Geschäftsprozess sind sein funktionaler Kundennutzen, Marktdaten und Testergebnisse. Sie dienen dazu, das zu vermarktende Produkt bezüglich seiner funktionalen und technischen Merkmale in Nutzenversprechen zu übersetzen und durch die Produktpositionierung gegenüber Wettbewerberprodukten abzugrenzen. Entsprechend der Zielsegmente ist der Kommunikationsmix festzulegen und der Aufwand für Kommunikationsinstrumente und -medien zu budgetieren. Der Geschäftsprozess mündet in Kundenkontakte, die gegebenenfalls zur Angebotserstellung führen. Letzthin wird der Erfolg des Prozesses aber in Absatz und Umsatz zu beurteilen sein. Die Messung des Prozessergebnisses schließt aber auch Markenimage und Markenbekanntheit ein. An diesem Beispiel wird deutlich, dass auch der Geschäftsprozess „Leistung kommunizieren“ produktspezifische Wertaktivitäten enthalten kann. Eine produktspezifische Modellierung des Geschäftsprozesses wird sich daher immer dann anbieten, wenn das Produktmanagement mit heterogenen Zielgruppen konfrontiert ist und jeweils zu unterschiedlichen Nutzenversprechen herausgefordert wird. Der Geschäftsprozess Leistung anbieten (vgl. Abbildung 6.16) erfolgt zu weiten Teilen durch den Vertrieb und zielt auf die Gewinnung von Kunden. Das Prozessergebnis bemisst sich am Umsatzerfolg. Neben dem Vermarktungserfolg liefert der Geschäftsprozess auch wichtige Informationen über die Kundenwünsche und Marktdaten, die wiederum in den Geschäftsprozess Leistung definieren einfließen. Der Geschäftsprozess wird mit dem Auftragseingang abgeschlossen. Abb. 6.15: Produktspezifischer Geschäftsprozess „Leistung kommunizieren“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 94) Übersetzung (funktionaler) Kundennutzen und (techn.) Wettbewerbsvorteile in Nutzenversprechen Leistung kommunizieren Teilprozesse Produkt A, B, ... Input Produkt A, B, ... Output Produkt A, B, ... Erarbeitung Kommunikationsstrategie (Produktpositionierung, Zielkunden- Segmente) Festlegung Kommunikationsmix (Unternehmens-/ Produktkommunikation) mit Zielen und Budgets Umsetzung und Steuerung des Mitteleinsatzes gemäß Zielsetzungen • Value proposition • Marktdaten/Testergebnisse • Strategische Umsatzziele • Kundenkontakte/ -wünsche/-anfragen zur Angebotserstellung • Marktdurchdringung/ -anteil • Image Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 179 1796.2 Prozessmodellierung Der Prozess besteht zunächst in der Erarbeitung der Marketingstrategie. Diese umfasst die Erstellung eines Produktangebotskonzeptes einschließlich der Festlegung von Preiszielen. Ferner sind Umsatz- und Marktanteilsziele in den einzelnen Vertriebskanälen zu planen und Absatzaktivitäten zu budgetierten. Die Einsatzplanung der Vertriebsressourcen und die Kundenansprache selbst erfolgen je nach Branche und Vertriebskanal unterschiedlich. Kundenkontakte können durch Rahmenverträge über längere Zeiträume fixiert werden und von hoher Transaktionsspezifität sein oder bei atomistischer Nachfragesituation standardisiert abgewickelt werden. Entsprechend variiert auch die Spezifität der Produktkonfiguration, durch welche den Kundenanforderungen im Angebot entsprochen wird. Der abschließende Teilprozess, der Vertragsverhandlungen und -abschluss sowie eventuelle Nachverhandlungen beinhaltet, liefert wiederum Informationen für den Prozess der Kundenbetreuung. Das Prozessergebnis wird an der Zahl der gewonnenen Kunden, der beantworteten Kundenanfragen oder der Bearbeitungszeit einer Kundenanfrage gemessen. Grundsätzlich stellt sich auch hier die Frage, in welchem Ausmaß produkt- und vertriebskanalspezifische Unterschiede bei der Prozessmodellierung vorgenommen werden müssen. Notwendige Differenzierungen resultieren vor allem aus der Transaktionsspezifität, die sich aus Kundenanforderungen ergibt. Strategische Instrumente der Kundenansprache wie Großkundenmanagement (Key Account Management), Kundengruppenmanagement, aber auch besonders erklärungsbedürftige Produkte machen Prozessdifferenzierungen bereits auf hoch aggregierter Prozessebene erforderlich. Der Geschäftsprozess Leistung liefern (vgl. Abbildung  6.17) schließt unmittelbar an den Prozess Leistung anbieten an. Er umfasst sämtliche Aktivitäten der Auftragserfüllung, d. h. er beginnt mit der Lieferung der vertraglich vereinbarten Leistung und endet mit der Rechnungsstellung bzw. Prüfung des Zahlungseingangs. Nach dem Auftragseingang folgt der Auftragsabwicklungsprozess, der die Kommissionierung, Teiledisposition, Konstruktionsprozesse Erarbeitung Marktstrategie (Anspracheanlässe, Angebotskonzept, Vertriebskanal) Leistung anbieten Teilprozesse Produkt A, B, ... Input Produkt A, B, ... Output Produkt A, B, ... Auswahl und Ansprache potentieller Kunden Aufnahme Kundenanforderungen und Angebotserstellung (Produktkonfiguration, Services, Preis) Verhandlung und Vertragsabschluss • Marktdaten/Ergebnisse • Kundenkommunikation • Verfügbares Leistungsangebot • Markt-/Umsatzziele • Gewonnene Kunden (Aufträge, Verträge) • Kundenwünsche an das Leistungsangebot • Erreichter Umsatz/Marktanteil Abb. 6.16: Produktspezifischer Geschäftsprozess „Leistung anbieten“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 97) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 180 6 Organisation von Geschäftsprozessen180 und Produktionsprozesse sowie gegebenenfalls externe Beschaffungsvorgänge auslöst. Bei der Unterstützung der Inbetriebnahme bei Kunden handelt es sich um Aktivitäten bei Investitionsgüterherstellern, bei der Unterstützung des Abverkaufs um Aktivitäten von Gebrauchsgüterherstellern. Sie sind besonders bei Markenartikelherstellern relevant, die für den Handel Leistungen wie Merchandising, Regalpflege oder Beratungsleistungen am Point of Sale erbringen. Diese Teilprozesse knüpfen unmittelbar an Leistungsprozesse des Kunden an. Differenzierungen des Geschäftsprozesses nach Produkten sind vor allem bei heterogenen Produktgruppen notwendig. Insbesondere im Falle von konstruktiven, auftragstechnischen und vertraglichen Besonderheiten einzelner Produktgruppen können prozessspezifische Segmentierungen angebracht sein. Messgrößen des Prozessergebnisses Leistung liefern sind Lieferzeit und Liefertreue, fehlerhafte Lieferungen/Rechnungen oder Kundenzufriedenheit. Der Geschäftsprozess Kunden betreuen (Abbildung 6.18) umfasst alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Analyse Gestaltung und Kontrolle der Geschäftsbeziehung mit Kunden stehen. Prozessinput sind verfügbare Kundendaten, die über die Kaufhistorie, Kundenwünsche und Kundenbedürfnisse Auskunft geben. Dieser Prozess kann durch Kundeninformationssysteme (CIS) unterstützt werden. Der Prozess ist produktspezifisch angelegt. Differenzierungen des Geschäftsprozesses können daher im Unterschied zu den anderen Produktmanagementprozessen nur kundenspezifisch vorgenommen werden. Inputinformationen betreffen zunächst den Kundenstatus. Er bildet die Grundlage für den Kundenentwicklungsplan, der vor allem für Schlüsselkunden erstellt wird. Dieser enthält die Ziele des Prozesseigners, die er mit seinen Kunden zu erreichen hat. Den Zielen wie Kundenumsatz oder Kundendeckungsbeiträge sind Aktivitäten gegenübergestellt, die zur Erreichung dieser Ziele eingesetzt werden. Auch qualitative Ziele wie Aufbau und Ausbau der Geschäftsbeziehungen ergänzen die Kundenstrategie. Im Kundenentwicklungsplan finden sich vor allem Dienstleistungen für Kunden wie produkt- und kundenspezifische Beratung, Service und sonstige Unterstützungsleistungen. Abb. 6.17: Produktspezifischer Geschäftsprozess „Leistung liefern“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 99) Auftragsannahme/-prüfung und Abwicklungs- u. Abverkaufsplanung Leistung liefern Teilprozesse Produkt A, B, ... Input Produkt A, B, ... Output Produkt A, B, ... Auftragsdisposition, Kommissionierung u. Transport zum Kunden Unterstützung des Kunden bei Inbetriebnahme/beim Abverkauf Fakturierung u. Prüfung des Zahlungseinganges • Auftragseingänge • Lagerbestände • Zulieferungen • Installierte Produkte/ Abverkaufsergebnisse • Bezahlte Rechnungen • Kundenzufriedenheit Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 181 1816.2 Prozessmodellierung Nachkaufkommunikation und Betreuung der Kunden in der Nachkaufphase zielen auf nachhaltige Kundenbindung. Hierzu zählen auch die Bearbeitung auftragsunabhängiger Kundenanfragen und das Beschwerdemanagement. Das Prozessergebnis kann an der Wiederholkaufrate, am Kundendeckungsbeitrag, an der Ausschöpfung des Kundenpotentials sowie an der Beschwerdehäufigkeit der Kunden gemessen werden. Der beispielhaft vorgestellte Geschäftsprozess „Produktmanagement“ und dessen Teilprozesse haben analytischen Charakter. Ob es sich bei ihnen um Kern- oder Supportprozesse handelt, ist für die weitere Analyse unerheblich. Diese Frage kann nur in Kenntnis der konkreten Unternehmensstrategie und dem zu Grunde liegenden strategischem Paradigma (Differenzierung oder Kostenführerschaft) beantwortet werden. Die innerbetrieblichen Einflussgrößen der Prozessspezialisierung ergeben sich aus den organisatorischen Konfigurationsmerkmalen. Sie bestimmen die Anforderungen aus dem Kommunikations- und Abstimmungsbedarf, der mit den Aufgaben der Querschnittskoordination nach innen und nach außen verbunden ist. Bei den außerbetrieblichen Kontextbedingungen handelt es sich vor allem um die Umweltkomplexität und -dynamik (vgl. hierzu Kieser/Walgenbach 2003, S. 418 ff.). Umweltkomplexität wird durch Anzahl und Verschiedenheit der Faktoren hervorgerufen, die bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind. Die fraglichen Faktoren werden vor allem durch Merkmale von Kunden und Wettbewerbern bestimmt. Die Umweltkomplexität wird dabei nicht zuletzt durch die eigene Produktvielfalt und Heterogenität des eigenen Programms induziert, da durch diese die Zahl der relevanten Umweltsegmente entsprechend erhöht wird. Umweltdynamik resultiert aus der Häufigkeit, Stärke und Irregularität von Änderungen der Umweltfaktoren. Je höher Komplexität und Dynamik der inner- und außerbetrieblichen Beziehungen sind, desto mehr muss die Prozessorganisation auf einzelne Produkte bzw. Produktgruppen ausgerichtet sein. Dagegen wären bei ausschließlich funktionaler Kompetenzverteilung die Instanzen von den Herausforderungen durch Vielfalt und Änderungsgeschwindigkeit politischer Entscheidungen überfordert. Abb. 6.18: Produktspezifischer Geschäftsprozess „Kunden betreuen“ (in Anlehnung an Saatkamp 2002, S. 102) Ermittlung Kundenstatus (Kundenzufriedenheit, gekaufte Produkte, ...) Kunden betreuen Teilprozesse Produkt A Input Produkt A Output Produkt A Erstellung Kundenentwicklungsplan Steuerung Maßnahmenumsetzung (Nachkaufkommunikation, Services, ...) Handhabung Kundenwünsche und Beseitigung Kundenbeschwerden Produktgruppe Produktgruppe • Kundeninformationen • Verfügbares Leistungsangebot • Wettbewerberinformationen • Kundenbindung • Kundenanfragen zur Angebotserstellung • Kundenpotentialausschöpfung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 182 6 Organisation von Geschäftsprozessen182 6.2.4.2 Modellierung am Beispiel „Kundenmanagementprozess“ Die Differenzierung der Geschäftsprozesse nach Kunden bzw. Kundensegmenten wird im sogenannten Key Account Management bzw. im Kundengruppenmanagement vollzogen. Der Geschäftsprozess des Kundenmanagements kann sowohl ressourcen- als auch marktgetrieben entworfen werden. Marktorientierte Modellierung Teilprozesse, wie Leistung definieren, realisieren, kommunizieren, anbieten, liefern und Kunden betreuen, werden in diesem Modell als kundenspezifische Geschäftsprozesse strukturiert (vgl. Abbildung 6.19). Besondere Aktivitäten des Kundenmanagementprozesses sind (Diller 1988): 1. Pre Sales-Aktivitäten wie •• Kundenspezifische Informationssammlung und Aufbau eines Kundeninformationssystems •• Analyse der Umsatzpotentiale und Deckungsbeiträge des Kunden, Position im Vergleich zu Wettbewerbern •• Entwicklung kundenspezifischer Strategien, Konzepte und Aktionen •• Planung und Kontrolle kundenspezifischer Verkaufsziele •• Aufbau und Pflege der Beziehungen zu Entscheidungsträgern des Kunden 2. Sales-Aktivitäten wie •• Verkaufsverhandlungen mit dem Kunden •• Durchsetzung und Koordination der Vereinbarungen mit dem Kunden nach Innen und Überwachung der Auftragsabwicklung •• Überwachung der Zusagen des Kundens Key Accounts C C Lieferantenunternehmen B B A A Kundenmanagement Leistung definieren Leistung definieren Leistung realisieren Leistung kommunizieren Leistung anbieten Leistung liefern Leistung betreuen Leistung definieren Abb. 6.19: Teilprozesse des Kundenmanagements Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 183 1836.2 Prozessmodellierung 3. After Sales-Aktivitäten wie •• Unterstützung beim Abverkauf des Kunden •• Service und Support, Ersatzteilgeschäft. Gegenstand kundenspezifischer Leistungen sind u. a. spezifische Konditionenpolitik (einschließlich Werbekostenzuschüsse, Listungsgebühren etc.), Produktund Sortimentsgestaltung, Dienstleistungen sowie eine kundenspezifische Warenflusskontrolle. Im Rahmen des Efficient Consumer Response (ECR) werden darüber hinaus einzelne Geschäftsprozesse bzw. Teilprozesse des Kunden auf den Lieferanten übertragen. Dies betrifft insbesondere Order- und Logistikprozesse des Kunden, so dass die Wertschöpfungsketten von Anbieter und Key Account schnittstellenarm integriert werden können. Dadurch werden nicht nur Transaktionskosten, sondern auch Produktionskosten beim Anbieterunternehmen gesenkt. Letzteres geschieht vor allem dadurch, dass die Einlastung der Produktionsaufträge beim Lieferanten von den Schwankungen des Abverkaufs beim Kunden entkoppelt werden können. Das vorgestellte Beispiel verdeutlicht eindrucksvoll die Möglichkeiten modular entwickelter Geschäftsprozesse. Für kundennahe Aktivitäten bietet sich eine kundenspezifische Modularisierung an, während vorgelagerte Aktivitäten sich eher standardisieren und zu einem gemeinsamen kundenübergreifenden Prozess integrieren lassen. Marktgetriebenes Key Account Management setzt beim Kunden an und versucht die Wettbewerbsposition des Lieferanten beim Kundenunternehmen zu stärken. Die Logik des Prozessentwurfs beginnt mit der Frage, wie die Kaufentscheidung des Kunden stimulierbar ist. Gegenstand der Prozessmodellierung sind die Leistungen, die unmittelbare Anreizwirkungen beim Kunden zeitigen können. Die strategische Stoßrichtung ist „push“- und eher vertriebs- als marketingorientiert (vgl. auch Gaitanides/Diller 1989, S. 185 ff.; Gaitanides/Westphal/ Wiegels 1991, S. 15 ff.). Das Aktivitätenbündel wird sich auf solche finanziellen Anreize konzentrieren müssen, die sich auch in einem „geldwerten“ Kundennutzen, wie z. B. Rabatte oder die Übernahme von Logistikprozessen, niederschlagen. Da sie unmittelbar mit Wettbewerberleistungen vergleichbar sind, muss sich eine strategisch orientierte Prozessmodellierung auf diese fokussieren. Die (Wert-)Aktivitäten, die diese Leistungen generieren und umsetzen können, sind sodann in Teilprozesse zu zerlegen und zu gruppieren. Ressourcenorientierte Modellierung Ressourcenorientiertes Prozessmanagement setzt bei den internen Ressourcen des Lieferanten an, die in Bezug auf Zusatznutzen des Kunden Wettbewerbsvorteile generieren können. Der Key Account Management-Prozess profitiert hierbei insbesondere von intangiblen Ressourcen wie: •• Verfügbarkeit expliziten Wissens über Endkunden, Produkteigenschaften und Wettbewerber •• Kooperationsfähigkeit der am Key Account Management-Prozess beteiligten Bereiche und Instanzen. Der Geschäftsprozess ist mithin eher marketing- als vertriebsorientiert angelegt. Die strategische Stoßrichtung setzt auf Pull-Effekte. Das Key Account- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 184 6 Organisation von Geschäftsprozessen184 Management fokussiert eher „weiche“ Stimulierungsinstrumente wie Beratung des Kunden, Verkaufsunterstützung und -schulung, vor allem aber Endverbrauchermarketing. Diese Leistungen stiften für den Key Account Zusatznutzen, der nicht unmittelbar als in Geld messbar ist, sondern sich eher als langfristig stimulierende Effekte entfalten wird. Der Prozessentwurf beginnt daher mit den Kernprozessen des Key Account Managements, aus denen heraus Leistungen generiert werden, die Wettbewerbsvorteile aus der Kundenbetreuung versprechen. Jensen (2004, S. 61 ff.) verweist in diesem Zusammenhang auf das kooperationsfördernde Klima, durch das interne Zusammenarbeit zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden könne. „A relationship orientation must pervade the mind-sets, values, and norms of the organization“ (Day 2000, S. 284 zit. nach: Jensen 2000, S. 61). Der Key Account Manager solle auf die beteiligten Funktionsbereiche innerhalb wie außerhalb von Marketing und Vertrieb nicht nur zugreifen können. Vielmehr solle interne Kooperation durch diese Bereiche nicht nur gefördert, sondern umgekehrt auch vom Key Account Manager abverlangt werden können. Kooperationsprozesse stehen also bei ressourcenorientierter Prozessidentifikation im Vordergrund. Kernprozesse sind danach diejenigen Teilprozesse, in denen durch exzellente Kooperationsfähigkeiten einzigartige Leistungen erzeugt werden, die dem Key Account Zusatznutzen stiften, den dieser für seine Kaufentscheidung als maßgeblich ansieht und auch zu honorieren bereit ist. Die Bedeutung der Prozessintegration lässt darauf schließen, dass der Einsatz integrativer Prozessteams ein besonders wirksames Instrument prozessorientierten Kundenmanagements ist. Darauf wird auch in der Literatur zum Team Selling nachdrücklich verwiesen (vgl. Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 208). Im Unterschied zur marktorientierten Variantenbildung sind die Spielräume bei der ressourcenorientierten Variantenmodellierung geringer. Einzigartige Teilprozesse bzw. Prozessvarianten haben Ressourcenstatus und bilden damit die Basis für innovative Identifikation von Geschäftsprozessen, die ihrerseits Kundenbedürfnisse befriedigen sollen. Die produktspezifische Variantenbildung „Leistung definieren“, „Leistung realisieren“ etc. für die Produkte A, B, C erfolgt auf der Basis eines Kernprozesses, der das Unternehmen in die Lage versetzt, einen Wettbewerbsvorteil bei der Erstellung bzw. Vermarktung von A, B, oder C zu realisieren. Die Variantenbildung erfolgt danach „von innen nach außen“ und nicht „von außen nach innen“. Welche Leistung definiert, realisiert, kommuniziert, angeboten, geliefert und welche Kunden betreut werden sollen, entsteht durch das Stretching und Leveraging der in den Kernprozessen gepoolten Ressourcen. Dabei ist davon auszugehen, dass einzelne dieser Teilprozesse Kernprozesse des Unternehmens darstellen und Kernkompetenzen konstituieren. Ressourcenorientierte Prozessstrukturierung setzt an den Fähigkeitsbündeln an, über die das Unternehmen verfügt und für dieses Kundenwert schaffen. Die Leistung für den Kunden ist nicht der Ausgangspunkt, sondern das Ergebnis der Modellierung. Sie ergibt sich aus der herausragenden Beherrschung einzelner Prozesse des Kundenmanagements, welche die Kaufentscheidung des Kunden bestimmt. Differenzierung erfolgt durch die Prozessqualität und nicht durch Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 185 1856.2 Prozessmodellierung die Spezialisierung nach Kunden. Nicht kundengetrieben, sondern prozessgetrieben erfolgt daher die Variantenbildung (vgl. Abbildung 6.20). Besondere Fähigkeiten der Kundenannäherung, -gewinnung und -pflege sind in den betreffenden Geschäftsprozessen historisch entwickelt. Lernprozesse und Erfahrungen erschweren daher die Imitierbarkeit. Die kundenspezifische Segmentierung und Variantenbildung für einzelne Kundengruppen kann dazu beitragen, diese Fähigkeiten zu akzentuieren, erschwert jedoch deren Übertragbarkeit auf neue Kunden bzw. Kundengruppen. 6.2.4.3 Kontextabhängigkeit kundenspezifischer Prozessmodellierung Das Ausmaß kundenorientierter Modellierung von Prozessvarianten kann im Zusammenhang mit der Intensität von den Wettbewerberaktivitäten und der damit zusammenhängenden Umweltunsicherheit gesehen werden. Dies entspricht auch den Grundannahmen der Transaktionskostentheorie. Hohe Wettbewerbsintensität und Wandel im Wettbewerberverhalten führen zu Investitionen in die Geschäftsprozesse mit Schlüsselkunden. Eine nach Key Accounts differenzierte Bildung von Prozessvarianten soll die damit einhergehende Abb. 6.20: Ressourcenorientierte Variantenbildung des Kundenmanagementprozesses (Quelle: in Anlehnung an Diller/Haas/Ivens 2005, S. 318) Kontaktvorbereitung Kontaktdurchführung Ergebnissicherung Kundengewinnung Kundenfokussierung Kundenmanagementprozess Kundenwissen Interessenten Geschäftsbeziehungen Bekanntheitsgrad/ Reputation Kundenbindungen Weiterempfehlungen Kundenanalyse Kontaktvorbereitung Kontaktplanung Kundenbindung Serviceprozess Kundenanalyse Kundenpotenzialanalyse Kundenprozessanalyse Kundenpräferenzanalyse Modalitätenfestlegung Kontaktvereinbarung Transaktionsmanagement Kundenbindung Beziehungsbeendigung Rückgewinnungsmanagement Beschwerdemanagement Kontaktpflegeprozess Ausschöpfungsprozess Kundenannäherung Kundenpflege Ressourcen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 186 6 Organisation von Geschäftsprozessen186 Unsicherheit reduzieren. Je höher die Umsatzkonzentration und mithin die Abhängigkeit von einzelnen Großkunden, umso intensiver und differenzierter sind die Aktivitäten, mit denen der Anbieter die Kundenbindung zu fördern versucht (vgl. Jensen 2004, S. 152 f.). Trotz hoher Spezifität der Geschäftsbeziehung weisen relationale Arrangements die relativ niedrigsten Transaktionskosten auf, was sich insbesondere durch geringe ex post-Transaktionskosten begründen lässt. Eine interessante Deutung für die kundenspezifische Differenzierung liefert Jensen (2004 S. 152). Hohe Marktdynamik bei Kunden wird als Ursache für den Aufbau spezifischer Beschaffungsaktivitäten zu Lieferanten empirisch festgestellt. Hohe Marktdynamik macht für die Key Accounts die Versorgung mit Ressourcen unsicher, was sie dazu zwingt, die Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten proaktiv zu intensivieren. Prozessdifferenzierung ist danach eher als eine Reaktion der Lieferanten auf entsprechende Aktivitäten der Abnehmer zu deuten als eine von diesen selbst initiierte strategische Stoßrichtung. Gerade in der Automobilzulieferindustrie scheint vieles für diese These zu sprechen (vgl. Gaitanides 1997). 6.2.4.4 Integrative Modellierung der Produkt- und Kundenmanagementprozesse Die Spezialisierung nach Geschäftsprozessen hat grundsätzlich auch unter Berücksichtigung von Ressourcen- und Markteffizienz zu erfolgen. Dies gelingt dann relativ einfach, wenn nur wenige bzw. homogene Marktsegmente mit einem vielfältigen Produktangebot zu bearbeiten sind, oder umgekehrt, wenn nur wenige bzw. homogene Produkte in unterschiedlichen Marktsegmenten angeboten werden. Im ersten Fall wird man sich für die Prozessspezialisierung nach Produkten, im zweiten nach Kunden entscheiden. Probleme entstehen freilich immer dann, wenn weder ein homogenes Operationsgebiet, noch ein einheitliches Produktprogramm existiert. Auf beiden Feldern hat in den letzten Jahren eine starke Eskalation eingesetzt. In zahlreichen Märkten muss ein differenziertes Angebot offeriert werden. Eine einseitige Segmentierung nach Produkt- oder Kundenprozessen fällt schwer. Die Entscheidung für eine Spezialisierungsvariante könnte daher zu Lasten von Wettbewerbsvorteilen ausgehen. Beim Prozessentwurf wird man daher in vielen Fällen sowohl Kunden- als auch Produktspezialisierung modellieren. Dabei ist zu entscheiden, ob produkt- bzw. kundenspezifische Prozesse isoliert zu entwerfen, zu strukturieren und Akteuren zuzuordnen sind, oder ob eine integrative Entwurfslogik verfolgt werden soll, bei der produkt- und kundenspezifische Aktivitäten integriert modelliert werden. In diesem Fall ist allerdings davon auszugehen, dass Prozessdesign und Prozessverantwortung nicht mehr eindeutig zuzuordnen sind, und teambasierte Koordination der Prozesse notwendig wird. Die Prozessanalyse muss sich bei integriertem Prozessdesign auf ein relativ abstraktes Niveau beschränken. Die mit konkreten Aktivitäten zu unterlegenden Teilprozesse müssen daher Prozessteams („Selling Teams“) zugeordnet werden, deren Akteure durch prozessumfassende Kommunikation und Koordination unterstützt werden. Im vorliegenden Beispiel sind die genannten Teilprozesse Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 187 1876.2 Prozessmodellierung Leistung definieren, realisieren, kommunizieren, anbieten, liefern und Kunden betreuen für das Kunden- und Produktmanagement auf abstrakter Ebene weitgehend identisch. Prozessspezialisierung erfolgt erst auf der Ebene konkreter Einzelmaßnahmen. Eigenschaften integrierter Prozessteams Eine weitergehende Prozessmodellierung ist mit folgenden Abstimmungsproblemen konfrontiert: •• Produkt- und Kundenprozesse weisen auf der operativen Ebene nicht dieselben Aktivitäten auf. Beispielsweise sind Wertkettenaktivitäten wie Marktforschung, Endverbrauchermarketing oder Produktentwicklung in erster Linie Kernaktivitäten des Produktmanagementprozesses. Der Kundenmanagementprozess ist damit nur indirekt betraut. •• Produkt- und Kundenmanagement unterscheiden sich durch die Leistungsniveaus der Teilprozesse, auch wenn diese auf abstrakter Ebene identisch sind. Beispielsweise werden Aktivitäten wie die Rabattgestaltung oder die Kundenbetreuung wesentlich differenzierter durch den Kundenmanager gehandhabt. Nicht zuletzt sind konfligierende Workflows nicht auszuschließen, da die Prozessleistung des Kundenmanagementprozesses auf kundenspezifische Differenzierung des Angebots, während diejenige des Produktmanagementprozesses auf Vereinheitlichung kundenspezifischer Aktivitäten gerichtet ist. Die Preis-, Rabatt- und Sortimentspolitik des Kundenmanagers kollidiert mit der entsprechenden Politik des Produktmanagers. Ebenso unterliegen z. B. auch Produktions- oder Entwicklungsprozesse jeweils einer eigenen Logik, die in einem übergreifenden Prozess in Einklang gebracht werden müssten. Wie dargelegt, setzen Unternehmen häufig auf Teams statt auf einzelne Akteure an der Schnittstelle zu ihren Kunden (vgl. Moon/Gupta 1997). Moon/Armstrong (1994, S. 17) führen aus: „As products and services become more technologically complex, and as buyers come to expect increasing levels of service, team selling is becoming more prevalent“. Im Firmenkundengeschäft liegt ein wesentlicher Grund für die zunehmende Bedeutung von Prozessteams im Vertrieb darin, dass viele Kunden in den letzten Jahren die Zahl der Anbieter, mit denen sie zusammenarbeiten, reduziert haben und mit den verbleibenden Anbietern eine intensivierte Kooperation anstreben (vgl. u. a. Cannon/Perreault 1999; Dorsch/Swanson/Kelley 1998). Im Rahmen derartiger Kooperationen werden auf Anbieterseite in der Regel Kompetenzen und Fähigkeiten benötigt, die nicht durch eine einzelne Person abgedeckt werden können. Durch den Einsatz von Prozess teams streben Unternehmen die Realisierung folgender Vorteile an: •• Verbesserung aller kundenbezogenen Prozesse durch die Bündelung von Ressourcen innerhalb eines Teams, •• Erbringung integrierter komplexer Problemlösungen für die Kunden durch die Einbindung von Spezialisten in das Prozessteam, •• Steigerung der Effizienz und Verkürzung der Entscheidungswege durch Integration unterschiedlicher Funktionsbereiche innerhalb eines Teams, Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 188 6 Organisation von Geschäftsprozessen188 •• Steigerung der Kundennähe durch Kundenbeteiligung im Team sowie •• Steigerung der Kundenzufriedenheit und -bindung durch Intensivierung der Betreuung der Kunden. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung in der Unternehmenspraxis haben sich wissenschaftliche Arbeiten in den letzten Jahren verstärkt mit integrierten Prozessteams auseinandergesetzt (vgl. u. a. Deeter-Schmelz/Ramsey 2003; de Jong/de Ruyter/Lemmink 2004; Gaitanides/Stock 2004; Helfert 1998; Moon/ Armstrong 1994; Moon/Gupta 1997; Napolitano 1997; Perry/Pearce/Sims 1999; Stock 2003; Weilbaker/Weeks 1997). Diese Teams umfassen mindestens drei Personen, die gemeinsam mit der Betreuung von Kunden betraut und diesbezüglich auf die Zusammenarbeit untereinander angewiesen sind (vgl. Stock 2003). Solche Prozessteams unterscheiden sich neben ihren Aufgaben durch ihre grundlegende Ausrichtung. Sie lassen sich anhand von vier Merkmalen charakterisieren: Zeitliche Befristung Im Hinblick auf die zeitliche Befristung wird zwischen permanenten und zeitlich befristeten Vertriebsteams unterschieden. Integrierten Prozessteams im Vertriebsbereich obliegt die kontinuierliche Betreuung eines bestimmten Kundenstammes. Das Team nimmt hier Vertriebs-, aber auch Dienstleistungsaufgaben (z. B. Kundenberatung) wahr. Zeitlich befristete Projektteams befassen sich dagegen mit einem Projekt eines Kunden. Beispielhaft seien kundenbezogene Projektteams in der Unternehmensberatung oder in der Software-Branche genannt. Wenn ein Kunde sich beispielsweise zur Einführung eines neuen Informationssystems in Kooperation mit einem Software-Anbieter entschließt, so wird auf Anbieterseite üblicherweise ein Team zusammengestellt, das die Bedürfnisse des Kunden fundiert analysiert und mit dem Kunden eine Lösung realisiert. Crossfunktionale Integration Im Hinblick auf das Ausmaß der Funktionsintegration wird zwischen ausschließlich im Vertrieb angesiedelten Teams und funktionsübergreifenden Prozessteams unterschieden. Reine Vertriebsteams bestehen aus den Mitgliedern eines Funktionsbereichs und weisen in der Regel sehr ähnliche fachliche Fertigkeiten und Erfahrungen auf. Funktionsübergreifende Prozessteams werden im Rahmen von Kundengeschäftsbeziehungen eingesetzt, in denen komplexe Problemlösungen für die Kunden zu erbringen sind. Neben Vertriebsmitarbeitern gehören also auch Mitglieder weiterer Funktionsbereiche im Unternehmen (Produktentwicklung, Produktion, Marketing, Controlling usw.) prozessintegrierten Kundenbetreuungsteams an (vgl. Moon/Armstrong 1994, S. 18 f.). Leitungsintensität Ein weiteres Merkmal von integrierten Vertriebsteams bezieht sich auf die Leitungsintensität. Sie kennzeichnet, inwieweit ein Teamleiter Einfluss auf die Verteilung und Ausführung der Aufgaben innerhalb eines Teams nimmt. Während in reinen Vertriebsteams eine hohe Leitungsintensität vorliegt, d. h. ein Mitglied mit der Leitung eines solchen Teams betraut ist, existiert in multifunktionalen, Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 189 1896.2 Prozessmodellierung prozessintegrierten Teams oft kein explizit beauftragter Führer (vgl. de Jong/de Ruyter/Lemmink 2004, S. 18; Moon/Gupta 1997, S. 32; Perry/Pearce/Sims 1999). Interorganisationalität Nach dem Merkmal der institutionellen Breite ist zwischen intraorganisationalen und interorganisationalen Teams zu unterscheiden. Intraorganisationale Teams sind ausschließlich aus Mitgliedern einer Organisation (z. B. Kunden-, Produkt-, Regionalmanager) zusammengesetzt. Interorganisationale Teams zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass ihnen sowohl Mitglieder des Anbieter- Unternehmens als auch Mitglieder des Kunden-Unternehmens angehören. Letzteres zielt auf eine intensive Verflechtung zwischen Anbieter- und Kundenunternehmen (vgl. hierzu ausführlich Gaitanides/Stock 2004; Stock 2003). Unternehmensübergreifende Prozessteams finden sich beispielsweise bei integrierten Supply Chain-Prozessteams, bei Produktentwicklungsteams in der Automobilzulieferindustrie oder im Category Management. Category Management wird als überbetriebliches und Wirtschaftsstufen übergreifendes Prozessmanagement definiert (vgl. Diller 2001, S. 211), das sich vom Hersteller bis zum Verbraucher erstreckt. Gegenstand der Prozessoptimierung ist das Management von Warengruppen, die nach Endverbraucher orientierten Kriterien gebildet werden. Auf Hersteller- und Handelsstufe wird eine Anzahl komplementärer Produkte, die aus Anwendersicht in einem Bedarfszusammenhang stehen, von dem Category Management betreut. Hierbei richtet sich die horizontale Differenzierung nach Bedarfskomplexen und Einkaufsgewohnheiten der Abnehmer. Categories sind strategische Geschäftseinheiten, die komplementäre Produkte umfassen. Ihre Zusammenstellung ist an den Bedürfnissen der Verbraucherzielgruppen ausgerichtet. Categories entsprechen daher meist nicht mehr den traditionellen Produktgruppen. Das Category Management erfordert eine funktionsübergreifende Koordination der Wertschöpfungskette, die einer einheitlichen Ergebnisverantwortung unterstellt wird, um Zielkonflikte zwischen Beschaffung und Vertrieb zu vermeiden. Im Körperpflegebereich handelt es sich z. B. um Pflegeserien, die als Warengruppe entwickelt und vermarktet werden. Diese Koordinationsprozesse obliegen Produkt- und Kundenmanagement zugleich, sofern sie nicht einem speziellen Category Manager übertragen werden müssen (vgl. Abbildung 6.21). Die Prozesse der Warengruppe  B werden als traditionelles Kundenmanagementkonzept seitens des Herstellers geführt. Aufgaben des Supply-Teams sind Lieferantenmanagement, Disposition und Nachbevorratung, Aufgaben des Demand-Teams Sortimentsmanagement, Flächenmanagement, Verkauf und vor allem kooperative Produkteinführung (vgl. Ahlert/Borchert 2000, S. 112 ff.). Die Wertkette wird durch mehrere Schnittstellen unterbrochen, die nicht nur an der Unternehmensgrenze, sondern auch zwischen Einkauf und Verkauf auftreten können. In der Warengruppe A wird die integrative Prozessdefinition des Geschäftsprozesses Warengruppenmanagement dargestellt. Zur Definition und Modellierung dieses Prozesses werden folgende Gestaltungsvorschläge gemacht (Ahlert/Borchert 2000, S. 114): Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 190 6 Organisation von Geschäftsprozessen190 •• Je individueller der Kundenkontakt ist und je mehr die Warengruppe der Profilierung dient, desto differenzierter sollten Varianten des Geschäftsprozesses definiert und modelliert werden. •• Je bedeutender die Warengruppe für die Ertragsgenerierung ist, desto integrierter und umfassender sollte der Geschäftsprozess definiert und modelliert werden. Prozesse von Routine- und Mitnahmewarengruppen können dagegen weniger variantenreich modelliert sein. Gemeinsame Aktivitäten können zusammengefasst, Transaktionskosten gesenkt sowie Synergie- und Skaleneffekte genutzt werden. Wettbewerbsvorteile entstehen dadurch, dass durch integrative Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg Kosten-, Profilierungs- und sonstige Wettbewerbsvorteile gehoben werden, die sich von der Produktentwicklung und -einführung, über Sortimentspolitik bis zur Regaloptimierung und Verkaufsförderung erstrecken. Eine vororganisatorische Prozessanalyse stößt allerdings bei ressourcenorientiertem Prozessentwurf an Grenzen, wenn der Geschäftsprozess umfassend angelegt und detailliert geplant werden soll. Prozessinhalte und -design sind von den Koordinationsteams selbst zu strukturieren, wenn von den Prozessverantwortlichen erwartet wird, dass angesichts eines noch weitgehenden offenen Prozessdesigns eine dynamische Kompetenzentwicklung (dynamic capabilities) erfolgt, und so Wettbewerbsvorteile erschlossen werden sollen. Die Koordination durch unternehmensübergreifende Teams wird zudem dadurch erschwert, dass Teammitglieder divergente Lieferanten- und Kundeninteressen verfolgen müssen. Obwohl solche Grenzüberschreitungen immer wichtiger werden, bleiben die Grenzziehungen, d. h. das Spannungsverhältnis von „Wir und Ihr“, erhalten (Sydow/Duschek 2011, S. 51). An die interorganisationalen Prozessteams werden damit besondere Anforderungen gestellt. Sie haben zweierlei Aufgaben zu erfüllen: Einerseits können die Teilprozesse, für die Teams eingesetzt werden, oft erst durch das Team selbst definiert und modelliert werden, andererseits sind die Geschäftsprozesse durch das Team zu vollziehen. Beides wird sich nur in einer Handlungs-Struktur- Rekursivität vollziehen können. Prozesshandeln bildet „Prozesspraktiken“ Abb. 6.21: Prozessorientiertes Category Management Herstellerprozesse Warengruppe Handelsprozesse Produkt-/Kundenmanagement-/Sourcing-/Marketing-Team Kundenmanagement Supply-Prozess Demand-Prozess A B Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 191 1916.2 Prozessmodellierung heraus, diese Prozessstrukturen ermöglichen wiederum Prozesshandeln. Prozessstrukturen sind sowohl das Medium als auch das Ergebnis des Handelns von Akteuren. Allein dieser Konstruktionslogik ist es zu verdanken, dass Geschäftsprozesse die Funktion von Kernprozessen erhalten, die durch ihre Einmaligkeit Wettbewerbsvorteile generieren können. Die Rekursivität als Konstruktionselement von Geschäftsprozessen verleiht ihnen den Charakter von intangiblen, unternehmensspezifischen und nicht transaktionsfähigen Ressourcen, die Imitationsbarrieren aufwerfen und daher knappe Güter darstellen. Zur Wechselwirkung von Variantenbildung und Integration von Geschäftsprozessen Grundsätzlich besteht eine Wechselwirkung zwischen Variantenbildung und Integration der Geschäftsprozesse auf aggregierter Ebene. Je umfänglicher ein Geschäftsprozess integriert ist, und je weniger Schnittstellen er aufweist, desto mehr und früher kann die Variantenbildung erfolgen. Der beispielhaft aufgeführte Produktmanagementprozess ist im vorliegenden Fall noch weitgehend funktional differenziert. Die durch die funktionale Spezialisierung der Teilprozesse verursachten Schnittstellen können allenfalls durch prozessorientierte Stabsstellen oder eine übergreifende Matrix entschärft werden. Ein alternatives Prozesskonzept könnte darin bestehen, einen integrierten Produktmanagementprozess zu entwerfen, der die verschiedenen Teilprozesse der Leistungsdefinition, -realisierung, -kommunikation, -offerte und -lieferung integriert. Die damit verbundene crossfunktionale Komplexität kann nur durch ein hohes Maß an Prozessspezialisierung und entsprechend spezialisiertes Case Management kompensiert werden. Je umfassender der Geschäftsprozess angelegt ist und je weniger er sich an funktionale Grenzziehungen hält, desto früher muss auch die horizontale Variantenbildung mit dem Ziel hoher Prozesstransparenz durch Prozessspezialisierung vorgenommen werden. Um allerdings die vielfältigen Aktivitäten hoch spezialisierter und funktional integrierter Geschäftsprozesse beherrschen zu können, müssen interdisziplinär zusammengesetzte Prozessteams zur Bearbeitung der Geschäftsprozesse eingesetzt werden. Ein Vorteil der Variantenbildung ist also die Komplexitätsreduktion der entstehenden Modelle (vgl. Speck/Schnetgöke 2000, S. 173). Spezialisierte Prozessvarianten können unabhängig voneinander entwickelt werden und den unterschiedlichen Eigenarten der Produkte und ihrer strategischen Positionierung besser gerecht werden. Redundanzen entstehen allerdings dann, wenn die einzelnen Prozesse innerhalb der Varianten ähnliche Strukturen und gleiche Funktionalitäten aufweisen. Die Vorteile einer Prozessspezialisierung treten dann nicht in Erscheinung, vielmehr werden Chancen für die Nutzung von Ressourceninterdependenzen und Skaleneffekten verdeckt. Die Hebung von Synergieeffekten und koordinierte Nutzung von Ressourcen durch mehrere spezialisierte Prozesse sind daher schon in der Entwurfsphase zu berücksichtigen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 192 6 Organisation von Geschäftsprozessen192 6.2.5 Grenzen der Prozessmodellierung „am Reißbrett“ Geschäftsprozesse, die einen besonderen Wertbeitrag bzw. Kundennutzen stiften, lassen sich nach den Quellen von Wettbewerbsvorteilen untersuchen. Hier allerdings sind der Prozessanalyse Grenzen gesetzt, da die den Geschäftsprozessen zu Grunde liegenden Routinen pfadabhängig und idiosynkratisch sind. Diese lassen sich nur teilweise explizieren, da sie oft auf implizitem Wissen („tacit knowledge“) der handelnden Personen beruhen. In solchen Fällen muss sich die Definition von Teilprozessen auf ganzheitliche Ressourcenbündel bzw. Routinen erstrecken. Der Hierarchisierung sind Grenzen gesetzt, wenn das Handeln bzw. die Tätigkeit der Akteure nicht mit den Prozessleistungen in einem eindeutigen kausalen Zusammenhang beschrieben werden können. Allenfalls unter explizitem Veränderungsdruck bei Anwendung der „Bombenwurfstrategie“ (vgl. Osterloh/Frost 2006, S. 255 f.) kann eine solche weitergehende vertikale Analyse des Geschäftsprozesses Erfolg versprechend sein, auch wenn dabei die Zerschlagung von Routinen in Kauf genommen wird. Gelegentlich ist dies gerade erwünscht. Die Organisation der Geschäftsprozesse zielt auf die bewusste Erweiterung des Handlungsfeldes von einzelnen funktionalen Verrichtungen hin zu funktions- übergreifenden Aktivitäten und deren Bündelung und Strukturierung. Ein einmal definierter Teilprozess kann allerdings noch nicht unmittelbar als optimale Expertenlösung, die „am Reißbrett“ (Osterloh/Frost 2006, S. 232) erarbeitet wurde, umgesetzt werden. Es handelt sich vielmehr um ein interpretatives Schema, das durch Kommunikation zu einem Element der kognitiven Ordnung im Sinne der Handlungs-Struktur-Rekursivität wird. Geschäftsprozesse und deren Teilprozesse sind Normen. Sie sind interpretationsbedürftig. Ein Teilprozess wie „Auftrag disponieren“ ist nicht selbsterklärend. Prozesskonzepte bilden sich erst durch rekursive Handlungs-Strukturmuster und nicht schon durch eine Vorgabe von Prozessbeschreibungen heraus. Sie werden erst durch die Handlungen der Akteure selbst initiiert, wenn man dem strukturationstheoretischen Konzept der Rekursivität von Handlung und Struktur folgt (vgl. Kapitel 4.2.2). Giddens bemerkt, dass Regeln im Sinne von Spielregeln nicht mit formalen organisatorischen Regeln assoziiert werden und als Prototyp für Regel geleitete Eigenschaften sozialer Systeme dargestellt werden dürfen. Regelartige Prozessbeschreibungen im Sinne des Strukturbegriffs von Giddens verlangen, dass sie kontextfrei sind, d. h. auf zahlreiche Kontexte angewendet werden können. Regelhafte Prozessbeschreibungen im vorgetragenen Sinn sind dagegen spezifisch und konkret. Handlungskompetenz besteht darin, eine Regel auf den richtigen Kontext anzuwenden. Da allein Interaktion die Vermittlung von individuellem Handeln und organisatorischer Regulation leisten kann, muss Kommunizierbarkeit des Prozessdesigns gewährleistet sein. Interaktion gelingt umso leichter, je vager und unbestimmter Prozessbeschreibungen angelegt sind. Sie müssen Raum für das In-die-Tat-Umsetzen eines Interaktionsentwurfs wie auch die soziale Struktur lassen, um Medium und Produkt des Handelns von Prozessbeteiligten zugleich sein zu können. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 193 1936.3 Entwicklung von Prozessen Der Entwurf von kodifizierten Soll-Prozessen ist mithin immer auch als Eingriffs- bzw. Veränderungsversuch zu verstehen: Veränderung der Interpretation der eigenen Handlungen, Schaffung neuer Normen, Veränderung der Kooperationsmechanismen und Arbeitsabläufe, Veränderung der Verfügungsrechte (Empowerment). In ihrer Mehrdimensionalität als interpretative Schemata, Normen sowie organisatorische Regeln und Ressourcen werden sie mit der Absicht „formalisiert“, Interaktionen und Handlungskontext einem Wandel zu unterziehen. Dies kann gerade ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile gefährden, die ja durch ihre institutionelle und kulturelle Einmaligkeit geprägt sind. Erfolgskritische Fähigkeiten sind nicht kontextgebunden. Daher können nur unvollständige Prozessmodellierungen und Prozessbeschreibungen den notwendigen Raum für die Entfaltung von Kompetenzen bei der Anwendung von prozessgestaltenden „Regeln“ in dem Sinne eröffnen, dass organisationales Wissen hervor- und in immer neue „rekursive Schleifen“ organisationalen Handelns eingebracht werden kann (vgl. Ortmann/Sydow/Windeler 1997, S. 317). 6.3 Entwicklung von Prozessen Prozessentwicklung soll nicht auf die technokratischen Optimierungsvorschläge des Business Process Reengineering reduziert werden (vgl. hierzu Kapitel 3). Diese Maßnahmen fokussieren Kriterien wie Kosten, Qualität oder Zeit als Gestaltungsziele. Dabei handelt es sich um formal strukturelle Eingriffe wie „Integrieren“, „Parallelisieren“ oder „Eliminieren“ von Teilprozessen. Vielmehr soll sich die „Entwicklung von Prozessen“ auf die Qualität von Prozessteams beziehen, die eine notwendige Folge der Integration interdependenter Teilprozesse ist. Teams im Besonderen und Prozessteams im Speziellen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet (vgl. Gebert/v. Rosenstil 2002, S. 141 f.): •• Personenmehrheit •• Mindestdauer gemeinsamer Interaktion •• Face to face-Kontakt •• Aufgaben- und Rollendifferenzierung •• Entwicklung gemeinsamer Normen •• Gruppenidentifikation und -zugehörigkeitsgefühl •• Abgrenzung von der Organisationsumwelt. Die Entwicklung von Geschäftsprozessen betrifft Bedingungen, Strukturen und Mechanismen, die für den Teamerfolg maßgeblich sind. Ziel ist es, die Gründe für den Erfolg bzw. Misserfolg speziell von Prozessteams herauszuarbeiten. Dabei wird davon ausgegangen, dass der Erfolg von Prozessteams auf Transfer und Austausch von Wissen beruht. Es wird daher zu untersuchen sein, welche Bedingungen den Wissensaustausch und damit erfolgreiche Teamarbeit fördern und unterstützen können. 6.3 Entwicklung von Prozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 194 6 Organisation von Geschäftsprozessen194 6.3.1 Modelle zur Erklärung des Erfolgs von Prozessteams Eine Vielzahl von Modellen liefert Erklärungen für den Teamerfolg (vgl. auch Stock 2003, S. 89 ff.). Grundlegende Arbeiten liegen in dem •• Input-Process-Output-Modell von McGrath (1964) und dem •• normativen Modell der Gruppeneffektivität von Hackman/Oldham (1980) vor. Beide Modelle systematisieren die Einflussgrößen des Teamerfolgs. Zu dem ursprünglich von McGrath (1964) entwickelten Modell liegen mittlerweile eine Reihe von konzeptionellen Arbeiten und empirischen Untersuchungen vor (vgl. im Überblick hierzu u. a. Deeter-Schmelz/Ramsey 2003; de Jong/de Ruyter/Lemmink 2004; Helfert 1998; Stock 2004). In Anlehnung an dieses Modell lassen sich zwei Kategorien von Einflussgrößen des Erfolgs von Kundenbetreuungsteams identifizieren: •• Die Input-Größen weisen gemäß der Logik dieses Ansatzes keinen unmittelbaren Effekt auf den Teamerfolg auf, sondern beeinflussen diesen über die prozessbezogenen Variablen. Als Input-Variablen werden zumeist umweltbezogene Faktoren (Technologie des Anbieter- bzw. Kunden-Unternehmens, Kundenmerkmale, Merkmale der Geschäftsbeziehung, Ressourcenverfügbarkeit usw.) sowie teambezogene (Homogenität, Kohäsion, Normen usw.) und personenbezogene (Persönlichkeit, Kundenorientierung, kundenbezogene Kenntnisse usw.) Merkmale betrachtet. •• Die Prozess-Größen werden von den Input-Größen beeinflusst und wirken sich unmittelbar auf den Teamerfolg aus. Dieser Kategorie werden insbesondere die interne und kundenbezogene Kommunikation, die Kooperation sowie die Konflikte innerhalb eines Teams zugeordnet. •• Der Output repräsentiert die abhängige Variable innerhalb des Input-Process- Output-Modells. Hinsichtlich der Kundenbetreuungsteams werden wirtschaftliche Erfolgsgrößen (wie z. B. Umsatz, Marktanteil, Marktwachstum), kundenbezogene Erfolgsgrößen (wie z. B. Anzahl der Kundenbeschwerden, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) und psycho-soziale mitgliederbezogene Erfolgsgrößen (wie z. B. Mitgliederzufriedenheit, organisationales Commitment, Kundenorientierung usw.) betrachtet. Unter Zugrundelegung der Logik des Input-Process-Output-Modells kann gezeigt werden, dass sich die personenbezogenen Merkmale (Sozialkompetenz, Fachkompetenz, Teamorientierung) in erster Linie direkt auf den Teamerfolg auswirken, wohingegen teambezogene Merkmale (Homogenität, Kohäsion, Führung usw.) indirekt (über die Prozessgrößen) den Teamerfolg beeinflussen. Der Erfolg von Prozessteams wird also wesentlich von der Fähigkeit zur Kommunikation und Kooperation bestimmt. Es handelt sich dabei offensichtlich um diejenigen Ressourcen, die in der Literatur als „dynamic capabilities“ bezeichnet werden, denn es geht hierbei um Erwerb, Verteilung und Ausbau kollektiver Wissensbestände durch Kommunikation und Kooperation. Die Outputgrößen entsprechen den Zeit-, Qualitäts- und Kostenzielen von Prozessteams. Daneben werden individuelle und gruppenspezifische Ergebnisse Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 195 1956.3 Entwicklung von Prozessen aufgeführt wie Zufriedenheit, Einstellungswandel, Kohäsion und soziometrische Struktur. Teambezogene Interaktionsprozesse intervenieren zwischen Input und Output. Ein Geschäftsprozess wird danach als teamspezifischer Interaktionsprozess verstanden. Allerdings bleibt die Beschreibung der Aufgabenstruktur relativ unscharf, so dass gefolgert werden kann, dass Geschäftsprozesse zwar immer teamartige Interaktionsprozesse sind, aber nicht jeder teamartige Interaktionsprozess auch ein Geschäftsprozess ist. Die Existenz von Prozessteams setzt Aufgabenmerkmale voraus, die typischerweise aus der Modellierung eines Geschäftsprozesses hervorgehen. Hierzu zählt insbesondere das Vorliegen crossfunktionaler, integrierter Aufgabenkomplexe. Prozessteams zeichnen sich vor allem durch die der Teamarbeit zu Grunde liegende Aufgabenstruktur aus. Da diese das Hauptmerkmal von Prozessteams gegenüber anderen Teams ausmacht, muss sie als unabhängige Variable für Teamprozesse diskutiert werden. Das Erklärungsmodell von Hackman (1988) will vor allem Ansatzpunkte für die Steigerung des Teamerfolgs identifizieren. Bedingungen für den Gruppenerfolg sind organisationaler Kontext und Design der Gruppe. Ansatzpunkte für die Erklärung des Erfolgs von Teams sind einerseits in der Aufgabenstruktur der Gruppe, andererseits aber in den moderierenden Variablen „Arbeitstechnologie“ und hier speziell in den Anforderungen der Aufgabe zu sehen (vgl. Abbildung 6.22). Der Teamerfolg lässt sich nach Hackman (1988, S. 331) vor allem durch das Team selbst beeinflussen. Der Grad der Autonomie des Teams ist groß, wenn es nicht nur Verantwortung für die Aufgabenausführung und Steuerung des Leistungsprozesses, sondern auch für die Organisation des Teams als Leistungseinheit besitzt. Entsprechend werden geführte, selbstgeführte und selbstgestaltete Ar- Abb. 6.22: Einflussgrößen der Teameffektivität (nach: Hackman 1988, S. 331, sowie Stock 2003, S. 98) Organisationaler Kontext Design der Gruppe Gruppenbezogene Synergien Anreiz-/Vergütungssysteme Struktur der Aufgabe Reduktion gruppenbezogener Reibungsverluste Ausbildungssysteme Zusammensetzung der Gruppe Informationssysteme Gruppennormen Nutzung gruppenbedingter Synergien Prozesse im Team Effektivität Arbeitstechnologie Anstrengung der Teammitglieder Akzeptanz der Gruppenleistung durch den Empfänger Anforderungen der Aufgabe Kenntnisse der Teammitglieder Fähigkeit des Teams zur zukünftigen Zusammenarbeit Fähigkeiten der Teammitglieder MitgliederzufriedenheitVerwendete Problemlösungsstrategien Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 196 6 Organisation von Geschäftsprozessen196 beitsteams unterschieden. Je autonomer ein Team ist, umso mehr Möglichkeiten besitzt es, auf die Bedingungen des Teamerfolgs mithin auch auf Prozessentwurf und -design Einfluss zu nehmen. Die Effektivität des Teams muss sich an drei Dimensionen messen lassen (vgl. Hackman/Wageman 2005, S. 272): •• Teams erfüllen Standards, die Kunden in mengenmäßiger, zeitlicher und qualitätsmäßiger Hinsicht an das Prozessergebnis stellen. •• Teams entwickeln großes Geschick, Fehler so frühzeitig zu erkennen und zu korrigieren, dass kein ernsthafter Schaden entsteht, sowie sich bietende Chancen zu erkennen und zu nutzen. Mit jeder Vorgangsbearbeitung vervollkommnen sie diese Fähigkeiten. •• Teamerfahrung der Gruppenarbeit trägt positiv zu Lernfortschritten und Wohlbefinden der Gruppenmitglieder bei. Die Effektivität von Prozessteams ist danach vor allem von dem Design der Teams abhängig. Dazu zählen insbesondere die Anstrengungsbereitschaft, die Strategie der Aufgabenerfüllung sowie Wissen und Fähigkeiten der Mitglieder (vgl. Hackman/Wageman 2005, S. 281): Die Bereitschaft des Teams bzw. seiner Mitglieder sich anzustrengen, hängt davon ab, wie die Aufgabe strukturiert ist, und welches Belohnungssystem die Organisation dem Team bietet. Eine motivierende Teamaufgabe umfasst einen ganzheitlichen und sinnvollen Geschäfts(teil-) prozess, für den die Mitglieder Verantwortung übernehmen und verlässliche Informationen über die Arbeitsausführung erhalten müssen. Das Belohnungssystem sollte vermeiden, unter den Mitgliedern Konkurrenzdruck herbeizuführen und sie dadurch zu demotivieren. Die Zusammensetzung eines Teams hinsichtlich aufgabenrelevanten Wissens und geeigneter Fähigkeiten zur Verfolgung der Aufgabenziele ist ebenfalls für die Gruppeneffektivität entscheidend. Mangelndes Talent kann gegebenenfalls durch organisatorische Entwicklungssysteme kompensiert werden. Die Gruppeneffektivität von Prozessteams, die sich durch hohe Anforderungen aus der Aufgabenumwelt auszeichnen, wird jedoch nicht nur durch diese Bedingungen befördert. Als weitere Einflussgrößen für die Gruppeneffektivität lassen sich anführen: „Teamgeist“ Wesentlich für den Teamerfolg ist das „kooperative Engagement“. Es handelt sich dabei um den Aspekt des Teamgeistes, der auch als „Organizational Citizenship Behavior (OCB)“ bezeichnet wird. Dieses Zusatzengagement der Gruppenmitglieder, das auch altruistische Züge trägt, kennzeichnet ein Verhalten, das •• außerhalb der normierten, vertraglichen Verpflichtungen liegt, •• nur in kritischen und neuartigen Situationen auftritt, •• nicht in Zielvereinbarungen erfassbar ist, •• nicht immer nur Freude bereitet. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 197 1976.3 Entwicklung von Prozessen Gebert (2004, S. 26 f.) betont, dass es sich dabei gerade nicht um opportunistisches Verhalten handelt, wie es die Agency Theorie im Speziellen und die Institutionenökonomie im Allgemeinen unterstellt. Das Handeln im Interesse der Gemeinschaft steht eher dem „reziproken“ Handeln nahe. Reziprokes Verhalten thematisiert darüber hinaus den wechselseitigen Charakter einer von Solidarität und Fairness bestimmten Kooperations- und Austauschbeziehung. Der signifikante enge positive Zusammenhang zwischen dem Grad des OCB und den ökonomischen Erfolgsdaten verweist auf die Bedeutung dieses Aspekts von Teamgeist. Der zweite Aspekt des Teamgeists ist die Fähigkeit des Teams, sein eigenes Vorgehen zu hinterfragen. Das Team gibt sich nicht mit den einmal eingeschlagenen Lösungswegen zufrieden, sondern sucht permanent nach Verbesserungsmöglichkeiten. Das Team bedient sich dazu interner Kommunikation ebenso wie externer Anregungen. Die Art und Eignung der Strategie zur Aufgabenerfüllung einer Gruppe hängt von den Verhaltensnormen und dem Informationssystem der Organisation ab. Normen können sich auf die kontinuierliche Überprüfung der Leistungssituation und proaktive Planung der Zusammenarbeit der Teammitglieder beziehen. Wesentliche Einflussgröße für den Teamerfolg ist eine Kultur ständigen Lernens und selbstkritischen Hinterfragens. Kontinuierliches Bemühen, Kommunikation zu verbessern, neue Lösungsansätze zu suchen und proaktives Hinterfragen („exploration“) stehen in einem hoch signifikanten Zusammenhang mit dem Teamerfolg (vgl. Gebert 2004, S. 25). Das organisatorische Informationssystem kann die Teams bei diesen Aktivitäten unterstützen und die Strategie überprüfen helfen. Interdependenz der Aufgabenstruktur (Prozessdesigns) Im Vordergrund der Analyse von Erfolgsfaktoren von Teamarbeit stehen die spezifischen Bedingungen von Prozessteams. Es ist daher notwendig, auf die speziellen Bedingungen dieses Typs von Teams einzugehen. Ihre Arbeitssituation ist vor allem durch die Interdependenz der Prozessaktivitäten gekennzeichnet. Die Struktur der Aufgabe wird vor allem durch die Art von Interdependenzen zwischen den Teilprozessen bestimmt. Der Interdependenz gilt hier die besondere Aufmerksamkeit, da sie das Spezifikum von Prozessteams ausmacht. Thompson (1967) unterscheidet drei verschiedene Arten von Interdependenzen. Sie werden im Folgenden auf die Organisation von Aktivitäten innerhalb einer Gruppe übertragen. Das Kooperationsproblem innerhalb eines Teams ist letzthin von der Form der Interdependenz abhängig. Die Mikrostruktur der Arbeitsteilung innerhalb des Teams ist vielfach durch die Sachlogik, z. B. im Fall von Fertigungsprozessen, häufig jedoch auch das Ergebnis organisatorischer Design entscheidungen wie z. B. in administrativen Geschäftsprozessen bestimmt (vgl. Wagemann 1995, S. 146 f.). Die strukturelle Interdependenz der Teilprozesse lässt sich danach wie folgt unterscheiden (vgl. auch Schreyögg 2003, S. 123): Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 198 6 Organisation von Geschäftsprozessen198 1. Gepoolte Interdependenz Die Teilprozesse sind parallel angeordnet (Abbildung  6.23a). Unmittelbare Interdependenz bei der Prozessabwicklung besteht nicht. Allenfalls greifen die Prozesse auf eine gemeinsame Ressource zu (Ressourceninterdependenz). Konkurrenz um eine knappe Ressource kann z. B. bei der Nutzung von Fertigungsanlagen (zentralen Bearbeitungsstationen) oder bei Zugriff auf zentrale Dienstleistungen (Service Center) auftreten. Bei dem Geschäftsprozess „Kreditvergabe“ einer Bank greifen die Teilprozesse A  (Privatkunden), B  (Firmenkunden) bei Bedarf auf das Kompetenz-Center „Kreditwürdigkeitsprüfung“ zurück. 2. Sequentielle Interdependenz Die Teilprozesse sind sequentiell angeordnet (Abbildung 6.23b). Der Teilprozess B ist Kunde von A. Das Prozessergebnis von A ist Input von B. A determiniert zeitlich, quantitativ und qualitativ die Prozessleistung von B. Sequentielle Interdependenz führt zu Abhängigkeiten nachgelagerter Teilprozesse. 3. Reziproke Interdependenz Die Teilprozesse bzw. Aktivitäten einzelner Teammitglieder bedingen sich gegenseitig (Abbildung 6.23c). Zwischen den Prozessschritten besteht wechselseitige Abhängigkeit. Prozessarbeit vollzieht sich simultan, der Vollzug eines Vorgangs  A benötigt den Output eines anderen Vorgangs  B als Input und umgekehrt. A B R Abb. 6.23a: Gepoolte Interdependenz A B Abb. 6.23b: Sequentielle Interdependenz A B Abb. 6.23c: Reziproke Interdependenz Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 199 1996.3 Entwicklung von Prozessen Reziproke Interdependenz wird immer dann auftreten, wenn Wege und Ziele der Teilprozesse nicht scharf definierbar sind und sich erst im Vollzug präzisieren lassen, wie dies z. B. in Geschäftsprozessen des Kundenmanagements oder der Produktentwicklung häufig auftreten kann. Der hohe Abstimmungsbedarf kann letzthin nur innerhalb von Prozessteams geleistet werden. Koordination erfolgt durch Selbstabstimmung, da nur auf dem Wege der wechselseitigen Anpassung (mutual adjustment) und der reziproken Setzung von Handlungsprämissen Rechnung getragen werden kann. Prozessteams sind durch eine zumindest zeitweise Reziprozität ihrer Arbeitsbeziehungen gekennzeichnet. Auch hybride Formen der Zusammenarbeit sind denkbar, bei denen die Mitglieder zeitweise sequentiell bzw. gepoolt kooperieren. Treffen diese Formen der Einzelarbeit ausschließlich zu, wird von „Caseworkern“ gesprochen, da deren Arbeitsverrichtungen weitgehend unabhängig von anderen erfolgen. Die genannten Interdependenzformen beziehen sich zunächst auf die Durchführung einer gemeinsamen Aufgabe. Wageman (1995, S. 156 ff.) analysiert die Folgen der Aufgabeninterdependenz für den Teamerfolg am Beispiel von Technikern in Serviceteams. Dabei wurden die Teams nach dem jeweiligen Aufgabendesign unterschieden: •• Teams, in denen jeder Techniker individuell seine Kunden betreut und Serviceaufgaben abwickelt. •• Teams mit hoher Aufgabeninterdependenz. Die Teammitglieder kooperieren, um die Aufgabe bzw. den ihnen übertragenen Geschäftsprozess erfolgreich abzuwickeln. Die Teams tragen gemeinsam die Verantwortung für Prozesse z. B. der Kundenbetreuung oder Wartung von Maschinen, darüber hinaus für Kostenbudgets, Arbeitspraktiken, Organisation gemeinsamer Meetings, Erfahrungsaustausch untereinander (vgl. Wagemann 2001, S. 562; 1995, S. 156 f.). Sie planen die Aktivitäten wie Kundenbesuche gemeinsam und stimmen sich bei der Aufgabenverteilung ab. Da jedes Mitglied für jeden Kunden und für jede Maschine verantwortlich ist, sind reziprok-interdependente Koordinationsprozesse erforderlich. •• Teams mit hybrider Aufgabeninterdependenz arbeiten in der Hälfte ihrer Arbeitszeit als Gruppenmitglied, während sie in der anderen Hälfte ihre fest zugewiesenen Kunden betreuen. Neben dem Ausmaß an Aufgabeninterdependenz wird die Ergebnisinterdependenz als Einflussgröße für den Teamerfolg untersucht. Die Ergebnisinterdependenz, die im geringen Fall Additivität, im hohen Fall Komplementarität der Arbeitsergebnisse der Teammitglieder beschreibt, wird meist an der Entlohnungsform gemessen. Hohe Ergebnisinterdependenz bedeutet, dass die Gruppenmitglieder nur nach dem Gruppenergebnis und dem Gruppenverhalten entlohnt werden können. Die Befunde von Wageman (1995/2001) zeigen, dass der durch die Aufgabeninterdependenz hervorgerufene höhere Koordinationsbedarf den Teamgeist fördert (vgl. Gebert 2004, S. 34 f.). Die Überwindung von Schnittstellenproblemen und die Beseitigung von Konfliktpotentialen werden als Herausforderung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 200 6 Organisation von Geschäftsprozessen200 verstanden und aktivieren die intrinsische Motivation. Teams mit interdependenten Aufgaben nutzen das kollektive Wissen und die Fähigkeiten ihrer Mitglieder, um die Aufgabenerfüllung zu perfektionieren. Sie erzeugen qualitativ hochwertige soziale Prozesse, extensives gegenseitiges Lernen und kollektive Gruppenverantwortung für die Gruppenleistung. Je höher die Interdependenz, desto mehr Kommunikation, gegenseitige Unterstützung und Wissenstransfer sind zu beobachten (vgl. auch Campion/Medsker/Higgs 1993, S. 827; Campion/ Pepper/Medsker 1996, S. 823 ff.). Die Herausforderung der Aufgaben und die Anreize des Belohnungssystems zur kollektiven Zusammenarbeit sind geeignet, Verhaltensnormen zu erzeugen, die reziproke Formen der Kooperation und Leistungsbereitschaft der Mitglieder herausfordern. Mit anderen Worten: es besteht ein enger positiver Zusammenhang zwischen Interdependenz der Teilprozesse und „Teamgeist“, den es bereits im Design der Prozessstrukturen zu berücksichtigen gilt. Die Ergebnisinterdependenz forciert dabei weniger den Koordinationsbedarf als vielmehr die Koordinationsmotivation, da bei hoher Ergebnisinterdependenz die Belohnung des einzelnen Teammitglieds von den Leistungsbeiträgen der anderen abhängt. Hilfsbereitschaft fördert, Unterlassen schmälert die eigenen Erträge. Abbildung  6.24 stellt diese Wirkungszusammenhänge dar. Zwischen diesen Variablen liegt eine Beziehung „the more the better“ (Wageman 1995, S. 148) vor. Gruppeneffektivität steigt mit wachsendem Ausmaß an Interdependenz bzw. Prozessintegration. Dabei wurde der Teamerfolg mittels ökonomischer Kriterien wie Besuchshäufigkeit, Arbeitsqualität, Leistung u. a. m. einerseits und Arbeitszufriedenheit andererseits gemessen. Ergebnisinterdependenz und Aufgabeninterdependenz sollten demnach konsequent in Einklang stehen, um gemeinsam Arbeitsmotivation und Anstrengungsbereitschaft hervorzurufen. Die dargelegten Zusammenhänge gelten insbesondere für intrinsisch motivierende Prozessaktivitäten. Die Parallelität von Aufgaben- und Ergebnisinterdependenz hat positive Effekte auf Kreativitäts- und Teamgeistentwicklung der Abb. 6.24: Aufgaben-/Ergebnisinterdependenzen als Einflussgrößen für den Teamerfolg (Quelle nach Gebert 2004, S. 35) Ergebnisinterdependenz Teamerfolg + + + + + Aufgabeninterdependenz - Verantwortungsgefühl für Team und Aufgabenerfüllung - Normen der Kooperation (z.B. Hilfsbereitschaft) - Qualität der Kooperation (z.B. Wissenstransfer, Kommunikation) - Lernintensität Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 201 2016.3 Entwicklung von Prozessen Prozessteams. Die Entwicklung von Prozessteams muss auf die Interdependenz von Teilprozessen gerichtet sein, um über diesen Hebel der Prozessfähigkeit des Teams die Prozesseffizienz zu erhöhen. Reziproke Formen der Kooperation in Prozessteams haben mithin eine selbstverstärkende, rekursive Wirkung zwischen der Interdependenz der Teilprozesse und dem Teamgeist. Beides kann sich zwar positiv auf den Teamerfolg auswirken, kann aber im Falle des Scheiterns auch in eine negative Spirale münden. In engem Zusammenhang damit steht das Phänomen der „group efficacy“, dem Selbstvertrauen der Gruppe (vgl. Gebert 2004, S. 57). Der Glaube an das eigene Fähigkeitsniveau ist ein entscheidender Erfolgsprädikator. Je höher die Aufgabeninterdependenz der Mitglieder eines Prozessteams ist, desto stärker wirkt sich diese Selbstkategorisierung positiv auf das Teamergebnis aus. Da das Selbstvertrauen in die Prozessfähigkeit eines Teams nicht nur aus der Erfahrung einzelner Mitglieder, sondern auch aus kollektiven Anforderungsinterpretationen resultiert, können die eigenen Fähigkeitszuschreibungen einer Gruppe allerdings auch zu Überschätzungen führen. Das Entstehen von Teamgeist setzt Vertrauen und Fairness innerhalb des Teams voraus. Teamentwicklung besteht in der Formulierung von Regeln der Zusammenarbeit (Routinen). Die Erarbeitung eines derartigen Spielregelkatalogs bildet die Basis für institutionelles Vertrauen, aus dem heraus sich wechselseitige Verlässlichkeit entwickeln kann (vgl. Gebert 2004, S. 76). Wird daher ein Team, dessen Mitglieder untereinander nicht „vertraut“ sind und über keinerlei Verlässlichkeitserfahrungen verfügen, mit einer komplexen, interdependenten Prozessarchitektur betraut, ist die Gefahr des Scheiterns groß. Das Vertrauen steht auf einer brüchigen Basis. Reziproke Kooperation setzt grundsätzlich Vertrauen und Fairness voraus, die sich jedoch erst durch längerfristige Erfahrung herausbilden können. Dabei vermitteln die soziale Kategorisierung der Mitglieder, auf wen man sich verlassen kann, und der eingebrachte wechselseitige Vertrauensvorschuss die Initialisierung einer Vertrauensspirale (vgl. Gebert 2004, S. 77). Fasst man die vorgetragenen Befunde zusammen, so sind es einerseits die Beziehungsintensität (Engagement, Teamgeist, (Selbst-)Vertrauen, Fairness) andererseits die Aufgaben- und Ergebnisinterdependenz, die als Bedingungen für den Erfolg von Prozessteams gelten können. Die Abbildung 6.25 zeigt die Entwicklungsrichtung der Teamgestaltung auf. Teilautonome Arbeitsgruppen sind führerlose Arbeitsgruppen, deren Mitglieder wesentliche Aufgaben eigenverantwortlich durchführen. Die teilautonome Arbeitsgruppe unterscheidet sich von dem reziproken Prozessteam in der Regel auch durch die sequentielle Interdependenz der Aufgabenstruktur der Gruppe. Reziproke Prozessteams kennzeichnen sich dadurch, dass die Mitglieder sich in ihren Fähigkeiten ergänzen, sich für eine gemeinsame Sache, gemeinsame Arbeitsziele und gemeinsamen Arbeitseinsatz engagieren, gemeinsam Verantwortung tragen und gemeinsam um die Verbesserung von Problemlösungen bemühen. Die Entwicklung von Prozessen bedeutet daher, die organisatorischen, motivationalen und sozialen Bedingungen herzustellen, die das Entstehen von reziproken Prozessteams fördern. Prozessentwicklung zielt daher indirekt auf die Prozesseffizienz, indem sie die Bedingungen erfolgreicher Teamarbeit zum Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 202 6 Organisation von Geschäftsprozessen202 Objekt von Verbesserungsmaßnahmen macht. Gerade im Falle ressourcenorientierter Prozessmodellierung ist die Beherrschung reziproker Interaktion in Prozessteams die Voraussetzung für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Reziproke Interdependenz bei der Abwicklung von Geschäftsprozessen ist eine Imitationsbarriere, die nicht durch einfache strukturelle Gestaltungsmaßnahmen seitens potentieller Wettbewerber überwunden werden kann. Imitationsversuche müssen von sequentiell strukturierten Arbeitsteams oder von einer Gruppe „Einzelkämpfer“ begonnen werden. Neu gebildete Teams werden erst verschiedene Reifephasen (z. B. im Sinne des Maturity-Konzepts „Forming“, „Storming“, „Norming“, „Performing“ (vgl. Tuckman 1965, S. 419 ff.)) durchlaufen müssen, bevor die Prozessleistung an die reziproker Teams anschließen kann. Da es sich bei den Reifeprozessen um Lernvorgänge, Wissensakkumulation und Herausbildung von Normen und Einstellungen handelt, werden die Leistungsvorteile durch Lern- und Erfahrungskurveneffekte allenfalls langfristig einzuholen sein. 6.3.2 Reziproke Motivation in Prozessteams Prozessteams bilden Plattformen des Tausches von Wissen mit dem Ziel der Koordination von Entscheidungen. Die Prozessmodellierung sollte daher nicht nur den Rahmen für derartige Tauschvorgänge abgeben, sondern vielmehr dazu anregen, Tauschvorgänge zu initiieren. Fraglos mögen materielle Anreize Anstrengung und Engagement in vielen Fällen aktivieren, sind aber immer Abb. 6.25: Prozessteams als Ausprägung von Teamgeist und Aufgabeninterdependenz gering hoch gering hoch Interdependenz der Aufgabenstruktur Gesellige Gruppe Reziprokes Prozessteam Einzelkämpfer Gruppe Teilautonome Arbeitsgruppe Te am g ei st Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 203 2036.3 Entwicklung von Prozessen auch mit dem Risiko opportunistischen Verhaltens belastet. Das Grundproblem materieller Entlohnung als Leistungsanreiz besteht darin, dass der Funktionsmanager z. B. für Kostensenkungsziele in seinem Funktionsbereich, der Produktmanager für Produktdeckungsbeitragsziele und der Kundenmanager für Kundendeckungsbeitragsziele entlohnt wird, nicht aber für ihre Aktivitäten der Wissensverteilung und -generierung in Prozessteams. Prozessergebnisse sind hier meist nicht quantifizierbar und daher auch nur begrenzt als Anreiz für die Teamarbeit geeignet. Reziprozität beschreibt die kooperative Wechselwirkung zwischen zwei und mehr Akteuren, bei der einige mit zeitlicher Verzögerung die Vorteile der Kooperation genießen können. Positive Reziprozität wurde in sog. Vertrauens- oder Geschenk-Austausch- Spielen beobachtet. In solchen Spielen kann ein Teilnehmer A freiwillig Ressourcen zu einem Teilnehmer B transferieren. Dieser Transfer repräsentiert ein „Geschenk“, da Teilnehmer B nicht verpflichtet ist, für den Transfer zu bezahlen. Nachdem B die Wahlhandlung von A beobachtet hat, kann B ebenfalls Ressourcen zu A transferieren. Im Falle reziproken Ressourcentransfers gelangen beide Akteure in eine bessere Position als vorher, da sie nun über zusätzliche Ressourcen verfügen. Dagegen führt selbstsüchtiges Handeln der Akteure dazu, dass kein Ressourcentransfer stattfindet (vgl. Akerlof 1982, S. 548 ff.; Fehr/ Gächter 1998, S. 845; Ortmann 2004, S. 130 ff.). Diese Reziprozität wird auch als Norm konditionalen Verhaltens in Gruppen bezeichnet. Damit wird die Reziprozität in die Nähe der kooperativen Strategien in der Spieltheorie gerückt (vgl. Fehr/Fischbacher 2004, S. 186). Reziprozität unter Gruppenmitgliedern kann auch die Reziprozität der Perspektiven umfassen. Gemeint ist damit, dass sich ein Teammitglied in die Rolle eines anderen hineinversetzen und seinen Standpunkt einnehmen kann (vgl. Stegbauer 2002, S. 119 ff.). Dieses Sich-in-die-Situation-des-anderen-Hineinversetzen-können vermag darüber hinaus zu erklären, warum jemand für andere Unterstützung (z. B. als anonymer Spender oder als Blutspender für Naturkatastrophen) leistet, auch wenn er gar nicht persönlich davon profitieren kann. Gerade unter der Bedingung unvollständiger Beschreibung der Aktivitäten von Prozessteams und damit auch der Schwierigkeiten, Anreize für erfolgreiche Teamarbeit aufgrund mangelnder Messbarkeit anzubieten, gewinnen Einstellungen bzw. Normen reziproker Zusammenarbeit besondere Bedeutung. Anderenfalls können Moral Hazard- bzw. Shirking-Probleme auftreten, da jedes Teammitglied nur sein eigenes Anstrengungsniveau kennt und aus der Teamleistung nicht auf das der anderen schließen kann. Erschwerend kommt hinzu, dass explizite Leistungsanreize in der Praxis nur für die leichter zu definierenden Prozessergebnisse des Produktmanagement- oder Kundenmanagementprozesses angeboten werden. Andererseits ist davon auszugehen, dass die explizite Honorierung der Teamarbeit keineswegs immer Erfolg versprechend ist: „explicit incentives may destroy trust- and reciprocity based incentives“ und umgekehrt: „the presence of reciprocal motives may provide a reason for the absence of explicit incentives“ (Fehr/Gächter 1998, S. 851). Fehr/Gächter (1998, S. 848 f.) vergleichen die reziproke Zusammenarbeit mit William sons „consummate cooperation“. Diese ist im Gegensatz zu „perfunc- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 204 6 Organisation von Geschäftsprozessen204 tory cooperation“ „an affirmative job attitude whereby gaps are filled, initiative is taken, and judgement is exercised in an instrumental way“. Es versteht sich von selbst, dass bei vollständiger, detaillierter Prozessbeschreibung eine kooperative Einstellung der Teammitglieder überflüssig ist. Sie würden allenfalls ihre Anstrengung reduzieren und sich vielmehr auf die vorgegebenen Aktivitäten und Prozessperformance zurückziehen. Explizite, detaillierte Prozessmodellierung der Zusammenarbeit führt dazu, dass Interpretationsspielräume beschränkt und die relevanten Aktivitäten definiert und erzwungen werden. Innovative Strukturen als Ergebnis des Prozesshandelns können nicht mehr entstehen. Unvollständige Prozessmodellierung bei Einsatz von Prozessteams verlangt Prozessverantwortliche, die dem Menschenbild des „homo reciprocus“ (Gouldner 1960, S. 161) mit einer auf reziproken Verhaltensmustern basierenden, kooperativen Arbeitseinstellung entsprechen. Reziproke Verhaltensbereitschaft und Einstellungen der Prozessverantwortlichen bilden in diesem Fall Grenzen der Prozessmodellierung. Eine Vielzahl von Experimenten zeigt empirische Zusammenhänge zwischen Erfolg und Entlohnung, d. h. win-win-Situationen, wenn reziproke Verhaltensmuster von Akteuren mit unvollständigen Arbeitsverträgen konfrontiert werden (vgl. Fehr/Gächter 1998, S. 851 ff.). Normative Orientierungen kooperativer Zusammenarbeit, die positiv reziprokes Verhalten in Prozessteams ermöglichen, sind Quellen für intangible Ressourcen, die Treiber für Wettbewerbsvorteile sind. Prozessmanagement muss sich daher bei der Modellierung von Teamprozessen dort Grenzen auferlegen, wo die Akteure multitasking-Anforderungen ausgesetzt sind. Dabei besteht die Gefahr, dass explizite Handlungsvorgaben durch formalisierte Prozessbeschreibungen reziproke Verhaltensmuster verhindern und opportunistische Verhaltensweisen durch Leistungsanreize gefördert werden. Unvollständige Prozessmodellierung eröffnet dabei die Spielräume, die den Prozessteams ermöglichen, reziproken Wissenstransfer und damit evolutionäre Handlungssequenzen im Koordinationsprozess zu erschließen. 6.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Die Bewertung von Geschäftsprozessen ist von der des Geschäftsprozessmanagements zu unterscheiden. Erstere setzt an den Geschäftsprozessen selbst an, letztere schließt darüber hinaus den Ressourceneinsatz, die Wettbewerbsfähigkeit bzw. die Kernkompetenzen und schließlich die Marktleistung ein. Rein ökonomische Kriterien zur Messung der Effizienz eines Geschäftsprozesses sind Produktivität, Rentabilität und Profitabilität (vgl. Burger 2009, S. 126 f.). Ein Geschäftsprozess kann aber auch unter Berücksichtigung seiner strategischen Funktion hinsichtlich der Kriterien Kosten, Zeit und Qualität beurteilt werden (vgl. Burger 2009, S. 28). Dies soll im Folgenden geschehen. Allerdings kann es sich dabei nicht um absolute Bewertungskriterien handeln – im Sinne von möglichst kostengünstig, möglichst schnell, oder möglichst fehlerfrei –, sondern diese Kriterien müssen sich an den Kundenerwartungen messen lassen. So ist 6.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 205 2056.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen die Kundenzufriedenheit, die sich angesichts des Prozessergebnisses einstellt, Kriterium für die Messung der Prozess Performance eines Geschäftsprozesses. Die Qualität des Geschäftsprozessmanagements erstreckt sich über die Beurteilung eines einzelnen Geschäftsprozesses hinaus auf die effektive und effiziente Ressourcennutzung, die Signifikanz und Nachhaltigkeit der durch die Qualität der Geschäftsprozesse geschaffenen Wettbewerbsvorteile und deren Umsetzung im Unternehmenswert (vgl. Abbildung 6.26). Auch wenn im Vordergrund die Bewertung der Geschäftsprozesse hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität sowie die Wertschaffung durch Geschäftsprozesse stehen, soll kurz auch auf die übrigen Messkriterien eingegangen werden. 6.4.1 Ressourcennutzung Die Bedeutung einer intensiven Ressourcennutzung durch Geschäftsprozesse wird von Hamel/Prahalad (1994, S. 160 ff.) hervorgehoben. Dabei werden fünf fundamentale Konzepte unterschieden: •• Ressourcenkonzentration (Concentrating) Sind die Geschäftsprozesse, in denen die Ressourcen gebunden sind, auf ein konsistentes strategisches Ziel ausgerichtet? Die Ressourcenkonzentration soll dazu beitragen, die Fragmentierung von Ressourcen und deren Suboptimierung zu vermeiden. Geschäftsprozesse sollen zudem gegen einen „single strategic intent“ (Hamel/Prahalad 1994, S. 160) konvergieren, um die Kumulation von Erfahrungen sicherzustellen. Geschäftsprozesse bestehen in der Orchestrierung von Ressourcen, um sie auf gemeinsame Vorhaben auszurichten („converging“). Ressourcen sollen darüber hinaus nicht dadurch „verdünnt“ werden, dass gleichzeitig zu viele operative Ziele, z. B. Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele, angestrebt werden. Fokussierung („focusing“) bedeutet daher Teilziele sukzessiv zu verfolgen. Dies wirft schließlich die Frage auf, ob die Fokussierung des Geschäftsprozesses auf das richtige Ziel erfolgt („targeting“). Es ist daher zu prüfen, ob sich die Fokussierung an dem höchst erreichbaren Kundenwert orientiert. Abb. 6.26: Kriterien der Bewertung des Geschäftsprozessmanagements Bündelung Kundennutzen Verwertung, Verteidigung B es ch af fu n g sm ar kt A b sa tz m ar kt Kosten Zeit Qualität Nutzungsintensität (Leveraging) Wettbewerbsvorteile Wertbeitrag Ressourcenorientierte Sicht Marktorientierte Sicht Ressourcen Geschäftsprozesse Kernkompetenzen Marktposition Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 206 6 Organisation von Geschäftsprozessen206 •• Ressourcenakkumulation (Accumulating) Ist das Potential an Erfahrungen im Unternehmen gehoben worden? Sind die Lern- und Wissenspotentiale auch von Partnern außerhalb des Unternehmens genutzt worden? „Spezifisches Humankapital“, d. h. Erfahrung und prozessspezifisches Wissen von Mitarbeitern, „auszubeuten“ („mining“), kann durch Ausbildung gefördert werden. Spezifisches Humankapital ist die wichtigste Quelle für Verbesserungen von Kosten, Zeit und Qualität der Geschäftsprozesse. Auch die Exploitation von Erfahrung und Wissen bei Partnerunternehmen kann eigenes unternehmensspezifisches Wissen ergänzen („borrowing“). Dies gilt insbesondere dann, wenn die Geschäftsprozesse unternehmensübergreifend strukturiert und optimiert werden sollen. •• Ressourcenkomplementierung (complementing resources) Sind die Möglichkeiten zur Kombination von Ressourcen ausgeschöpft worden, um den Wert der einzelnen Ressource durch Erzeugung und Hebung von Synergien steigern zu können? Dabei geht es um die Fähigkeit, unterschiedliche Technologien oder unterschiedliches funktionales Wissen in einem Geschäftsprozess zu integrieren („blending“). Die kreative Verknüpfung verschiedenartiger Fähigkeiten (Co-Spezialisierung) setzt voraus, dass die betreffenden Ressourcen hinsichtlich ihrer Kapazitäten ausgeglichen sind und die Auslastung des Geschäftsprozesses nicht durch Engpässe blockiert ist („balancing“). •• Bewahrung von Ressourcen (Conserving) Ist eine Ressource langfristig nutzbar? Je häufiger eine Fähigkeit einer Nutzung zugeführt und in Geschäftsprozessen eingesetzt wird, desto größer ist die Ausschöpfung ihres Potentials („recycling“). Ebenso erhöht eine gemeinschaftliche Nutzung einer Ressource in Geschäftsprozessen mehrerer Partnerunternehmen ihren Wert („co-opting“). Schließlich sollen Ressourcen nicht unnötigen Risiken ausgesetzt werden. So sollten sie nicht in Prozessen „verschlissen“ werden, die mit denjenigen überlegener Wettbewerber konkurrieren. Vielmehr sollten sie von Wettbewerbern abgeschirmt werden („protecting“). •• Wiedergewinnung von Ressourcen (Recovering) Lässt sich die Amortisationsdauer einer Ressource verkürzen? Je kürzer die Wiedergewinnungszeit, desto größer ist die Chance zur Kapazitätserweiterung („expediting success“). Ressourcen sind also in solchen Geschäftsprozessen einzusetzen, die eine vergleichsweise schnelle Amortisation zulassen. Die Analyse der Ressourcennutzung darf sich nicht auf inkrementale Verbesserungsmöglichkeiten beschränken. Das Potential für fundamentale Innovation ist durch neue Kombination und Bündelung von Ressourcen zu evaluieren. Die Fähigkeiten zu fundamentalem Wandel in den technologischen Trajektorien und den dazu notwendigen organisatorischen Kompetenzen zur Erzeugung neuen Wissens sowie zur Aufgabe bestehender Fertigkeiten sind in einem Bewertungskonzept zu erfassen. Ressourcennutzung bedeutet nicht nur Exploitation von Geschäftsprozessen, sondern muss die Überprüfung der Explorationsmöglichkeiten einschließen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 207 2076.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen 6.4.2 Messindikatoren: Prozessqualität, Durchlaufzeit und Prozesskosten Die Messung der Leistung eines Geschäftsprozesses erfolgt mittels einer Vielzahl von Prozesskennzahlen, die jeweils für die Indikatoren Prozessqualität, Durchlaufzeit und Prozesskosten zu entwickeln sind (alternative Messkonzeptionen vgl. auch Burger 2009, S. 25 ff., 94 ff.; Klimmer 2012, S. 111 ff.). Diese wiederum lassen sich jeweils in operationale Messindikatoren untergliedern. In der Literatur finden sich weitere Klassifikationen von Indikatoren zur Messung des Prozesserfolgs wie z. B. input-, throughput- und output-orientierte Indikatorengruppen (siehe hierzu Heckl 2010, S. 112 ff.). Da die Leistung eines Geschäftsprozesses aber immer auch an den Kundenbedürfnissen zu beurteilen ist, kann es nicht um Minimierung oder Maximierung der Performancegrößen gehen, sondern immer nur um die Übereinstimmung mit definierten Vorgaben, der „conformance to customer requirements“ (vgl. Gaitanides u. a. 1994, S. 58). Ob das Prozessergebnis den definierten Vorgaben entspricht – dies ist die Frage nach der Qualität des Ergebnisses –, ist davon abhängig, wie viele Fehler oder Abweichungen im Prozess toleriert werden. Prozessqualität ist in diesem Zusammenhang auf die bei der Leistungserstellung entstehenden Fehler reduziert. Sie ist nicht mit Begriffen wie Total Quality Management (TQM) oder Market Driven Quality gleichzusetzen. Die Erhebung der Abweichungen nur auf den Prozessoutput des Gesamtprozesses zu beschränken, ist nicht ausreichend, da alle Fehler ausnahmslos im Ablauf des Prozesses bzw. in den Subprozessen entstehen und durch rechtzeitige Erfassung frühzeitig erkennbar sind. Die Qualitätsmessung von Geschäftsprozessen muss daher analog zu den Fertigungsprozessen begleitend erfolgen. Eine Eingrenzung der Prozessbewertung auf Qualität erfasst allerdings nur eine Dimension der Prozessleistung. Neben der Prozessqualität ist die Durchlaufzeit bzw. die Prozesszeit von Bedeutung. Gemessen wird die Zeitspanne vom Prozessbeginn bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis für externe/interne Kunden oder für nachfolgende Prozesse verfügbar ist. Zum Prozessbeginn müssen alle benötigten Informationen, Daten oder Materialien in der definierten Form vorliegen, die ein reibungsloser Ablauf erfordert. Bestandteil der Messung sind Bearbeitungszeiten, Liegezeiten und Transferzeiten, die sich zu der gesamten Durchlaufzeit addieren. Erst die Kenntnis der so ermittelten Durchlaufzeit ermöglicht beispielsweise innerhalb der Auftragsabwicklung die Angabe von verbindlichen Lieferterminen. Schließlich sind die Prozesskosten zu erheben. Betrachtet wird hier der gesamte Ressourceneinsatz, der zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist, wie z. B. Gebäudekosten, Gehalts- und Gehaltsnebenkosten, Kosten für Datenverarbeitungssysteme etc. Die Zuordnung dieser Kosten zu Prozessen und Teilprozessen erfasst die tatsächlichen Kosten einer Transaktion wie z. B. die Kosten eines Fakturierungsvorganges in der Auftragsabwicklung. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 208 6 Organisation von Geschäftsprozessen208 Erst die Berücksichtigung aller drei Leistungsparameter erlaubt eine ganzheitliche Bewertung der Prozessleistung. Sie sind daher von wesentlicher Bedeutung für die Beurteilung eines Prozesses, und nicht nur, weil das Bereinigen von Fehlern Kosten und Zeitbedarf verursacht, sondern weil Prozesskosten und die Durchlaufzeit sich ergänzende Erfolgsfaktoren im Wettbewerb mit anderen Unternehmen darstellen. Das Leistungsniveau eines Geschäftsprozesses wird durch dessen Ausprägungen im Hinblick auf Zeit, Qualität und Kosten bestimmt. Restrukturierungen eines Prozesses, die sich ausschließlich auf einen der drei Leistungsparameter, z. B. auf die Durchlaufzeit, konzentrieren, können daher die anderen, z. B. die Prozesskosten oder das Qualitätsniveau, negativ beeinflussen. Erst durch das Zusammenführen der drei Leistungsparameter ist eine im Sinne der Kundenorientierung effektive Auslegung eines Geschäftsprozesses realisierbar. Kundenzufriedenheit ist mithin Ergebnis einer integrierten Bewertung des Geschäftsprozesses hinsichtlich der drei Leistungsparameter. Entsprechend den Kundenanforderungen bzw. Kundenwünschen sind diese daher als Prozessziele zu formulieren und der Modellierung vorzugeben. 6.4.2.1 Der Faktor Qualität Qualität ist gleichzusetzen mit der Erfüllung von (objektivierten) Anforderungen zur dauerhaften Kundenzufriedenheit (vgl. Zink 1992, S. 18). Produktqualität und Prozessqualität Qualitätsmanagement beinhaltet allgemein die Gestaltung und zielbezogene Abstimmung aller qualitätsfördernden Maßnahmen im Unternehmen. Das Management der Prozessqualität ist gleichbedeutend mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Geschäftsprozesse hinsichtlich des Parameters Qualität. Damit ist die Prozessqualität auch ein Ergebnis der Prozessoptimierung. Durch das Prozessqualitätsmanagement wird ein fehlerfreier Prozessablauf angestrebt, indem entlang des gesamten Geschäftsprozesses Qualitätssicherungsmaßnahmen eingeführt werden. Traditionell wird die Produktqualität als eine Eigenschaft des Prozessoutputs gesehen. Dieser Ansatz gilt mittlerweile als überholt, da hohe Produktqualität systematisch nur durch die Fehleranalyse und -beseitigung über die gesamte Prozesskette hinweg stabilisiert werden kann. Aus diesem Grunde ist die Qualität nicht erst nach Fertigstellung des Produktes zu kontrollieren, sondern durch entsprechende Maßnahmen im Vollzug der Geschäftsprozesse proaktiv zu sichern. Hohe Qualität oder gar Null-Fehler-Produktion werden daher für die gesamte Wertkette gefordert. „Unübersehbar ist, dass die Qualitätssicherung nicht nur die Produkte, sondern auch die Prozesse“ … „und – am deutlichsten im TQM-Konzept – letztlich die Gesamtunternehmung betrifft. In der Hoffnung auf Wettbewerbsvorteile werden Qualitätssicherungsprojekte gestartet, wobei autorisierte Gutachter Prozesse unter Berücksichtigung nationaler und internationaler Normen (ISO) zertifizieren“ (Grün 1997, S. 286). Die Bedeutung einer im Prozess selbst entstehenden Qualität wird insbesondere im Verfahren Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 209 2096.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen der Zertifizierung nach DIN 2000 ff. hervorgehoben. Die Norm ISO 9004:2000 hat sich im Qualitätsmanagement Grundsatz 4 auf die Verbesserung der Unternehmensprozesse konzentriert. Ein „erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn die Tätigkeiten und die dazugehörigen Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden“ (Grünewald/Pagenkemper 2004, S. 38). Ein wichtiger Bestandteil der Prozesssicherheit ist die Wahrung grundlegender Sicherheitsvorschriften technischer Produkte. Das Verfahren zur CE-Kennzeichnung ist Voraussetzung für den Vertrieb technischer Produkte auf dem europäischen Binnenmarkt. Der Durchführung des aufwendigen Kennzeichnungsprozesses stehen Schadensersatzansprüche aus Personen- und Sachschäden, Produktrückrufaktionen und Imageverluste gegenüber. Durch eine hinsichtlich der Sicherheitsaspekte effektive Prozessgestaltung lässt sich die Produktsicherheit gewährleisten und der Verkaufsprozess durch die Sicherheitszertifizierung unterstützen (vgl. Abbildung 6.27). Zudem können bereits durch die Teilnahme bei der Erstellung von Sicherheitsstandards Wettbewerbsvorteile realisiert werden. Wird das Dreistufenprinzip (konstruktive Maßnahmen – technische Schutzmaßnahme – Benutzerinformation) zur Berücksichtigung von Sicherheitsvorschriften erst am Ende des Produktionsprozesses eingehalten, so sind damit nicht nur zwangsläufig Mängel in der Produktsicherheit, sondern auch im Ablauf des Produktentstehungsprozesses progressiv ansteigende Kosten verbunden. Das richtige „Timing“ und die crossfunktionale Einbettung des CE-Prozesses sind daher Voraussetzungen für ein effizientes CE Management. Auch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) stellt Anforderungen an das Management der Prozessqualität. Prozessrisiken können sich auf die Produktqualität, Kostenziele und Termineinhaltung auswirken und sind daher auch zum Gegenstand des Risikomanagements zu machen. Mit dem Qualitätsziel ist also insbesondere die Prozessqualität angesprochen (Vahs 2009, S. 217 ff.). Sie äußert sich in einem reibungslosen Ablauf und der friktionsfreien Integration der Kern- und Supportprozesse und wird deshalb auch als Prozesssicherheit bezeichnet. Sichere Prozesse weisen wenige oder keine Richtlinien- und Normenrecherche Gefahrenanalyse EN1050 EN954 Gefahrenbeseitigung im Konstruktionsprozess Dokumentation und Übersetzungen Konformitätserklärung und CE-Zeichen Konstruktive Maßnahmen Schutzmaßnahmen Beschreibung des Restrisikos Abb. 6.27: Der CE-Managementprozess Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 210 6 Organisation von Geschäftsprozessen210 Nachbearbeitungsvorgänge auf, die durch vorausgegangene Fehler verursacht wurden. Dies verkürzt auch die Durchlaufzeit. Letztendlich kommt das Qualitätsziel in dem Streben nach Fehlerfreiheit zum Ausdruck, das sich über alle Prozesse der Wertschöpfungskette erstreckt. Total Quality Management (TQM) bezeichnet einen ganzheitlichen Qualitätsansatz, dem eine Denk- und Handlungsweise zu Grunde liegt, die auf permanente Qualitätsverbesserung ausgerichtet ist. Ein hohes Qualitätsniveau kann nur durch eine entsprechende Koordination des gesamten Leistungsprozesses auf Basis von Kunden-Lieferanten-Beziehungen sowie einer funktionsübergreifenden Optimierung erreicht werden. Zum anderen müssen die Mitarbeiter durch Selbstkontrolle, Gruppenarbeit und entsprechende Leistungsanreize dazu motiviert werden, eine qualitativ hochwertige Prozessarbeit zu leisten. Das Qualitätsbewusstsein soll alle Geschäftsprozesse und Aktivitäten eines Unternehmens erfassen und zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) führen (vgl. Vahs 2009, S. 218). Unter dem Begriff des Kaizen (Imai 1994, S. 15 ff.) wird diese systematische Ausschöpfung von Verbesserungspotentialen zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur erhoben. Die Prozessqualität steht auch in den Ausschreibungskriterien der nationalen und internationalen Qualitätspreise im Vordergrund. Sowohl im Malcolm Baldridge National Award als auch im European Quality Award erhält sie den höchsten Punktwertfaktor (vgl. Zink 1995, S. 37 ff.). Messung der Prozessqualität Die Messung von Prozessqualität vollzieht sich häufig mittels internem, gegebenenfalls sogar externem Benchmarking. Beispielsweise unterzieht die IBM jeden identifizierten Geschäftsprozess einem Benchmarking mit dem Ziel der kontinuierlichen Prozessverbesserung. Jedem identifizierten Geschäftsprozess wird ein Ratingwert zugewiesen, der die Güte des Prozesses in 4 Rangstufen messen soll (vgl. Böhnert 1998, S. 222): Stufe 4: Der Prozess ist dokumentiert und im Unternehmen eingeführt Stufe 3: Die „Qualität“ wurde bereits verbessert Stufe 2: Der Prozess wurde einem Benchmarking unterzogen und weiter verbessert Stufe 1: Der Prozess hat die Werte der Vergleichsentitäten übertroffen. Im Vordergrund des Benchmarkings steht die Messung der Prozessqualität. Sie verfolgt üblicherweise die folgenden Ziele (vgl. hierzu Gaitanides u. a. 1994, S. 74): •• Reduzierung der Fehlerkorrekturkosten sowie der damit verbundenen Arbeitszeit •• Behebung prozessualer Schwachstellen •• Kundenzufriedenheit. Schwerpunkt der Qualitätsmessung ist die Erfassung der Outputqualität, da die Inputqualität gleichzeitig die Outputqualität des vorgelagerten internen oder externen Lieferantenprozesses darstellt. Sie wird in der Regel durch Leistungsnachweise vom verantwortlichen Prozesseigner bzw. vom Lieferanten verifiziert. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 211 2116.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Da die Güte eines Prozesses neben der Qualität auch den Leistungsparameter Zeit und Kosten umfasst, sind die Qualitätsmesspunkte in den Geschäftsprozessen so zu wählen, dass auch für die Durchlaufzeit ein entsprechender Messwert erhoben werden kann. Auch für die Prozessvarianten sind Qualitätsindikatoren zugleich mit den Zeitindikatoren festzulegen. Qualitätswerte können ausschließlich an den Prozessnahtstellen und nicht wie bei der Zeitmessung aus der Differenz zwischen Eingangs- und Ausgangsschnittstelle eines Geschäftsprozesses ermittelt werden. Im Vordergrund stehen prozessuale Aspekte, d. h. wie und in welcher Form Leistungsvereinbarungen mit internen Servicenehmern und Servicegebern bzw. externen Kunden und Lieferanten eingehalten werden. Wichtig ist die Definition einer Outputnorm, die neben der Fehlerdefinition das zu erreichende Qualitätsniveau eindeutig festlegt. Diese Outputnorm kann zusätzlich zu der mit den externen Kunden vereinbarten Leistung weitere Qualitätsaspekte beinhalten, z. B. die Anzahl tolerierter, fehlerhafter Rechnungen in der Auftragsabwicklung. Dieser Prozessleistungsparameter ist Bestandteil der Outputnorm, wird aber nicht Gegenstand einer Leistungsvereinbarung mit einem externen Kunden sein. Für Prozesse mit externem Kundenkontakt sind aus der Output-Norm drei Arten von Qualitätsindikatoren abzuleiten: •• Qualitätsanforderungen, die Bestandteil der Leistungsvereinbarung mit externen Kunden sind, •• Qualitätsaspekte, die nicht in der Leistungsvereinbarung mit externen Kunden enthalten sind, deren Ergebnis aber einen maßgeblichen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit haben, z. B. Rechnungsrichtigkeit, •• Qualitätsergebnisse, die primär interne Kunden bzw. Servicenehmer tangieren. Die Einteilung der Qualitätsindikatoren in diese drei Kategorien wird also jeweils von der Kundennähe des betreffenden Prozesses oder Subprozesses beeinflusst. Wichtig ist die Unterscheidung insbesondere dann, wenn die intern ermittelten Qualitätswerte mit den externen, d. h. aus Kundenumfragen gewonnenen Ergebnissen, überprüft werden sollen. Zur Messung der Prozessqualität wird häufig die Methode Six Sigma empfohlen (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2010, S. 374 ff.; Fischermanns 2006, S. 370). 6  x Standardabweichung steht für das Qualitätsziel eines Prozesses. Das Verfahren beruht auf der statistischen Messung der Fehlerrate eines Prozesses bzw. Teilprozesses, die auf die absolute Zahl von 1 Million Fehlermöglichkeiten normiert wird (DPMO = defects per million opportunities). Die Fehlerrate wird auf kritische Qualitätsmerkmale des Geschäftsprozesses (CTQ = critical to quality characteristic) wie Prozesszeit, Fehlerfreiheit, Termintreue oder Kundenzufriedenheit bezogen. Kritische Qualitätsmerkmale sind solche, die aus Kundensicht wichtig sind. Das Vorgehen soll an folgendem Beispiel verdeutlicht werden (Schmelzer/Sesselmann 2006, S. 265 f.): In einem Teilprozess wurden 70  Fehler aus 1000 Cases erfasst, was einer Fehlerrate von 7 Prozent entspricht. 12 kritische Qualitätsmerkmale des Teilprozesses werden durch Kundenbefragung erhoben. Damit beträgt die Fehlerquote pro Fehlermöglichkeit (DPO) DPO = Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 212 6 Organisation von Geschäftsprozessen212 0,07:12 = 0,0058. Bezogen auf 1 Million Möglichkeiten ergibt sich mithin DPMO = 0,0056 x 1 000 000 = 5833, was entsprechend der Six Sigma-Tabelle eine Fehlerquote von 4 x Sigma entspricht. Der Anteil fehlerfreier Teilprozesse beträgt 1-0,0058 = 0,9942 bzw. 99 Prozent. Setzt sich ein Geschäftsprozess aus mehreren Teilprozessen zusammen, dann errechnet sich die Qualität des Teilprozesses aus dem Produkt der Güte der einzelnen Teilprozesse. Wurden bei 5 Teilprozessen beispielsweise die Ausbeutekennzahlen 0,99; 0,97; 0,95; 0,93 und 0,94 erhoben, dann beträgt der Anteil fehlerfreier Prozessleistungen: 0,99 x 0,97 x 0,95 x 0,93 x 0,94 = 80 Prozent. Die gilt freilich nur bei Unabhängigkeit der Güte der einzelnen Teilprozesse. Eine hohe Prozesssicherheit ist dadurch gekennzeichnet, dass der Mittelwert der Prozessergebnisse in Bezug auf die Qualitätskriterien verbessert und die Standardabweichung verringert wird (vgl. Schmelzer/Sesselmann 2006, S. 357 f.). Auf diese Weise verbindet Six Sigma Kundenbedürfnisse mit der Prozessqualität, da die kritischen Qualitätsmerkmale aus Kundenanforderungen hergeleitet und als Steuerungsgrößen in das Prozessmanagement eingeführt werden. Prozessqualität und Kundenbedürfnisse Nicht unproblematisch ist die generelle Gleichsetzung von Qualitätsverbesserung und Erfüllung von Kundenbedürfnissen. Generell wird ein kundenbezogenes Verständnis von Prozess- bzw. Produktqualität unterstellt. Qualität ist danach die Fähigkeit eines Prozesses oder Produktes, die subjektiven Nutzenerwartungen und Anforderungen eines Kunden zu erfüllen. Umgekehrt wird auch die Entstehung von Loyalität bzw. die Kundenbindung als Indikator für das Vorhandensein der von Kunden wahrgenommenen Qualität gesehen (Ringle 2004, S. 82). Einschränkend ist jedoch anzumerken, dass die strategische Bedeutung von Qualität sich allein an der vom Kunden akzeptierten und wahrgenommenen Qualität bemisst, die er auch zu honorieren bereit ist. Differenzierung aufgrund von einer an der Qualität festzumachenden Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern ist daher gegebenenfalls eine notwendige, keinesfalls immer auch hinreichende Bedingung für eine nachhaltige Generierung einer strategischen Rente. Ob ein Kunde durch eine Leistung zufrieden gestellt wird, hängt in erster Linie von seinen Erwartungen ab. Zufriedenheit entsteht aus dem Vergleich von Erwartungen und wahrgenommenem Leistungsprofil. Dabei können unterschiedliche Produkt- bzw. Leistungseigenschaften Objekt der Erwartungsbildung sein. Üblicherweise (vgl. Hinterhuber 2004, S. 20 ff.) werden zwischen Erwartungen und Zufriedenheit der Kunden folgende Zusammenhänge im sog. Kano-Modell hergestellt: •• Basisanforderungen: Sie umfassen jene Leistungskomponenten, die der Kunde als selbstverständlich voraussetzt und auch nicht explizit einfordert. Sie müssen im erwarteten Ausmaß erfüllt werden, anderenfalls entsteht beim Kunden starke Unzufriedenheit. Übertreffen jedoch die angebotenen Leistungseigenschaften die Anforderungen des Kunden, hat das keine positiven Wirkungen auf dessen Zufriedenheit. Sie haben die Bedeutung eines „Hygie- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 213 2136.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen nefaktors“, der zwar Unzufriedenheit verhindern, jedoch nicht zur Zufriedenheit beitragen kann. Qualität fällt nur auf, wenn sie nicht vorhanden ist. Als Beispiel kann die pünktliche Lieferung innerhalb gewisser Toleranzgrenzen angeführt werden, sofern noch ein Sicherheitsbestand beim Kunden vorhanden ist. Ein pünktlicher Abflug eines Flugzeugs kann beim Passagier nicht außerordentliche Zufriedenheit hervorrufen, eine Verspätung hingegen kann außerordentliche Unzufriedenheit bewirken. Beim Kauf eines PKW können serienmäßige Klimaanlage oder Zentralverriegelung zu den Basisanforderungen zählen, deren Fehlen zur Unzufriedenheit führt. •• Leistungsanforderungen: Sie werden vom Kunden explizit in Leistungsvereinbarungen gefordert. Ihre exakte Erfüllung wird vom Kunden erwartet. Werden die Leistungsanforderungen nicht oder nur unzureichend erbracht, entsteht Unzufriedenheit, werden sie übertroffen, fördert das die Zufriedenheit. Zwischen Leistungsanforderungen und Zufriedenheit besteht ein proportionaler Zusammenhang. Wertschöpfungsprozesse müssen daher in besonderer Weise auf diese Qualitätskomponente fokussiert sein. Qualität trägt als ein spezifisches Attribut des Produktes („One Dimensional Quality“) zur Kundenzufriedenheit bei. Der Käufer eines PKW erwartet z. B. eine bestimmte Motorleistung und einen bestimmten Benzinverbrauch. Im Einzelfall kann eine überragende Beratungs- oder Servicequalität besondere Zufriedenheit bewirken. •• Begeisterungsanforderungen: Besondere Eigenschaften von Produkten oder Leistungen können Begeisterung beim Kunden auslösen. Dabei handelt es sich um solche Eigenschaften, die der Kunde von vornherein nicht gefordert und auch nicht erwartet hat. Er wird von der Leistungseigenschaft überrascht. Werden solche Leistungen angeboten, dann üben sie allerdings einen überproportional großen Einfluss auf die Zufriedenheit aus. Da diese Leistungskomponenten nicht erwartet und auch nicht von Wettbewerbern angeboten werden, führt deren Fehlen auch nicht zu Unzufriedenheit. Für ein bestimmtes Kundensegment könnte es beim Kauf eines PKW zu den Begeisterungseigenschaften gehören, das Auto nach individuellen Kundenwünschen online konfigurieren zu können. Unerwartete Kulanzleistungen im After Sales Service könnten ebenfalls zu dieser Leistungseigenschaft zählen. Die genannten Leistungskomponenten sind das Ergebnis von Geschäftsprozessen. Zur Bewertung der Prozessqualität lassen sich daher Basisprozesse, Leistungsprozesse und Begeisterungsprozesse unterscheiden. Geschäftsprozesse, die Basisanforderungen erfüllen, unterliegen höheren Qualitätsnormen als Prozesse, die auf die Erfüllung von Begeisterungsanforderungen ausgerichtet sind. Basisprozesse und Begeisterungsprozesse haben in aller Regel den Charakter von Supportprozessen (vgl. auch Nassner 2004, S. 84). Auch wenn Begeisterungsprozesse der Profilierung dienen, sind sie doch meist leicht zu imitieren und vermögen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu stiften. Demgegen- über sind Geschäftsprozesse, deren Zweck es ist, Leistungsanforderungen zu erfüllen, Kernprozesse. Sie unterliegen definitionsgemäß strikten Qualitätserfordernissen, da sie unmittelbar mit den Kundenerwartungen verknüpft sind. Negative Abweichungen gefährden die Kundenbindung. Allein wenn es Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 214 6 Organisation von Geschäftsprozessen214 gelingt, aufgrund der Prozessqualität die Kundenerwartungen zu übertreffen, kann der Geschäftsprozess dem strategischen Anspruch der Einmaligkeit genügen und die Kundenzufriedenheit sicherstellen. Auch die Begeisterungsprozesse verfolgen das Ziel, sich gegenüber den Kunden durch ein „einmaliges“ Prozessergebnis zu profilieren. Dass jedoch Leistungsanforderungen durch Begeisterungsanforderungen substituiert werden können, erscheint nur bei sehr emotionalen Kaufentscheidungen denkbar. Aus den vorgetragenen Überlegungen folgt, dass die Prozessqualität im Sinne eines „je mehr, desto besser“ nur bedingt zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann. Dies ist allenfalls bei erfolgskritischen Kernprozessen möglich. Als generelles Gestaltungsziel, wie etwa im Konzept des TQM gefordert, muss die Bedeutung der Prozessqualität aber relativiert werden. Prozessqualität als Leistungseigenschaft Die Prozessqualität ist im Konzept des marktorientierten Ansatzes in den meisten Fällen von mittelbarer, in wenigen von unmittelbarer Bedeutung, da allein die Produktqualität dem Anbieter einer Leistung Einzigartigkeit verleihen kann. Letzteres ist der Fall, wenn die Leistungseigenschaften des Tauschobjekts vor Vertragsabschluss durch den Kunden beurteilbar sind. Häufig existieren jedoch auf Seiten des Kunden Qualitätsunsicherheiten aufgrund einer asymmetrischen Informationsverteilung zwischen ihm und seinen Lieferanten (vgl. Abbildung 6.28). In diesem Fall kann der Kunde erst nach Vertragsabschluss die Produktqualität beurteilen. Im Extremfall ist er auch dazu nicht in der Lage und muss daher auf deren Vorhandensein vertrauen. Entsprechend lassen sich Produkte unterscheiden, bei denen die Qualität vor Vertragsabschluss eine Such-, Erfahrungs- oder Vertrauenseigenschaft sein kann. Als Beispiel für einen Leistungseigenschaften sind überwiegend Art des Austauschs Sucheigenschaften Erfahrungseigenschaften Vertrauenseigenschaften Produktqualität als Austauschgut open qualities hidden qualities veiled qualities Prozessqualität als Leistungsversprechen open characteristics hidden characteristics veiled characteristics vor Vertragsabschluss beurteilbar nach Vertragsabschluss beurteilbar nach Vertragsabschluss beurteilbar Abb. 6.28: Qualität als Austauschgut bei asymmetrischer Information (in Anlehnung an Vedder 2001, S. 55) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 215 2156.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen „Suchkauf“ wird der Kauf eines Elektrogeräts, für einen „Erfahrungskauf“ ein Friseurbesuch, für einen „Vertrauenskauf“ ökologisch produziertes Fleisch genannt (Vedder 2001, S. 56). In Austauschprozessen, bei denen Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften überwiegen, kann die Prozessqualität nur indirekt zu Wettbewerbsvorteilen beitragen. Prozessqualität als wettbewerbskritische Ressource kann allerdings Gegenstand eines Leistungsversprechens sein. Mit der Zertifizierung der Prozessqualität wird gegenüber Dritten die Prozessqualität signalisiert und damit indirekt ein Leistungsversprechen abgegeben. Dadurch soll dem Kunden der Suchaufwand vor Vertragsabschluss verringert und der Vergleich von alternativen Angeboten erleichtert werden. Im Business-to-Business-Geschäft ist darüber hinaus die Auditierung der Prozessqualität durch den Kunden selbst keine Seltenheit. Hierbei kommen auch Benchmark-Analysen zum Einsatz, um verschiedene Lieferanten vergleichen zu können. Bei der Prozessqualität kann es sich auch um Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften handeln. Dabei liefern zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme (QM), wie die DIN-ISO-9000-Normen, Gütesiegel oder Prüfzeichen, dem Kunden Informationen, die seine Unsicherheit reduzieren und zur Vertrauensbildung beitragen sollen. QM-Zertifikate, die Prozessqualität dokumentieren, können Informationsasymmetrien vor allem in solchen Austauschbeziehungen verringern, bei denen Erfahrungseigenschaften überwiegen. Sie sind weniger geeignet in solchen Transaktionen, bei denen Vertrauenseigenschaften dominieren. (vgl. Vedder 2001, S. 65 f.). Prozessqualität als Reifegrad Die Bewertung von Geschäftsprozessen kann sich schließlich auf sog. „Reifegradmodelle“ (Business Process Maturity Model) stützen (vgl. hierzu die Zusammenstellung dieser Modelle bei Schmelzer/Sesselmann (2010), S. 316 ff.). Das Prozessmanagement wird nach Qualitätsnoten meist auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet. Die Klassifikation beginnt mit einem Zustand, in dem Prozesse noch unzureichend definiert, die Prozesskultur nicht erkennbar und Akteure nicht mit den Prozessrollen vertraut sowie die Technologien nicht in das Prozesssystem integriert sind. Prozessqualität ist vollendet (Reifegrad 5), wenn die Prozesse in die Unternehmensstrategie eingebettet und kontinuierliche Prozessverbesserungen implementiert sind, die Mitarbeiter Prozessqualifikationen und -kultur verinnerlicht haben, und die IT-Architektur in die Prozesswelt integriert ist. Bewertet werden die wichtigsten Komponenten und Erfolgsfaktoren des Geschäftsprozessmanagement, wie Prozessstrategie, -mitarbeiter, -rollen, -kultur, -methoden und IT-Einsatz. Die Themenbereiche der Evaluierung sind (vom Brocke 2010, S. 506): Strategic Alignment: Ausrichtung des Prozessmanagements an strategischen Zielen Governance: Organisatorische Verankerung des Prozessmanagements Methods: Einsatz von Methoden in den Phasen der Prozessentwicklung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 216 6 Organisation von Geschäftsprozessen216 Technology: Einsatz von Informationstechnologien als Grundlage der Prozessgestaltung People: Fähigkeitsprofile von Mitarbeitern und ihre Entwicklung im Umgang mit Geschäftsprozessen Culture: Geteilte Wertvorstellungen und Bereitschaft für Prozessveränderungen. Reifegradmodelle sollen ein anspruchsvolles Prozessassessment ermöglichen, das über die Bewertung hinsichtlich Schwächen und Risiken hinausgehend auf Handlungsbedarf und Verbesserungsstrategien sowie die zu realisierenden Maßnahmen hinweist. Im Fokus stehen dabei sowohl einzelne Geschäftsprozesse als auch das gesamte Prozesssystem. Bemerkenswert ist einerseits die Vielzahl der existierenden Reifegradmodelle, die zwar alle hinsichtlich der Definitionen der Realisierungsniveaus und den benutzten Klassifikationskriterien ähnlich strukturiert sind, sich jedoch im Detail deutlich unterscheiden. Zum anderen ist festzuhalten, dass der Evaluierungsprozess des Prozessmanagement selbst als ein Prozess zu begreifen ist, dem ein spezifisches Vorgehensmodell zu Grunde liegt und damit selbst einer Bewertung unterzogen werden kann (vgl. Knupperts/Feddern 2011, S. 185 ff.). Das Management der Prozessqualität setzt die Beherrschung einer Vielzahl, von komplementären, vielfach jedoch auch konfligierenden Mittel-Zweck-Beziehungen voraus (vgl. Kühl 2001, S. 106 ff.). Dazu zählen die Interdependenzen von Qualitätsnormen und -fähigkeiten zwischen Teil- und Geschäftsprozessen, zwischen Support- und Kernprozessen sowie zwischen den Kernprozessen untereinander. Darüber hinaus sind die Nebenwirkungen hinsichtlich der Bearbeitungszeiten und Prozesskosten zu berücksichtigen. Schließlich ist Prozessqualität kein abstrakter Wert, dessen Rationalität sich verselbständigen kann, sondern ist im engen Nexus von Kundenbedürfnissen, Umsatzsteigerung oder Kostensenkung zu verfolgen. Dabei geht es immer auch um Interessen und Strategien organisatorischer Akteure und um Sinn und Einfluss von Promotoren in Verbesserungsprozessen. Schon die Wirksamkeit von QM-Maßnahmen ist laufend zu hinterfragen. Wie wirken die QM-Maßnahmen auf die Prozessqualität, wie die Prozessqualität auf die Produktqualität, und wie wird die Produktqualität durch die Kunden wahrgenommen und honoriert? Die Beziehungen sind weder eindeutig noch zwangsläufig, sondern sind laufend neu zu rekonstruieren und der Bewährung auszusetzen. 6.4.2.2 Der Faktor Zeit Die Verkürzung der Durchlaufzeit hatte bereits in den ablauforganisatorischen Modellen als Vorläuferkonzepte der Prozessorganisation herausragenden Stellenwert (vgl. Kapitel 2.4.2). Darüber hinaus gewinnt die Zeit als Wettbewerbsfaktor unter strategischen Aspekten neben der Preis- und Produktdifferenzierung wachsende Bedeutung. Die Durchlaufzeit in den unterschiedlichen Geschäftsprozessen beeinflusst die Kapitalbindung. Die Entwicklungszeit und die Dauer der Markteinführung neuer Produkte werden immer wichtigere Instrumente für die Gewinnung von Marktanteilen. Die kurzfristige Lieferbereitschaft und die Lieferflexibilität sind häufig die entscheidenden Wettbewerbsvorteile. In Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 217 2176.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen allen Fällen spielt der Faktor Zeit bei der Bewertung von Geschäftsprozessen eine zentrale Rolle. Die Verkürzung der Durchlaufzeit erhöht die Kapazität eines Geschäftsprozesses, was wiederum zu Kostensenkungen genutzt werden kann („economies of speed“). Schnellere Reaktionsfähigkeit wird vor allem durch verkürzte Produktentwicklungszeiten ermöglicht (time to market). Geschäftsprozesse bieten unterschiedliche Ansatzpunkte zur Beschleunigung der Durchlaufzeit (vgl. Abbildung 6.29). Durch die Verbesserung der Lieferfähigkeit erlangt das Unternehmen eine hohe mengenmäßige Flexibilität bei Änderungen der Marktsituation. So können in einer Marktaufschwungphase schnell vorhandene Marktpotentiale ausgeschöpft und damit Marktanteile gegenüber Wettbewerbern gewonnen werden. Umgekehrt kann in Phasen des Marktabschwungs sofort auf die sinkende Nachfrage reagiert werden, so dass erst keine Bestände aufgebaut werden müssen. Eine verkürzte Durchlaufzeit führt also zu einer verkürzten Reaktionszeit. Die Durchlaufzeit gibt den Zeitraum an, den ein Objekt in einem bestimmten Durchlaufweg gebunden ist, bzw. den es von dem Prozess auslösenden Ereignis bis zur Verfügbarkeit der Prozessleistung für den Kunden benötigt (vgl. Gaitanides u. a. 1994, S. 14). Die Durchlaufzeit setzt sich aus drei Komponenten zusammen: l. Durchführungszeit (Ausführungs- und Rüstzeit), 2. Transferzeit und 3. Liegezeit. Abb. 6.29: Ansatzpunkte und Maßnahmen der Beschleunigung der Prozesszeit (Quelle: Fließ 2006, S. 169) C B A D A B C D C C D A B C D C B A D A B C D C B A D A B C D C B A D A B D C Ansatzpunkte der Prozessoptimierung Maßnahmen Unvollkommene Reihenfolge der Prozessschritte Kapazitätsengpässe Hohe Liegezeiten durch Holprinzip, wechselnde Kommunikationskanäle Unnötige Prozessschritte Unnötige sequentielle Anordnung der Prozessschritte Neuordnung der Reihenfolge der Prozessschritte Harmonisierung der Kapazitätsquerschnitte Konzeption des Informationsflusses Eliminierung Parallelisierung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 218 6 Organisation von Geschäftsprozessen218 Während die Zeiten für die Ausführung (Be- und Verarbeitung eines materiellen oder immateriellen Objekts) und den Transfer im Wesentlichen vorgegeben sind, können die Rüstzeiten und vor allem die Liegezeiten als nicht wertschöpfende Zeitbedarfe durch eine umfassende Abstimmung der einzelnen Teilprozesse verringert werden. In der Literatur werden diese beiden Zeit-Kategorien auch unter dem Begriff „indirekte Bearbeitungszeit“ zusammengefasst. Zudem lassen sich die häufig auftretenden Schnittstellenprobleme durch die Integration von Teilprozessen zu einem Gesamtprozess deutlich reduzieren oder sogar vermeiden (vgl. Abbildung 6.30). Die Verkürzung der Durchlaufzeit kann durch konkrete Gestaltungsprinzipien umgesetzt werden: •• Neuanordnung der Prozessfolge: Die Neuanordnung der Prozessfolge bedeutet die Änderung der Reihenfolge der Aktivitäten. Einzelne Aktivitäten werden aus der zeitlichen Bearbeitungsfolge herausgelöst und entweder vorgezogen oder nach hinten verlegt. Im Rahmen der Neuanordnung von Aktivitäten ist auch über die Aggregation von mehreren Aktivitäten als Quelle der Beschleunigung sowie über die externe Vergabe von zeitneutralen Aktivitäten nachzudenken. •• Parallelisierung und Überlappung von Aktivitäten: Aktivitäten, deren sequentielle Reihenfolge nicht zwingend aufgrund der Aufgabenstellung erforderlich ist, sind parallel oder zeitlich überlappend auszuführen. •• Eliminierung von Aktivitäten durch Abbau von Tätigkeiten, die für den Kunden keinen Nutzen schaffen. •• Harmonisierung von Aktivitäten durch Beseitigung von Engpässen •• Pull-gesteuerter, kontinuierlicher Prozessablauf durch kundeninitiierte Auslösung der Bearbeitungsvorgänge •• Reduktion der Losgrößen durch auftragssynchrone Bearbeitung. Dadurch wird der stetige Fluss des Wertschöpfungsprozesses gefördert und Liegezeiten bis zur Zusammenstellung einer Serie gleichartiger Aufträge vermieden. •• Kurze Rückkopplungsschleifen zwischen Aktivitäten durch laufende Selbstkontrolle. Die Durchlaufzeit wird nicht allein von der reinen Bearbeitungszeit eines Vorgangs, sondern von dem Abstimmungsaufwand (vgl. Kapitel 2.5) und den damit verbundenen Liegezeiten der Aufträge zwischen den funktionalen Bearbeitungsstationen bestimmt. Hinzu kommen redundante Bearbeitungsschritte an den Schnittstellen (Rüstzeiten). Z. B. müssen sich die Mitarbeiter jeder Bearbeitungsstation nach Übergabe in den Vorgang einarbeiten und Informationen erheben, die im vorhergehenden Arbeitsvorgang bereits erfasst waren. Beschleunigungen der Durchlaufzeit können in einem ersten Schritt durch crossfunktionale Integration der Bearbeitungsschritte und durch Prozessspezialisierung erreicht werden. Sie gehen auf die Verkürzung der Liegezeiten und Zeiten für die Koordination der Bearbeitungsstationen zurück. Weitere Beschleunigungen lassen sich durch den Einsatz von Prozessteams erzielen, durch die unmittelbare Interaktion und gegenseitige zeitliche Abstimmung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 219 2196.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen im Bearbeitungsprozess erreicht werden. Die Durchlaufzeit wird dabei durch Parallelisierung im Arbeitsvollzug beschleunigt. Die Abbildung  6.30 zeigt ausschnittsweise Teilprozesse bei der Bearbeitung eines Kreditantrags und die Hebel der Verkürzung der Durchlaufzeit. Erfahrungsgemäß beanspruchen die Liegezeiten ein Mehrfaches der reinen Bearbeitungszeit (vgl. Gaitanides u. a. 1994, S. 70 ff.). So lassen sich die Durchlaufzeiten häufig allein durch verkürzte Liegezeiten beschleunigen, ohne dass die Bearbeitungsintensität erhöht werden muss. Eine große Streuung des Zeitbedarfs einzelner Teilprozesse kann zu Engpässen und unausgewogener Arbeitsverteilung führen. Schwankende Durchlaufzeiten können hier nach ihrem Komplexitätsgrad geclustert und durch Bildung entsprechender Prozessvarianten harmonisiert werden. Die Verkürzung der Durchlaufzeit ist immer im Zusammenhang mit der Liefertreue zu beurteilen. Liegezeiten sind u. U. in Kauf zu nehmen, wenn dadurch eine termingerechte Belieferung erreicht werden kann. Insbesondere die Lieferflexibilität und die Lieferbereitschaft können gegebenenfalls durch geplante Liegezeiten erhöht werden. Die Fähigkeit eines Unternehmens zu außergewöhnlicher Prozessqualität oder zu besonders schneller Abwicklung von Geschäftsprozessen ist eine Ressource, aus der, falls sich daraus eine Kernkompetenz entwickeln lässt, Wettbewerbsvorteile erwachsen können. Dies setzt voraus, dass für diese Prozessfähigkeiten Applikationen gefunden werden, bei denen sie Zusatznutzen für Kunden stiften können. Umgekehrt können termingerechte Auslieferung oder kurze Lieferzeiten aus marktorientierter Sichtweise wichtige Leistungsanforderungen darstellen, die nur durch ein auf Zeitziele ausgerichtetes Prozessmanage- Tätigkeiten Vorgangsbearbeitung Überprüfung der Kreditwürdigkeit Liege- und Transferzeit Bearbeitungszeit Durchlaufzeit (3) Durchlaufzeit (2) Durchlaufzeit (1) t funktional-sequentiell (1) crossfunktional-integriert (2) parallel-interdependent (3) Kreditkonditionierung Vertragsbedingungen Rückkopplungsschleifen Abb. 6.30: Beispiel für Durchlaufzeiten bei alternativen Varianten der Prozessstrukturierung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 220 6 Organisation von Geschäftsprozessen220 ment zu realisieren sind. Beruhen entsprechende Fähigkeiten auf Imitation von Benchmarks, ist die Rente generierende Funktion von Wettbewerbsvorteilen allerdings keineswegs sichergestellt. 6.4.2.3 Der Faktor Kosten Eine erfolgreiche Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen setzt preispolitische Entscheidungen und damit die genaue Kenntnis der Selbstkosten voraus (Gaitanides u. a. 1994, S. 76 ff.). Entsprechend der Bedeutung der Produktkostenkalkulation (Kostenträgerstückrechnung) wurden für den Fertigungsbereich diverse Kalkulationsmethoden entwickelt, um den Gemeinkostenblock aufzulösen. Die Zielsetzung dieser Kalkulationsverfahren ist einerseits, eine Basis für eine Preiskalkulation zu schaffen, und andererseits, Kostentransparenz herzustellen, um Ansatzpunkte für Kostenvergleiche alternativer Produktionsverfahren und nicht zuletzt für Kostensenkungsmaßnahmen zu erhalten. Kosten, die nicht unmittelbar in Fertigungsprozessen bei der Erstellung eines Produkts entstehen, wie z. B. Vertriebs- und Verwaltungskosten, werden in diesen Verfahren in der Regel mit Hilfe der Kostenstellenrechnung als Gemeinkostenumlage den Produkten bzw. Dienstleistungen (Kostenträgern) prozentual zugeschlagen. Die dabei gewählten wertmäßigen Bezugsgrößen spiegeln allerdings häufig nicht die tatsächliche Inanspruchnahme interner Leistungen und mithin auch nicht die Kostenverursachung wider. Informationen über Rationalisierungspotenziale lassen sich daher aus der traditionellen Kostenrechnung nur eingeschränkt gewinnen. Neben der Transparenz in Kostenstrukturen, insbesondere in die Gemeinkosten des indirekten Leistungsbereiches, soll die Kostenrechnung Informationen zur konzeptionellen Unterstützung der Prozessgestaltung liefern. Dazu gehören auch die Entscheidungen über das Outsourcing von Prozessen, die durch Kostenvergleiche unterstützt werden können. Ein weiteres Objekt von Kostenanalysen ist die Überwachung und Steuerung der Kapazitätsauslastung (vgl. Reckenfelderbäumer 2001, S. 31). Dabei gilt es aufzuzeigen, welche Aktivitäten und Prozesse welche Ressourcen in welchem Ausmaß beanspruchen. Die Informationen über den Ressourcenbedarf bei der Erstellung von Prozessleistungen dienen vor allem der konzeptionellen Unterstützung der mittel- und langfristigen Unternehmenssteuerung und -planung. Schließlich bedarf es der Kosteninformationen, um Verrechnungspreise bzw. Lenkungspreise an den Schnittstellen organisatorischer Einheiten bzw. Geschäftsprozesse zu ermitteln. Nur dadurch lässt sich ein marktähnlicher Austausch von Produkten und Leistungen innerhalb der Unternehmung organisieren. Das Vorgehen der traditionellen Zuschlagskalkulation geht von der Prämisse aus, dass die Vertriebs- und Verwaltungskosten im Verhältnis zu den Fertigungskosten vergleichsweise gering und die administrativen Leistungen unabhängig von den Geschäftsprozessen der zu erbringenden Leistung sind. Es wird dabei unterstellt, dass sich die Prozesskosten proportional zu einer wertmäßigen Bezugsgröße verhalten: Fertigungsgemeinkosten verhalten sich Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 221 2216.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen proportional zu Fertigungseinzelkosten, Materialgemeinkosten zu Materialkosten und Verwaltungs- und Vertriebsgemeinkosten zu Herstellkosten. Diese Prämissen sind jedoch aus mehreren Gründen in Frage zu stellen. Erstens gewinnen die Vertriebs- und Verwaltungskosten im Verhältnis zu den Produktionskosten zunehmend an Gewicht. Zweitens werden Verwaltungsleistungen nicht von allen Produkten in gleichem Ausmaß in Anspruch genommen. Der administrative Aufwand in der Auftragsabwicklung ist beispielsweise entsprechend dem Konstruktionsaufwand oder dem Aufwand für die Vertragsgestaltung bei einzelnen Produkten unterschiedlich. Drittens ist der administrative Aufwand nicht oder nur in den seltensten Fällen vom Wert des Materialeinsatzes oder dem Arbeitseinsatz (Lohnkosten) abhängig. Vielmehr ist davon auszugehen, dass die administrativen Kosten eines Produkts (Kostenträger) allein durch die Vorgangsbearbeitung hervorgerufen werden. Da Geschäftsprozesse nichts anderes darstellen als Bearbeitungsfolgen an einem Objekt, kann der administrative Aufwand verursachungsgerecht nur als Kosten der Prozessabwicklung erhoben werden. Prozesskosten entsprechen dem bewerteten Verzehr an Ressourcen bei der Vorgangsbearbeitung in einem Geschäftsprozess. Prozesskosten umfassen alle Kosten eines Geschäftsprozesses, die nach dem Verursachungs- und Beanspruchungsprinzip anfallen (vgl. Horváth 2003, S. 553). Im Folgenden werden die Grundzüge der „Prozesskostenrechnung“ vorgetragen. Dabei soll gezeigt werden, dass sie vergleichsweise besser den Informationsbedarf als traditionelle Kalkulationsverfahren befriedigen kann. Zudem ist sie zur Steuerung prozessorientierter Organisationsstrukturen notwendig, die zur Auflösung des fixen Gemeinkostenblocks beitragen sollen. Der Unterschied von Zuschlagsrechnung und Prozessrechnung soll an einem einfachen Beispiel illustriert werden (vgl. Abbildung 6.31). Das Beispiel zeigt deutlich unterschiedliche Selbstkosten bei Zuschlags- und Prozesskostenkalkulation. Die Zuschlagskalkulation nimmt als Zuschlagsbasis die Materialkosten zum Einkaufspreis und verteilt die Gemeinkosten für Bestellung etc. entsprechend dem Gemeinkostenzuschlag von 200 % (und somit dem Verhältnis von 275 €/550 €) auf die Kostenträger „Krawatte“ vom Typ A bzw. B. Die Prozesskostenrechnung unterstellt, dass die Beschaffungs-, Lager- und Verkaufsprozesse für beide Typen gleich sind. Die gesamten Prozesskosten können daher durch die Anzahl der Vorgänge dividiert werden, so dass ein Prozesskostensatz (Kosten/Vorgang) in Höhe von 27,50 € (550 €/20 Vorgänge) ermittelt werden kann. Die Zuschlagskalkulation subventioniert Prozesse mit niedrigerem Materialeinsatz zu Lasten solcher mit hohem Materialeinsatz. Die Krawatte vom Typ „normal“ verursacht danach nicht Kosten in Höhe von 7,50 €, sondern von 30 €, der Typ „elegant“ nicht Kosten von 75 €, sondern von 52,50 €. Ermittlung der Prozesskosten bei Prozessspezialisierung Im Falle einer ausschließlich produkt- oder kundenorientierten Prozessspezialisierung ist die Ermittlung der Prozesskosten relativ einfach. Für die betreffenden Geschäftsprozesse sind die direkt zurechenbaren Prozesskosten zu erfassen und durch die Kosten verursachende Mengengröße zu dividieren. Für Auftragsabwicklungs-, Produktentwicklungs- oder Marketing- und Vertriebs- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 222 6 Organisation von Geschäftsprozessen222 prozesse sind die Prozesse bereits definiert sowie in Teilprozesse zerlegt und strukturiert, so dass die Erhebung des prozessspezifischen Ressourcenverzehrs und dessen monetäre Bewertung vergleichsweise einfach möglich sind. Nach der Zurechenbarkeit von Kosten auf Prozesse lassen sich jedoch üblicherweise •• Prozesseinzelkosten und •• Prozessgemeinkosten unterscheiden. Prozesseinzelkosten fallen ausschließlich für einen Prozess an und werden auch bei ihm erfasst (vgl. Friedl 2004, S. 402). Wird beispielsweise ein Mitarbeiter nur für einen einzigen Geschäftsprozess tätig, dann gehen seine Gehaltskosten in die Prozesskosten ein. Während diese Prozesseinzelkosten dem Geschäftsprozess direkt zurechenbar sind, werden in aller Regel auch Prozessgemeinkosten existieren, die mehreren Geschäftsprozessen zugerechnet werden müssen. Ist z. B. ein Marketing- und Vertriebsleiter für mehrere produkt- oder kundenspezifische Vertriebsprozesse zuständig, dann sind seine Kosten auf die betreffenden Geschäftsprozesse mit Hilfe von Kostenschlüsseln zu verteilen. Im Falle der Gemeinkosten/St. (200%) Gesamtkosten/Stück 2,50 Euro 10 St. Einkaufspreis 2,50 Euro 25,00 Euro Kosten je Prozess 27,50 Euro 27,50 Euro Gesamtkosten/Stück 52,50 Euro Typ A normal Typ B elegant 25,00 Euro 10 St. 550,00 Euro 275,00 Euro Einkaufspreis Einzelkosten Gemeinkosten (Bestellung, Rechnung, Ein-/Auslagerung) Menge 5,00 Euro 7,50 Euro 50,00 Euro 75,00 Euro 30,00 Euro 550,00 Euro 20 Stück = 27,50 Euro/Prozess! Unter der Annahme, dass durch jede Krawatte gleich hohe Gemeinkosten für die betrieblichen Prozesse beim Bestellen, Ein-/Auslagern und Schreiben der Rechnung verursacht werden, wäre ein gleich hoher Verrechnungssatz zutreffend von: Abb. 6.31: Vergleich der Stückkosten bei Zuschlagskalkulation und Prozesskostenrechnung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 223 2236.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Prozessspezialisierung sind die Geschäftsprozesse Orte der Kostenentstehung. Als Kostenstellen übernehmen sie die Funktion, diejenigen Kostenarten den Kostenträgern (z. B. Produkten, Kunden) zuzurechnen, die diesen nicht direkt zurechenbar sind. Kostenträgergemeinkosten werden daher über die Geschäftsprozesse, die an der Erstellung und Vermarktung des Kostenträgers beteiligt sind, verrechnet. Die Prozesskostenrechnung unterscheidet Teilprozesse (Aktivitäten) und Hauptprozesse aus rechnungstechnischer Sicht. Teilprozesse sind die Aktivitäten, die in einer einzelnen Kostenstelle ausgeübt werden. Sie sind Bestandteil eines sich über mehrere Kostenstellen erstreckenden Hauptprozesses. Dieser ist nicht notwendig identisch mit einem Kernprozess, wobei allerdings ein Hauptprozess ein Kernprozess sein kann, wenn er zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil beiträgt. Umgekehrt kann Teil- und Hauptprozess ein Supportprozess sein. Da die Kostenermittlung für Teil- wie für Hauptprozesse getrennt vorgenommen werden muss, sind die Kosten bei Durchführung eines Teilprozesses dem Hauptprozess verursachungsgerecht zu übertragen. Bei eindeutiger Leistungsbeziehung zwischen Teil- und Hauptprozess lassen sich die gesamten Kosten des Teilprozesses auf den Hauptprozess umlegen. Gibt ein Teilprozess Leistungen an mehrere Hauptprozesse ab, dann muss die Prozessleistung entsprechend der Inanspruchnahme auf die Kundenprozesse geschlüsselt werden. Ermittlung der Prozesskosten bei Funktionsspezialisierung Schwierig gestaltet sich die Prozesskostenermittlung bei Priorisierung der Funktion (vgl. auch Ahlrichs/Knupperts 2010, S. 132 ff.). Die funktionale Organisation wird dabei mittels prozessorientierter Stabstellen, Teams oder einer Prozessmatrix integriert. Grundlage der Prozesskostenermittlung sind die funktional differenzierten Kostenstellen, aus denen heraus „Geschäftsprozesse“ rekonstruiert werden. Die Vorgehensweise zur Ermittlung der Kosten eines Geschäftsprozesses (Hauptprozesses) lässt sich wie folgt darstellen (Abb. 6.32). Die Kostenermittlung ist bottom up aufgebaut. Auf der untersten Stufe der Prozesshierarchie werden die Tätigkeiten bzw. Aktivitäten erhoben. Sie werden innerhalb einer Kostenstelle vollzogen. Sie bilden aus kostenrechnerischer Sicht die kleinste Einheit. Auf der nächsten Ebene werden die Aktivitäten zu „Teilprozessen“ integriert. Diese sind immer noch innerhalb einer Kostenstelle lokalisiert. In der traditionellen Ablauforganisation handelt es sich hierbei um einen „Arbeitsgang“ (vgl. Kapitel  2.3). Verschiedene Verrichtungen werden Zusammenfassung zu Hauptprozessen Errechnung der Prozesskostensätze Ermittlung der Kostentreiber Erhebung der Aktivitäten Abb. 6.32 Vorgehensmodell der Prozesskostenrechnung Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 224 6 Organisation von Geschäftsprozessen224 innerhalb einer Kostenstelle an einem Objekt vollzogen. Erst in den „Hauptprozessen“ werden die sachlich zusammengehörenden Teilprozesse kostenstellen- übergreifend zusammengeführt (vgl. Abbildung 6.33). Durch die Zusammenfassung sachlich und zeitlich aufeinander folgender Teilprozesse sollen die hinter den Prozessen stehenden „Kostenantriebskräfte“ ermittelt werden (vgl. Jost-Sachse 2006, S. 260). Letzthin ist beabsichtigt, die Kalkulationszuschläge für die Kosten der indirekten Bereiche zu reduzieren und den Kosten verursachenden Größen (cost drivers) direkt zuzurechnen. Über diese können sie dann Kostenträgern angelastet werden. Zunächst müssen die Prozesseinzelkosten sowie -gemeinkosten (z. B. Kostenstellenleitung) in den funktional differenzierten Kostenstellen erhoben werden, die durch Ressourcenbeanspruchungen bzw. -verzehr bei der Durchführung von Aktivitäten bzw. Teilprozessen entstehen. Sodann müssen diese Teilprozesskosten in den Hauptprozessen aggregiert werden. Hierbei können verschiedene Varianten der Aggregation auftreten, mit denen die Teilprozesse einzelner Kostenstellen den Geschäftsprozessen zugeordnet werden. Es ergeben sich folgende Möglichkeiten (vgl. Reckenfelderbäumer 1998, S. 62): •• Mehrere Teilprozesse verschiedener Kostenstellen gehen in einen Hauptprozess ein, •• mehrere Teilprozesse einer Kostenstelle gehen in einen Hauptprozess ein, •• ein Teilprozess geht anteilig in mehrere Hauptprozesse ein, •• ein Teilprozess ist zugleich Hauptprozess. Der Aufbau von Geschäftsprozessen hinsichtlich der zugehörigen Aktivitäten bzw. Teilprozesse ist zwar durch die Prozessbeschreibung und -dokumentation festgelegt (vgl. Abb. 6.34), doch müssen die Kosten in den Kostenstellen verur- Abb. 6.33: Aufbau der Prozesskostenrechnung bei Funktionsspezialisierung Prozesswiederholungen Prozesswiederholungen indirekte Leistungsbereiche direkte Leistungsbereiche Fertigungsstunden Maschinenstunden Rüststunden Teilprozesse in den Kostenstellen Hauptprozesse Kostenträger Produkte Prozesswiederholungen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 225 2256.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen sachungsgerecht erhoben und den Aktivitäten bzw. Teilprozessen zugerechnet werden. Das Beispiel zeigt einen crossfunktionalen Hauptprozess, der sich horizontal über mehrere Funktionsbereiche erstrecken kann. Im ersten Schritt sind die Aktivitäten innerhalb eines Funktionsbereiches, im zweiten die korrespondierenden Aktivitäten in benachbarten zu erheben. Zu berücksichtigen ist, dass die Kostenverteilung sowohl Teil- als auch Hauptprozesse betreffen können. Einzelne Kostenstellen enthalten Aktivitäten bzw. Teilprozesse, die wiederum Teilleistungen von Teilprozessen beinhalten. Diese geben wiederum ihre Leistungen an die Hauptprozesse ab, die dort als Kosten des Hauptprozesses weiterverrechnet werden. •• Auswahl der Prozessbezugsgrößen Für jeden Teil- bzw. Hauptprozess sind die Prozessbezugsgrößen, die sog. Cost Driver, zu ermitteln. Sie sind diejenigen Mengengrößen, derentwegen ein Prozess definiert, modelliert und ausgeführt wird. Sie sind eine Maßgröße, die in unmittelbaren Zusammenhang mit der Prozessleistung steht. Es handelt sich dabei um Objekte wie Aufträge, Bearbeitungsvorgänge, Fälle, Aktionen, Kundenkontakte oder Projekte, die als Kostentreiber zu identifizieren sind. Sie sind die Bestimmungsgrößen, die den Ressourcenverzehr bzw. -verbrauch auslösen und die Kosten eines Geschäftsprozesses verursachen. Die Prozessbezugsgrö- ßen dienen der Verrechnung der Kosten des betreffenden Hauptprozesses auf die Kostenträger bzw. Produkte. Die gewählte Prozessbezugsgröße muss folgende Anforderungen erfüllen (vgl. Friedl 2004, S. 400): •• Zwischen Prozessbezugsgröße und Ressourcenbeanspruchung sollte ein eindeutiger kausaler Zusammenhang bestehen, •• die Bezugsgröße sollte einfach messbar sein, KSt Vertrieb Kunden besuchen Angebot erstellen Kundenauftrag bearbeiten Gemeinkostenzuschläge ermitteln Vertrag abschließen Abteilung leiten KSt Konstruktion Anpassungskonstruktion Neukonstruktion Abteilung leiten KSt Einkauf Teile von Lieferanten abrufen Lieferanten auswählen Abteilung leiten KSt Buchhaltung Auftrag fakturieren Monatsabschluss erstellen Abteilung leiten Abb.: 6.34: Erhebung der Aktivitäten des Prozesses „Auftragsmanagement“ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 226 6 Organisation von Geschäftsprozessen226 •• der Prozesskoeffizient, d. h. das Verhältnis von Einheiten der Prozessleistung pro Einheit des Kostenträgers (Bezugsobjekt), sollte bestimmbar sein. Für die Zusammenfassung zu Hauptprozessen gelten folgende Kriterien: •• Teilprozesse/Aktivitäten müssen den selben Kostentreiber aufweisen, oder •• die Kostentreiber der Teilprozesse müssen zu denjenigen der Hauptprozesse in einem festen Verhältnis stehen. Grundsätzlich werden mengenmäßige, zeitliche und qualitative Arten von Bezugsgrößen unterschieden: Mengenmäßige Bezugsgrößen geben die Zahl der Vorgänge an, die in einem Geschäftsprozess bearbeitet werden (Prozesswiederholungen). Sie entsprechen der Prozessleistung, wenn es sich um repetitive Prozesse handelt, d. h. wenn eine identische Bearbeitung der Vorgänge vorliegt bzw. mit jeder Wiederholung die Ressourcenbeanspruchung gleich ist. Zeitliche Prozessbezugsgrößen werden genutzt, wenn sich der Zeitbedarf der Ressourcenbeanspruchung z. B. aufgrund der unterschiedlichen Komplexität der Prozessobjekte unterscheidet. Es muss jedoch unterstellt werden, dass die Ressourcenbeanspruchung pro Zeiteinheit für alle Bezugsobjekte gleich ist und lediglich die Anzahl der Zeiteinheiten variieren kann. Da die Prozesszeit bei der Bearbeitung verschiedener Bezugsobjekte in Grenzen schwanken wird, können mittlere Prozesszeiten angesetzt werden. Unterscheiden sich die Bezugsobjekte dadurch, dass sie jeweils spezifische Ressourcen in Anspruch nehmen, werden qualitative Prozessbezugsgrößen eingesetzt. Der Auftragsabwicklungsprozess kann für einzelne Bezugsobjekte (z. B. Aufträge) zusätzliche Konstruktionsprozesse oder Vertragsausarbeitungen notwendig machen. Die Einsatzzeit eines Konstrukteurs oder eines Juristen bilden besondere qualitative Prozessbezugsgrößen. Für den Auftragsabwicklungsprozess werden daher mehrere Prozessbezugsgrößen benötigt. Zur Ermittlung des Prozesskostensatzes der Auftragsabwicklung als Hauptprozess kann beispielsweise der Teilprozess bzw. die Aktivität „Angebot erstellen“ als Bezugsgröße die Anzahl der Angebote, für die Aktivität „Kundenauftrag bearbeiten“ die Anzahl der Aufträge herangezogen werden. Die sog. Leistungsmengeninduzierte Teilprozesse (lmi) entstehen mit der in der betreffenden Kostenstelle erbrachten Leistung. Leistungsmengenneutrale Teilprozesse (lmn) fallen auch dann an, wenn in der betreffenden Kostenstelle keine Leistung erbracht wird. Beispielsweise werden Vertriebsbesprechungen oder Qualitätsauditierungen unabhängig von der in der jeweiligen Kostenstelle erbrachten Leistung durchgeführt. Die Planbeschäftigung der Bezugsgröße erfasst das Mengengerüst der Prozessbezugsgröße. Sie wird gemessen als Anzahl der Prozesswiederholungen, der Bearbeitungszeit eines Prozesses oder der Einsatzzeit der im Prozess gebundenen Ressourcen, die für eine Periode geplant sind. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 227 2276.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Kostenzuordnung zu Prozessen Für die Kostenzuordnung gibt es grundsätzlich zwei Alternativen (vgl. Jost- Sachse 2006, S. 262). Erstens können die durch die Prozesse verursachten Kosten jeweils nach Kostenarten getrennt auf Basis der geplanten Prozessmengen analytisch ermittelt werden. Dazu müssen die angefallenen Kosten auf Prozesse kontiert werden. Der Ausweis der einzelnen Kostenarten nach funktional gebildeten Kostenstellen ist dazu unzureichend. In der Praxis wird dieses Verfahren durch ein an der traditionellen Kostenrechnung sich orientierendes indirektes Verfahren ersetzt. Die Ist-Kosten der Kostenarten werden hierbei auf den einzelnen Kostenstellen erfasst. Die Verteilung der Kostenstellenkosten auf die Teilprozesse erfolgt sodann, in Mannjahren (MJ) gemessen, an Hand der in den einzelnen Prozessen gebundenen Personalkapazität. Diese indirekte Zurechnung ist zulässig, wenn der Personaleinsatz hoch ist (> 65 %). Die übrigen Kosten, z. B. Maschinenstunden, lassen sich den Prozessbezugsgrößen häufig direkt zurechnen. •• Ermittlung der Prozesskostensätze Auf Grundlage von Prozessmengen und Prozesskosten lassen sich die Prozesskostensätze errechnen. Der Prozesskostensatz sagt aus, welche Kosten die einmalige Durchführung eines Prozesses verursacht (vgl. hierzu Joos-Sachse 2006, S. 327 ff.). Grundsätzlich gilt: Prozesskostensatz = Prozesskostengesamt/Prozessmenge. Die Kostensätze der leistungsmengeninduzierten (lmi) Teilprozesse errechnen sich mithin als Prozesskostensatzlmi = Prozesskostenlmi /Prozessmenge. Die Verteilung der leistungsmengenneutralen (lmn) Prozesse ist von der betreffenden Kostenstellenleistung unabhängig. Die betreffenden Ressourcen werden nicht durch die Durchführung des Teilprozesses direkt beansprucht. Sie müssen vielmehr geschlüsselt und auf die leistungsmengeninduzierten Teilprozesse verrechnet werden. Prozesskostengesamt = Prozesskostenlmi /Prozessmange + Umlage Prozesskostenlmn mit: Umlage Prozesskostensatzlmn = Prozesskostenlmn ges./Prozesskostenlmi ges. x Prozesskostensatzlmi Sind die Prozesskostenanteile (lmn) vom Personaleinsatz bzw. von der Leitungsspanne abhängig, wie es häufig bei Führungsaufgaben der Fall ist, dann werden die Arbeitszeiteinheiten der Instanz ins Verhältnis zum Arbeitseinsatz der Mitarbeiter je Prozess gesetzt. Im Beispiel kommen auf ein Mann/Frau-Jahr sieben Zeiteinheiten Mitarbeitereinsatz (im Beispiel: 1/7). Die drei Mitarbeiter (3,0 MJ) des Teilprozesses  1 „Kunden besuchen“ partizipieren an den lmn-Kosten von 100.000 € im Umfang von 42 %. lmn-Kosten, was 42.000  € bzw. einem lmn- Prozesskostensatz von 5,25  € entspricht. Die Summe aus den Kosten des leistungsmengeninduzierten Teilprozesses und den anteiligen leistungsmengenneutralen Kosten ergibt die Gesamtkosten des leistungsmengeninduzierten Teilprozesses (vgl. Horváth/Mayer 1993, S. 22 f.). Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 228 6 Organisation von Geschäftsprozessen228 Die Prozesskostensätze bei einmaliger Durchführung sind für die einzelnen Teilprozesse in Abbildung 6.35 errechnet. Da es sich im vorliegenden Beispiel (vgl. Abbildung 6.36) um den Hauptprozess „Auftragsmanagement“ handelt, müssen die Kosten der den Hauptprozess konstituierenden Teilprozesse und der Abteilung leitenden Instanz addiert werden. Die Kosten für die einmalige Abwicklung des Vorgangs „Vertriebsauftrag“ addieren sich somit auf 153,00 €. Die Kosten eines Hauptprozesses setzen sich aus all denjenigen Teilprozesssen zusammen, die an der Leistungserstellung beteiligt sind. Dabei können die jeweiligen Prozessskostensätze z. B. für Auftragsabwicklung, Einkauf, Vertrieb, Konstruktion oder Produktion aus den beteiligten Kostenstellen zusammengeführt werden. Die Gesamtkosten der Erstellung einer Marktleistung ermitteln sich mithin einerseits aus den einzelnen Prozesskostensätzen, zum anderen aus den leistungsmengenunabhängigen Kosten der Unternehmensführung, die ebenfalls auf die Hauptprozesse verteilt werden müssen (Abbildung 6.36). Zudem sind mögliche Prozessdifferenzierungen zu berücksichtigen. Prozesskosten orientieren sich an dem Ausmaß, indem einzelne Teilprozesse kundenspezifisch bzw. weniger aufwendig strukturiert sind. Bei der Auftragsabwicklung eines Standardprodukts oder einer Standardleistung kann z. B. die „Anpassungskonstruktion“ als Teilprozess entfallen, die entsprechenden Vorgangskosten werden um den betreffenden Teilprozess gekürzt. •• Kostenträgerstückrechnung In der Kostenträgerstückrechnung (Produktkalkulation) werden als Prozesskosten nur die Kosten der direkten Leistungsbereiche berücksichtigt. Kosten, die durch nicht repetitive Prozesse entstehen, sowie Kosten des sekundären Be- Kostenstelle Vertrieb Aktivität/Teilprozess (1) Prozesskosten lmi = 125,00 € Umlagesatz lmn für Teilprozess 1: 1MJ/7MJ = 0,14 Umlage lmn Teilprozess 1: 100.000 x 0,14 x 3 : 8.000 = 5,25 € Prozesskosten Teilprozess 1: 20,00 + 5,25 = 25,25 € Bezugsgröße (2) Kunden besuchen Anzahl derKunden1 2 3 4 n 8.000 Aktivitätsmenge (3) 3,0 MJ Mitarbeiterkapazität (4) 160.000 Aktivitätskosten (5) 20,00 Anzahl der Angebote 4.000 1,5 MJ 100.000 25,00 Anzahl der Aufträge 2.000 1,0 MJ 180.000 40,00 Anzahl der Aufträge 2.000 1,5 MJ 180.000 40,00 1,0 MJ 100.000 Prozesskostensatz lmi (6) Angebot erstellen Kundenauftrag bearbeiten Vertrag entwerfen und abschließen Abteilung leiten Abb. 6.35: Indirekte Ermittlung der Prozesskosten für den Vertriebsauftrag Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 229 2296.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen reichs, wie der Personalentwicklung oder der Unternehmensplanung, werden nicht als Prozesskosten verrechnet, sofern sie nicht selbst als Hauptprozesse konzipiert und den primären Leistungsprozessen zugeordnet sind. Die Prozesskosten fließen in die Kostenträgerstückrechnung in unterschiedlicher Weise ein. Wie die Kosten der Hauptprozesse auf die Kostenträger verrechnet werden, hängt von dem Objekt ab, für das der Hauptprozess Leistungen erbringt. Nach dem Bezug zum Kalkulationsobjekt werden die folgenden Arten von Hauptprozessen unterschieden (vgl. Friedl 2004, S 427 ff.): •• produktnahe, •• auftragsnahe, •• auftragsferne und produktferne Prozesse. Die produktnahen Hauptprozesse stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Materialwirtschaft, der Fertigungsplanung und -abwicklung. Ihre Kosten werden über Bezugsgrößen auf die Kostenträger verrechnet. Die produktnahen Prozesse werden wiederum nach drei Arten von Hauptprozessen unterschieden: Die Vorleistungsprozesse umfassen die administrativ-planerischen Aktivitäten, die nach Abschluss der Produktentwicklung bzw. Konstruktion die Leistungserstellung und -verwertung vorbereiten sollen. Die Prozesskosten stehen in unmittelbarem Zusammenhang mit der Produkt- bzw. Variantenentwicklung und werden daher über den Lebenszyklus des Produktes verteilt. Beispiele sind „Arbeitspläne erstellen“, „Produktstammdaten dokumentieren“ oder „Bedienungsanleitung erstellen“. Die Prozesskosten dieser Vorleistungen sind daher auf die gesamte Produktionsmenge zu verteilen. Prozesskostensatz ges. Prozesskostensatz lmn Prozesskostensatz lmiProzesskostenTeilprozess Kunden besuchen 160.000 100.000 180.000 180.000 100.000 680.000 20,00 25,00 40,00 40,00 125,00 5,25 5,25 7,00 10,50 28,00 25,25 30,25 47,00 50,50 153,00 Angebot erstellen Abteilung leiten Gesamtkosten Kundenauftrag bearbeiten Vertrag bearbeiten und abschließen Abb. 6.36: Ermittlung des Prozesskostensatzes für das „Auftragsmanagement“ Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 230 6 Organisation von Geschäftsprozessen230 Die Betreuungsprozesse sind in ihrer Kostenverursachung zeitabhängig. Prozesskosten fallen auch dann an, wenn das betreffende Produkt in der fraglichen Abrechnungsperiode nicht produziert wird. Beispiele sind Prozesse wie „Teile verwalten“ oder „Varianten verwalten“. Die Prozesskosten werden auf die Produktionsmenge der Periode verrechnet, wenn Produktprogrammänderungen (Einführung oder Eliminierung von Produkten) Betreuungsaktivitäten auslösen. Die Abwicklungsprozesse setzen sich aus Beschaffungs- und Produktionsprozessen zusammen. Beispiele sind „Standardteile beschaffen“, „Fertigungsauftrag kommissionieren“ oder „Fertigung steuern“. Da diese Vorgänge meist in Losen vollzogen werden, sind die betreffenden Prozesskosten durch die Losgröße zu dividieren. Die auftragsnahen Hauptprozesse enthalten Aktivitäten, die mit der Gewinnung und der Realisierung des Kundenauftrags zusammenhängen. Insbesondere Prozesse wie „Auftragsabwicklung“ oder „Kunden betreuen“ fallen darunter. Umfasst ein Auftrag mehrere Einheiten (z. B. Produkte), dann sind die Prozesskosten durch deren Anzahl zu teilen. Die produkt- und auftragsfernen Hauptprozesse haben nur einen mittelbaren Bezug zu Produkten und Aufträgen. Die Prozessleistung ist nicht bezüglich des Bedarfs an Ressourcen durch den Kostenträger quantifizierbar. Der Prozesskoeffizient, der die Outputeinheiten eines Prozesses angibt, die zur Bearbeitung eines Kostenträgers benötigt werden, kann daher nicht bestimmt werden. Prozesse wie „Lieferanten betreuen“ oder „Kunden betreuen“ können daher nur durch eine wertmäßige Bezugsgröße (z. B. Herstellkosten) auf die Aufträge bzw. Kostenträger verrechnet werden. •• Aufbau einer prozessorientierten Kostenträgerrechnung Für jeden Hauptprozess, der an der Erstellung eines Produkts beteiligt ist, muss zunächst der Prozesskoeffizient, der die mengen- oder wertmäßige Inanspruchnahme des Prozesses durch den Kostenträger (Bezugsgröße) abbildet, ermittelt werden. Durch Multiplikation des Prozesskoeffizienten mit dem Prozesskostensatz und mittels Umrechnung auf die Mengeneinheiten des Kostenträgers werden die Prozesskosten pro Kostenträgereinheit (Produkt) ermittelt. Die Summe der Prozesskosten aller durch die Leistungserstellung und -verwertung des Kostenträgers beteiligten Hauptprozesse, ergänzt um die Material- und Fertigungseinzelkosten, ergeben dann die prozessorientierten Selbstkosten (vgl. Abbildung 6.37). Materialeinzelkosten Kosten der produktnahen Hauptprozesse des Beschaffungsbereichs Fertigungskosten Kosten der produktnahen Hauptprozesse des Fertigungsbereichs Prozessorientierte Herstellkosten + + + = Abb. 6.37: Struktur der prozessorientierten Produktkalkulation (Quelle: Friedl 2004, S. 430) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 231 2316.4 Bewertung und Steuerung von Geschäftsprozessen Grenzen der Prozesskostenrechnung Das Anliegen der Prozesskostenrechnung war die verursachungsgerechtere Verrechnung der Kosten indirekter Leistungsbereiche auf die Kostenträger (vgl. Kaplan/Cooper 1998, S. 79 ff.). Sie sollte ein Analyseinstrument zur Strukturierung des Gemeinkostenbereichs darstellen und damit auch das Gemeinkostenmanagement unterstützen (vgl. Reckenfelderbäumer 1998, S. 144). Als reines Kalkulationsverfahren wird jedoch ihre Bedeutung bestritten. Sie liefere keine hinreichend genaue Kosteninformationen im Soll-Ist-Vergleich, da sie durch die Proportionalisierung der fixen Kosten bei der Berechnung der Prozesskostensätze die Beschäftigungsschwankungen nicht berücksichtigen könne. Ebenso könnten die Gemeinkosten der Kostenstellen des indirekten Bereichs sowie die Kosten der leistungsmengenneutralen Teilprozesse nicht verursachungsgerecht verrechnet werden. Die vorgetragenen Argumente richten sich vor allem gegen die Prozesskostenrechnung als Kalkulationsverfahren. Immerhin vermeidet die prozessorientierte Rechnung drei verfälschende Effekte, die mit der traditionellen Zuschlagskalkulation durch die Proportionalisierung der Kosten des indirekten Bereichs verbunden sind (vgl. Joos-Sachse 2006, S. 334 ff.): •• Der Allokationseffekt besteht darin, dass in der traditionellen Zuschlagskalkulation Wert- anstelle von Mengenbezugsgrößen benutzt werden. Die Materialgemeinkosten werden üblicherweise auf Basis des beschafften Fertigungsmaterials verrechnet. Die Kosten einer Beschaffungstransaktion bemessen sich jedoch nicht am Wert des Beschaffungsobjekts (siehe auch das Krawattenbeispiel). Dieser Kalkulationsfehler setzt sich zudem in den Aufschlägen auf die Herstellkosten fort. •• Der Degressionseffekt kennzeichnet den Sachverhalt, dass die Prozesskosten pro Stück sinken, wenn Beschaffungsprozesse oder Auftragsabwicklungsprozesse in Losen abgewickelt werden. Die Prozesskosten verteilen sich auf die Bestell- oder Auftragsmenge. Bei der Zuschlagskalkulation wird ein konstanter Zuschlag pro Stück verrechnet. Bei niedriger Stückzahl verrechnet die Prozesskostenrechnung mehr, bei großer weniger als die Zuschlagskalkulation. •• Der Komplexitätseffekt beruht auf der kostenverursachenden Wirkung komplexerer Produktvarianten bzw. Aufträge. Komplexere Produktvarianten oder komplexere Auftragsabwicklungsverfahren nehmen die Ressourcen im indirekten Leistungsbereich stärker in Anspruch als einfache. Entsprechend der (zeitlichen) Inanspruchnahme werden in der Prozesskostenrechnung diese Kosten verrechnet. Die traditionelle Zuschlagsrechnung dagegen verteilt die Komplexitätskosten proportional zum Wert des Bezugsobjektes. Subventionierungen komplexer und zu hohe Kostenbelastung einfacher Varianten sind daher die Folge. Hauptprozesse als Geschäftsprozesse? Die Prozesskostenrechnung ist vor allem deshalb kritisiert worden, weil auch sie nicht um eine Proportionalisierung der fixen Kostenträger-Gemeinkosten, insbesondere im indirekten Leistungsbereich, herumkommt. Dieses Problem Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 232 6 Organisation von Geschäftsprozessen232 hängt nicht zuletzt mit der Ausgangssituation zusammen, für die die Prozesskostenrechnung konzipiert wurde. Grundsätzlich wird immer eine funktionsspezialisierte Organisationsstruktur unterstellt, die auf verrichtungsorientierten Kostenstellen aufbaut. Die Hauptprozesse sind synthetische Konstrukte. Sie ergeben sich aus den in den Kostenstellen identifizierten Tätigkeiten, die dann als „Aktivitäten“ oder „Teilprozesse“ kostenstellenübergreifend als „Hauptprozesse“ zusammengeführt bzw. definiert werden. Es handelt sich dabei um eine rechnungstechnische Konstruktion, nicht notwendigerweise um einen organisatorischen Handlungszusammenhang. Funktionale Arbeitsteilung und funktionsspezifische Schnittstellen existieren unabhängig davon, ob eine Prozesskostenrechnung existiert oder nicht. Da das zugrundeliegende Organisationsmodell ein funktionales und kein prozessorientiertes ist, wird der hohe Anteil an Prozessgemeinkosten einschließlich der damit verbundenen Probleme der Proportionalisierung in der Prozesskostenrechnung nicht zu beseitigen sein. In einem rein prozessorientierten Organisationsmodell treten die Proportionalisierungsprobleme nicht auf. Allerdings sind auftrags- bzw. produktferne Prozesskosten wie z. B. die Kosten des Produktentwicklungsprozesses durch Zuschlagsätze zu berücksichtigen. Die Entwurfslogik und Konstruktionsmerkmale von Teil- und Hauptprozessen sowie von Support- und Kernprozessen sind offensichtlich unterschiedlich. Zwar erfolgt auch der ressourcenorientierte Prozessentwurf bottom up, der Entwurf von strategischen Geschäftsprozessen orientiert sich jedoch an zu generierenden Wettbewerbsvorteilen, die nicht zuletzt durch die Funktionsintegration erreicht werden sollen. Völlig unterschiedlich werden Zuschnitt und Inhalt der Prozessdefinition bei marktorientierter Entwurfslogik ausfallen. Die top down- Vorgehensweise orientiert sich an der Wertkette und nimmt keinen Bezug auf die vorhandenen Kostenstellen. Die Kostenstellenstruktur ist in einer Geschäftsprozessorganisation vielmehr das Ergebnis der Prozessmodellierung und nicht deren Voraussetzung. Die Kostenstellen sind daher anders zugeschnitten als in der funktionalen Organisation. Die Unterscheidung in Kern- und Supportprozesse ist für die Definition von Hauptprozessen irrelevant. Welche Tätigkeiten welcher Kostenstelle zu einem Hauptprozess zusammengefasst werden, wird nicht von seiner Fähigkeit abhängig gemacht, Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Die Definition und Abgrenzung von Hauptprozessen erfolgen unter operativen Aspekten und unterliegen den Restriktionen eines gegebenen Kostenstellenplans und den dazugehörigen Stellenbeschreibungen. Die Verteilung von Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung orientiert sich an den vorhandenen Kostenstellenstrukturen. Die Verantwortung für eine Kostenstelle ist daher nicht mit der Verantwortung für einen Geschäftsprozess gleichzusetzen. Kernprozesse und Hauptprozesse sind demzufolge aus Sicht der Prozesskostenrechnung in der funktionalen Organisation nicht notwendig identisch. Allenfalls im Produktionsbereich und in fertigungsnahen Bereichen sind Gemeinsamkeiten bzw. Überschneidungen zu erwarten. Um zu vermeiden, dass die Kernprozesse und Hauptprozesse des indirekten Leistungsbereichs voneinander abweichen, ist es bei prozessorientierter Organisation notwendig, beide einem gemeinsamen Konstruktionsprinzip zu Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 233 2336.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen unterwerfen. Allerdings ist entscheidend, ob das Prinzip der Funktions- oder der Prozessspezialisierung dominant ist. Im Fall der reinen Prozessspezialisierung liegt es nahe, die Hauptprozesse aus den Geschäftsprozessorganisation herzuleiten. Die Hauptprozesse sind dann entweder identisch mit den Kernprozessen oder bilden deren Teilprozesse ab. Auch für eine Funktions-/ Prozessmatrix werden die Geschäftsprozesse für die Strukturierung der Hauptprozesse maßgebend sein, da anderenfalls die Prozesskostenrechnung keine Steuerungs- und Kontrollfunktion ausüben könnte. Allenfalls in der Stabsvariante kann die Konstruktion der Hauptprozesse aus den Aktivitäten bzw. Teilprozessen der verrichtungsorientierten Kostenstellen sinnvoll sein, da sich hier der Case-Manager auf die kostenstellenübergreifende Koordination der Tätigkeiten beschränken wird. 6.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen Die Bewertung der Kernkompetenzen ist auf die Nachhaltigkeit erfolgskritischer Eigenschaften gerichtet. Wettbewerbsvorteile sind weder per se dauerhaft noch zwangsläufig Renten generierend, sondern unterliegen trotz Imitationsund Substitutionsbarrieren einer lebenszyklusartigen Entwicklung. Kernkompetenzen entstehen – wie dargelegt – durch die Verankerung von Ressourcen in Prozessen. Sie unterliegen einem strikten Anwendungsbezug und sind stärker am Kundennutzen orientiert als das zugrundeliegende Ressourcenpotential. Kernkompetenzen sind daher in ihrer Leistungsfähigkeit weniger stabil und durch Umweltveränderungen, beispielsweise durch Veränderungen der Kundenbedürfnisse, gefährdet. Trotz kontinuierlicher Prozessverbesserungen kann daher auch eine Kernkompetenz im Verlauf ihrer Nutzungsdauer ihre Überlegenheit verlieren. 6.5.1 Lebenszyklus von Kernprozessen Kompetenzen weisen in Analogie zu den Produktlebenszyklus-Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang Lebenszyklen auf, die durch die Wettbewerbsfähigkeit der ihnen zu Grunde liegenden Geschäftsprozesse bedingt werden. Kernkompetenzen unterliegen ebenso wie die zu ihrer Entstehung und Nutzung notwendigen Geschäftsprozesse mithin der Veralterung. Krüger/Homp (1997, S. 95) unterteilen die Kompetenzphasen wie folgt: •• Identifikation: Der Entwurf von Geschäftsprozessen und die durch sie identifizierten Kompetenzen sind noch im vormarktlichen Wettbewerb lokalisiert. Es handelt sich hierbei um die Geschäftsprozessdefinition und die durch die Geschäftsprozesse zu realisierenden Kompetenzausprägungen. In dieser Phase werden traditionelle zugunsten innovativer Geschäftsdefinitionen und Geschäftsziele neu definiert. •• Entwicklung: Entwicklung beinhaltet den kompetenzorientierten Auf- und Ausbau der Geschäftsprozesse. Ausgangspunkt sind die verfügbaren Res- 6.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 234 6 Organisation von Geschäftsprozessen234 sourcen und Fähigkeiten, deren Potentiale durch die Einbettung in Geschäftsprozesse ausgeschöpft werden sollen. •• Integration: Hier geht es um die gezielte Bündelung und Integration von Ressourcen in Prozessen. In dieser Phase mutieren Potentiale zu Stärken des Unternehmens. Die Wettbewerbsvorteile, die in Geschäftsprozessen manifest werden, entstehen durch die organisatorische Kombination und Komplementierung der eingesetzten Ressourcen. Integration besteht in der dynamischen Entwicklung von Geschäftsprozessen durch kollektives Lernen und Akkumulieren von Wissen und Routinen. •• Nutzung: Hier geht es um das Ausschöpfen der Stärken der Kernprozesse. In dieser Phase werden die Früchte geerntet, die am „Baum“ der Kompetenz gewachsen sind. Erst die Prozessaktivitäten führen dazu, dass Wettbewerbsvorteile verwertet werden können. •• Transfer: Sind die Kernkompetenzen aus der Prozessorganisation emergiert, dann können sie auf andere Produkte, Regionen oder Kunden übertragen werden. Die betreffenden Geschäftsprozesse können auf diese Weise entweder dupliziert oder ihre Kapazität für die Nutzung anderer Anwendungsgebiete erweitert werden. Der Lebenszyklus der Kompetenzen und die damit verbundene relative Wettbewerbsstärke läßt sich in den Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Rückgang abbilden. Beruhen die Kompetenzen auf technischen Prozessen, dann ist die daraus erwachsene Kompetenz durch den Lebenszyklus der Technologie bestimmt. Relative Wettbewerbsnachteile durch Kompetenzverlust sind oft auch dann zu erwarten, wenn ein Unternehmen aufgrund starker Wettbewerbsvorteile über längere Zeiträume Erfolg hatte. In diesem Fall neigen Unternehmen zur Selbstsicherheit, die dann zu einem Erlahmen der Entwicklungsimpulse und zu Stagnation aufgrund nicht weiter verbesserter Prozessintegration führen kann (vgl. hierzu Krüger/Homp 1997, S. 96). Die Erhaltung dynamischer Wettbewerbsvorteile ist mithin eine wesentliche Prozessmanagementaufgabe. Hamel/ Prahalad (1994, S. 145 f.) bezeichnen die Managementaufgabe als „stretch“, die notwendig sei, um die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens erfolgreich zu nutzen. Anspannung und Unruhe soll die Akteure herausfordern, durch permanente Verbesserungen ihrer Prozessroutinen die Kompetenzen ihres Unternehmens weiter zu entwickeln. Freilich kann auch umgekehrt das „Reden“ über Prozessverbesserungen „stretch“ auslösen. Stretch allein wird keine Verbesserung bewirken. Erst Kommunikationsprozesse unter den Akteuren werden übereinstimmende Interpretationen dessen, was Wandel von Strukturen bedeutet, herbeiführen und mithin Prozessverbesserungen als soziale Konstruktion entstehen lassen können. Die langfristige strategische Fokussierung von Ressourcen ist mithin in kurzfristigeren Anpassungsprozessen umzusetzen. Es sind daher im Rahmen der langfristigen Entwicklung von Kompetenzen folgende Fragen durch das Geschäftsprozesscontrolling zu stellen (in Anlehnung an Krüger/Homp 1997, S. 98): Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 235 2356.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen 1. Entwicklungspotential: Stecken in den Geschäftsprozessen noch weitere Potentiale, um Kernkompetenzen auf- und auszubauen? 2. Entwicklungsaussichten: Sind die auf der Basis von Geschäftsprozessen entstandenen Kompetenzen geeignet, für andere Zwecke genutzt zu werden? Müssen weitere Entwicklungsmaßnahmen hierzu eingeleitet werden? 3. Transferpotential: Können vorhandene Geschäftsprozesse für andere Produkte, Regionen oder Kunden nutzbar gemacht werden? 4. Transferaussichten: Welche Chancen und Risiken sind mit der Übertragung von Geschäftsprozessen auf andere Verwendungszwecke verbunden? 5. Kompetenzschutz: Sind die Geschäftsprozesse schwer zu imitieren bzw. vor Imitation abzusichern? Welche Substitutionsmöglichkeiten und Risiken gibt es? 6. Kompetenzspezifität: Sind die Kompetenzen an spezifische Geschäftsprozesse gebunden, mit denen bestimmte Produkte hergestellt, Regionen versorgt oder Kunden bedient werden? Mit anderen Worten: Handelt es sich um unternehmensspezifische oder prozessspezifische Kompetenzen? 7. Wachstumsstrategie: Kann das Unternehmen mit den vorhandenen Geschäftsprozessen und den daraus abgeleiteten Kompetenzen Wachstum realisieren? Für welche Strategien sind die jeweiligen Kompetenzen geeignet: Innovations-, Marktdurchdringungs-, Marktausweitungs- oder Diversifikationsstrategien? Wird das Wachstum durch die vorhandenen Geschäftsprozesse begrenzt? 8. Timingstrategie: Sind die Kompetenzen, die sich in den Geschäftsprozessen manifestieren, dazu geeignet, sich als Marktfolger oder Marktführer zu positionieren? Werden diese Kriterien hinreichend erfüllt, dann ist davon auszugehen, dass mittels der aus den Geschäftsprozessen erwachsenen Kompetenzen relative Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Die Position des Unternehmens kann auf Dauer erhalten werden. Aus den Geschäftsprozessen lässt sich eine nachhaltige Rente erzielen. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 236 6 Organisation von Geschäftsprozessen236 6.5.2 Benchmarking als Instrument zur Bewertung von Kernprozessen Unter Benchmarking wird der Vergleich von Produkten und Prozessen mit internen oder externen Vergleichsobjekten (z. B. Abteilungen, Unternehmensbereiche oder Wettbewerber) verstanden. Üblicherweise werden Kategorien wie Kundenzufriedenheit, Prozesszeiten, Termintreue, Prozessqualität, Prozesskosten und Ressourceneinsatz (vgl. Rosenkranz 2002, S. 229 f.) als Objekte des Vergleichs vorgeschlagen. Im Folgenden wird das Prozessbenchmarking im strategischen Kontext (Strategisches Benchmarking) entwickelt. 6.5.2.1 Marktorientiertes Prozess-Benchmarking Die Aktivitäten des Benchmarking werden sich daran orientieren, ob die Strategie der Kostenführerschaft oder der Differenzierung verfolgt wird (vgl. Abbildung 6.38). Die Abbildung illustriert die Einbettung kundenbezogener Teilprozesse in die wettbewerbsstrategische Konzeption Porters. Die Bündelung von Wertaktivitäten in Geschäftsprozessen erfolgt unter Berücksichtigung von Branchenattraktivität, Unternehmensstrategie und Stärken-/Schwächen-Profil. Um zu prüfen, ob die Einzigartigkeit der Wettbewerbsvorteile generierender Geschäftsprozesse gewährleistet ist, wird deren Evaluierung durch ein Benchmarking vorgeschlagen. Strategie der Kostenführerschaft Im Sinne der Kostenführerschaft muss das Unternehmen solche Wertaktivitäten identifizieren und adaptieren, die den eigenen Geschäftsprozessen unter Kostengesichtspunkten überlegen sind. Das Vorgehen ist jedoch aus Kundensicht nur dann sinnvoll, wenn gleichzeitig andere Parameter des Produktes (Zeit und Qualität) nicht beeinträchtigt werden. Es wurde bereits darauf hingewiesen, Leistung definieren Leistung entwickeln Leistung positionieren Leistung realisieren Leistung anbieten Branche (Chancen/Risiko) Unternehmen (Stärken/ Schwächen) Strategie (Kostenführerschaft/ Differenzierung) Abb. 6.38: Marktorientiertes Prozess-Benchmark Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 237 2376.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen dass die Wertkette aus mehreren, ineinander verschachtelten und aufeinander aufbauenden Teilprozessen zusammengesetzt ist. Jede Prozessleistung besitzt ihren eigenen spezifischen Wert für den Kundennutzen. Demnach sind alle Teilleistungen unabhängig vom Prozessdetaillierungsgrad durch die Faktoren Input-Prozess-Output zu beschreiben. Dies wiederum bedeutet, dass das Prozessbenchmarking auf unterschiedlichen Ebenen der Wertschöpfung ansetzen kann. Ausgegangen wird dabei von einem Ressourceneinsatz (Input), dem eine entsprechende Leistung (Output) in Form von Kundennutzen gegenübergestellt wird. Lässt sich bei gleicher Prozessleistung ein Referenzobjekt finden, das diese Leistung mit geringeren Prozesskosten bewältigt, so ist es vorteilhaft, diesen Prozess zu imitieren. Zu berücksichtigen ist dabei jedoch, dass sich die begrenzte Optimierung einzelner Teilprozesse auf nachgelagerte Geschäftsprozesse negativ auswirken kann. So ist denkbar, dass durch den Einsatz eines minderwertigen Materials Rohstoffkosten eingespart werden können, dieser Vorgang aber nachträglich zu einem Anstieg der Qualitätskontrollkosten führt. Um derartige Effekte erfassen und berücksichtigen zu können, ist ein Benchmarking von Teilprozessen im Kontext der Prozessarchitektur zu sehen und immer in Hinblick auf die Kundenleistung zu beziehen. Zu dieser Methodik ist anzufügen, dass mit höherem Grad der Aggregation des Geschäftsprozesses die Wahrscheinlichkeit steigt, ein geeignetes Vergleichsobjekt zu identifizieren. Während z. B. für ein Produkt nur innerhalb der Branche vergleichbare Objekte existieren, lassen sich für einzelne Teilprozesse auch in anderen Branchen Referenzprozesse finden. Es kommt im Einzelfall immer darauf an, ob eine vergleichbare Spezifikation einer Teilleistung in einem anderen Unternehmen gefunden werden kann. Mit größer werdender Anzahl von Vergleichspartnern steigt die Wahrscheinlichkeit dafür, dass eine überlegene Leistung gefunden werden kann. So kann die Neueinführung einer noch nicht bekannten „Best Practice“ innerhalb der Branche zu einem Sprung in der Wettbewerbsfähigkeit führen. Zu bedenken ist allerdings, dass die Identifikation sinnvoller Vergleichsobjekte sich schwieriger und folglich auch kostenintensiver gestalten wird. Auf die dargestellte Beziehung Input-Prozess-Output übertragen kann eine quantitative Analyse nicht nur an dem Output eines Geschäftsprozesses ansetzen. Darüber hinaus muss das Benchmarking folgerichtig auch an den Faktoren Input und Prozess ansetzen. Dies bedeutet, dass für jeden einzelnen Analyse- Benchmark die zugrundeliegenden Ressourcen und die daran anknüpfenden Teilprozesse zu identifizieren sind. Gemeinsam stellen diese beiden Faktoren die Werttreiber dar, die, mit Kosten bewertet, das Zustandekommen der Outputgröße zu erklären vermögen. Allerdings sind bei nachhaltig erfolgskritischen Geschäftsprozessen auf Grund der fehlenden Kausalitätstransparenz häufig Vergleichbarkeits- bzw. Imitationsbarrieren gegeben. Der dargelegte Zusammenhang spiegelt nur die internen Einflussgrößen auf einen Prozessoutput wider. Im Rahmen einer qualitativen Analyse müssen aber auch externe Faktoren berücksichtigt werden, die ebenfalls auf den Prozessoutput Einfluss nehmen. In der Literatur werden diese externen Einflussgrößen auch als „materielle Störfaktoren“ bezeichnet, weil sie die Aussagekraft der aus Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 238 6 Organisation von Geschäftsprozessen238 einem Vergleich gewonnenen Daten beeinträchtigen können. Für materielle Störfaktoren lassen sich dabei folgende Beispiele anführen (vgl. Schnettler 1961, S. 29 ff.): •• Unterschiedlicher Beschäftigungsgrad •• Unterschiedliche Menge einheitlicher Leistungen (Spezialisierung) •• Unterschiedliche Produktionstechnik •• Unterschiedliches Produktionsprogramm •• Unterschiedliche Produktionstiefe •• Unterschiedliche Betriebsgröße •• Unterschiedlicher geographischer Standort •• Unterschiedliche Unternehmungsform und Finanzstruktur. Die Analyse der kausalen Zusammenhänge gestaltet sich äußerst schwierig, da ihre Wirkung sich nicht systematisch erfassen lässt. Derartige Faktoren wirken isoliert, interdependent, direkt oder indirekt. Teils handelt es sich um innerbetriebliche, teils um außerbetriebliche Faktoren. Einige Faktoren wiederum sind messbar, andere hingegen nicht. Folglich lässt sich keine allgemeingültige Aussage zur Wirkung exogener Faktoren treffen. Differenzierungsstrategie Neben der Kostenführung stellt sich aus der Marktperspektive die Differenzierung als Strategiealternative dar. Danach entsteht ein Wettbewerbsvorteil dann, wenn das Unternehmen sich in einer Leistung, die für den Kunden einen Zusatznutzen stiftet, von der Konkurrenz abhebt. Diese Leistung kann sowohl durch entsprechende Produkte selbst (z. B. Produkt-Spezifikationen, Gebrauchswert, Qualität) als auch durch Dienstleistungen im Umfeld der Leistung erzeugt werden (z. B. Service, Lieferzeit). Das Unternehmen kann dann für seine Leistung entweder einen Preiszuschlag durchsetzen oder die jeweilige Leistung bei gleichem Preis in höherer Stückzahl absetzen. Aus diesem Grunde empfiehlt Porter sowohl eine Quantifizierung der Kundenbedürfnisse als auch eine Bewertung der eigenen Leistungsfähigkeit. Mit Hilfe dieses Verfahrens kann die eigene Position in Hinblick auf kaufentscheidende Kriterien relativiert und die Gefahr einer Produktfehlentwicklung gesenkt werden. Aus diesen Ergebnissen lassen sich Nutzungskriterien und Anwendungsmöglichkeiten für das Benchmarking ableiten. Heben sich erfolgreiche Produkte durch Differenzierungsmerkmale von anderen Produkten ab, dann bietet sich das Produkt-Benchmarking als Informationslieferant an. Durch eine vergleichende Gegenüberstellung einzelner Produkte können sowohl Ausstattungsals auch Leistungsunterschiede zwischen den Produkten erfasst und dokumentiert werden. Das Produkt-Benchmarking ist demzufolge ein wichtiges Instrument zur Identifikation von Differenzierungsattributen, wenn die Bedeutung einzelner Produkteigenschaften für den Kundennutzen beurteilt werden kann. Als Instrumente zur Ermittlung und Messung von Präferenzen für die Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 239 2396.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen Differenzierungsattribute bieten sich einerseits die kompositionellen Verfahren des Analytic Hierarchy Process (AHP), andererseits die dekompositionellen Verfahren, z. B. die Conjoint-Analyse, an. Das Produkt ist jedoch nicht die einzige Variante für die Erzeugung von Differenzierungsattributen, denn neben den Produkten werden auch Wertaktivitäten in Form von Dienstleistungen einen Nutzen für den Kunden kreieren. Für das Benchmarking von Dienstleistungen ergeben sich Besonderheiten, da im Gegensatz zum Produktvergleich der Kundennutzen einer Dienstleistung nicht nur aus der finalen Prozessleistung resultiert (vgl. Maleri 1994, S. 38 ff.). Er kann bereits in den einzelnen Phasen entstehen, in denen das anbietende Unternehmen mit dem Kunden in Kontakt tritt. Versteht man eine Dienstleistung als mehrteiligen Geschäftsprozess, dann muss sich das Benchmarking auch auf alle Teilprozesse beziehen, die an der Leistungserstellung beteiligt sind. Diese Anforderung erfüllt das Produkt-Benchmarking aber nicht, da es ausschließlich auf das Resultat der Leistungserstellung abzielt. Der Wert einzelner Teilprozesse und deren Ergebnis für den Kundennutzen kann folglich nicht quantifiziert werden. Eine Lösung bietet das Prozess-Benchmarking an, weil ein Geschäftsprozess aus einer Lieferanten-Kunden-Beziehung definiert ist. So schließt die Prozessdefinition annahmegemäß Prozessergebnisse aus, für die nicht explizit ein Kunde existiert. Kunden können dabei sowohl nachgelagerte Geschäftsprozesse (interner Kunde) als auch externe Kunden sein. Das Prozess-Benchmarking bietet sich deshalb für den Vergleich von Dienstleistungen an. Dieses Ergebnis wird auch durch die explizite Darstellung von Logistik-, Service- bzw. Auftragsabwicklungsprozessen in Referenz-Prozess- Modellen gestützt. Die vergleichende Identifikation von Produkt- bzw. Prozessattributen ermöglicht aber noch keine Aussage über den strategischen Wert einzelner Differenzierungsattribute. Der Grund dafür ist in der abweichenden Bedeutung einzelner Kriterien für eine Kaufentscheidung zu sehen. Da das Produkt sich als Summe unterschiedlicher Leistungsattribute darstellt, fällt es schwer, eine kausale Beziehung zwischen einem Leistungsattribut, der Prozessqualität und der Kaufentscheidung herzustellen. Vor diesem Hintergrund erscheint auch das traditionelle Produkt-Benchmarking in Form eines Reverse-Engineering als fraglich, weil das Reverse-Engineering grundsätzlich ohne Marktbezug durchgeführt wird (Kleinfeld 1994, S. 20). Daraus folgt, dass eine Umsetzung identifizierter Produktattribute in Prozess-Benchmarks erst dann zweckmäßig ist, wenn die Bedeutung einzelner Kriterien in Hinblick auf deren strategischen Wert geklärt werden konnte. Das Benchmarking von Geschäftsprozessen muss sich daher auf die Kernprozesse erstrecken. Zur Identifikation prozessbezogener Differenzierungsattribute bieten sich der SERVQUAL-Ansatz, die Critical Incident Technique sowie die sequentielle Ereignismethode an (vgl. Schmidt 2000, S. 116). 6.5.2.2 Ressourcenorientiertes Prozess-Benchmarking Die meisten Benchmarking-Protagonisten gehen von der Annahme aus, dass insbesondere die Geschäftsprozesse eines Unternehmens für dessen Erfolgsaus- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 240 6 Organisation von Geschäftsprozessen240 sichten verantwortlich sind. Im Folgenden werden zwei Varianten des Benchmarking erläutert, die diese Eigenschaft zum Gegenstand des Vergleichs machen. Die Evaluierung der Geschäftsprozesse hinsichtlich ihrer Fähigkeit zur Wertschaffung und Rentengenerierung lässt sich also ebenfalls durch Benchmarking unterstützen. Dabei lässt sich offensives und defensives Benchmarking unterscheiden (vgl Schmidt 2000, S. 194 ff.). Defensives Prozess-Benchmarking Die erste Variante des ressourcenorientierten Benchmarkings besteht in einem defensiven-Prozess-Benchmarking. Diese Benchmarking-Methodik basiert auf der Annahme, dass ein Unternehmen zwar über eigene Kompetenzen verfügt, diese den Entscheidungsträgern aber bislang noch unbekannt sind. Um die strategischen Vorteile solcher Kompetenzen in der Praxis konsequenter nutzen zu können, bedarf es eines Leistungsvergleichs, der die verborgenen Vorteile des Unternehmens identifiziert. In diesem Leistungsvergleich müssen die eigenen Geschäftsprozesse denen anderer Unternehmen gegenübergestellt werden. Nur auf diesem Wege lassen sich relevante Rückschlüsse über die relative Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gewinnen (vgl. Boos/Jannai 1994, S. 20). Diese Form des Benchmarkings konzentriert sich weniger auf den Transfer fremden Wissens als vielmehr auf die Identifikation und Absicherung eigener Kompetenzen. Diese Aufgaben kann das Benchmarking sowohl durch seine Analysefunktion als auch durch seine Positionierungsfunktion unterstützen. Als mögliche Benchmarking-Objekte kommen in einem ersten Arbeitsschritt vor allem kundennahe Geschäftsprozesse in Frage. In diesen Geschäftsprozessen werden die spezifischen Ressourcen des Unternehmens zu absatzfähigen Leistungen gebündelt, wodurch die Prozesse ihrerseits zu potentiellen Trägern von Kompetenzen avancieren. Um die relative Leistungsfähigkeit dieser Prozesse beurteilen zu können, sind ihre Prozessparameter den Prozessen der Konkurrenz quantitativ gegenüberzustellen. Maßstab für die Bewertung der Prozessleistung ist in erster Linie die Kundenzufriedenheit. Aufgrund der mangelnden Kenntnis der eigenen Fähigkeiten ist eine derartige Prozess- Evaluation möglichst umfassend zu gestalten. Welche Geschäftsprozesse als Benchmarking-Objekte ausgewählt werden, kann anhand von Kriterien vorgenommen werden wie: •• ökonomische Größen (z. B. Kernprozess mit dem größten Umsatzvolumen, Kostenanteil oder Zeitbedarf), •• außergewöhnliche technisch/fachliche Fähigkeiten (aufwendige Fertigungsverfahren, auf Prozessintegration beruhendes Anwendungsgewissen etc.), •• mitarbeiterorientierte Merkmale (Prozess mit der größten Anzahl von Mitarbeitern, Anforderungen an die Teamfähigkeit, einzigartiges Expertenwissen einer Person). Können entsprechende Leistungsvorteile identifiziert werden, ist der quantitative Vergleich um eine qualitative Analyse zu erweitern. In dieser Phase sind die dem Wettbewerbsvorteil zugrunde liegenden Geschäftsprozesse auszudifferenzieren. Da diese für die Nachhaltigkeit des erzielten Wettbewerbsvorteils maß- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 241 2416.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen geblich sind, kann durch Prozessoptimierung und -entwicklung die Kontinuität des Wettbewerbsvorteils beeinflusst werden. Hierbei bilden alle Aspekte eine Arbeitsgrundlage, anhand derer eine zusätzliche Prozesssicherheit zu erzielen ist. Folgende Maßnahmen sind u. a. denkbar: •• Vertragliche Bindung von Schlüsselpersonen •• Patentierung von Techniken oder Geschäftsprozessen •• Verstärkter Einsatz spezifischer Ressourcen •• Steigerung der Komplexität durch die Einbindung zusätzlicher Methoden mittels Leistungstransfer. Für das Benchmarking selbst ergibt sich daraus eine dreifache Aufgabenstellung: Qualitativer Leistungsvergleich der Geschäftsprozesse, Prozessanalyse sowie Prozessoptimierung und -entwicklung. Vor allem für die Arbeitsschritte zwei und drei sind Prozessspezialisten notwendig, die sowohl über die technischen Gegebenheiten als auch über die betriebswirtschaftlichen Rahmendaten des jeweiligen zu bewertenden Geschäftsprozesses informiert sind. In funktional gegliederten Unternehmen muss dafür aus allen Funktionsbereichen, die an dem Geschäftsprozess beteiligt sind, ein kompetenter Ansprechpartner gefunden werden. In der Prozessmatrix ist neben den jeweiligen Funktionsspezialisten die Mitarbeit des Process-Owners notwendig. Da ihm die Verantwortung über die gesamte Bandbreite der einzelnen Teilprozesse obliegt, verfügt er über das notwendige Prozessverständnis sowie über eine ausreichende Datenbasis. Offensives Prozess-Benchmarking Im Gegensatz zum defensiven Prozess-Benchmarking basiert die offensive Variante auf der Hypothese, dass das Unternehmen über keine eigenen erfolgskritischen Kompetenzen verfügt. Aufgrund dieses Wettbewerbsnachteils muss das Unternehmen die Leistungsfähigkeit seiner eigenen Geschäftsprozesse forcieren. Das Unternehmen braucht mithin Impulse, sich neue Kompetenzen anzueignen. Andernfalls ist sein Verbleib am Markt nicht gesichert. Für den Erwerb neuer Kompetenzen können die Funktionen des Benchmarkings, d. h. Prozessvergleich, -analyse und -optimierung, wertvolle Hilfestellung leisten. Denn wenn der Zweck des Benchmarkings im Transfer von Kompetenzen überlegener Geschäftsprozesse liegt, dann kann diese „Leistungsüberlegenheit“ auch im Sinne des Ressourcenansatzes interpretiert werden. Der Transfer von Prozess-Wissen, d. h. Wissen über eine Prozessorganisation, die einerseits zusätzlichen Kundennutzen kreiert und der sich andererseits durch spezifische Ressourcen auszeichnet, könnte folglich zur Ausbildung eigener Kompetenzen beitragen. Aus der Perspektive des problemorientierten Lernens kann der Aufbau von „core competences“ oder „core capabilities“ dort forciert werden, wo Wettbewerber Leistungsunterlegenheit aufweisen. Aus der „aggressiven“ Ausrichtung dieser Benchmarking-Variante resultieren Konsequenzen, die das „offensive“ Prozess-Benchmarking von der „defensiven“ Variante abheben. Sowohl Vergleichszweck als auch Objektwahl des Benchmarkings sind unterschiedlich. Die Unterschiede in der Objektwahl erklären sich durch die offensive Ausrichtung. So ist die Leistungsfähigkeit Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 242 6 Organisation von Geschäftsprozessen242 des eigenen Unternehmens für die Identifikation fremder Kompetenzen weitgehend unbedeutend. Das offensive Prozess-Benchmarking konzentriert sich demzufolge vor allem auf externe Leistungsprozesse. Der Unterschied im Vergleichszweck ist durch den Transfergedanken begründet, denn während für das defensive Prozess-Benchmarking ein deskriptiver Vergleich ausreichend ist, bedarf die offensive Variante eines Kausalvergleichs. Der durch das offensive Prozessbenchmarking angestrebte Wissenstransfer kann schließlich nur funktionieren, wenn die für einen Erfolg ursächlichen Fähigkeiten bzw. Kompetenzen identifiziert und in ihrer Bündelung zu einem Geschäftsprozess verstanden werden konnten. Als potentielle Erkenntnisobjekte sind demnach alle Geschäftsprozesse anzusehen, die in der Lage sind, den Erfolg eines überlegenen Unternehmens zu erklären. Die Suche nach geeigneten Partnern muss hierbei vorrangig an anerkannten Unternehmen ansetzen. Ob die Wahl des Benchmarking-Partners allerdings branchenabhängig bzw. branchenunabhängig erfolgen sollte, ist durchaus differenziert zu beurteilen. Für die Wahl eines Konkurrenten spricht, dass aus einem Kausalvergleich im Idealfall die für eine Branche derzeit maßgeblichen Kompetenzen bzw. Kundenbedürfnisse identifiziert werden können. Eine Verwertung dieses Wissens im Sinne des Ressourcenansatzes ist allerdings nur möglich, wenn die ermittelten Kundenbedürfnisse durch Geschäftsprozesse erfüllt werden können, deren Mechanismen und Prinzipien aus branchenunabhängigen Benchmarking-Studien hergeleitet sind. In diesem Falle führt der branchenbezogene Vergleich zur Identifikation der Kundenbedürfnisse, während der branchenunabhängige Vergleich auf die Aneignung einer „best practice“ abzielt. Diese „best practice“ ist für die imitierende Branche mit einem Grad der Neuartigkeit versehen, der wiederum eine gewisse Nachhaltigkeit des erzielten Erfolges garantieren kann. Die Hauptaufgabe für einen Benchmarkingprozess besteht demnach in einer branchenbezogenen Kundenzufriedenheitsanalyse, der die Leistung entsprechender Geschäftsprozesse gegenüberzustellen ist. Basierend auf den für die Zufriedenheit ursächlichen Geschäftsprozessen muss das Benchmarking anschließend auf branchenfremde Unternehmen ausgedehnt werden, um so überlegene Detaillösungen in den eigenen Geschäftsprozess integrieren zu können. Gegen eine derartige Vorgehensweise spricht, dass eine kundenabhängige Deduktion von Benchmarking-Objekten grundsätzlich den Nachteil der Gebundenheit hat, da letztendlich nur solche Leistungsprozesse für eine Benchmarking-Studie relevant sind, für deren Leistung ein offensichtlicher Kundennutzen bereits besteht. Die von Vertretern des Ressourcenansatzes oft geforderte Konzentration auf neue Märkte ließe sich auf diese Art und Weise sicherlich nicht realisieren. Desweiteren hat diese Form des Benchmarkings den Nachteil, dass der Wert einer Kompetenz, die im Wege der Imitation bzw. Nachahmung entstanden ist, am Absatzmarkt schnell versiegt. Der Ressourcenpool, der durch das Unternehmen kontrolliert wird, kann entweder über entsprechende Faktormärkte oder aber durch diverse Lernprozesse beschafft werden. Diese Lernprozesse können durch Benchmarking initiiert werden, da es auf die Identifikation und den Transfer fremden Systemwissens Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 243 2436.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen abzielt. Insofern trägt das Benchmarking zur Steigerung des Ressourcenpotentials bei und erweitert den Spielraum für die Herausbildung neuer Kompetenzen. Es geht also nicht um den Transfer bereits vorhandener Kompetenzen, sondern um den Aufbau neuer Fähigkeiten, die im Verbund mit den eigenen Ressourcen zur Profilierung neuer Kompetenzen führen. Für die Managementpraxis treten somit zwei Aufgaben im strategischen und organisatorischen Bereich in den Vordergrund. Auf der Ebene des strategischen Managements sind durch eine ressourcenorientierte Analyse „core capabilities“ zu identifizieren und zu entwickeln. Hinter diesem Begriff verbergen sich die Schlüsseltechnologien, auf deren Basis eine Erweiterung des bislang angebotenen Produktprogrammes zu gewährleisten ist. Die Hauptaufgabe des Benchmarkings besteht demnach in der Identifikation und dem Transfer von Geschäftsprozessen, durch die die Entwicklung eigener Schlüsseltechnologien angeregt wird. Die Mitglieder des Benchmarking-Teams müssen demzufolge den Status Quo des eigenen Unternehmens analysieren und dieses Potential den Eigenschaften fremder Technologien gegenüberstellen. Im Hinblick auf die Innovationskompetenz sind Fähigkeiten gefragt, die durch das „Vergleichen“ neue Wege für das Unternehmen initiieren können. Eine ständige Verbesserung der eigenen Leistungsfähigkeit kann jedoch nur dann erreicht werden, wenn es dem Unternehmen gelingt, die vorhandenen Technologien zu beherrschen und adäquat einzusetzen. Dabei ist zwischen zwei Ebenen zu unterscheiden. Für die Ebene „Aufbau von Schlüsseltechnologien“ ist entscheidend, inwiefern und wie schnell das angesammelte Wissen aus einer Unternehmenseinheit über das Gesamtunternehmen diffundiert, in anderen Teilen aufgenommen und entsprechend weiterentwickelt werden kann. Auf der Ebene der „Verwertung der Schlüsseltechnologien“ stellt sich die Herausforderung, diesen Diffusions- und Entwicklungsprozess mittels geeigneter Prozessstrukturen nachhaltig sicherzustellen, um die Schlüsseltechnologien in absatzfähige Leistungen überführen zu können. Die Gestaltung des Produktentwicklungsprozesses ist somit das erfolgskritische Bindeglied zwischen den akquirierten Ressourcen einerseits und den auf dem Absatzmarkt verwertbaren Kompetenzen andererseits. Die Aufgabe für ein Benchmarking- Team besteht demnach in der Identifikation des Koordinationssystems, das die Gestaltung des Innovationsprozesses ermöglicht. Als potentielle Benchmarking-Partner sind hierbei Unternehmen auszuwählen, die sich durch eine beträchtliche Fluktuationsrate in ihrem Produktangebot auszeichnen. Am Beispiel der Firma 3M lässt sich diese Aussage veranschaulichen. Das Unternehmen produziert über 60.000 verschiedene Produkte auf der Basis von ca. 100 Schlüsseltechnologien (vgl. Raub/Büchel 1996, S. 29 ff.). Die größten Umsätze werden dabei von Produkten erzielt, die vier Jahre vorher noch nicht auf dem Markt waren. Für diesen Erfolg sind nicht nur die zugrundeliegenden technologischen Potentiale ausschlaggebend, sondern auch die organisatorischen Fähigkeiten, mit deren Hilfe die Schlüsseltechnologien zu neuen Produkten vernetzt werden. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 244 6 Organisation von Geschäftsprozessen244 6.5.3 Ermittlung des Wertbeitrags von Kernprozessen Damit das Management von Geschäftsprozessen und die ökonomische Erfolgsmessung nicht auseinanderdriften, soll im Folgenden geprüft werden, ob die Instrumente des Wertmanagements auch zur ökonomischen Bewertung der Geschäftsprozesse herangezogen werden können. Wertmanagement stellt den Zusammenhang zwischen strategischen bzw. organisatorischen Entscheidungen und der Ergebnisrechnung her. Es wird dabei untersucht, welche Faktoren oder „Treiber“ Wert erzeugen oder vernichten. Die wertorientierte Unternehmenssteuerung muss daher an den Geschäftsprozessen ansetzen. Die konstruktiven Merkmale der Kernprozesse wie Kostensatz, Menge, Zeit oder Qualität bilden die Werttreiber, durch die der Wertbeitrag eines Geschäftsprozesses bestimmt werden kann. Mit ihrer Hilfe kann das wertorientierte Controlling der Geschäftsprozesse unterstützt werden. 6.5.3.1 Prozess-Impact-Matrix Werttreiber sind diejenigen Steuerungsgrößen, die durch die Prozessmodellierung selbst und durch das Outputniveau der Geschäftsprozesse maßgeblich determiniert werden. Sie sind die Größen, mit deren Hilfe die Prozesseffizienz überwacht, gesteuert und die Effektivität der Geschäftsprozesse hinsichtlich der Wertschaffung überprüft werden kann. Beispiele sind Preise für Prozessleistungen, Prozessmengen, Kostenarten der durch den Prozess verzehrten Ressourcen, Working Capital, aber auch Investitionen in die Geschäftsprozesse und Kapitalkosten. Sie sind Steuerungsgrößen des Vollzugs von Geschäftsprozessen. Erfolgsindikatoren sind die Größen, die den ökonomischen Erfolg des Geschäftsprozessmanagements maßgeblich messen. Erfolgsindikatoren bilden daher die strategische Position des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern ab. Sie geben den strategischen Erfolgsbeitrag des Prozessmanagements wider. Sie quantifizieren den Erfolg des im Prozessentwurf und in der Prozessmodellierung zu Grunde gelegten strategischen Ansatzes. In den Erfolgsindikatoren manifestieren sich Wettbewerbsvorteile, seien sie markt- oder ressourcenorientiert erzeugt worden. Welche Erfolgsindikatoren gewählt werden, hängt von dem gewählten Ansatz ab. Bei marktorientierter Prozessentwicklung stehen beispielsweise der relative Marktanteil oder Marktwachstum, relative Produktqualität oder vertikale Integration im Vordergrund. Beispielhaft werden diese Erfolgsindikatoren im Profit Impact of Market Strategies-Programm (PIMS-Programm) (vgl. Buzzell/ Gale 1989) erhoben und zur Erfolgsprognose benutzt. Bei ressourcenorientiertem Prozessentwurf stehen die Erfolgsfaktoren Innovationsfähigkeit sowie Zeitoder Qualitätseigenschaften der Prozessaktivitäten im Vordergrund. Bei den Steuerungsgrößen handelt es sich einerseits um ökonomische Input- Größen, die den durch die Prozessdurchführung ausgelösten Werteverzehr abbilden. Jede Abwicklung von Geschäftsprozessen führt beispielsweise zur Kapitalbindung, die sich auf das investierte Kapital niederschlägt. Anderer- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 245 2456.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen seits handelt es sich um Outputgrößen, wie z. B. Umsatzerlöse, die die Kapitalfreisetzung durch Geschäftsaktivitäten erfassen sollen. Beides lässt sich in Hierarchien von bekannten Steuerungskennzahlen zusammenfassen, die das Betriebsergebnis, ROI (Return on Investment) bzw. ROCE (Return on Capital Employed) und darüber hinaus finanzwirtschaftliche Ergebnisgrößen wie Cash Flow Return on Investment (CFROI) ausweisen können. In Abbildung 6.39 wird eine Cash Flow orientierte Betrachtung gewählt, die als Beispiel für ein wertorientiertes Steuerungssystem dienen soll. Die Basis der Werthierarchie enthält u. a. die Prozesskosten. Es handelt sich dabei um die Summe der Kosten aller Kern- und Supportprozesse. Da die Geschäftsprozesse Einfluss auf den Verzehr von Gütern und Leistungen haben, lösen die Aktivitäten in den einzelnen Geschäftsprozessen Vertriebs-, Beschaffungs-, Entwicklungs-, Fertigungs- oder Overheadkosten aus. Diese werden in den Prozesskostensätzen der betreffenden Geschäftsprozesse verrechnet. Der entsprechende Faktorverzehr bildet damit einen wichtigen Hebel für die Wertschaffung in den einzelnen Geschäftsprozessen. Die Prozessmenge beeinflusst über die Umsatzerlöse die Cash Flow-Rendite. Ebenso wirken das in den Geschäftsprozessen gebundene Kapital und die Kapitalkosten als Werttreiber. Die Werttreiber sind diejenigen Steuerungsvariablen, mit deren Hilfe das ökonomische Erfolgscontrolling – im Beispiel die Cash Flow-Rendite – beeinflusst werden kann. In Abbildung 6.40 sind die „Impacts“ der Steuerungskennzahlen auf die Wertschaffung in den einzelnen Geschäftsprozessen eines Medienunternehmens markiert. Allerdings ist die Wirkung ihrer Veränderung nicht quantifizierbar. Es handelt sich vielmehr um Plausibilitätsüberlegungen, die Wachstum Kapitalkosten KapitalumschlagInvestitionen Prozesskosten FK EK Brutto-Anlagevermögen Überleitungspositionen CFROI betriebsnotwendiges Kapital FK-Kosten EK-Kosten FK- Zinssatz EK- ZinssatzUmsatz Brutto-Umlaufvermögen Operating Profit CF- Kapitalrendite CF- Umsatzrendite CFNET Abb. 6.39: Werttreiberhierarchie (in Anlehnung an Gentner 1999, S. 49) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 246 6 Organisation von Geschäftsprozessen246 weder die Synchronisierung der vernetzten Geschäftsprozesse berücksichtigt, noch die Abstimmung der Wirkungen unterschiedlicher Werttreiber untereinander und in ihrer Rückwirkung auf die Geschäftsprozesse erfasst. Die beispielhaft genannten strategischen Erfolgsfaktoren bzw. Erfolgsindikatoren können sowohl die Zielgröße („Impact“) als auch das Ergebnis der Durchführung der betreffenden Geschäftsprozesse darstellen. Den aufgeführten Faktoren liegt eine marktorientierte Sichtweise der Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile zugrunde. Dagegen müsste ein ressourcenorientiertes Indikatorenraster an den Kernkompetenzen ansetzen. Dabei sind Know-howbzw. wissensbasierte Kenngrößen zu entwickeln, die Indikatoren für zeit- oder innovationsgetriebene Wettbewerbsvorteile bilden. 6.5.3.2 Die Balanced Scorecard Auch die Balanced Scorecard lässt sich für das Controlling des Geschäftsprozessmanagements einsetzen. Sie ergänzt das rein finanzwirtschaftliche Wertkonzept durch ein Werttreibersystem. Dabei werden verschiedene Ebenen der Einflussnahme unterschieden, durch die die Unternehmensleistung determiniert wird. Ausgehend von der Unternehmensvision und -strategie werden vier Perspektiven abgeleitet (vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 7; Kaplan/Norton 2001), die einerseits Felder darstellen, durch die Strategie und Vision umgesetzt werden, zum anderen Sichtweisen bzw. Interessensphären einzelner Stakeholder kennzeichnen: Abb. 6.40: Steuerungskennzahlen von Geschäftsprozessen: „Prozess-Impact- Matrix“ eines Medienunternehmens (in Anlehnung an Gentner 1999, S. 55) Forderungen Bestände Verbindlichkeiten Menge Preis Vertriebskosten Beschaffungskosten Fertigungskosten Entwicklungskosten Verwaltungskosten Fremdkapital Eigenkapital Prozesse Werttreiber M ar kt u n d K u n d en an al ys e Schlüsselindikatoren Imm. Vermög.gegenst. Grd.st./Gebäude. Techn. Anlagen/BGA FK-Zinssatz EK-Zinssatz Referenz-Impacts V is io n en u n d St ra te g ie en tw ic kl u n g Pr o d u kt en tw ic kl u n g K o n ze p ti o n u n d Pl an u n g D es ig n u n d Ev al u ie ru n g v o n Pr o to ty p en M ar ke ti n g u n d V er tr ie b Fe rt ig u n g u n d A u sl ie fe ru n g Fa kt u ri er u n g u n d K u n d en se rv ic e • Umsatzanteil Neuprodukte • Anzahl der Neuprodukte • Time to Market • Umsatz pro Kunde • Marktanteil je Zielgruppe • Fluktuationsrate • Erfolgreiche Akquisitionen • … Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 247 2476.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen •• die finanzielle Perspektive, •• die Kundenperspektive, •• die Perspektive der Geschäftsprozesse, •• die Lern- und Entwicklungsperspektive. Die Beziehungen innerhalb und zwischen den Perspektiven werden als Rahmen („Map“) verstanden, mit dessen Hilfe die Unternehmensstrategie in operationale Begrifflichkeiten übersetzt und umgesetzt werden kann. Sie sollen ferner dazu dienen, die Organisation an der Strategie auszurichten, die Strategie den Mitarbeitern zu vermitteln und den Bezug zur eigenen Arbeit zu verdeutlichen sowie durch Soll/Ist-Vergleiche die Strategie als einen kontinuierlichen Wandlungsprozess zu begreifen. Die Perspektiven werden auf Grundfragen konzentriert wie (vgl. Kaplan/Norton 1996, S. 9): •• „Wie sollten wir vor unseren Shareholdern auftreten, um finanziell erfolgreich zu sein?“, •• „wie sollten wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu erreichen?“, •• „welche Geschäftsprozesse müssen einzigartig sein, um Shareholder und Kunden zu befriedigen?“, •• „wie können wir unsere Fähigkeiten zu Wandel und Verbesserung erhalten, um unsere Vision zu verwirklichen?“. Die Perspektiven werden jeweils in Ziele, Messgrößen, Vorgaben und Maßnahmen untergliedert. Dadurch soll die Verknüpfung von Strategie und operativer Umsetzung im konkreten Handlungszusammenhang gewährleistet werden. Die Struktur des Balanced Scorecard-Rahmens ist in Abbildung 6.41 dargestellt. Für das Management von Geschäftsprozessen steht sowohl die Kundenperspektive als auch die Perspektive der internen Geschäftsprozesse im Vordergrund. Typische Messgrößen erfolgreicher Strategieumsetzung der Kundenperspektive sind (vgl. Kaplan/Norton 2004, 34 ff.): •• Kundenzufriedenheit, •• Kundenbindung, •• Kundenakquisition, •• Kundenertrag, •• Marktanteil, •• Anteil am Kundenbudget. Diese Kundenmessgrößen sind wiederum vom Kundenwertbeitrag der Lieferung und Leistung an den Kunden abhängig, der aus Produkt- und Serviceeigenschaften, der Kundenbeziehung und dem Image resultiert. Die Produkt- und Serviceeigenschaften werden durch einen Mix aus Preis, Qualität, Verfügbarkeit, Auswahl und Funktionalität, die Kundenbeziehungen durch Service und Partnerschaft und das Image durch die Marke bestimmt. Sowohl die Messgrößen untereinander als auch die zugrundeliegenden Kundenwertbeiträge stehen in vielfältigen Ursache-Wirkungsbeziehungen zueinan- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 248 6 Organisation von Geschäftsprozessen248 der. Kundenzufriedenheit führt zu Kundenbindung, diese über Mundpropaganda zu Neuakquisition, was wiederum eine Erhöhung des Marktanteils nach sich zieht. Zwischen Wertbeitrag für Zielkunden und Messgrößen bestehen ebenfalls komplexe Ursache-Wirkungsbeziehungen. Der Erfolg der Wertbeitragsstrategie wird an den erwünschten Ergebnissen der Kunden- und darüber hinaus an den Messgrößen der Finanzperspektive gemessen. Ausgehend von Kunden- und Finanzzielen zeigen die internen Prozessziele, wie die Kunden- und Finanzziele zu verwirklichen sind. Dabei hat das Management der internen Prozesse zwei strategische Funktionen zu erfüllen (vgl. Kaplan/Norton 2004, S. 38): (1) der Wertbeitrag für Kunden ist zu erzeugen und zu vermitteln, (2) die permanente Prozessverbesserung und Kostenmanagement in Hinblick auf die Wirtschaftlichkeit der Prozesse. Kaplan/Norton (2004, S. 38/S. 149 ff.) gruppieren die Geschäftsprozesse in vier Cluster: •• Produktions- und Logistikmanagementprozesse, •• Kundenmanagementprozesse, •• Innovationsprozesse, •• Prozesse zur Erfüllung gesetzlicher und gesellschaftlicher Normen. Die operativen Prozesse des „Produktions- und Logistikmanagements“ liefern Güter und Leistungen an Kunden. Der Prozess lässt sich wiederum in Teilprozesse wie „Entwicklung von Lieferantenbeziehungen“, „Erzeugung von Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Lern-und Entwicklungsperspektive Wirtschaftlichkeit Langfristiger Shareholder Value Umsatzwachstum Preis Qualität Zeit Funktion Partner-schaft Marke Humankapital Informations-kapital Organisationskapital Logistikund Betriebsprozesse Kundenmanagementprozesse Innovationsprozesse Prozesse zur Erfüllung gesetzlicher u. gesellschaftl. Normen + + Kundenwertbeitrag Bedingungen, die Wert für den Kunden schaffen Wertschöpfungsprozesse durch die immaterielle Vermögenswerte zu Kundenergebnissen und finanziellen Ergebnissen werden Clusterung von Vermögenswerten und Aktivitäten, die für die Wertschöpfung eingesetzt und integriert werden müssen Ursache-Wirkungs-Beziehungen durch die immaterielle Vermögenswerte zu materiellem Wert werden Abb 6.41: Balanced Scorecard Perspektiven (Quelle: Kaplan/Norton 2004, S. 29) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 249 2496.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen Produkten und Dienstleistungen“, „Vertrieb an Kunden“ und „Risikomanagement“ unterteilen. Die einzelnen Teilprozesse setzen sich wiederum aus Subprozessen bzw. Aktivitäten wie z. B. „Bestellung des Materials“ zusammen. Alle Prozesse sind letztlich am Wertbeitrag für Kunden zu messen. Die genannten „kritischen“ Geschäftsprozesse schaffen für das Unternehmen Wertbeitrag, stellen die Prozessleistungen den Kunden zur Verfügung und fördern so die Profitabilitätsziele in der Finanzperspektive. Die immateriellen Vermögenswerte (Human-, Informations- und Organisationskapital) bilden Inputs für die Geschäftsprozesse. Die Zielsetzungen der vier Perspektiven werden mit ca. 20-30 Messgrößen kontrolliert. Die Steuerungskennzahlen einer Ebene stehen in funktionaler Beziehung zur nächst höheren. Dabei können die Messgrößen der Prozessebene z. B. auch die Kundenperspektive überspringen und direkt in die Finanzperspektive münden. Kaplan/Norton (2004, S. 60 ff.) geben für alle Teilprozesse Ziele und Messgrößen an. Sie sind meist auf die Reduzierung von Prozesskosten sowie auf die Verbesserung der Prozessleistung, -qualität und -zeit gerichtet. Abbildung 6.42 zeigt ein Beispiel für Messgrößen der Prozessperspektive. • Zahl der Produkte und Produktvarianten • Zahl der zu durchlaufenden Fertigungsstufen • Zahl der auftragsbezogenen benötigten Materialarten • Zahl der für einen einzelnen Auftrag von der Annahme bis zur Auslieferung verantwortlichen Stellen • Grad der Auftragsbezogenheit des Wertschöpfungsprozesses • Zahl der Wechsel des Dispositionsverfahrens über die Auftragsbearbeitungskette hinweg • Schnelligkeit der Beseitigung aufgetretener Fehler • Ausfallsicherheit von Teilprozessen • Umstellungsmöglichkeit von Teilprozessen • Prozesszeiten einzelner Stufen der Wertschöpfungskette • Durchlaufzeit von Aufträgen und Auftragselementen • Lieferzeiten • Umstellungszeiten von Bearbeitungsstationen • Frist der spätesten Änderungsmöglichkeit eines bestätigten Auftrags durch den Kunden • Umstellungsdauer auf neue Produkte • Lieferzuverlässigkeit • Struktur und Umfang von Fehlmengensituationen • Servicegrade • • • Prozesskosten einzelner Auftragsklassen Beispiele für Messgrößen Komplexität Kohärenz Fehlertoleranz Schnelligkeit Flexibilität Präzision Effizienz Prozessmerkmale Verlauf der Auftrags- bzw. Kundenindividualisierung über die Wertschöpfungskette Stellung von Pufferlägern im Wertschöpfungsprozess Pr o ze ss le is tu n g Pr o ze ss st ru kt u r Abb. 6.42: Messgrößen der Prozessperspektive (Quelle: Weber/Schäffer 2000, S. 266) Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 250 6 Organisation von Geschäftsprozessen250 Schließlich kann das Prozesscontrolling durch die Auflösung der Unternehmensprozesse in Kern-, Haupt-, Teil- und Elementarprozesse (vgl. Neumann/ Wernsmann 2008, S. 308) operationalisiert werden. Dadurch können Steuerungskennzahlen im Sinne einer ressourcenorientierten Vorgehensweise genauer verfolgt und in ihrer Relevanz beurteilt werden. Die Balanced Scorecard hat dort Schwächen, wo ihre vermeintlichen Vorteile als Controllingsystem liegen. Gefordert wird eine enge Verknüpfung der Strategie mit den Scorecard-Perspektiven und ihren Messgrößen. Die dadurch erforderliche Top-Down-Konstruktion ist marktorientiert angelegt. Die hierarchischen Mittel-Zweck-Beziehungen zwischen Strategien und Perspektiven einerseits und zwischen den Perspektiven andererseits gehen von konfliktfreien, konsistenten Ableitungen von einem ökonomischen Oberziel in die Verästelungen einzelner Aktivitäten in den einzelnen Perspektiven aus (vgl. auch Neumann/ Probst/Wernsmann 2008, S. 301). Allein dieser hierarchische Aufbau erlaubt es umgekehrt, Maßnahmen und Aktionen in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang hinsichtlich übergeordneter Perspektiven und Strategien zu stellen. Die Balanced Scorecard verfolgt daher vor allem pragmatische Ziele. Sie will nicht kausale Beziehungen zwischen den Zielen, Maßnahmen und deren Nebenwirkungen auf den verschiedenen Ebenen abbilden, sondern Mittel-Zweck- Beziehungen darstellen, mit deren Hilfe die Strategie erklärt werden kann (vgl. Hórvath&Partner 2004, S. 59 ff.; Kaplan/Norton 1997). Verbindungsdarstellungen sollen dokumentieren, wie bestimmte Ziele erreicht werden sollen und welche Zielwerte der diversen strategischen Ziele auf den jeweiligen Ebenen erreicht werden müssen, um das strategische Vorhaben zu verwirklichen. Die Strategy Map hat vor allem eine pädagogische Funktion, indem sie Handlungskomplexität reduziert und einzelne Zusammenhänge zwischen Maßnahmen und Zielen hervorhebt. Sie soll zu konkreten Handlungen anstoßen und als Handlungsnorm dienen. Dieser linearen, eher mechanistischen Entwurfslogik kann allerdings nur bedingt gefolgt werden. Zu viele interdependente Verknüpfungen neutralisieren die Steuerungsfunktion. Unübersichtlichkeit, die durch eine der Realität angenäherten Vielzahl kausaler Verbindungsdarstellungen hervorgerufen wird, schmälert den Wert der Scorecard. Dies gilt insbesondere dann, wenn Widersprüchlichkeiten in den Ursache-Wirkungs-Verbindungen auftreten. Höhere Qualität und verkürzte Durchlaufzeiten des Auftragsabwicklungsprozesses fördern kürzere Lieferzeiten und damit die Kundenakquisition. Beides macht jedoch auch zusätzliche und aufwendigere Teilprozesse notwendig, die der Senkung von Prozesskosten entgegenwirken. Die Balanced Scorecard erweitert das Prozessmanagement nur scheinbar um die Kunden-, Entwicklungs- und Finanzperspektive. Diese Perspektiven müssen bereits bei der Identifikation, Modellierung und Steuerung der Geschäftsprozesse einfließen. Die Perspektiven stehen für das Management von Geschäftsprozessen. Ohne sie könnte weder ihr Entwurf noch ihr Controlling erfolgen. Die Scorecard dokumentiert den strategischen und personellen Impetus der Geschäftsprozesse, gewährleistet jedoch nicht die Umsetzung von Geschäftsprozessen in konkrete Handlungen. In der Balanced Scorecard werden die Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 251 2516.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen strategischen Hypothesen in Regeln gegossen. Sie stellen gewissermaßen die Blaupause des Strategieprozesses dar. Eine unmittelbare Umsetzung in Handlungen gewährleistet dies allerdings noch nicht. Die Strategy Map stellt nur das Regelwerk für den Strategieprozess zur Verfügung. Sie kann sich allenfalls als Anleitung für soziale Konstruktion verstehen. Handlungen sind vielmehr an „Schemata“ (Kieser/Hegele/Klimmer 1998, S. 141) geknüpft. Darunter wird ein von konkreter Erfahrung abstrahierender Wissensbestand verstanden, den die Akteure benutzen, um zwischenmenschliche Situationen zu strukturieren und ihnen Bedeutung zu verleihen. Die Interpretationen der Scorecard-Regeln werden von Routinen und impliziten Organisationstheorien geleitet und vermitteln sich den Akteuren nicht unmittelbar und zwangsläufig. Die Scorecard muss daher erst auf Grundlage vorhandener Schemata interpretiert werden, um in Handlungen umgesetzt werden zu können. Nur über Kommunikation der Organisationsmitglieder im Allgemeinen und der Prozessbeteiligten im Speziellen lassen sich Annäherungen in den Interpretationen herstellen, die dann in gemeinsames kooperatives Handeln münden können. 6.5.3.3 Wertmanagement Voraussetzung für eine nachhaltige Rentengenerierung ist die Schaffung von Unternehmenswert. Die Grundidee des Wertmanagements ist es, den Ziel- und Entscheidungskriterien des Kapitalmarktes auch bei unternehmensinternen Entscheidungen Geltung zu verleihen. Die Ressourcenallokation soll innerhalb des Unternehmens nach Kriterien erfolgen, die auch die Entscheider am Kapitalmarkt zur Beurteilung der Werthaltigkeit eines Unternehmens anlegen. Es muss daher ein Anliegen einer wertorientierten Unternehmenssteuerung sein, die Bewertung der Aktivitäten eines Unternehmens, aber auch seiner Teilbereiche (Geschäftsbereiche, Abteilungen, Projekte) an Indikatoren festzumachen, die auch die Wertsteigerung aus Sicht der Aktionäre befördern. Mittels Korrelationsanalysen wurde versucht, diesen Zusammenhang zu validieren und damit die Erklärungskraft der internen Steuerungskennzahlen zu begründen (vgl. Lewis 1994, S. 46 f.). Die Kapitalperspektive Die verschiedenen Kennzahlen zur Analyse von Werttreibern haben bei aller Unterschiedlichkeit im Einzelnen ihr Fundament in der Kapitalorientierung. Welche Wertsteigerungsmaße auch vorgeschlagen wurden, sei es der Discounted Cash Flow als Maß für den Vermögenswert, Economic Value Added (EVA® *) als Residualgewinn oder Cash Flow Return on Investment (CFROI) als Rentabilitätsmaß; das eingesetzte Kapital wird als Basis für die Erfolgsermittlung herangezogen (vgl. hierzu Copeland/Koller/Murrin 1993; Hostettler 1997; Ballwieser 2000, S. 160 ff.). Im einfachsten Fall ist die Wertkennzahl der sog. Economic Value Added (EVA®). *) EVA® ist eine eingetragene Marke von Stern Stewart & Co. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 252 6 Organisation von Geschäftsprozessen252 − ∗ = − × *) Material-, Persona Umsatz Kosten EVA Kapitalkosten Investiertes Kapital Investiertes Kapital (ROI) (KK) (IK) l- und sonstige Kosten Bei aller Kritik, die insbesondere die buchhalterische Datenerfassung betrifft, wird doch der Beitrag dieser Konzepte dahingehend gewürdigt, dass •• die Kosten des Eigenkapitals und •• die Fokussierung der Rentabilität von Investitionen im Gefolge der wertorientierten Unternehmensführung in den Vordergrund gerückt wurden. Wenn der Zusammenhang von internen Steuerungsgrößen und externen Erfolgsindikatoren, wie z. B. der Marktwert des Eigenkapitals oder der Total Shareholder Return (Dividenden und Kurssteigerungen), die alles entscheidende Validierungsinstanz ist, dann erscheint in der Tat die Prämisse zu einseitig, kapitalorientierte bzw. investitionsbasierte Kennzahlen als (ausschließlichen) Prädiktor für den Marktwert heranzuziehen. In vielen Branchen, insbesondere in der Medienindustrie, sind es eher die intangiblen, nicht transferierbaren und nicht über den Beschaffungsmarkt beziehbaren Ressourcen, die in der Lage sind, langfristig nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Konzeptionelle Erweiterungen des kapitalorientierten Grundmodells •• Personalperspektive Eine erste Modellvariante wurde unter dem Logo „WorkonomicsTM“ von Strack/ Franke/Dertnig 2000 sowie Strack/Villis 2001, S. 76 ff.) vorgeschlagen und inzwischen im Beratungsgeschäft der Boston Consulting Group auch eingesetzt. Die Wertschaffung wird nicht mehr (nur) auf die Kapitalbasis, sondern auf die Mitarbeiter bezogen. Wertschöpfung pro Mitarbeiter und Kosten pro Mitarbeiter werden einander gegenübergestellt und daraus die Überrendite ermittelt. − ∗ = − × *) Umsatz Kosten Personalkosten EVA Anzahl Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter Anzahl Mitarbeiter (VAP) (ACP) (P) Kosten ohne Personalkosten Mit: VAP: Value Added pro Mitarbeiter ACP: Kosten pro Mitarbeiter P: Anzahl Mitarbeiter Der Human Ressourcen-Ansatz erlaubt es, analog dem ROI und den Kapitalkosten die Steuerungskennzahlen VAP und ACP weiter auszudifferenzieren und entsprechende Werttreiber zu identifizieren. Ein entsprechendes Kenn- Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 253 2536.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen zahlensystem ist allerdings nur in arbeitsintensiven Unternehmen geeignet, das Wertmanagement zu unterstützen. Während in den eher traditionellen Branchen wie Energieversorgung, Chemie oder Automobilindustrie die Personalkosten allenfalls das Dreifache der Kapitalkosten ausmachen, erreichen sie in der Medienbranche, z.B bei Bertelsmann, mehr als das Zehnfache der Kapitalkosten. Dabei sind die kapitalintensiven Druckereibetriebe schon berücksichtigt. Zusätzlicher Personaleinsatz lohnt sich in dieser Branche immer dann, wenn VAP > ACP, d. h. die Wertschöpfung pro Mitarbeiter größer als dessen Kosten ist. •• Kundenperspektive Eine zweite Variante besteht in der Berücksichtigung der Kundenperspektive, die mit dem Logo „CustonomicsTM“ versehen wurde. Die Wertsteigerung wird in kundenrelevanten Größen ausgedrückt. Analog der kapitalorientierten Sicht und der Human Ressource-Perspektive wird die Wert-Kennzahl als Value Added per Customer (VAC), den Vertriebs- und Marketingkosten pro Kunde (ACC) und der Anzahl der Kunden (C) formuliert. Vertriebs- u. MarketingkostenUmsatz Kosten EVA Anzahl der Kunden Anzahl der Kunden Anzahl der Kunden (VAC) (ACC) − ∗ = − × (C) *) Kosten ohne Vertriebs- und Marketingaufwand Mit: VAC: Value Added pro Kunde ACC: Kosten pro Kunde C: Anzahl der Kunden Diese Herleitung der Wertsteigerung wird immer dann besonders aussagekräftig sein, wenn Vertriebs- und Marketingaufwendungen einen größeren Kostenanteil bilden. Bei diesen Unternehmen ist die Kundenbasis ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Ein gutes Beispiel ist das Unternehmen Amazon.com, das es verstand, einerseits durch Cross-Selling-Angebote den Customer Value und andererseits durch Akquisitionen und Internetangebote die Kundenbasis (C) kontinuierlich zu erhöhen. Nicht anders ist die Strategie der Mobilfunkunternehmen ausgerichtet, die ihre Wettbewerbsstärke ebenfalls mit der Größe ihrer Kundenbasis erklären. Die Kundenperspektive wird in all den Unternehmen der relevante Ansatz sein, bei denen die Grenzkosten der Leistungsversorgung für den zusätzlichen Kunden gegen Null tendieren. Dies gilt in erster Linie für Rundfunk- und Fernsehsender, sowie für Printmedien, Mobilfunkunternehmen und alle internetbasierten Medienanbieter. Die Prozessperspektive Bereits Kaplan/Norton haben in ihrem Konzept der Balanced Scorecard nachdrücklich auf eine vierte Dimension hingewiesen – die Prozessperspektive. Sie verbindet dort die Mitarbeiterperspektive mit der Kundenperspektive. Es liegt Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 254 6 Organisation von Geschäftsprozessen254 daher nahe, im Wertmanagement die Prozessperspektive nicht zu vernachlässigen, sondern sie explizit als Werttreiber zu erfassen. Im Folgenden wird daher ein Vorschlag gemacht, die Prozessperspektive als Steuerungskennzahl zu formulieren und konzeptionell dem Wertmanagement zugänglich zu machen. Das Geschäftsprozessmanagement wurde als zentrales Instrument für die Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile angesehen. Kernprozesse, die annahmegemäß durch •• wahrnehmbaren Kundennutzen •• unternehmensspezifische Ressourcenbündelung und -nutzung •• Imitationsbarrieren •• Nicht-Substituierbarkeit mittels alternativer Problemlösungen, identifiziert wurden, generieren unternehmensspezifische Wertbeiträge. Sie sind demnach hinsichtlich ihres Value Added zu analysieren und zu vergleichen. In dem Maße, wie sich dynamische Kernkompetenzen aus einer gezielten Prozessverbesserung in zeitlicher, qualitativer oder kostenmäßiger Hinsicht entfalten, können Geschäftsprozesse als Werttreiber auch in den Kennzahlen des Wertmanagements erfasst werden. Analog den vorgetragenen Definitionsgleichungen kann die prozessbezogene Formulierung des EVA® im einfachsten Fall am Beispiel des Kundenmanagementprozesses wie folgt skizziert werden. Vertriebs- u. MarketingkostenUmsatz Kosten Prozessmenge Anzahl der Kundenprozesse Anzahl der Kundenprozesse (VACP) EVA − ∗ = − × (CCP) (PM) *) Kosten ohne Vertriebs- und Marketingaufwand mit: VACP: Value Added des Kundenmanagementprozesses CCP: Marketing und Vertriebskosten des Kundenmanagementprozesses (Prozesskostensatz) PM: Anzahl der Kundenmanagementprozesse (Prozessmenge) Graphisch lässt sich der Value Added des Geschäftsprozesses entsprechend Abbildung 6.43 darstellen. Die Pfeile zeigen Möglichkeiten auf, mittels prozessbezogener Werttreiber den EVA® zu vergrößern. Werttreiber sind danach Prozesskosten, Prozessmenge und die Differenz aus prozessunabhängigen Ergebnisanteilen. Zu bemerken ist, dass sich die Wertermittlung hier nur auf einen von mehreren Kernprozessen bezieht. Prozessverbesserungen sind jedoch in ihren wertmäßigen Auswirkungen keineswegs unabhängig. Beispielsweise führen Prozesskostensenkungen (PrKS) eines Prozesses A definitionsgemäß immer zu Erhöhungen des Value Added (VAPr) des Prozesses B, wenn anschließend nach dessen Wertbeitrag gefragt wird. Das Werttreibermanagement muss sich daher mit folgenden Kernfragen befassen: Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 255 2556.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen 1. Welcher (Kern-)Prozess liefert welchen Value Added? 2. Wie lässt sich der Value Added des einzelnen (Kern-)Prozesses erhöhen? 3. Welche Multiplikatoreffekte der Wertsteigerung ergeben sich aus der Prozessinterdependenz? ad 1. Werttreiberanalyse durch Vergleich des Value Added verschiedener Geschäftsprozesse Mittels dieser Steuerungskennzahl lassen sich zunächst die identifizierten (Kern-)Prozesse untereinander vergleichen. Zwar weisen z. B. die Geschäftsprozesse eines Unternehmens Kundenmanagement und Operations den gleichen EVA® aus, was durch die Fläche oberhalb ihrer Prozesskosten veranschaulicht wird, der Process Value Added beider unterscheidet sich jedoch. Die relative Höhe des Value Added eines einzelnen Kernprozesses liefert Informationen über den Bedarf an Restrukturierungsmaßnahmen. Im Falle negativer Wertbeiträge ist zu prüfen, ob sie als Kandidaten für Outsourcing behandelt werden müssen. Die Analyse unterschiedlicher Überrenditen einzelner Kernprozesse zeitigt somit erste Anhaltspunkte für das Werttreibermanagement. So ist z. B. erkennbar, ob die strategische Positionierung eines Kernprozesses und seine Priorität bei der Ressourcenallokation mit seiner Werthaltigkeit im Einklang stehen. Diskrepanzen geben Hinweise auf Restrukturierungsbedarfe bzw. Wertsteigerungspotentiale. Neben dem Wertgerüst bildet das Mengengerüst der Kernprozesse einen weiteren Erfolgsfaktor für das Werttreibermanagement. Problematisch sind allerdings Fälle, in denen horizontale bzw. vertikale Prozessinterdependenzen zwischen den Kernprozessen vorliegen. Meist sind Produktentwicklungsprozesse nicht unabhängig von Kundenmanagementprozessen zu gestalten. Die Anzahl ∆ EVA ∆CCP VACP0 CCP0 CCP1 Prozesskosten Process Value Added PM0 PM1 ∆ PM ∆VACP VACP1 Prozessmenge Abb. 6.43: Value Added des Kernprozesses Kundenmanagement Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 256 6 Organisation von Geschäftsprozessen256 der Vorgänge (Prozessmenge) des ersteren kann nur in Grenzen unabhängig von letzterem als Werttreiber variiert werden. Ähnlich verhält es sich mit dem Service oder der Ersatzteilversorgung als Prozesse, die strategisch mit der Neukundenakquisition verknüpft sind. ad 2. Werttreiberanalyse des einzelnen Prozesses Prozessmenge als Werttreiber Die Höhe des Value Added ist nicht nur eine Frage des Benchmarks eines Geschäftsprozesses mit anderen bzw. solchen von Wettbewerbern. Vorrangig ist die Frage, ob und in welchem Ausmaß der Zusatznutzen, den ein Prozess stiftet, sich auch in der Prozessmenge bzw. im Umsatz niederschlägt. Dabei sind diejenigen Geschäftsprozesse, die Schnittstellen zu Kunden aufweisen, von besonderem Interesse, da sie unmittelbaren Einfluss auf die Umsatzgröße nehmen. Tragen die Teilprozesse des Kundenmanagementprozesses wie „Leistung entwickeln“ oder „Leistung vertreiben“ zur dauerhaften Befriedigung und damit auch Bindung von Kunden bei (vgl. Abbildung 6.44), dann wird sich daraus auch entsprechender Umsatz generieren lassen. Das Wertmanagement im Bereich kundennaher Geschäftsprozesse nimmt hier eine Controllingfunktion wahr. Leistungsniveaus einzelner Geschäftsprozesse bzw. ihrer Teilaktivitäten sind hinsichtlich ihres akquisitorischen Potentials zu evaluieren. Dabei lassen sich mittels einer Sensibilitätsanalyse Informationen darüber gewinnen, wie unterschiedliche Leistungsniveaus einzelner Aktivitäten des Geschäftsprozesses zu Veränderungen seines Added Value beitragen. Prozesskosten als Werttreiber Die Ermittlung der Prozesskosten wird ausführlich in der Literatur zur Prozesskostenrechnung beschrieben (vgl. auch Kapitel 6.4.2.3). Der Prozesskostensatz, der dem „Process Value Added“ zur Ermittlung der Überrendite gegenüber- Abb. 6.44: Werttreiberanalyse des Kundenmanagementprozesses Leistung entwickeln Leistung vertreiben Leistung definieren Leistung realisieren Leistung kommunizieren Leistung anbieten Leistung liefern/abwickeln Kunden betreuen Leistung herstellen • Identifikation von Nutzendefiziten • Bewertung der Technologieund Markenstärken des U. • Wirtschaftlichkeitsanalysen • Erstellung des Geschäftsplans • Definition von Entwicklungsvorhaben • Zielbestimmung, Kapazitäts- und Zeitplan • Steuerung und Durchführung von Entwicklungsvorhaben • Überführung in Fertigung und Vertrieb • „Übersetzung“ des Kundennutzens • Bestimmung Kommunikationsziele und Kommunikations-Mix • Kommunikationsumsetzung (Medieneinsatz, Messeauftritt etc.) • „Aufnahme“ Kundenanforderungen • Erstellung von Angeboten • Verhandlungen und Vertragsabschluss • Überprüfung und Disposition des Kundenauftrags • Kommissionierung und Transport der Lieferung zum Kunden • Inbetriebnahme des Produkts beim Kunden • Rechnungserstellung und Zahlungsüberprüfung • Ermittlung Kundenstatus • Erstellung von Kundenentwicklungsplänen • Steuerung der Maßnahmenumsetzung • Beschwerdemanagement Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 257 2576.5 Bewertung der Kompetenzen von Kernprozessen gestellt wird, ist von verschiedenen Kosteneinflussgrößen abhängig. Es wurde zwischen prozessmengenproportionalen (leistungsmengeninduzierten) und prozessmengenfixen (leistungsmengenneutralen) Kosten unterschieden, wobei diese Differenzierung von der Wahl der „cost driver“ abhängt. Cost driver sind Objekte, wie z. B. „Kundenaufträge“, „Kundenkontakte“, „Bestellungen“, „Entwicklungsaufträge“, „Fertigungsaufträge“, die Ressourcenverbrauch auslösen und mithin Prozesskosten verursachen. Es handelt sich dabei um diejenigen Objekte, deren Definition das Mengengerüst der Prozessmenge (PM) bestimmt. ad 3. Werttreiberanalyse bei interdependenten Prozessen Die Werttreiber Prozessmenge, -kosten und -qualität unterliegen bei interdependenten, vernetzten Prozessstrukturen besonderer Sensibilität. Ein prozess- übergreifendes Wertmanagement zielt auf die Steuerung des „Prozessertrags“ (Fröhling/Baumöl 1996, S. 141 ff.), in dem die diversen kundennutzenstiftenden Prozessleistungen mit den verfügbaren quantitativen und qualitativen Prozesskapazitäten abgestimmt werden. Durch eine kapazitätsorientierte, dynamische Preis- und Mengensteuerung der Kernprozesse kann eine wertgetriebene Ausschöpfung der Prozessmengenkontingente erreicht werden, die über die reine Prozessoptimierung hinausgeht. Sollen Erhöhungen des EVA® über den isolierten Restrukturierungserfolg eines Prozesses hinaus realisiert werden, dann sind also •• Prozessinterdependenz und •• Prozessauslastung als weitere Wertreiber zu berücksichtigen. Zwar bedeuten Prozesskostensenkungen eines Prozesses definitionsgemäß immer auch Steigerungen des Value Added der innerhalb der Wertschöpfungskette interdependenten Prozesse. Investitionen in einen Prozess mit der Folge von Prozessmengensteigerungen bei interdependenten Prozessen haben darüber hinaus zusätzliche, synergiebedingte EVA®-Steigerungen zur Folge, wenn diese zu zusätzlichen Auslastungen bei korrespondierenden Prozessen führen. Prozessmengensteigerung beispielsweise beim Kundenmanagementprozess aufgrund von Marketinginvestitionen haben einen Multiplikatoreffekt für die Wertsteigerung, wenn sie nicht nur eine Kostensatzsenkung in diesem, sondern zudem auch Kapazitätsauslastungen in anderen, z. B. in den Operationsprozessen, bewirken. Sind solche Koordinationsgewinne nicht zu erzielen, dann müssen gegebenenfalls Preis- anstelle von Prozessmengenerhöhungen als ein erfolgversprechenderer Hebel für Wertsteigerungen in Betracht gezogen werden. Das komplexe Zusammenspiel der Werttreiber resultiert aus Interdependenzproblemen bei der Ressourcenallokation. In der Vernetzung der Prozesse liegen die größten Wertsteigerungspotentiale des Prozessmanagements. Die Abstimmung und Steuerung mengen- und wertmäßig verkoppelter Prozesse, die üblicherweise auch mit dem Begriff des „Yieldmanagement“ (Dandel/Vialle 1992) versehen werden, sind Promotoren für den Value Added. Die Steuerungskennzahl erleichtert die Abstimmung der Prozesse unter Wertgesichtspunkten. Vahlen Handbücher – Dr. Michael Gaitanides – Prozessorganisation (3. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 21.08.2012 Status: Imprimatur Seite 258 6 Organisation von Geschäftsprozessen258 Umgekehrt kann das Wertmanagement dazu dienen, auf notwendige Restrukturierungsmaßnahmen aufmerksam und diese hinsichtlich ihrer Effizienz überprüfbar zu machen. Die Prozessperspektive ist bislang in den Ansätzen des Wertmanagements unberücksichtigt geblieben. Dies ist zumindest konzeptionell unverständlich, da im Prozessmanagement diejenigen Erfolgspotentiale liegen, die letzthin die Kernkompetenzen eines Unternehmens ausmachen. Solange Prozesse als Werttreiber vernachlässigt werden, bleiben auch weitere Erfolgsquellen wie das Supply Chain Management für das Werttreibermanagement verschlossen. Der vorgestellte Ansatz, der einen ersten Versuch zur Überwindung des Defizits darstellt, hat zweifellos seine Schwachpunkte. Größtes Problem ist, dass einzelnen Prozessen Wertbeiträge nicht eindeutig zugerechnet werden können. Der Wert einer Unternehmung entsteht aus dem Zusammenspiel verschiedener Geschäftsprozesse, so dass eine isolierte Ermittlung des Wertbeitrags eines einzelnen Prozesses nicht unproblematisch ist. Dennoch wird man bei Konzentration auf wenige, strategisch wichtige Kernprozesse mit Hilfe der Steuerungskennzahl die Unternehmensstrategie validieren und Szenarien für alternative strategische Fokussierungen wertmäßig simulieren können. Die Prozessperspektive gestattet damit einen wesentlich differenzierteren Blick auf wertschaffende Aktivitäten als dies bei Fokussierung auf die durchschnittlich investierte Kapitaleinheit, den durchschnittlichen Mitarbeiter oder den durchschnittlichen Kunden möglich ist.

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References

Zusammenfassung

Prozess-Optimierung.

Alle Facetten der Prozessorganisation

Dieser Klassiker der modernen Prozessorganisation spannt den Bogen von den ablauforganisatorischen Wurzeln des Prozessmanagements bis zu den unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessnetzwerken. Dabei werden die vielschichtigen Facetten des Managements von Geschäftsprozessen aufgegriffen, um die komplexen Wirkungen organisatorischer Eingriffe und Gestaltungsmaßnahmen aufzuzeigen.

»Das Buch kann als Klassiker der Prozessorganisationstheorie gelten und sollte (…) nicht im Bücherregal fehlen.«

In: Ex Libris, zur Vorauflage