8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League in:

Dorothee Echter

Führung braucht Rituale, page 88 - 99

So sichern Sie nachhaltig den Erfolg Ihres Unternehmens

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4194-9, ISBN online: 978-3-8006-4195-6, https://doi.org/10.15358/9783800641956_88

Series: Management Competence

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Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 83 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League Jenseits von Leistung und Anpassung Weder fachliche noch Führungsleistungen spielen für die Karrieren im Topmanagement eine Rolle. Ein „objektives“ Feedback-Verfahren, in dem die Top 100 Managerinnen und Manager eines Weltkonzerns durch die jeweiligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu beurteilen waren, hatte für zwei Führungskräfte die exakt gleichen, negativen Bewertungen gebracht: schlechte Führungsleistung. Der Vorstand sprach mit den Beratern alle Ergebnisse durch, so auch diese beiden. Im einen Fall voller Verständnis: „dessen Mitarbeiter möchte ich nicht geschenkt, mit dieser Truppe kommt der nicht weiter. Wir müssen helfen, dass wir da einige entfernen und in diesem Ausnahmefall den Einstellungsstopp aussetzen, damit er neue, gute Leute bekommt“. Im andern Fall mit gewisser Häme: „der hat wirklich ein Führungsproblem, der kriegt seine Leute nicht in den Griff, er kann weder motivieren noch sein Team entwickeln“. Selbstverständlich werden objektive Daten gedeutet und interpretiert, gute Performance garantiert nicht gutes Erscheinungsbild, schlechte Performance verursacht keinen Reputationsverlust. Die Kriterien für Förderung, Berufung, Trennung, Höhe der Kompensation (erst recht der Abfindung) liegen jenseits aller Kennzahlen. Dies ist auch deshalb der Fall, weil die fachliche und Führungsleistung im Management und Topmanagement von niemandem angemessen nachvollzogen werden kann. Welche Verdienste tatsächlich auf die Führungsleistung zurückzuführen sind, welche dem Team selbst, anderen Bereichen, der Konjunktur oder dem Zufall geschuldet sind – die Aufgaben sind insgesamt zu komplex und zu wenig vergleichbar, um zu einem „gerechten“ Urteil zu kommen. Eine gute Leistung im Topmanagement ist eine gut kommunizierte Leistung. Die Ideologie von Rationalität, Objektivität und messbarer Managementleistung in der Wirtschaft ist ein ebenso hartnäckiges wie irrationales Hindernis für Spitzenkarrieren, wenn man – oft gegen die eigene Wahrnehmung – an diesem Glaubenssatz festhält. Investoren, Vorgesetzte, Förderinnen und Personalentwickler erkennen und belohnen die fachliche und Führungsleistung genau dann, wenn die Ergebnisse mit dem eigenen Vorurteil und der Reputation der Beurteilten übereinstimmen. Ein Blick auf die eigene Karriere zeigt allen Führungspersonen, dass die eigentlichen Erfolgsfaktoren unabhängig von der eigenen Leistung zu sehen sind. Topmanagerinnen und Topmanager selbst Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 84 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League84 glauben gern, Erfolg auf der Basis guter Ergebnisse zu haben. Solange, bis jemand trotz gleicher oder schlechterer Leistungen schneller Karriere macht. Bis jemand „ohne jede Ahnung von Branche, Führung, Management“ an einem vorbeizieht, der oder die sich aber auf die Entwicklung der eigenen Reputation, des eigenen Einflusses, von wertschätzenden Beziehungen zu hochkarätigen Personen versteht. Solche abweichenden Wahrnehmungen werden, solange die wahren Dynamiken nicht erkannt sind, als Ausnahmen abgetan oder bilden, wenn sie sich häufen, den Grund für Resignation, Zynismus und Abwertung Anderer oder des gesamten Systems. „Ich bin nicht so marktschreierisch unterwegs“, „Ich will mich nicht verbiegen“, „Ich halte private Freundschaften und berufliche Partnerschaften streng getrennt, ich möchte meine privaten Beziehungen nicht für das Geschäft ausnutzen.“ „Wenn das ganze System so ungerecht ist, möchte ich nicht Teil davon sein.“ Wenn die kognitive Dissonanz zwischen geglaubter „Leistungsgerechtigkeit“ und beobachteten „Beziehungskarrieren“ zu offensichtlich wird, kann sich das sehr negativ auf die Stimmung im Unternehmen auswirken. In den Unternehmen werden immer noch Millionen für die „objektive“ Auswahl und Förderung von kompetenten internen Führungs- (nachwuchs-)kräften ausgegeben. Mit ausgefeilten Methoden wie der Entwicklung von Anforderungsprofilen für jede Topmanagement-Position, mit Talentund Kompetenz-Messungen in Assessment Centern, mit wissenschaftlichen Analysen der Biographien, mit komplexen Karriere-Pfad-Konzepten, mit regelmäßigen, aufwändigen Vorgesetztenbeurteilungen oder 360-Grad-Feedback- Verfahren etc. werden diejenigen ausgesucht und gefördert, die auf bestimmte Zielpositionen im Management berufen werden sollen, und alle anderen davon ausgeschlossen. Daraufhin wird dann für die erste freie attraktive Zielposition ein junger Unternehmensberater einer renommierten Firma ohne jede Prüfung eingestellt, gleich danach der Assistent und Protegé eines Vorstandsmitglieds, der keine guten Noten in den Assessment Centers erzielen konnte. Den Entscheidern in diesen Fällen sind ihre eigenen Kriterien nicht bewusst, ihre Intuition spielt vielmehr eine große Rolle. Sie widersetzen sich nicht absichtlich den von ihnen selbst gewollten Vorgehensweisen. Es ist vielmehr so, dass das Wissen um die Dynamik, wie internationale Karrieren heute unweigerlich entstehen, wie sie wachsen, scheitern und wieder erfolgreich werden, nicht oder nur in isolierten Teilen bekannt ist. Es handelt sich um ein schlüssiges, aber hochkomplexes System von Dynamiken. Sehr erfolgreiche Persönlichkeiten wissen nicht einmal, wie sie selbst so eine großartige Karriere machen konnten, sie schreiben es bevorzugt dem Zufall zu: zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort gewesen zu sein, den richtigen Mentoren gefunden zu haben. Dies sind jedoch Irrtümer. Die wahren Gründe, warum jemand Karriere macht, seinen Einfluss und seine Reputation entwickeln kann, und jemand anderer nicht, haben Dorothea Assig und ich in den letzten Jahren entschlüsselt und als System dargestellt. Unsere Ergebnisse werden 2012 in einem neuen Buch veröffentlicht. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 85 Vom mittleren zum Topmanagement 85 Bei großen Karrieren handelt es sich stets um eine Kombination aus der konsequenten Entwicklung der eigenen Ambition und der Kunst, positive Resonanz im System Topmanagement zu erzeugen. Es gibt keine Leistungseliten – außer als einzelne Ausnahmefälle. Dies wurde wissenschaftlich untermauert von Michael Hartmann62, der umfangreiches empirisches Material untersuchte, das er über 50 Jahre hinweg gesammelt hatte. Seine Ergebnisse sind insofern teilweise überholt, als eine seiner Hauptthesen war, dass es Topmanagement-Aufsteiger aus Familien, in denen der Vater nicht auch Topmanager war, nicht oder kaum gibt. Die gibt es heute im steigenden Maße, zum Beispiel die Laufbahnen von Topberatern aus renommierten Beratungsfirmen, die dann in obere Positionen in Konzernen berufen werden. U.a. folgendes Ergebnis, das er aus statistischen Daten-Korrelationen und zahlreichen Interviews mit Executive Searchern über die Funktionsweisen der Auswahl von Vorständen von DAX-Unternehmen gewinnt, bleibt jedoch gültig und interessant. Er kommt zu dem Schluss, dass es die Selbstverständlichkeit im Zugehörigkeits- und Erfolgsgefühl ist, die den Ausschlag gibt. Seine Interviewpartner formulieren es so63: ❏❏ „Das war eine reine Typentscheidung, weil der Junge als Typ gut war, aber vom Geschäft hat der ja überhaupt keine Ahnung gehabt.“ ❏❏ „Es ist immer wieder erstaunlich, dass letztlich Besetzungen (von Vorstandspositionen, Anm. d. Autorin) deutlich aus dem Bauch heraus erfolgen.“ Diese Erkenntnisse wirklich anzunehmen, ist für viele Managerinnen und Manager schmerzhaft, vor allem, wenn sie selbst sehr hart gearbeitet haben. Wertet sie für Erfolg im Topmanagement doch gerade jenes Kriterium ab, durch das man selbst glaubt, so weit gekommen zu sein: Leistung. Und es stimmt: in den ersten Karrierejahren ist Leistung sehr wichtig, noch im mittleren Management ist sie wichtig. Und im Topmanagement gilt, dass kein anderer Karrierefaktor so positiv akzeptiert ist wie individuelle Leistung. Nur ist es dort ein kollektiver Irrtum, mangels besseren Wissens. Niemand möchte gern zu den Schleimern, Schwätzern, Selbstdarstellern und marktschreierischen Verkäufern gehören. Und das scheint zunächst die einzige Alternative. Was sonst sollte den Erfolg bringen? Was sind also die wirklichen, unausgesprochenen Erfolgsfaktoren im Topmanagement? Vom mittleren zum Topmanagement Sind in den unteren Führungsrängen noch fachliches Können und sichtbare, vielleicht noch messbare und vergleichbare Leistungsergebnisse entscheidend für weitere Karriereschritte, reicht dies für Erfolg weiter oben nicht aus, oder kehrt sich sogar um, führt zum Scheitern. Der Glaube an die individuelle Leistung als Erfolgsmotor bleibt, die Realität verändert sich. Für Entscheider über Topmanagement-Positionen ist es entscheidend, die Ambition zu spüren. Ambition ist nicht gleichzusetzen mit Ehrgeiz, sondern es Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 86 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League86 geht darum, was jemand – inhaltlich – in die Welt bringen möchte. Jede große Ambition, die große Resonanz im Topmanagement erzeugt, ist dadurch gekennzeichnet, dass sie Großes und Gutes in die Welt bringen will. Es sind Werte und Wünsche, die über die eigene Person hinausgehen, und die jemanden dazu treiben, sein Können, sein Talent zu vervollkommnen. Das spüren Investoren, Aufsichtsräte, Vorstände, ohne es benennen zu können. Das angemessene, wirksame Benennen und Kommunizieren der Ambition ist eine Kunst für sich. Auf die Identifizierung des eigenen, starken inneren Anliegens folgt die Entwicklung eines einzigartigen persönlichen Brands, der individuellen „Marke“64. Kann jemand sein Brand klar benennen, ist das eine exzellente Basis für die Kommunikations- und Community-Rituale, die folgen, um die Karriere zu beflügeln. Denn der nächste Schritt ist, positive Resonanz im System Topmanagement zu erzeugen. Mit einem großen Anliegen gehen Menschen gern positiv in Resonanz. Eine große Ambition und positive Resonanz im Topmanagement – das sind die entscheidenden Dynamiken für den Karriereerfolg. Die folgende Tabelle ist die Essenz von 15 Jahren Beobachtung von und Erfahrung mit Karrieren im Topmanagement. Dorothea Assig und ich haben Hunderte von individuellen Coachingprozessen und intensiven Gesprächen mit Topmanagerinnen und Topmanagern ausgewertet und die entscheidenden Parameter formuliert. Die Werte und Inhalte auf der rechten Seite werden von erfolgreichen Topmanagern in ihren Ritualen gelebt. Die Assig-und-Echter-Topmanagement-Erfolgsagenda Leistungsmodus des mittleren Managements Zugehörigkeitsmodus des Topmanagements Leadership im Blick Freundschaft im Blick Networking Community Beeindrucken Beeindruckt sein Brillant und intelligent sein Anerkennung zeugen Exzellent sein Autorität sein Meine Kompetenz Meine Wünsche Sicherheit Vertrauen Kritik Dankbarkeit Feedback Idealisierung Fakten & Zahlen Stimmung & Atmosphäre Selbstmarketing: Was will ich ausdrücken? Brand-Profil-Kommunikation: Was bewegt mich? Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 87 Langfristigkeit und Reputationsaufbau 87 Die Assig-und-Echter-Topmanagement-Erfolgsagenda Leistungsmodus des mittleren Managements Zugehörigkeitsmodus des Topmanagements Festhalten an Plänen Erfolgsgefühl Zielvorgaben Eigenwille Erwartungen erfüllen Maßstäbe setzen Hektik Langsamkeit und Gelassenheit Anerkennung bekommen Anerkennung geben Kriterien erfüllen Sich als Persönlichkeit zeigen Argumentieren und erklären Zugehörigkeit zeigen/bieten Motivation Anderer Orientierung geben Unternehmensrichtlinien Meine persönlichen Werte Langfristigkeit und Reputationsaufbau Für Topmanagerinnen und -manager sind diese Tatsachen häufig sehr fremd. Sie wurden nicht ausgebildet, sie wurden nicht belohnt oder ermutigt, ständig positive Resonanz zu erzeugen oder interdisziplinäre hochkarätige Kontakte zu suchen und zu pflegen. Sie glauben, dass ihre Karriere die Anpassung an vorgegebene Leistungsziele erfordere, wie es ihnen an der Universität, im Auswahlprozess durch Interviews, in diversen Assessment Centers oder auch beim Einstieg in die Firma suggeriert wurde. Erfolgreiche Topmanagerinnen und -manager bewältigen jedoch diesen Paradigmenwechsel. Sie sind von einer großen Ambition angetrieben. Sie besitzen ein originäres, wenn auch oft unausgesprochenes Selbstverständnis und Erfolgsgefühl. Sie pflegen und bieten Zugehörigkeit. Sie denken langfristig. Wirklich große Erfolge, zum Beispiel ein Unternehmens-Turnaround oder das Unternehmenswachstum in eine neue Dimension, zeigen sich vor allem mittelund langfristig, oft erst nach Jahren exzellenten Leaderships: ein nachhaltig gutes Unternehmensergebnis – oft eines, das im kurzfristigen Planungsprozess gar nicht enthalten war, ❏❏ eine aussichtsreiche Startposition des Unternehmens in die Zukunft – Chancen und Ressourcen-Kontrolle, ❏❏ begeisterte, motivierte Führungskräfte und Angestellte, die genau wissen, wohin die Strategie führen soll und was ihre Rolle ist, ❏❏ eine gute Positionierung, gutes Ansehen des Unternehmens bei wichtigen Zielgruppen, bei den Shareholdern und in der Öffentlichkeit. Wenn diese Entwicklungen offenbar werden, sind oftmals bereits die Nachfolger in Verantwortung. Die Zuordnung der Leistungen zur Person ist auf Grund Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 88 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League88 der hohen Komplexität der Wirkfaktoren nachträglich sehr schwierig, wenn nicht unmöglich. Der konstante Faktor mit hohem Wiedererkennungswert für andere ist daher das eigene innere Anliegen, die substanzielle Ambition. Eine gute Managementleistung ist eine gut kommunizierte Managementleistung – aber was bedeutet gute Kommunikation? Es bedeutet, dass jede einzelne Tat, jede Entscheidung, von der Topmanagerin selbst, vom Topmanager selbst, in den Kontext des eigenen Anliegens, des eigenen Brands gestellt werden muss. Ein entscheidendes individuelles Erfolgsritual im Topmanagement ist es, über sich selbst immer im Kontext des persönlichen Anliegens und Brands zu sprechen. Beispiele dafür sind: ❏❏ „Ich habe entschieden, dass wir unser neues Werk in der Ukraine bauen, weil es mir wichtig ist, dass wir immer den Standort wählen, der langfristig entwickelt werden kann“ – das Wording stellt den Kontext des eigenen inneren Anliegens her, hier die langfristige Planung, den langfristigen Erfolg. ❏❏ „Lassen Sie uns diese Vorlage nochmals daraufhin prüfen, ob sie mit unseren Umwelt-Commitments übereinstimmt. Denn ich möchte, dass wir genau hier Fortschritte erzielen, bei jeder Entscheidung.“ Hier ist die Umwelt- Orientierung das innere Anliegen. ❏❏ „Bitte berichten Sie genau, wie dieser Lieferant die Qualität auch bei hohen Temperaturen garantieren will. Für mich persönlich ist die Qualität unserer Vorprodukte entscheidend.“ Diesem Manager liegt die Qualität besonders am Herzen. So entsteht lebenslange Reputation, auch bei häufigem Wechsel des Unternehmens. Viele erfolgreiche Persönlichkeiten machen den Fehler zu glauben, sie hätten viele innere Anliegen und viele Kernkompetenzen, ihre spezifische Stärke sei gerade die Vielseitigkeit, die Offenheit, oder sei es, ein Generalist zu sein. Sie möchten sich nicht einschränken, nicht festlegen. Ein folgenschwerer Irrtum, denn diese Einschätzung offenbart allenfalls Ängste, sich zu sehr einzugrenzen und daher Chancen zu vergeben – das Gegenteil ist jedoch der Fall. Ein Investor, ein Aufsichtsrat oder Vorstand möchte keinen Alleskönner, sondern den Weltmeister für die gerade anstehenden Themen. Ob jemand das spezielle Thema „auch“ beherrscht, interessiert nicht. Die Dynamik ist vielmehr, dass eine spezialisierte Reputation weitergetragen wird, eine nicht spezialisierte nicht. Sie ist zu uninteressant, kann nicht begeistern, erzeugt keine Resonanz. Daher kommt es gar nicht dazu, dass der Alleskönner im Topmanagement je irgendetwas beweisen könnte. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 89 Resonanz-Rituale 89 Resonanz-Rituale Ausschließlich positive Resonanz zu erzeugen, ist eine hochkomplexe Fähigkeit, die langen und disziplinierten Trainings bedarf. Die Ergebnisse können sich aber sehen lassen. Fallbeispiele „Resonanz“ •• Die Sekretärin lächelt, wenn der Ex-Finanzchef Dr. Hust anruft, und stellt sofort zu ihrem Chef, dem Vorstandsvorsitzenden durch. •• Die Verantwortliche eines Konzerns für die Besetzung von Toppositionen in USA erinnert sich bei einer Vakanz in New York sofort daran, Günter aus Frankfurt anzurufen, der schon immer nach NY wollte. •• Ein bekannter Journalist könnte Tom Deuser, den Managing Director eines Beratungsunternehmens, in seinem neuen Artikel wunderbar in die Pfanne hauen, er tut es aber nicht. Dr. Hust, Günter aus Frankfurt und Tom Deuser haben es getan: positive Resonanz erzeugt – wahrscheinlich über viele Jahre. Dr. Hust wurde vom Unternehmen gekündigt. Er hat daraufhin sehr verständnisvoll, positiv und loyal kommuniziert, seine Haltung war die der Dankbarkeit für viele positive Erfahrungen, die er machen konnte. Er hat sich persönlich verabschiedet und danach freundlichen Kontakt gehalten. Günter aus Frankfurt hat stets sein inneres Anliegen kommuniziert, mit allen seinen Kunden Kontakt gehalten – die überall positiv über ihn sprechen – und jedes Jahr persönliche Weihnachtskarten aus NY an alle seine Geschäftsfreunde gesendet, in denen er begeistert von seinem jährlichen Vorweihnachtstrip dorthin berichtete. Tom Deuser lädt regelmäßig seine Geschäftsfreunde und Bekannten aus unterschiedlichen Bereichen wie Unternehmen, Medien, Kunst, Politik zu Museumsführungen mit anschließendem Imbiss in München ein. Er leitet ehrenamtlich den Beirat für das Altenwohnheim für Münchner Künstler, für das er auch Fundraising betreibt. Es beginnt mit alltäglichen Resonanzritualen: ❏❏ freundliche, respektvolle Umgangsformen, ❏❏ geäußerte Dankbarkeit für alle Informationen, Kontakte, Einladungen etc., ❏❏ großzügiges, unkompliziertes Übersehen von Fehlern, Dummheiten und Ungerechtigkeiten anderer, ❏❏ stets positiv über Anwesende und Nicht-Anwesende sprechen, ❏❏ in Gesprächen andere – anwesende und nicht-anwesende – Personen und ihre Stärken und Verdienste herausheben, Wertschätzung, Dankbarkeit und Großzügigkeit haben sich in den letzten Jahren als Erkennungscodes und Universal-Rituale erfolgreicher internationaler Persönlichkeiten in allen Bereichen herausgebildet. Immer und überall positive Resonanz zu erzeugen, ist die Fähigkeit, zu allen Menschen, besonders aber zu den sehr einflussreichen Persönlichkeiten, auf Augenhöhe Nähe herzustellen. Selbstverständlich verhalten sich die Mächtigen nicht stets so, vor allem sieht es „von unten aus betrachtet“ nicht so aus. Wenn Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 90 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League90 aber jemand dazugehören möchte, ist das GEBEN und BIETEN positiver Resonanz entscheidend. Es verbietet sich, besonders gegenüber Chefs, Kritik zu äu- ßern, selbst wenn dieser darum bittet. In einer Situation, in der sich jemand über seinen Chef (natürlich zu Recht …) ärgert, bedeutet positive Resonanz bieten 1. den Chef zu idealisieren, das heißt, ihm gute Motive, Werte und Gründe für sein Verhalten zu unterstellen, 2. sein unangemessenes Verhalten kommentarlos zu übergehen, ihm dafür keine Aufmerksamkeit zu zollen, 3. die eigenen Wünsche zu betonen, zu begründen, und vom eigenen inneren Anliegen zu sprechen. Es ist hier nicht die Rede von Vergehen wie Mobbing, sexistischen Übergriffen, Steuerbetrug oder Bestechlichkeit – die selbstverständlich geahndet werden müssen – sondern von den ganz alltäglichen dummen Verhaltensweisen wie Zuviel-reden-nicht-zuhören, ungerechtfertigten Vorwürfen, Sich-nie-bedanken, Andere-einfach-übergehen, Statusgehabe, egoistischer Selbstdarstellung und Ähnlichem. Großzügigkeit, Wertschätzung und Dankbarkeit zu erlernen und in Rituale einzubauen, erfordert lebenslanges Lernen. Unsere Gefühle überrumpeln und überraschen uns immer wieder. Hans und Karl stehen locker zusammen und machen lustige Bemerkungen über Vorstand X. Erwischt! Lisa bedankt sich nicht für eine Einladung, die ihr nicht gefällt und an der sie sowieso nicht teilnehmen kann – upps! Frank schreibt auf eine Mail, in der er indirekt und fälschlicherweise beschuldigt wird, eine Rechtfertigungs- und Richtigstellungs- Mail-Antwort. Zu dumm! Die Umsetzung ist für viele hochbegabte, streng leistungsorientierte, anpassungsbereite Menschen schwierig. Wie sollen sie es anstellen, andere zu mögen und von anderen gemocht zu werden, die so viel erfolgreicher sind, und wie sollen sie dabei souverän, locker, authentisch bleiben? Auch hier helfen individuelle Rituale. Die eigene Lebensfreude zu pflegen, Langsamkeit und Aufmerksamkeit einzuüben, ist die Basis. Sobald es schwierig wird, wird empfohlen, innerlich einen Schritt zurückzugehen, sich zu entspannen – gut für sich selbst zu sorgen, ist die Basis. Äußerst wirksam ist die Angewohnheit, jeden Tag eine Dankbarkeitskarte zu schreiben. Verstärkt werden alle Resonanzrituale, wenn abends schriftlich notiert wird, wann und wie es richtig gut gelungen ist, positive Resonanz zu erzeugen. Erfolgsritual Community Nachhaltig für Karriereerfolg im Topmanagement ist neben der Entwicklung des eigenen unverwechselbaren inneren Anliegens, der positiven Resonanz und der Reputation die eigene Community. Es sind die unternehmensübergreifenden, durch positive Resonanz entstandenen, vertrauensvollen, gut gelaunten, herzlichen Geschäftsfreundschaften mit Persönlichkeiten aus allen Bereichen: Politik, Wirtschaft, Sport, Medien, Kunst, Religion … Diese Erkenntnis ist ent- Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 91 Erfolgsritual Community 91 scheidend für den Karriereerfolg. Diese freundschaftlichen Partnerschaften sind es, die die nächste, besser bezahlte und einflussreichere Position vermitteln, die immer weitere Kontakte eröffnen, die Unterstützung für das eigene Anliegen generieren, Empfehlungen aussprechen, auf nützliche Ideen kommen, Aufträge vermitteln, frühzeitig wichtige Informationen weitergeben. Sobald herzliche Kommunikation auf Augenhöhe mit den Einflussund Erfolgreichsten möglich ist, werden Managerinnen und Manager wahrgenommen, eingeladen, und ihre Kontakte multiplizieren sich. Ein Gesellschaftskolumnist schildert das Phänomen in seiner eigenen Sprache: „Jede Stadt hat ihren Zirkel, und daraus rekrutiert sich die Champions-League. Die pflegen ihr Gesellschaftsleben mehr denn je – aber darüber lesen Sie nichts. In München sind das vielleicht 500 Leute, in Hamburg und Berlin jeweils auch. … Wenn die Gloria von Thurn und Taxis heute Abend ein Fest gibt, macht sie das selbst, ohne Caterer, mit ihrem Regensburger Koch. Oder Herr Kirch richtet mit seinem italienischen Privatkoch ein Abendessen aus. Die zähle ich zu den 500 – und das passiert jeden Tag.“65 Was der Journalist damals nicht ahnte, ist, dass es keine „definierten 500“ gibt und auch nie gab. Außer vielleicht in einem Dorf, in der Provinz … aber das ist nicht gemeint. Es entstehen jeden Tag an jedem Ort der Welt neue Freundschaften, neue Communities. Eine Community unterscheidet sich vom strategischen Netzwerk dadurch, dass es hier um Qualität, nicht Quantität geht. Die Community stellt sich zusammen aus Personen, denen die Sympathie gehört, nicht die zur Strategie beitragen. Die gemeinsamen Aktivitäten richten sich nach der persönlichen Vorliebe – Fahrradfahren, Kochen, Fußball, Literatur, Rosenzüchten, Grillen mit den Kindern – nicht nach den „angesagten“ oder vermuteten Standards oder nach dem, was der Chef macht – Jagdschein, Golf, Sportfliegen, Speedboat. Der Königsweg zur eigenen Community sind persönliche Einladungen, in denen Menschen zusammengeführt werden, die sich noch nicht kennen. Bilaterale Treffen sind kaum wirksam und auch nicht attraktiv. Jeder möchte neue, interessante Menschen kennenlernen. Es ist gut, mit Einladungen in Restaurants, Eisdielen, Museen etc. zu beginnen, und langsam Erfahrungen mit dem Einladungsritual zu sammeln: Wie viele Personen werden eingeladen, damit eine attraktive Teilnehmerzahl zusammen kommt? Was ist eine gute Sitzplatzordnung? Was tun bei Verspätungen? … bei mit wiederholten Absagen … wenn sich jemand partout nicht äußert, weder zu- noch absagt? Es kommt keinesfalls auf exklusive Einrichtungen oder hochpreisige Events an, sondern auf die persönliche Atmosphäre, die Zusammenstellung der Gäste und die liebevolle Zuwendung für jede und jeden Einzelnen. Alle Gäste werden stets vorgestellt, mit großen Worten, die vorab notiert werden. Ist der erste Schritt gemacht, geht es weiter: es folgt die Einladung in das eigene Heim, zum Cocktail, zum Essen, zum Frühstück. Hier wiederum ist wichtig zu wissen: nicht die Qualität des Essens und Trinkens, die Vollständigkeit es Geschirrs, die Größe des Esstischs oder dass die Kinder schon im Bett sind, ist wichtig. Es zählt die wertschätzende, einzigartige Atmosphäre, die nur ein Heim bieten kann. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 92 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League92 Entscheidend für Spitzenkarrieren ist es, alle Verbindungen zu halten und zu nähren, die auf Freundschaft und Vertrauen basieren. Es kostet wenig Zeit: eine kleine Bravo-SMS, eine Dankes-Mail, eine Info per Brief, ein Anruf am Freitagabend, um ein schönes Wochenende zu wünschen. Kontakt halten ist entscheidend. Darauf aufbauend kann neues Terrain erkundet werden: Persönlichkeiten werden angesprochen, die sie oder er gern kennenlernen möchte. Es geht nicht darum, ❏❏ mit allen einflussreichen und wichtigen Personen, die man kennenlernt, Kontakte zu knüpfen oder zu halten, ❏❏ möglichst viel Zeit mit Prominenten zu verbringen, ❏❏ die Kunst des Smalltalk zu lernen und gute Miene zum bösen Spiel zu machen, ❏❏ vom Fach- zum Eigenmarketing-Experten zu mutieren, ❏❏ von einem Kongress zum andern zu eilen, Business Cards zu sammeln und in die Adressdatei/Wiedervorlage zu übernehmen. Community-Building darf nicht verwechselt werden mit professionellem und strategischem Networking. Selbstverständlich sind Unternehmen daran interessiert, Topmanagerinnen und Topmanager zu beschäftigen, die die besten Beziehungen zu einflussreichen Persönlichkeiten von Lieferanten-, Kunden-, Beratungs- und Investorengruppen pflegen. Dieses strategische Networking ist auf Quantität und Abhängigkeit gerichtet: möglichst viele Personen, die dem Unternehmen möglichst verpflichtet oder von ihm abhängig sind. Community-Kompetenz bedeutet dagegen, die eigene Persönlichkeit zu zeigen, mit allen Werten, Wünschen, Anliegen. Die eigenen Werte, Vorlieben und Lebensfreude ernst zu nehmen. Das zu tun, was einem selbst gut tut, ohne weitergehende spezifische Absichten: ❏❏ Einladungen zum Abendessen bei sich zu Hause, ❏❏ handgeschriebene Geburtstags- und Weihnachtskarten, ❏❏ kleine Geschenke machen (5–10 €), ❏❏ Einladungen aussprechen zu Business-Veranstaltungen wie Konferenzen, Führungstagungen, Vorträge, internationale Meetings, in die VIP Lounge in Wimbledon oder die Allianz Arena, ❏❏ halb informelle, halb Business-Events wie Golfturniere, Opern- und Presse- Bälle, das Thanksgiving Dinner der US-Botschaft, der Gedenkgottesdienst für einen Politiker etc. besuchen oder dazu einladen, ❏❏ Einladungen in das eigene griechische Ferienhaus, ❏❏ Wohltätigkeits- und ehrenamtliche Engagements und Events wahrnehmen, dafür werben, ❏❏ Einladungen in ein originelles oder ganz neu eröffnetes Restaurant, zu Veranstaltungen, zu einem Kaffee auf dem Messestand, zu einer interessanten Preisverleihung – es sind keine Grenzen gesetzt, ❏❏ einen Kreis zu initiieren und zu etablieren, der sich um ein bestimmtes Thema oder um eine bestimmte Zielgruppe dreht: die weltweit anerkannten Ritual-Experten, die Hobby-Astronomen, die Ex-China-Expates (Expates Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 93 Community, Freundschaft und Abhängigkeit 93 oder Expatriates = Manager, die zeitweise für ihre Unternehmen im Ausland tätig waren), Alumni-Kreise etc., ❏❏ eine Feier oder ein Essen mit speziellen Gästen geben für jemand anderen: für einen Geschäftsfreund, der mit 65 aus seinem Unternehmen ausgeschieden ist und als Berater weiter arbeitet, für eine Kollegin aus einem Partnerunternehmen, die neu nach Berlin gekommen ist – damit sie einige wichtige Personen in Berlin kennenlernt, die auch eingeladen werden, ❏❏ und so weiter! Fallbeispiel „Opernkreis“ Ein sehr schönes Beispiel für ein kreatives Community-Ritual bietet eine Münchner Kollegin. Sie ist eine leidenschaftliche Operngängerin, und das Münchner Opernhaus hat sich in den letzten Jahren einen sehr guten künstlerischen Ruf erarbeitet. Sie hat einen Münchner Opernkreis gebildet und ihr besonders sympathische Kunden, Auftraggeber, Kollegen und private Freunde eingeladen, sich anzuschließen. Sie organisiert und leitet die gemeinsamen Opernabende und stellt auf ihre ganz eigene, herzliche Art eine begeisternde, heitere, fast zauberhafte Atmosphäre her, die auch dann fortbesteht, wenn sie selbst gar nicht dabei ist. Neben dem Genuss wächst die Opernkompetenz kontinuierlich, und die Gespräche werden immer fachmännischer. Ich habe das große Glück, dazu zu gehören, und habe schon viele interessante Menschen kennengelernt. Mein Zugehörigkeitsgefühl ist so groß, dass ich gewiss nicht zögern würde, jedem Mitglied dieses Kreises einen Gefallen zu tun oder einen beruflichen Rat zu geben, mit Freude. Die Initiatorin hat sich damit in ihrer authentischen Persönlichkeit auch außerhalb des beruflichen Rahmens gezeigt, sie gibt ihrer Freude an der Musik Ausdruck, ihrer Lebensfreude, und bietet eine Plattform für die gegenseitige Wertschätzung und berufliche Förderung. Community, Freundschaft und Abhängigkeit Community, strategisches Networking, Freundschaft und Korruption wird in der Außensicht des Topmanagements gerne vermischt. Jedoch ist der Grat zwischen Freundschaft auf der einen und Abhängigkeitsbeziehungen (Korruption, Erpressung und Erpressbarkeit) auf der anderen Seite nicht so schmal wie angenommen. Vertrauen und Freundschaft bestehen autonom, auch ohne Geld. Sie beruhen auf Souveränität, Affinität und positiven gemeinsamen Erfahrungen. Man informiert, fördert und nutzt sich gegenseitig, ohne große Summen Geldes, ohne gemeinsame „Leichen im Keller“. Erpressbarkeit und Erpressung beruhen aber gerade nicht auf Vertrauen, sondern auf Angst und Gier. Das Freundschafts- und das Abhängigkeitsprinzip der Eliten wird von außen häufig nicht getrennt, beides wird negativ als „Amigo-Prinzip“ oder „old boys network“ gebrandmarkt. Ich habe sogar erlebt, dass „Amigos“, die also nur durch gemeinsame finanzielle und Machtinteressen zusammengehalten wurden, selbst meinten, sie seien Freunde (was für sie offenbar das gleiche ist wie Verbündete in feindlichem Umfeld), und das nach außen auch so darstellen. Hans Leyendecker beschrieb in der Süddeutschen Zeitung66 die Beziehung Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 94 8 Individuelle Erfolgsrituale der Champions League94 zwischen Leo Kirch und Helmut Kohl, und sitzt dieser Verwechslung offenbar ebenfalls auf: „Dass Kohl und Kirch dicke Freunde sind, weiß die Öffentlichkeit spätestens, seitdem Kirch im Jahr 2000 Kohl bei einer Spendenaktion eine Million Mark zukommen ließ. Aber kam es bei Kirch noch auf eine Million Mark an? Es gibt auch sonst noch Fragen: Hat der misstrauische Kohl wirklich einen Freund, dem er sich rückhaltlos anvertrauen würde? Und hat Kirch einen Freund, den er in Geheimnisse einweihen könnte? Einer, der die beiden gut kennt, sagt, sie würden vermutlich glauben, Freunde zu sein. Das reiche. Beide verbinde ein ,wertkonservativer Hintergrund‘. Anfangs hat Kohl dem Münchner misstraut. … Vielleicht haben sie an diesem Abend (von dem vorher die Rede war, Anm. d. Verf.) einige ihrer Gemeinsamkeiten entdeckt: Beide sind gläubige Katholiken. Beide haben immer gerackert und es aus kleinen Verhältnissen nach oben geschafft. … Kirch und Kohl neigen beide zu Verschwörungstheorien. … Beide haben ein Gespür für Gefolgstreue und ein Elefantengedächtnis für Verrat. Wer zu den ’Kohlianern‘ gehört, genießt Schutz und hat Vorteile, muss aber treu und loyal sein. …“ Die „Allianz des Schweigens und Teilens“ des Unternehmers Kirch wird in der gleichen Ausgabe von Hans-Jürgen Jakobs so beschrieben: „Kirchs System fußte auf einer einfachen Regel: Wer sich seinem Unternehmen verpflichtet fühlte wurde belohnt – wer nicht, wurde gemieden.“ Das wusste allerdings schon Herr Machiavelli … Hier werden einfache Regeln bloßer Machtausübung beschrieben, nicht Freundschaft. Befreundete Manager müssen kein Geld einsetzen, um Loyalität zu kaufen. Sie kritisieren sich und setzen sich auseinander. Sie möchten, dass der Andere erfolgreich ist. Freunde stammen aus ganz unterschiedlichen Lebensbereichen, können verschiedene Interessen und Wege verfolgen. Sie bestärken sich gegenseitig darin, ihre Werte zu hinterfragen und immer wieder ganz neue Ideen und Menschen kennenzulernen. Freundschaft bedeutet für sie nicht, Andere abzuwerten und sich abzuschotten, sondern neugierig zu bleiben.

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References

Zusammenfassung

Führung durch Rituale – Rituale motivieren Menschen.

Besser Führen durch Rituale

Als internationale Top-Management-Trainerin kennt die Autorin die Erfolgsgeheimnisse wirksamen Leaderships. Sie beweist in ihrem Buch, dass die kognitive Dimension für die heutigen anspruchsvollen Führungsaufgaben nicht mehr ausreichend ist. Entscheidend sind vielmehr positive Stimmungen und Empfindungen, die Führungskräfte in authentische Rituale vorleben. Sie reduzieren Komplexität, geben Halt und Struktur, erleichtern Wandel und Übergänge, entschärfen schwierige Situationen und wandeln negative Stimmungen in positive um. In diesen dynamischen Zeiten sind sie wichtiger als je zuvor, denn Rituale schaffen Vertrauen, Sicherheit, Orientierung und Zuversicht.

Führung braucht Rituale: Neu in der 2. Auflage

* Rituale in internationalen Unternehmen

* Neue Rituale im Kontext der Globalisierung

* Neubewertung von Ritualen in Netzwerken

Hohes Renommee

genießt die Autorin Dorothee Echter. Die studierte Soziologin war zunächst über 20 Jahre selbst im gehobenen Management von vier internationalen Unternehmen tätig, bis sie ihr eigenes Consultingunternehmen gründete.