Endnoten in:

Dorothee Echter

Führung braucht Rituale, page 159 - 163

So sichern Sie nachhaltig den Erfolg Ihres Unternehmens

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4194-9, ISBN online: 978-3-8006-4195-6, https://doi.org/10.15358/9783800641956_159

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 154 Endnoten154 1 siehe u. a. Fritz Gairing; Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen, Weinheim 1996 2 siehe http://www.prozessleitbilder.de/und http://de.wikipedia.org/wiki/Organisationsentwicklung 3 Rituale der Strukturierung von komplexen Problemen („Metaplan-Technik“ http://widawiki.wiso.uni-dortmund.de/index.php/Metaplantechnik) 4 Michael Hammer und James Champy; Re-engineering the Corporation, New York 1993 5 siehe Dominic Barton, der 2011 weltweite Chef von McKinsey, im Harvard Business Manager Mai 2011, S. 18 ff., bes. S. 20 im Aufsatz „Zeit zu handeln“ 6 Systemische Methoden, vor allem systemisch-konstruktivistische Fragen, gehören zum Basis-Handwerkszeug eines Management Coachs. Sie verhelfen dem Klienten zu neuen Sichtweisen, zur Verfremdung und Neubewertung ihrer Probleme, und dadurch zu neuen, zu mehr Verhaltens- und Entscheidungs-Optionen. Mehr darüber in Fritz B. Simon, Christel Rech-Simon; Zirkuläres Fragen. Systemische Therapie in Fallbeispielen: Ein Lehrbuch. Heidelberg 2001 7 Eine sehr anschauliche Beschreibung des guten Sinns von Widerständen gegen Veränderungen liefern Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey in ihrem Aufsatz „Der Wahre Grund, weshalb Mitarbeiter sich nicht ändern“, in: Harvard Business Manager 3/2002, S. 89 8 Paul Watzlawick; Vom Guten des Schlechten, München 1986 9 Lynda Gratton; Living Strategy: Putting People at the Heart of Corporate Purpose, London 2000 10 Viktor Frankl: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. Eine Auswahl aus dem Gesamtwerk. 19. Auflage. Piper, München 2006, S. 155. 11 Arnold Gehlen; Der Mensch, seine Natur und seine Stellung in der Welt, Stuttgart, 1997 12 Mary Douglas; Rituale, Tabu und Körpersymbolik, Frankfurt/Main 1986 13 Klaus E. Müller; Schamanismus. Heiler, Geister, Rituale, München 1997 14 Brockhaus. Konversations=Lexikon. 14., vollst.neube. Auflage, Bd. 13, Berlin und Wien, 1895 15 Meyers Großes Taschenlexikon. 3. aktualisierte Auflage, Bd. 18, Mannheim, Wien, Zürich: BI-Taschenbuch-Verlag, 1990, S. 278 16 Offizielle Webseite unter http://www.nandanilynton.com/ 17 Keith Ferrazzi, 2005. Never Eat Alone: And Other Secrets to Success, One Relationship at a Time. Edition. Doubleday. 18 In zwei Veranstaltungen für Expertinnen und Experten sowie Führungspersonen aus Konzernen und Mittelstand von Dorothee Echter Unternehmensberatung im November 2002 („Die Entdeckung eines neuen Gefühls im Management. Die Lebensfreude.“) und Juli 2003 („Leadership, Lebensfreude und Dranbleiben.“) sind diese Erkenntnisse diskutiert und bestätigt worden. 19 Arnold, Picot, et al.; Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 1996 20 siehe www.metaplan.de 21 Die FAZ vom 9.2.2003 auf S. 33; Wer zu lange arbeitet, ist ein fauler Hund. Gespräch von Thiemo Heeg und Rupert Lay. 22 Vgl. unter www.mzsg.de, eine vom Managementzentrum St. Gallen eingesetzte Methode für Komplexitätsreduktion in Meetings: Sintegrity 23 David Bosshard und Karin Frick: Megatrends und Gegentrends, Trends und Gegentrends in Wirtschaft, Gesellschaft und Konsum, in: GDI Aktuell, www.gdi.ch/ publikationen/trendlab 24 siehe Kapitel 12, „Steuerungsrituale“ 25 Diversity Management = Management von Vielfalt, Gleichberechtigung von unterschiedlichen Gruppen wie Frauen und Männern, < Ethnien, Alten und Jungen etc. 26 Dieter Boch; Flurgespräche. In Dirk Gestschmann, Hrsg.; Arbeitswelten von innen betrachtet, Reportagen zur Organisationskultur, Frankfurt/Main 1998, S. 159 27 In zwei Veranstaltungen für Expertinnen und Experten sowie Führungspersonen aus Konzernen und Mittelstand von Dorothee Echter Unternehmensberatung im Novem- Endnoten Endnoten Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 155 Endnoten 155 ber 2002 („Die Entdeckung eines neuen Gefühls im Management. Die Lebensfreude.“) und Juli 2003 („Leadership, Lebensfreude und Dranbleiben.“) sind diese Erkenntnisse diskutiert und bestätigt worden. Dieser Zusammenhang wird in Kapitel 10 näher erläutert. 28 Joachim, Bauer, 2006. Warum ich fühle, was du fühlst. 1st ed. München: Heyne Verlag. 29 Manfred Spitzer ist Leiter der Psychiatrischen Universitätsklinik Ulm sowie eines interdisziplinären neurowissenschaftlichen Forschungsteams. Er veröffentlichte die Bücher „Die Sicht der Neurowissenschaften“ und „Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens“; hier zitiert nach seinem Aufsatz „Bescherung im Kopf“ in DIE ZEIT, 23.12.02, S. 27, in dem er das Weihnachtsritual aus neurowissenschaftlicher Sicht analysiert. 30 Manfred Spitzer, ebenda, S. 27 31 Rituale – Symposium ohne Publikum vom 2.–6. Juni 1999, Chateau Mercier Sieree/ Bösch Institut. Vgl. auch die Website der AFTA, American Family Therapy Academy, www.afta.org 32 Zum Beispiel: Arnold van Gennep; Rites de Passage, Frankfurt/Main 1999 33 Ein klassischer rite de passage ist zweigeteilt: Abschieds- und Aufnahmeritus in einem. Ein Mädchen wird zur heiratsfähigen Frau, ein Junge zum Krieger, sie werden rituell von ihrer alten Gruppe verabschiedet und als Mitglied in ihre neue Gruppe aufgenommen. Sie erhalten andere, erweiterte Befugnisse. Das Rollenmodell verändert sich, die anderen Mitglieder des Clans, der Gesellschaft, verändern ihr Verhalten der Person gegenüber von einem Tag auf den anderen. 34 Dorothee Echter; Profit Rolls. US-Marketing-Management für Konsumgüter. In Dirk Getschmann, Hrsg., Arbeitswelten von innen betrachtet. Reportagen zur Unternehmenskultur, Frankfurt/Main 1998 35 Richard Sennett, The Corrosion of Character. The Personal Consequences of Work in the New Capitalism. New York, 1998, S. 47 36 Richard Sennett, ebenda, S. 84 37 Michael Hartmann , Der Mythos von den Leistungseliten. Campus Verlag, Frankfurt am Main [u. a.] 2002, ISBN 3-593-37151-0 38 Ann M. Morrison et.al; Breaking The Glass Ceiling, New York 1994 39 Die Kehrseite sei nicht verschwiegen: zu großes Temperament führt zu Sprunghaftigkeit und Disziplinlosigkeit; zu großer Optimismus zur Manie; zu große Begeisterung zum Überrollen anderer; zu große visionäre Kraft zum Realitätsverlust. 40 Stefan Klein; Die Glücksformel, Hamburg 2002, S. 87 41 Vilaynur S. Ramachandran; Die blinde Frau, die sehen kann. Rätselhafte Phänomene unseres Bewusstseins, Reinbeck bei Hamburg, 2001 42 Mihalyi Csikszentmihalyi; Flow, Das Geheimnis des Glücks, Stuttgart 1998, S. 210 43 Mihalyi Csikszentmihalyi, ebenda, S. 274 ff. 44 Mihalyi Csikszentmihalyi, ebenda, S. 278 45 Mihalyi Csikszentmihalyi, ebenda, S. 19 46 Mihalyi Csikszentmihalyi, ebenda, S. 107 47 Julia Cameron; The way of the artist. Ein spiritueller Pfad zur Aktivierung unserer Kreativität, München 2000 48 Wilhelm Schmid; Schönes Leben? Einführung in die Lebenskunst, Frankfurt am Main, 2000, S. 7 49 zitiert nach focus, hrsg. Egon Zehnder International, 01/2001, S. 30 50 Studie „The Quality of American Life“, zitiert nach Csikszentmihalyi, a. a. O., S. 69 51 Stefan Klein, a. a. O., S. 135 52 Peter König, Money as Mirror: Projections Upon an Empty Slate, in World Business Academy Perspectives Vol. 8. NO. 2. 1994, Berrett-Koehler Publishers 53 vgl. auch Paul Watzlawick, Anleitung zum Unglücklichsein, München 1983 54 Dies war das Ergebnis zweier Diskussions- und Seminar-Veranstaltungen für Führungspersonen aus Konzernen und Mittelstand von Dorothee Echter Unternehmensberatung. November 2002: „Die Entdeckung eines neuen Gefühls im Management. Die Lebensfreude.“ Juli 2003: „Leadership, Lebensfreude und Dranbleiben.“, beide in München. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 156 Endnoten156 55 Wolfgang Schmidbauer; Dranbleiben. Die gelassene Art, Ziele zu erreichen. Freiburg 2002, S. 119 56 Wolfgang Schmidbauer; ebenda, S. 120 57 Wolfgang Schmidbauer, ebenda, S. 46 58 Wilhelm Schmid, ebenda, S. 72 59 Übersetzung durch die Verfasserin 60 Wilhelm Schmid, ebenda, S. 73 61 Diesen Gedanken betont der renommierte psychologische Vordenker und Autor Wolfgang Schmidbauer in seinen Vorträgen. 62 Michael Hartmann: Der Mythos von den Leistungs-Eliten – Spitzenkarrieren und soziale Herkunft in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft, Frankfurt/Main 2002 63 Michael Hartmann, ebenda, S. 119 64 Dorothee Echter, 2010. Was Topmanager antreibt. Harvard Business Manager, Ausgabe 10/2010, S. 45. 65 Michael Graeter, zu dieser Zeit (2001) der bekannteste Gesellschaftsreporter Deutschlands, in einem Spiegel-Interview, zitiert nach Hartmann, a. a. O., S. 41 66 vom 2.5.2003 unter dem Titel „Zwei Männer mit Hang zu Verschwörungstheorien“ 67 Daniel Goleman, u. a. Emotionale Intelligenz – zum Führen unerlässlich, in: Harvard Business Manager 3/1999 68 Dieses Dilemma wird anschaulich beschrieben in Richard Nelson Bolles Buch „Durchstarten zum Traumjob“, Frankfurt/Main 1999, z. B. auf S. 81 69 Die Wirkung von Seminaren und vor allem von Lektüre ist begrenzt. Da ich aber sicher von Lesern dieses Buches nach Empfehlungen gefragt werden werde, hier zwei Titel: Julia Cameron, Der Weg des Künstlers, … und Barbara Sher, Wishcraft, Vom Wunschtraum zum erfüllten Leben. Den weiblichen Leserinnen sei mein Buch „Lust auf Erfolg – Karrierestrategien für Frauen“, Econ Verlag 1994, empfohlen. 70 Julia Cameron; The way of the artist. Ein spiritueller Pfad zur Aktivierung unserer Kreativität, München 2000 71 Hartmut Volk: Anhaltende Unsicherheit und Verunsicherung macht krank, unveröffentlichter Aufsatz ist auf Anfrage beim Autor zu erhalten: Hartmut.Volk@t-online.de. 72 Dieses Zitat stammt vom Münchner Marketing-Berater Michael Wiegel, Brandbeat, aus einem seiner Seminare. Offizielle Webseite: http://www.mybrandbeat.de/ 73 Daniel Goleman u. a.: Die Gefühlslage des Chefs – sie bewirkt Wunder oder Unheil. In: Harvard Business Manager 3/2002, S. 75 ff., Zitat auf Seite 80. 74 Joe Hall & Sue Hammond; What is Appriciative Inquiry? http://lib1.store.vip.sc5. yahoo.com/lib/thinbook/whatisai.pdf. Siehe auch unter www.appriciative-inquiry. com. Eine Methode der Organisationsentwicklung, Organisationsforschung und -beratung, die sich ausschließlich mit Stärken und Ressourcen befasst; in Deutschland unter „AI“ oder „Wertschätzender Unternehmensentwicklung“ bekannt. 75 Emotionale Intelligenz und Führung, Joachim Bauer http://www.janusteam.de/ publikationen/forum/ausgabe_2010_08/bauer_emotionale_intelligenz_u_fuehrung. pdf 76 Dorothee Echter, 2010. Was Topmanager antreibt. Harvard Business Manager, Ausgabe 10/2010 77 Wolfgang Gärner in der Süddeutschen Zeitung vom 18.1.2003, „Aufstand der Zauberlehrlinge“ 78 Zitate von Sportlern und Trainern nach Wolfgang Gärner in der Süddeutschen Zeitung, s.o. 79 Sidney Rosen; Die Lehrgeschichten von Milton H. Erichson, Salzhausen 2000, S. 124–131 80 Lynda Gratton, Living Strategy – Putting People at the Heart of Corporate Purpose, London 2000, S. 3 81 Open Space ist eine alternative Methode zur Gestaltung von Veranstaltungen mit bis zu einigen tausend Teilnehmern, in der die Beteiligung jedes Einzelnen am Prozess angestrebt wird. Eine maximale Menge von Informationen und Meinungen kann Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 157 Endnoten 157 ausgetauscht werden. Vgl. die Site www.openspaceworld.org, die einen guten Überblick bietet. 82 Manfred F.R. Kets de Vries, Führer, Narren und Hochstapler. Essayxs über die Psychologie der Führung. Stuttgart 1998, S. 56 83 Den Übergang von Abteilungen, Teams und Projekten zu Netzwerken schildern auch Ahlemeyer, H.W. und Königswieser, R. (Hrsg.): Eigene Netzwerk-Rituale? In: Komplexität managen; Strategien, Konzepte und Fallbeispiele, Gabler Verlag, Frankfurt 1998, S. 136 84 „Diversity-Management“ befasst sich damit, wie Vielfalt im Unternehmen, die durch Mitarbeitende in unterschiedlichsten Ländern, durch alte und junge, durch männliche und weibliche Mitarbeitende etc. entsteht, fair und produktiv gehandhabt werden kann. Fast alle großen Unternehmen beschäftigen sich mit den Synergie-Effekten durch Vielfalt und mit der Vermeidung von Diskriminierungen und geben dazu ein Regelwerk, eine „Policy“, heraus. 85 Assessment Center: Beurteilungs-Seminare. Eine Gruppe von Bewerber/innen oder Mitarbeitenden oder Manager/innen nehmen typischerweise freiwillig, und im Wissen, dass sie beobachtet werden, an einer 1–4-tägigen Veranstaltung teil, in der sie einzeln und in Kleingruppen bestimmte Übungen zu absolvieren haben. Die Beobachter und Beurteiler sind meist sowohl Psychologen als „Beobachtungs- und Beurteilungs-Profis“ als auch Entscheider/innen aus dem Unternehmen. Letztere absolvieren vorab eine „Beobachterschulung“. Aus dem gezeigten Verhalten der Teilnehmenden werden von den Beobachtenden in einer „Beobachtungskonferenz“ Rückschlüsse zu ihrer Eignung gezogen. Ein extrem aufwändiges Verfahren, das in den 80-er Jahren seine Blütezeit erlebte, aber auch heute noch von vielen Unternehmen in abgewandelter Form eingesetzt wird. Allerdings hat sich der Focus verschoben: weg von der Auswahl von Kandidaten für konkrete Positionen hin zum Erkennen und Fördern von Kompetenzen für alle Teilnehmenden. 86 In einem Einzel-AC (Einzel-Assessment-Center) absolviert ein einzelner Kandidat verschiedene Tests, Übungen und Interviews und wird dabei in der Regel von einem oder zwei Experten beobachtet, die dann daraus ein Gutachten zu den Stärken und Schwächen formulieren, welches sie ihrem Auftraggeber zur Verfügung stellen. In der Regel dient das Einzel-AC der Eignungs-Diagnose einer neu einzustellenden Topmanagerin/eines Topmanagers. 87 In Audits und Evaluierungen werden Daten über Manager aus verschiedenen Quellen zusammengetragen: aus den Lebensläufen und Beurteilungen, Zeugnissen, und aus speziellen Interviews. Alle Daten werden meist in Einzelgutachten dokumentiert und in einer Synopse, dem sogenannten Management Portfolio, dem Auftraggeber präsentiert. 88 Jim Collins; Good to Great, zitiert nach Harvard Business manager 4/2001 89 Warren Bennis & David A. Heenan; Die Macht der Nr. 2. Das Geheimnis erfolgreicher Führungsduos. Frankfurt/Main 2000. 90 Feedback zum Führungsverhalten von „allen Seiten aus“: von Mitarbeitenden, Vorgesetzten, Kollegen, Kunden, Partnern. 91 Ritual zur gemeinsamen Visualisierung und Lösung von Konfliktkonstellationen im Unternehmen, entwickelt aus der „Familienaufstellung“, einer von Bert Hellinger publik gemachten Richtung der Familientherapie 92 Ritual in Analogie zur Theateraufführung, aus im Unternehmen gefundenen Themen, mit Improvisation der Künstler und Beteiligung der Angestellten 93 siehe Dominic Barton, der 2011 weltweite Chef von McKinsey, im Harvard Business Manager Mai 2011, S. 18 ff., bes. S. 20 im Aufsatz „Zeit zu handeln“ 94 Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, Opladen 2000, S. 63 95 Mythen und Geschichten sind nach Luhmann wichtig, weil sie die erfolgreiche Vergangenheit mit symbolträchtigen Ereignissen lebendig halten und besonders den neuen Mitgliedern einer Organisation Identität und Selbstwertgefühl des Unternehmens vor Augen führen. Vgl. Niklas Luhmann: Organisation und Entscheidung. Opladen 2000, S. 365 96 Wolfgang Schmidbauer, a. a. O. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 158 Endnoten158 97 Wolfgang Schmidbauer , ebenda, S. 83 f. 98 Ram Charan: Die Erfolgsfalle, in: Focus 01/2003, hrsg. von Egon Zehnder International GmbH Deutschland, S. 25

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References

Zusammenfassung

Führung durch Rituale – Rituale motivieren Menschen.

Besser Führen durch Rituale

Als internationale Top-Management-Trainerin kennt die Autorin die Erfolgsgeheimnisse wirksamen Leaderships. Sie beweist in ihrem Buch, dass die kognitive Dimension für die heutigen anspruchsvollen Führungsaufgaben nicht mehr ausreichend ist. Entscheidend sind vielmehr positive Stimmungen und Empfindungen, die Führungskräfte in authentische Rituale vorleben. Sie reduzieren Komplexität, geben Halt und Struktur, erleichtern Wandel und Übergänge, entschärfen schwierige Situationen und wandeln negative Stimmungen in positive um. In diesen dynamischen Zeiten sind sie wichtiger als je zuvor, denn Rituale schaffen Vertrauen, Sicherheit, Orientierung und Zuversicht.

Führung braucht Rituale: Neu in der 2. Auflage

* Rituale in internationalen Unternehmen

* Neue Rituale im Kontext der Globalisierung

* Neubewertung von Ritualen in Netzwerken

Hohes Renommee

genießt die Autorin Dorothee Echter. Die studierte Soziologin war zunächst über 20 Jahre selbst im gehobenen Management von vier internationalen Unternehmen tätig, bis sie ihr eigenes Consultingunternehmen gründete.