10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich in:

Dorothee Echter

Führung braucht Rituale, page 110 - 117

So sichern Sie nachhaltig den Erfolg Ihres Unternehmens

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4194-9, ISBN online: 978-3-8006-4195-6, https://doi.org/10.15358/9783800641956_110

Series: Management Competence

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Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 105 10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich Stimmungsmanagement ist Leadership der Zukunft In den meisten Unternehmen ist in den letzten 30 Jahren viel für die „gute Führung“ getan worden: Assessment Centers, Auswahlmethoden, Seminare und Coachings garantieren hochprofessionelles Leadership. Eine gewaltige noch ungenutzte Ressource ist Stimmungsmanagement. Flow-Gefühl und Arbeitsfreude zu erzeugen, Zuversicht und Zugehörigkeit, das sind die Managementaufgaben der Zukunft. Chefs sind Vorbilder für gute Stimmung und übertragen sie auf alle. Stimmungsmanagement wird in der Zukunft einige etablierte Führungstechniken des letzten Jahrhunderts – wie exakte Zielvereinbarung und Kontrolle, Beurteilung und Kritik, Regelung und Sanktionierung – ergänzen und zurückdrängen, wenn nicht komplett ersetzen. Stimmungsmanagement erfordert von den Führenden viel Sorgfalt und Disziplin, Selbstreflexion und Aufmerksamkeit. Es fängt bei der eigenen Stimmung an. Die muss zuversichtlich, gelassen, souverän, optimistisch sein. Der Topmanager, die Topmanagerin ist Vorbild. Stimmung überträgt sich nicht als Anweisung, sondern unausgesprochen, durch Resonanz – wie jemand ist spricht lauter als was er sagt72. Stimmungsmanagement kostet Aufmerksamkeit, aber kein Geld. Sie hat nichts zu tun ❏❏ mit den materiellen Arbeitsbedingungen, ❏❏ mit dem Einkommen oder mit Sozialleistungen, mit einer guten Cafeteria oder ergonomischen Arbeitsplätzen – so erfreulich dies auch sein mag, ❏❏ mit der Sicherheit des Arbeitsplatzes, ❏❏ mit erworbenen Ansprüchen und Unternehmensloyalität. Führungskräfte wissen, dass die übertriebene Beachtung dieser Faktoren aus motivierten, selbständigen und vor allem gut gelaunten Teams eine verwöhnte, jammernde Belegschaft machen kann. Gute Stimmung ist, wenn Teilnehmende sich auf ein Meeting freuen, weil sie dort willkommen geheißen und ihre kleinen und großen Erfolge gewürdigt werden. Wenn sie morgens gerne zur Arbeit gehen. Wenn sie wissen: ich werde gesehen, mit meinem Talent, mit meiner Einsatzfreude, und zwar nicht von einem unpersönlichen Management- Informations-System, sondern von meinem Chef höchstpersönlich. Wenn Sie fühlen, meine Aufgabe ist wichtig. Wenn gelacht werden darf, wenn Zuversicht herrscht, wenn es Dank gibt, Großzügigkeit, Wertschätzung und Respekt. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 106 10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich106 Leadership Tools Stimmungsmanagement Aufgabendefinition und Einsatzplanung Vertrauen und Zuversicht erzeugen Zielvereinbarung Lust auf Erfolg machen Kontrollieren Aufmerksamkeit sicherstellen Loben und kritisieren Nur loben Prozesse optimieren Wertschätzung und Dank in den Prozess integrieren Stimmungsmanagement ist äußerst anspruchsvoll, da es mit der eigenen Laune zu tun hat. Keine Führungskraft kann IMMER gut gelaunt sein. Deshalb gibt es Stimmungsrituale. Stimmungsrituale bilden den Rahmen, auch wenn die Chefin, der Chef einmal schlaff, müde, ärgerlich oder enttäuscht ist. Am wirkungsvollsten ist es, wenn die Führungsperson in jedem Meeting (Ritual) auf Erfolge hinweist, Dankbarkeit bezeugt, Veränderungen lobt, Zuversicht ausdrückt, und dies in zuversichtlicher, entspannter Stimmung tut. Dann ist die Bahn frei für Höchstleistungen. Was Stimmungsmanagement bewirken kann, sieht jeder sofort am Unterschied eines gut und eines schlecht gestimmten Meetings. Es gibt kaum eine Managerin, kaum einen Unternehmer, kaum ein Teammitglied, der, die mit Freude in Meetings geht. Jeder meint, es müsse eine Methode geben, mit der schneller, gezielter und entspannter Ergebnisse erzielt werden als in „unseren Meetings“. Einigkeit und Veränderungswiderstand sind selten so groß wie bei diesem Thema. Meetings bestimmen einen großen Teil der Management-Agenden, deshalb scheint es ein Rätsel zu sein, warum noch kein effizienteres Ritual erfunden wurde. Ergebnisreiche, angenehme und zeitsparende Meeting-Rituale sind mit Sicherheit in Zukunft erfolgskritisch. Wenn eine Führungsperson exzellentes Stimmungsmanagement durch entsprechende Meetingrituale etabliert, und sie es schafft, dass Teilnehmende gern zu ihren Meetings kommen, dann ist der Erfolg nicht aufzuhalten. Das Topmanagement prägt Stimmungsrituale Stimmungsmanagement ist Topmanagement Aufgabe. Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee haben 2001 beschrieben, „wie Stimmungen übertragen werden“73: „Am raschesten setzen sich Stimmungen tendenziell von der Spitze eines Unternehmens aus nach unten fort, weil jeder den Firmenchef beobachtet. Von ihm empfangen alle ihre emotionalen Reize. Selbst wenn der Chef nicht ständig im Rampenlicht agiert – weil er zum Beispiel hinter geschlossenen Türen im oberen Stockwerk arbeitet –, so prägen seine Stimmungen doch Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 107 Das Topmanagement prägt Stimmungsrituale 107 seine direkten Untergebenen und durchdringen in einer Art Dominoeffekt die gesamte Firma.“ Ihr Rat an alle Chefs: „Lächeln Sie – aber übertreiben Sie nicht!“ Fallbeispiel „High-Tech-Stimmung“ Die Führungspersonen in einer namhaften, stark naturwissenschaftlich geprägten, internationalen High Tech Firma verstehen sich selbst als hochkarätige Fachleute, als wissenschaftliche Manager. Sie sind leidenschaftlich an Ergebnissen orientiert und arbeiten mit ihren Teams ungeduldig daran. Nichts anderes zählt außer Problemen und Ergebnissen: Verkaufszahlen, Prozessverbesserung, Produktionsanläufe, Cash Flow, Markttermin – als ginge es ständig um Leben oder Tod. Alles hat Priorität, obwohl man viel Zeit damit verbringt, die Prioritäten immer wieder neu zu gewichten. Es herrschen hohes Tempo und große Disziplin, die Menschen sind dauernd angespannt, übernächtigt und erschöpft. Die Manager (es gibt keine Managerinnen) sind großartige Experten, die sich auf der technologischen und kaufmännischen Ebene mit allen Mitarbeitern (es gibt wenige Mitarbeiterinnen) bis in Details hinein gut verständigen können. Erfolg ist fachlicher Erfolg, nicht persönlicher Erfolg. Alle fühlen sich als großes Fachteam ohne hierarchische Barrieren – merken aber nicht, dass niemand sich für die Zusammenarbeit und die Stimmung im Team interessiert oder gar verantwortlich fühlt. Zeit hat jeder genug für die Schwierigkeiten, die ein Projekt gefährden, aber nicht für die Menschen, den eigentlichen Gegenstand von Führungshandeln. Selten gibt es Erfolge, die als solche benannt oder gar gefeiert werden, kaum bestimmen sie länger als 30 Sekunden ein Gespräch, bevor es wieder um eine der vielen Problemstellungen geht. Dieses Unternehmen ist lange nicht so erfolgreich, wie es sein könnte, weil Heiterkeit und Leichtigkeit fehlen. Die Leader kümmern sich nicht um die eigene Lebensfreude und Gelassenheit, haben die nötige Distanz verloren. So haben sie eine sehr verzerrte Sicht ihrer persönlichen Wirkung auf die Organisation. Sie führen den gemeinsamen Stress nicht auf ihr eigenes Verhalten, sondern auf die Marktsituation, auf die hohen Qualitätsansprüche ihrer Produkte, auf die „schwierigen Kunden“ und auf Personal-Restriktionen zurück. Alle Mitarbeitenden in diesem Unternehmen investieren intensive persönliche Gefühle in ihre Tätigkeit, werden aber scheinbar nur auf der intellektuellen Ebene angesprochen, mit fachlichen Themen. Wenn überhaupt Gefühle vermittelt und vom Topmanagement vorgelebt werden, dann sind diese häufig negativer Natur: Bedrohung, Ärger, Dringlichkeit, Hektik, Angst, Abhängigkeit, Neid, Konkurrenz, Nervosität, Überforderung, Ungeduld, Zweifel, Aggressivität (seltener: Ohnmachtsgefühl und Resignation). Positive Empfindungen wie Freude, Stolz, Unabhängigkeitsgefühl, Mitgefühl, Dankbarkeit, Großzügigkeit, Zufriedenheit, Verbundenheit, Zuneigung sehen wir kaum, und auch keine Rituale, die diese positiven Emotionen erlauben und beleben. Es ist kein Zufall, dass in diesem Unternehmen die Beziehungen zu den wichtigsten Kunden als sehr schwierig gelten. Diese Kundenunternehmen sind zwar von den hervorragenden Produkten des Unternehmens begeistert und teilweise abhängig, aber persönlich sind einige wichtige Vorstandsmitglieder der Kundenunternehmen mit denen des Lieferantenunternehmens seit langer Zeit regelrecht zerstritten. Das schafft nicht nur sehr viel Arbeit für das gesamte Managementteam und alle Mitarbeitenden, sondern auch eine große emotionale Belastung, da durch die Konflikte sogar die Unternehmensexistenz langfristig in Frage steht. Die Aufgabe der Topmanager wäre es, für alle Führungspersonen persönliche Entlastung zu schaffen, de-eskalierende Unternehmens-Rituale zu gestalten, damit sich das nötige positive Klima entwickelt, welches in die Teams abstrahlt Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 108 10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich108 und vor allem die Möglichkeit schafft, auf die Kunden ganz neu, ganz frisch, unbelastet von jahrelangen Grabenkämpfen, zuzugehen. Fallbeispiel „Werkstatt-Stimmung“ Marge Schiller, neben David Cooperrider u. a. eine der Pionierinnen der Methode des „Appreciative Inquiry“ (die damals in dem amerikanischen Unternehmen, für das ich arbeitete, für Veränderungsprojekte genutzt wurde74), erzählte mir in New York von einer Autowerkstatt im Mittelwesten der USA, die als die beste des ganzen Landes galt, die mit den meisten zufriedenen Kunden. Der stets vergnügt wirkende Inhaber hatte in der Werkstatt überall Fotos und lobende Zitate der dankbaren Autobesitzer aufhängen lassen, deren Fahrzeuge in kurzer Zeit von freundlichen und kompetenten Männern repariert worden waren. „99 Prozent zufriedene Kunden“ war sein Stolz und sein Motto. Jede Woche wurden neue begeisterte Kunden und originelle positive Zitate gesammelt. Die Meister und Mechaniker arbeiteten gelassen und heiter, waren stets gut gelaunt und freuten sich sogar, wenn sie nach Dienstschluss noch zu einem Kunden fahren sollten, um in seiner Garage eine Nachbesserung vorzunehmen. Denn dort wurden sie stolz wie Freunde empfangen, und die Nachbarn staunten. Der neue Inhaber dieser legendären Werkstatt wollte alles noch besser machen. Ihn störte das eine Prozent nicht zufriedener Kunden und er engagierte eine Unternehmensberatung. Die Consultants fingen wie üblich mit einer Analyse der Fehler und Unvollkommenheiten an, um das Delta zum Soll herauszufinden. Man konzentrierte sich fortan auf die Schwachstellen, gab den Meistern und Arbeitern Fotos und Zitate der unzufriedenen Kunden, installierte Qualitätszirkel, damit Verbesserungsmöglichkeiten gefunden würden und setzte positive und negative Sanktionsmechanismen ein. Man suchte nach Fehlern und Missgeschicken, die jemals passiert waren, und analysierte sie. Prozesse, Verhalten, Personen wurden kritisiert. Die Stimmung sank. Und obwohl gute Lösungsansätze erarbeitet wurden, wurde die Atmosphäre angestrengt und hart. Innerhalb weniger Monate verlor die Werkstatt viele Kunden und einen Großteil ihrer Reputation. Die Wirkung von Kritik und Lob Lob verändert Verhalten sehr wirkungsvoll in Richtung des gelobten (= gewünschten) Merkmals. „Lobe einen Mann für etwas, das er nicht kann – und er wird es bald beherrschen“, sagte meine Großmutter Elisabeth, eine frühe Feministin … Unternehmen müssen wissen, wie schädlich Kritikmethoden sich auf den Erfolg auswirken. Kritik distanziert, irritiert, wertet ab, und kann von Menschen kaum – wie stets erhofft – konstruktiv verarbeitet werden. Nach 30 Jahren negativer Erfahrungen mit Assessment Centers, Auditierungen, Leistungsbeurteilungsgesprächen, Mitarbeiterbefragungen, 360-Grad-Feedback etc. zeigt sich: Kritik ist teuer und wirkungslos. Umsatz und Ertrag werden sofort steigen, wenn Kritik durch positive Stimmung ersetzt wird, denn dann kann sich der Wille, das eigene Talent zu entfalten, etwas Großes in die Welt zu bringen, Widerstände zu überwinden, das Unmögliche möglich zu machen, dann können sich Talente und Erfolge entfalten. Unser Gehirn ist jedoch so gebaut, dass es von alleine nicht die positive Verstärkung, nicht das Lob sucht und findet, sondern überall und jederzeit Kritik aufspürt. Kritik ist der stärkere Reiz – Gefahr droht! – und somit reagiert der Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 109 Die zentrale Rolle der eigenen Wünsche 109 Mensch instinktiv heftig und nachhaltig darauf, mit innerer und äußerer Gegenwehr und Verteidigung. Anerkennung und Lob sind dagegen leider weniger starke Reize. Kritik bedeutet hohen Energieverlust, Verlangsamung, Rechtfertigungsdrang. Kritik desorientiert – heute brauchen Mitarbeitende aber in erster Linie Orientierung. Kritik wirkt wie ein Navigationssystem, das uns stets ansagt, wo wir NICHT hinfahren dürfen. Orientierung zu bieten, ist heute eine der wichtigsten Management-Aufgaben. Menschen folgen anderen Menschen, begeistern sich für Ziele, wenn sie positive Leidenschaft und ein starkes inneres Anliegen spüren. Es ist die Persönlichkeit, die Orientierung bietet und Verhalten ausrichtet. Wenn Chefs ihre persönlichen Wünsche äußern, dann geben Mitarbeitende alles, um sie zu erfüllen. Führung ist sehr viel persönlicher als je geglaubt. Das erweisen die neueren Erkenntnisse über die Funktionsweisen unseres Gehirns. Der Neurobiologe Professor Joachim Bauer, erklärt in einem Interview75: „Zahlreiche neuere Studien aus dem Bereich der Hirnforschung zeigen: Persönliche Anerkennung und Wertschätzung aktivieren die neurobiologischen Motivationssysteme. Das Gehirn macht aus Psychologie also Biologie: Alles, was sich im zwischenmenschlichen Umfeld ereignet, wird von den fünf Sinnen wahrgenommen, im so genannten Limbischen System des Gehirns evaluiert und mit einer biologischen Reaktion – bis hin zur Regulation von Genaktivitäten – beantwortet. Motivation beinhaltet aus subjektiver Sicht Wohlfühlaspekte (die Motivationsbotenstoffe wurden aus diesem Grunde auch als ’Glücksbotenstoffe‘ bezeichnet). Daher haben psychisch halbwegs gesunde Menschen nicht nur ein natürliches Bedürfnis nach Anerkennung und Wertschätzung, sondern sind bereit, dafür auch eine Menge zu tun.“ Teammitglieder tun also einiges ihrem Chef zuliebe, für seine Anerkennung und Wertschätzung – eine wichtige Erkenntnis für Topmanager. Die zentrale Rolle der eigenen Wünsche Was fangen Führungskräfte mit der Erkenntnis an, dass Kritik unwirksam bis schädlich ist, und nur Wertschätzung und Anerkennung für Höchstleistungen wichtig sind? Sie müssen anfangen, ihre Wünsche ernst zu nehmen und zu äu- ßern! Alles, was ihnen schon immer wichtig war. Damit gehen Mitarbeitende in Resonanz, und es ist dann sehr leicht, sie für gute Leistungen von Herzen zu loben und anzuerkennen. Sie spüren: ich tue etwas, das meinem Chef, meiner Chefin wirklich wichtig ist. Alle Führungspersonen sollten ihre executive mission kennen, das, was sie Gutes in die Wirtschaftswelt bringen möchten. Es hat mit ihrem Werdegang, mit ihrer Erfahrung, ihren Werten und Motiven zu tun76. Achtung – es ist nicht von Unternehmenszielen die Rede, sondern von persönlichen Wünschen und Anliegen! Ziele sind technische Operationalisierungen, mit denen niemand emotional in Resonanz geht. Natürlich sind auch nicht egoistische Interessen gemeint, die dem Topmanagement gern unterstellt werden: Gier, Dominanz, Eitelkeit. Es geht um positive persönliche innere Anliegen, Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 110 10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich110 ❏❏ wie Prozesse schneller und eleganter und mehr am Menschen orientiert fließen, ❏❏ wie Osteuropa bessere Straßen bekommt, ❏❏ wie das Unternehmen internationaler werden soll, ❏❏ wie man zu hohe Strahlenbelastung bei onkologischen Verfahren vermeiden kann, ❏❏ wie Kunden am Telefon durch kritikfreie, wertschätzende, und gleichzeitig kurze Gespräche zufrieden gestellt werden. Ein inneres Anliegen, ein starker Wunsch repräsentiert stets positive Werte. Es sind essenzielle und zutiefst persönliche Wünsche für die Zukunft des Unternehmens, der Produkte, der Branche, der Märkte und der Gesellschaft, und Formeln, wie positive Veränderungen in Unternehmen, in der Wirtschaft, in der Welt erzielt werden. Die inneren Anliegen von Managerinnen und Managern sind einzigartig, nicht kopierbar. Es lohnt sich, sich mit der eigenen executive mission zu beschäftigen, sie zu erkennen und zu benennen, als eigenes „Brand“. Denn mit diesen Anliegen und Wünschen gehen Menschen sofort in Resonanz, schließen sich an, engagieren sich. Vor allem, wenn dann jeder Fortschritt gefeiert, jedes dienliche Verhalten gelobt, Fehlern mit Wertschätzung begegnet wird. Während Kritik verunsichert, der Kritisierte langsamer in seiner Tätigkeit wird, stärkt Lob das Selbstvertrauen und die Sicherheit, und das gelobte Verhalten kann immer schneller und fehlerfreier wiederholt werden. Kritik und Lob wirken wie self fulfilling prophecies, sich selbst erfüllende Prophezeiungen: sie werden nicht nur als Bestätigung der Vergangenheit verstanden, sondern wie eine Vorhersage. Der Kritisierte bleibt auf Fehlervermeidung fixiert und wird mit seinen Gedanken und in seinem Verhalten um mögliche Fehler herum kreisen. Erwiesenermaßen erhöht gerade diese Haltung die Wahrscheinlichkeit erneuter Fehler – ein Teufelskreis. Gerade in Deutschland beobachte ich, dass Managerinnen und Manager aus Pflichtgefühl heraus erbarmungslos in ihrer Wahrheits- und Gerechtigkeitssuche sind und meinen, damit den Mitarbeitenden zu helfen, besser zu werden. Wertvolle Zeit und Energie gehen verloren, man bringt sich selbst in schlechte Stimmung. Fehler zu benennen ist selbst dann dysfunktional, wenn sich das Unternehmen von einem Mitarbeitenden trennen möchte. Dass ein Angestellter und eine Aufgabe nicht zueinander passen, ist kein Grund, ihn zu demütigen. Will man ohne Komplikationen, Zeitverlust, Gerichtsprozesse und schlechte Stimmung auseinander gehen, sollte man zum Abschluss danken und nicht kritisieren. Leider zwingen unsere Gesetze uns dazu, wenn es keine „wirtschaftlichen Gründe“ für eine Kündigung gibt, nach „Gründen in der Person“ zu suchen. Besser wäre es, die Kündigung auch mit dem einfachen einseitigen Eingeständnis begründen zu können, dass die zu entlassende Person nicht zum Unternehmen, zum Team, zum Projekt passt. Und ihr dann zu helfen, eine neue Position zu finden, und sie möglichst großzügig zu entschädigen – zugegeben keine ganz leichte Aufgabe. Selbstvertrauen, Optimismus und gute Laune sind die besten Voraussetzungen, die richtige, passende Aufgabe in einem anderen Unternehmen zu finden. Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 111 Vom Hochleistungssport lernen 111 Vom Hochleistungssport lernen Im Sport, wo Ergebnisse von Führungsstil und Coaching wesentlich leichter messbar sind, haben sich Methoden durchgesetzt, die mit ausschließlich positivem Feedback die Leistung zu steigern. Tennisspieler, die ihre Rückhand verbessern möchten, sehen sich im Training immer wieder Videosequenzen aus vergangenen Matches an, in denen sie grandiose Ballwechsel mühelos dominieren und sich in eine ideale Rückhandbewegung hineinsteigern. Ein Hundertmeter-Staffelteam arbeitet ausschließlich mit Coaches und Trainern zusammen, die im – durchaus fordernden, disziplinierten Trainingsablauf mit klar definierten Zielen – immer wieder, penetrant, die individuellen Stärken hervorheben und die Läufer ermutigen, sie sich auch gegenseitig zu bestätigen. Die großartigen Beispiele von Michael Schumachers Ferrari-Team und Jochen Schümanns Alinghi-Mannschaft wurden schon erwähnt (siehe das Kapitel „Lebensfreuderituale und Unternehmenswachstum“). Im Sportteil der Süddeutschen Zeitung schreibt Wolfgang Gärner Anfang 2003 über den wachsenden Erfolg des US-Skiteams77. Bemerkenswert ist, dass er dreispaltig ausschließlich positiv berichtet, offenkundig deshalb, weil seine amerikanischen Gesprächspartner, für deutsche Leser sehr ungewohnt, ausschließlich positiv über sich sprechen, egal, ob sie einen Erfolg oder einen Misserfolg schildern: „Erstmals wir beide zusammen auf dem Podium – darauf haben wir lange gewartet“. „Ich spreche seit fünf Jahren davon!“. „Bode bringt die Leidenschaft zum Skifahren, für den Wettkampf und zum Siegen in die Gruppe. Er demonstriert so viel Selbstvertrauen, dass es ansteckend für das ganze Team wirkte“. „Wir waren überzeugt, dass wir das Richtige tun – obwohl es in den letzten Jahren nicht so gut geklappt hatte“. „An unserem Programm gibt es nichts auszusetzen. Was fehlt, ist ein bisschen Zielstrebigkeit, harte Arbeit und ein Tritt in den Hintern“. „Es ist ein Kick, jemanden im Team zu haben wie Daron, der wirklich gewinnen will“. „Ein Erfolg brütet den nächsten aus“. „Es treibt mich an, dass sie so gut ist“. „Es ist uns gelungen, ein Teamwork zu schaffen, aus dem sich eine dynamische Energie entwickelt hat“. „Wenn heute drei oder mehr unserer Jungs in einem Rennen punkten, muss das nicht unbedingt ein guter Tag für uns sein. Früher wäre es ein toller Tag gewesen“. „Alle unsere Fahrer sind heiß – wenn dieses Gefühl sich festigt und sich alle anstecken lassen, dann kann was Großes draus werden“ 78. Hier wird alles richtig gemacht, um die Sportler auf künftig auf Erfolgskurs zu halten: ❏❏ positive Erwartungen pflegen, ❏❏ über Erfolge sprechen … ❏❏ … und immer wieder und noch immer mehr über Erfolge sprechen, ❏❏ Erfolge als Schritte sehen, die auf Vergangenem aufbauen, ❏❏ auch kleine Erfolge würdigen, ❏❏ Erfolge der Kollegen herausstellen, ❏❏ Stärken und Talente der Kollegen herausstellen, ❏❏ Erfolge feiern, ❏❏ sich als Team im eigenen Programm bestärken, Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 112 10 Strategische Stimmungsrituale machen Unternehmen erfolgreich112 ❏❏ mitreißende Slogans entwickeln, ❏❏ neben der guten Stimmung: „ein bisschen Zielstrebigkeit, harte Arbeit und ein Tritt in den Hintern“ … Der renommierte amerikanische Psychologe und Berater Milton Erickson coachte Top Golfspieler bis an die Weltspitze, sowie Triathlonsportler bis hin zum Olympiasieg. Sidney Rosen schildert in seinem Buch „Die Lehrgeschichten von Milton H. Erickson“79, wie erfolgreich Erickson damit war, jeden kleinsten Fortschritt enthusiastisch zu planen und zu feiern. Er „erlaubte“ seinen Coachees, sich auch über einen einzigen gelungenen Golfabschlag zu freuen, Bronze statt Gold zu gewinnen oder sich in jedem Monat Training nur sehr wenig zu steigern. Wir wissen, dass leistungsstimulierendes Stimmungsmanagement keinesfalls bedeutet, Ziele könnten ohne jede Mühe erreicht werden. Das größte Missverständnis wäre zu meinen, je mehr Disziplin und Anstrengung im Spiel seien, desto weniger Lebensfreude würden wir empfinden – und umgekehrt. Der Sport zeigt, es ist kein Nullsummenspiel. Genau das ist die Meisterschaft, zu erkennen, wie beides eskaliert und so zu führen, dass beides eskaliert. Csiksentmihaly hat gezeigt, dass Flow sowohl Engagement und leidenschaftliche Hingabe an das Ergebnis als auch Entspanntheit und den höchsten Genuss bedeutet. So wird Arbeit zum Spiel, und wenn Topmanagerinnen und Topmanager das mit Ihren Teams erreichen, dann sind sie selbst und ihre Unternehmen erfolgreich.

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References

Zusammenfassung

Führung durch Rituale – Rituale motivieren Menschen.

Besser Führen durch Rituale

Als internationale Top-Management-Trainerin kennt die Autorin die Erfolgsgeheimnisse wirksamen Leaderships. Sie beweist in ihrem Buch, dass die kognitive Dimension für die heutigen anspruchsvollen Führungsaufgaben nicht mehr ausreichend ist. Entscheidend sind vielmehr positive Stimmungen und Empfindungen, die Führungskräfte in authentische Rituale vorleben. Sie reduzieren Komplexität, geben Halt und Struktur, erleichtern Wandel und Übergänge, entschärfen schwierige Situationen und wandeln negative Stimmungen in positive um. In diesen dynamischen Zeiten sind sie wichtiger als je zuvor, denn Rituale schaffen Vertrauen, Sicherheit, Orientierung und Zuversicht.

Führung braucht Rituale: Neu in der 2. Auflage

* Rituale in internationalen Unternehmen

* Neue Rituale im Kontext der Globalisierung

* Neubewertung von Ritualen in Netzwerken

Hohes Renommee

genießt die Autorin Dorothee Echter. Die studierte Soziologin war zunächst über 20 Jahre selbst im gehobenen Management von vier internationalen Unternehmen tätig, bis sie ihr eigenes Consultingunternehmen gründete.