9 Die Rolle der Gefühle in:

Dorothee Echter

Führung braucht Rituale, page 100 - 109

So sichern Sie nachhaltig den Erfolg Ihres Unternehmens

2. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4194-9, ISBN online: 978-3-8006-4195-6, https://doi.org/10.15358/9783800641956_100

Series: Management Competence

Bibliographic information
Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 95 9 Die Rolle der Gefühle Emotionale Offenheit erzeugt Vertrauen „Ich bin ein Gefühlsmensch – bei wichtigen Entscheidungen habe ich die Fakten und Daten nur genutzt, um meiner inneren Stimme Fragen zu stellen und ihrer gewiss zu werden. Ich habe im Grunde immer meiner Intuition vertraut und das hat sich bewährt“. Das ist die typische Aussage eines Spitzenmanagers, einer Spitzenmanagerin heute. Die Rolle der persönlichen Gefühle in der Wirtschaftswelt ist aus dem Schattendasein heraus und in den Vordergrund gerückt. Den homo oeconomicus, den rationalen Entscheider am Markt, gibt es nicht mehr. Die Komplexität ist zu groß, um alle Informationen rational zu erfassen und zu bewerten. In der Kombination von Ratio und emotionaler Kapazität sind Menschen bestens ausgestattet, hervorragende Entscheidungen zu treffen. Jedoch, es gibt auch die unbewussten Gefühle: Ängste, Zuneigung, Schmerzvermeidung, Ohnmacht, Traurigkeit, Eifersucht, Ärger, Neid, Wut, Konkurrenz, Wünsche und Sehnsüchte … Je weniger jemand über seine unbewussten, verdrängten Gefühle weiß, desto weniger kann er sie kontrollieren, und umso mehr können sie das Denken und Verhalten beeinflussen, bis hin zu starren Gewohnheiten, die andere durchaus sehen, er selbst aber nicht. Er hält sich für ganz rational. Es kommt darauf an, Emotionen bei sich selbst zu entdecken und zu begrüßen. Das ist nicht einfach, da gerade die Erfolgreichen keine „negativen Emotionen“ haben wollen, entdecken wollen, erst recht nicht zugeben wollen. Sie bei Anderen festzustellen und zu brandmarken ist deutlich leichter. Sie fürchten die Erkenntnis, dass es schmerzhafte, das eigene Ego und den eigenen Stolz verletzende Gefühle geben könnte. Lieber beschäftigen sie sich nicht mit ihren unbewussten Gefühlen, arbeiten nicht mit einem Coach oder Therapeuten, widersprechen, wenn ihre Frau oder ihr Freund eine emotionale Regung ansprechen, die sie beobachten. So täuschen sie sich selbst und andere darüber, was sie empfinden und was nicht. Zu ihrem eigenen Schaden. Hartgesottene Ratio-Anhänger und Zahlenmenschen, die sich heute für ihre Intuition öffnen und die Grenzen der Rationalität bei sich selbst akzeptieren, beschäftigen sich auf positive und bereichernde Weise mit ihrem Seelenleben. Sie machen sich das Leben einfacher, treffen bessere Entscheidungen, entwickeln größere Strahlkraft und verstehen es, Nähe zu anderen herzustellen. Sie stellen fest, wie ihre Denk- und Wahrnehmungsbarrieren und rationalen Glaubenssätze aufweichen, wie sie sich öffnen und ohne Angst authentisch Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 96 9 Die Rolle der Gefühle96 und glaubwürdig agieren können. Die gewonnene positive persönliche Ausstrahlung der Leader fördert bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spürbar Offenheit, Vertrauen und Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen. Alle Forschungsergebnisse sagen das Gleiche: Die Menschen im Unternehmen möchten, dass ihre Gefühle ernst genommen werden – denn sie investieren ihre Gefühle in die Aufgabe. Dazu fängt die Führungsperson bei sich selbst an. Eine Führungspersönlichkeit, die sich als Individuum mit Gefühlen Anderen gegenüber öffnet, die mit Mut und Humor in den Dialog geht, ist Beispiel gebend. Sie erleichtert es ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Entscheidungen auch emotional mitzutragen und dann Strategien viel nachhaltiger zu verfolgen. Temperamentvolle, authentische Führungspersonen machen das einzigartige und nachvollziehbare individuelle Moment in ihrem Führungsstil deutlich. Wenn Manager glauben, ohne Regungen führen zu können, wirken sie entpersonalisiert, undurchschaubar, bürokratisch und bedrohlich. Gefühl und Offenheit schaffen Sicherheit – nicht Rationalität und Objektivität. Denn die objektiven Sicherheiten schwinden: morgen kann alles anders sein als heute. Erfolg ist nicht mehr mit Zahlen und Fakten belegbar. Die Mitarbeitenden im Unternehmen wollen dann vor allem die menschliche Verbundenheit spüren. Das entlastet von Perfektionismus und ermutigt sie, sich selbst mit Kopf und Herz für den Weg in eine ungewisse Zukunft zu engagieren. Grundlage für emotionale Offenheit ist emotionale Intelligenz: seine eigenen Gefühle zu verstehen und anzunehmen. Wer Gefühle verleugnet, der drückt sie umso mächtiger und unkalkulierbarer aus: In der Körpersprache, zwischen den Zeilen von Briefen und Präsentationen; als „Ton, der die Musik macht“, als „Chemie zwischen zwei Personen“, und auch im privaten Bereich in Attacken von unverständlicher, weil unkontrollierter Panik, Angst, Ohnmacht und nächtlichem Grübeln. Wer sich als frei von Emotionen betrachtet, macht einen doppelten Fehler: er verkennt seine eigene Natur, und er versteht nicht die Wirkung, die er auf andere erzeugt. Daniel Goleman, der Pionier der emotionalen Intelligenz, hat durch Untersuchungen in fast 200 internationalen Großunternehmen belegt, „dass emotionale Intelligenz als Grundvoraussetzung erfolgreichen Führens unverzichtbar ist – und das gilt vor allem für die Unternehmensspitze. Ausbildung, analytische Fähigkeiten und Kreativität, auf die bisher das Hauptaugenmerk gerichtet wurde, spielen demgegenüber eine untergeordnete Rolle. Nur wer seine eigenen Gefühle ebenso wie die anderer Menschen versteht, ist in der Lage, seine Mitarbeiter so zu steuern, dass die Unternehmensziele erreicht werden.“67 Die wirkungsvollsten, unvergesslichen Momente im Führungsalltag sind emotionale Momente: ❏❏ als sich der Vorgesetzte, ganz gegen seine Gewohnheit, für sein Verhalten entschuldigte, ❏❏ als es ganz still wurde, nachdem das Team sich stürmisch selbst applaudiert hatte, um ein hart erkämpftes, spektakuläres Ergebnis zu feiern, Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 97 Emotionale Souveränität 97 ❏❏ als die Tochter des Unternehmensgründers ihre Dankbarkeit und Respekt dem Vater gegenüber in einer wundervollen Rede zum Ausdruck brachte, ❏❏ als der Personaldirektor eine sehr liebevolle Beileidsanzeige für einen langjährigen Mitarbeiter formulierte, ❏❏ als der CEO seinen Freund und Kollegen, den Sales Director, sichtlich gerührt mit Tränen in den Augen verabschiedete. Nicht Logik und Rhetorik führen zu Rührung und Begeisterung. Wer Begeisterung, Vertrauen, Offenheit für Veränderungen, Selbstbewusstsein oder Sympathie wecken möchte, der gesteht sich selbst seine eigenen Empfindungen ein – sonst bekommt er die gegenteilige Reaktion: Misstrauen, Rückzug, Abwertung und Enttäuschung. Menschen spüren, wenn sie manipuliert werden. Das Geheimnis von Rührung ist: Bewegen kann nur derjenige, der selbst bewegt ist. Wie kommen Topmanagerinnen und Topmanager mit ihrer Sensibilität und Intuition in Kontakt und lernen sie besser kennen, würdigen, einzusetzen? Indem sie auch unangenehme Empfindungen wie Ohnmacht, Ärger, Neid und Eifersucht als selbstverständlich werten und sich selbst zugestehen. Alle Emotionen, nicht nur die angenehmen, dienen als Ressource: als Frühwarnsystem, als Sensor und Antenne, als Schutz vor Fehlern, als Quelle von Erkenntnissen über mich selbst und die Welt, als Ansporn zu lernen. Nicht Gleichmut, Neutralität oder Vernunft, sondern die Höhen und Tiefen von Emotionen sind es, die Lust auf das Leben, auf genussvolle Erfolge, auf Veränderungen und wertvolle Beziehungen wecken. Sie steigern die Entdeckerfreude, den Stolz auf Erreichtes, die Neugierde und die Lebensfreude potenziell nicht nur bei sich selbst, sondern – das Topmanagement hat Modellfunktion – auch bei allen Führungskräften und Teammitgliedern. Emotionale Souveränität Es ist natürlich nicht erfolgversprechend, Gefühle impulsiv und unkontrolliert auszuleben. Im Steering Commitee den Projektverantwortlichen ungefiltert den eigenen Stress, die eigene Unsicherheit oder auch die persönliche Zuneigung zu zeigen, wirkt kontraproduktiv. Ebenso wie das Verlassen der Höflichkeitsregeln in der Aufsichtsratssitzung, wenn der Vorstand seinem Ärger lauten Ausdruck verleiht. Dies verunsichert und verletzt die Angesprochenen. Gefühle stehen dann dem Erfolg im Wege, wenn sie nach Belieben und ohne Disziplin oder Selbstreflexion nach außen getragen werden. Das Erkennen der eigenen Emotionen und das Äußern derer sind zwei völlig unterschiedlich zu bewertende Prozesse. Mitarbeitenden und Kollegen gegenüber nur positive Gefühle zu äußern, und die negativen zwar bei sich selbst wahrzunehmen, aber nicht mitzuteilen – das ist die schwierige Kunst der selektiven Authentizität oder emotionalen Intelligenz, welche für die meisten von uns nur mit gutem Training und viel Selbstreflexion zu erlernen ist. Nur Führungskräfte, die ihre Gefühle kennen und beherrschen, verhalten sich angemessen und ohne Panik. Sie sind in der Lage zu der vertrauensvollen und Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 98 9 Die Rolle der Gefühle98 affektiv-positiven Kommunikation, die wir als Anforderung an erfolgreiche Spitzenkräfte formuliert haben. Auf der Basis der Kenntnis und positiven Wertung der eigenen Gefühle äußert sich die erfolgreiche Managerin, der erfolgreiche Manager ehrlich und authentisch. Sie sagen nicht, dass sie vom Ergebnis begeistert sind, wenn sie in Wirklichkeit Zweifel haben. Sie suchen aber in ihren Empfindungen auch das positive, zustimmende Gefühl, die Empathie, die Würdigung und Dankbarkeit und drücken es aus. Es gibt nicht den direkten Weg zur souveränen Emotionalität, sondern es ist die mühevolle und nie endende Arbeit am eigenen Selbst. Souveränität ist das Ideal der Führungsperson auf ihrem Weg in die Champions League. So sind viele dazu bereit, sich bis zum Äußersten anzustrengen um unangestrengt wirken. Dies ist der pubertäre und illusionäre narzisstische Wunsch, stets „cool“ zu wirken. Wer jedoch seine Gefühle unterdrückt, wirkt gerade unecht und angestrengt, also nicht souverän. Erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer, Topmanagerinnen und Topmanager verstecken sich nicht. Eine Schwäche darf sichtbar werden – gerade das ist ihre Stärke. Das sind die Männer und Frauen, die wir als „Persönlichkeiten“ bezeichnen: die Tiefschläge als Tiefschläge nehmen, traurig, hilflos oder verzweifelt sind und sich dann um 17 Uhr zum Golfen verabschieden, um sich zu erholen. Sie dokumentieren Gelassenheit und Selbstsicherheit, weil sie auf sich selbst Acht geben, sich nicht verbiegen. Wie wird man souverän? Souveränität ist die vielleicht wichtigste innere Eigenschaft, um die Sie sich bemühen sollten, wenn Sie eine Top Karriere anstreben. Schauspielern und sich verstellen ist allerdings nicht damit gemeint: die Anforderungen an Ihre Psyche im Business sind heute so groß, dass selbst ein professioneller Schauspieler nicht einen Tag lang souverän wirken könnte, ohne wirklich innerlich souverän zu sein. Innere Unabhängigkeit trainiert die Souveränität: •• gut auf sich selbst zu achten, die eigenen Gefühle und Bedürfnisse ernst zu nehmen, persönliche Lebensfreude-Rituale zu entwickeln, •• sich die eigenen Abhängigkeiten einzugestehen, •• sie bestmöglich zu reduzieren, •• persönliche Sicherheitsrituale zu entwickeln. Auch durchaus un-souveräne Manager erscheinen nach außen häufig als selbstbewusste, unabhängige Personen und sind nicht selten auch selbst davon überzeugt, es zu sein. „Mir kann nichts passieren. Mein Engagement, meine guten Leistungen und Ergebnisse für das Unternehmen sind die Basis für meine zukünftige Entwicklung. Ich habe mir einen Namen in der Community gemacht, meine Kollegen Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 99 Emotionale Souveränität 99 und Partner schätzen meinen Führungsstil, ich bin ein gefragter Referent für Veranstaltungen und erhalte regelmäßig Anrufe von Personalberatern. Für den Fall der Fälle ist mir eine ordentliche Abfindungssumme sicher – Äußerlichkeiten wie Status, Macht, Titel bedeuten mir sowieso nicht viel.“ Dieser Manager fühlt sich sicher, jedoch taucht Abhängigkeit gerade da auf, wo wir es nicht vermuten. Denn wir haben jahrelang gelernt unsere Schwächen zu kompensieren – und das hat uns erfolgreich gemacht. Die Schilderung des keinesfalls in seiner Existenz bedrohten, gekündigten Vorstandsmitglieds, der morgens immer noch aus dem Haus geht, weil er die Fragen und das Mitleid der Nachbarn fürchtet, ist keine Erfindung, ebenso wenig wie der Finanzvorstand von Mercedes in den Neunzigerjahren, der nach seiner Entlassung eine schwere Depression erlitt und Suizid beging. Das sind keine Einzelfälle. Souveränität gewinnt, wer Krisen meistert. Wenn aber die berufliche Krise erfolgreich bewältigt wurde, ist die Führungsperson gereift und für größere Aufgaben vorbereitet, das berichten mir übereinstimmend erfolgreiche Managerinnen und Manager: ❏❏ Sie schätzen die persönlichen und Geschäftsrisiken realistischer ein. ❏❏ Sie haben Techniken und Rituale entwickelt, in bedrohlichen Szenarien einen kühlen Kopf zu behalten. Das ist der Grund, warum manche Unternehmen bevorzugt solche Managerinnen und Manager einstellen, die bereits persönliche und berufliche Krisen erlebt und gemeistert haben. Die eigene Abhängigkeit erkennen Jeder Manager, und jede Managerin sollte damit rechnen, entlassen zu werden, freiwillig oder unfreiwillig einige Zeit ohne Job zu leben, und dann einige schmerzliche Erkenntnisse realisieren zu müssen: ❏❏ dass sie von Schmeichlern und Feiglingen umgeben waren, ❏❏ dass sie nur auf Grund ihrer Position interessant und begehrt für Externe und Head Hunter waren, ❏❏ dass sie nicht wissen, wie sie sich in offizieller Runde vorstellen sollen – ohne Job, Titel, Visitenkarte, ❏❏ dass sie kaum ohne Sekretärin überleben können, die ihnen die „niederen Arbeiten“ abnimmt, ❏❏ dass sie ihre Freizeit nicht genießen noch nutzen können, und eigentlich, wie ein Workaholic, nur einen Wunsch haben: so schnell wie möglich eine neue Aufgabe zu bekommen, ❏❏ dass sich auch bei ihnen Job-Entzug anfühlen kann wie Liebesentzug, ausgeliefert, mit tausend Messern im Bauch. Viele gut etablierte Führungspersonen halten sich selbst für eine Ausnahme, können es sich nicht vorstellen, so lange, bis es passiert. Die Depression ereilt die Managerin, den Manager nach einer Trennung vom Unternehmen – die Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 100 9 Die Rolle der Gefühle100 Unternehmerin, den Unternehmer nach Verkauf oder Übergabe des Betriebs – deshalb oft sehr überraschend. Der Auslöser für den Schmerz ist nicht das Fehlen von Geld oder Job, sondern die plötzliche Erkenntnis einer jahrelangen Selbsttäuschung, einer bis dato verleugneten persönlichen Abhängigkeitssituation. Zusätzlich verunsichert, dass sich Gefühle wie Selbstzweifel und Verlassenheit nicht durch gewohnte Managementtechniken reduzieren lassen68. Sie fühlen sich ohnmächtig, weil sie noch nicht über ein Repertoire für die Überwindung dieser Art persönlicher Krise verfügen. Die Symptome erinnern an Entzugserscheinungen von Süchtigen. Es führt in einer solchen Krisensituation kein Weg an systematischer Selbstreflexion mit einfühlsamer, professioneller Begleitung vorbei. Gut ist es, wenn bereits vorher entsprechende Rituale und Gewohnheiten etabliert werden konnten: regelmäßiger Austausch mit Menschen, die bereits unterschiedliche persönliche Krisen bewältigt haben; geleitete Meditation; Coaching oder Psychotherapie. Selbstreflexion Der tiefgreifende Prozess des Akzeptierens der eigenen Abhängigkeit von Status, Gebraucht-Werden, Wichtig-Sein, Anerkennung, Geld und Zuwendung führt zur Entdeckung von neuen persönlichen Denk- und Verhaltensmustern und eröffnet so ganz neue Optionen. Wer sich kennt, kann sich verändern. Er kann neue Sicherheitsrituale und Souveränitätsstrategien entwickeln wie ❏❏ regelmäßiges Feedback über die eigene professionelle und Persönlichkeitsentwicklung, ❏❏ Kennenlernen der eigenen unbewussten Steuerungsprozesse und Motivationen, ❏❏ Einübung von Vertrauen und Optimismus, ❏❏ Aktivierung von Freundschaft und Netzwerken, ❏❏ gewachsene Menschenkenntnis und Einfühlungsvermögen, ❏❏ stringentere Prioritätensetzung – was wirklich wichtig ist im Leben, ❏❏ ein breites Repertoire individueller Rituale für Lebensfreude und Gelassenheit. Krisen sind ein guter Anlass für Selbstreflexion, noch besser ist es, bereits vorher, zum Beispiel sofort, damit zu beginnen. Wer sich ausgiebig mit seinen Stärken, Kompetenzen, Talenten, Ressourcen und Chancen befasst, dessen Energie, Selbstbewusstsein und Optimismus wächst. Jede Führungsperson muss in die eigene Entwicklung investieren: Zeit und Geld für ein Coaching, eine Psychotherapie, für hochkarätige Seminare, für Lektüre, und nicht zuletzt für den Austausch mit guten Freundinnen und Freunden.69 Regelmäßige Selbstreflexion außerhalb von akuten Krisen ist eine anspruchsvolle Forderung, vor allem dann, wenn man gerade kein brennendes inneres Problem zu lösen hat, und dazu nicht die mindeste Lust verspürt. Selbst er- Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 101 Persönliche Sicherheitsbereiche erweitern 101 fahrene buddhistische Mönche berichten davon, dass sie täglich einen inneren Dialog mit ihren eigenen Ausreden führen, wenn sie früh aufstehen, um zu meditieren. Es ist also normal und akzeptabel, wenn auch die Managerin, der Manager verführt ist, gerade heute nicht mit der Selbstreflexion anzufangen. „Normalmenschen“ wird diese Disziplinleistung nur gelingen, wenn sie sich selbst überlisten, und das Denken und Entscheiden weitgehend ausschalten, indem sie die Kontemplation und Selbsterfahrung in ein festes persönliches Ritual einbinden. Beispiele sind: ❏❏ Ein Manager geht jeden Morgen direkt nach dem Aufstehen in ein eigens dafür bestimmtes, unmöbliertes, sparsam aber sorgfältig dekoriertes Zimmer und macht dort seine Tai Chi Übungen. Direkt danach genießt er eine Tasse Kaffee. Ohne Übungen bleibt es ein Tag ohne Kaffee. ❏❏ Eine Unternehmerin hat auf Reisen stets ihr Meditationskissen dabei und legt es abends an die Stelle, auf die sie morgens zuerst ihren Fuß stellt. Sie sagt morgens zu sich selbst: heute stehe ich mit dem richtigen Fuß auf. Dann meditiert sie, 5 Minuten, wenn sie in Eile ist, bis zu 25 Minuten, wenn sie genügend Zeit hat. ❏❏ Den Sonntagabend beschließt ein Physik-Professor mit einem Gedicht oder einer Kunstbetrachtung und einem Gespräch darüber mit seiner Frau. ❏❏ Der Inhaber einer Anwaltskanzlei arbeitet jede Woche ein Kapitel des Buches „The way of the artist“70 von Julia Cameron durch. ❏❏ Ein britischer Unternehmensberater besucht einmal pro Woche ein Intervisionsteam (eine kollegiale Supervisionsgruppe, man kann sie auch Peer- Coaching-Gruppe nennen). ❏❏ Eine Topmanagerin in einem deutschen Konzern hat nach Abschluss ihrer zweijährigen Psychotherapie zur Bewältigung des Todes ihres Sohnes die Gewohnheit beibehalten, ihren Therapeuten in größeren Abständen zu besuchen, um mit ihm wichtige Ereignisse und Entscheidungen in ihrem Leben – beruflich und privat – zu diskutieren. ❏❏ Eine Unternehmerin geht, wann immer sie an einer Kirche vorbei kommt, in sie hinein und verbringt auf Kosten ihres nächsten Termins dort einige Minuten in Stille. Persönliche Sicherheitsbereiche erweitern Nach zwei schweren Erschütterungen in einem Jahrzehnt – der Internetblase um 2000 und der Finanzkrise um 2009 – sind die sicherheitsverwöhnten deutschen Managerinnen und Manager zutiefst irritiert. Nach „Geht nicht gibt‘s nicht“ und „Nichts ist unmöglich“ machen Managerinnen und Manager eine Erfahrung, die ich als Beraterin Willkommen heiße: Dass Grenzen, Brüche, Scheitern und Unmöglichkeiten im Wirtschaftshandeln sehr wahrscheinlich sind. Heute ist nicht mehr sehr vieles sicher. Anstrengung garantiert nicht den Erfolg. Exzellente Leistungen treiben die Kurse nicht nach oben. Letztes Jahr noch gefeierte Jungunternehmer stehen heute vor Gericht. Führungspersonen, Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 102 9 Die Rolle der Gefühle102 von denen gestern noch niemand wusste, leiten solide, wachsende Unternehmen. Es gibt wenige Vorbilder, denn Führung und Karrieren müssen heute täglich neu erfunden werden. Ein „Mehr Desselben“ ist nicht möglich. Zurücklehnen und Abwarten sind keine Alternativen. Viele Unternehmen stehen vor einzigartigen Herausforderungen, und oft geht es dabei um das Überleben der Organisation. Es ist unvermeidlich, Risiken einzugehen. Führungspersonen meistern die Aufgaben mit maximalem Zeiteinsatz, hohem fachlichen Können, globaler Mobilität und großer Anpassungsbereitschaft. Sie geben Orientierung, ohne selbst orientiert zu sein. Sie erfinden ihre Rolle täglich neu, sind Pionierinnen und Improvisationskünstler. Sie fühlen sich natürlich zusätzlich irritiert und enttäuscht, wenn dieser extreme persönliche Arbeitseinsatz, oft genug über die eigenen Kräfte gehend, krankmachend71, letztlich zu finanziellen und Statuseinbußen im Rahmen von Kostensparaktionen oder sogar zum Verlust des eigenen Arbeitsplatzes führt. Wie können die derart geforderten und verunsicherten Führungspersonen Sicherheit gewinnen? Die Sicherheit im eigenen Innern suchen Hier geht es um das Training der Fähigkeit, mobil, flexibel, erwartungslos und gelassen zu bleiben. So ist jemand auf alle Wechselfälle vorbereitet, im Bewusstsein, sie gestalten zu können. Das ist die Rückbesinnung auf einen Anfängergeist, der nichts selbstverständlich nimmt und für jedes kleine positive Privileg dankbar bleibt. Dem eigenen inneren Anliegen folgen Viele Managerinnen und Manager ergreifen gerade in unsicheren Zeiten die Chance, einen Schritt in Richtung ihrer persönlichen Werte zu planen und umzusetzen. So hat eine befreundete Schweizer Topmanagerin den Schritt von ihrem absolut sicheren und höchstbezahlten Arbeitsplatz in eine schlecht bezahlte, aber in ihren Augen äußerst wichtige ökologische und politische Tätigkeit gewagt. Eine solche Entscheidung kommt nicht über Nacht. Sie reift in vielen Stunden ritueller Selbstreflexion, und nach vielen familiären und kollegialen Gesprächen. Es geht auch weniger radikal. Die persönlichen Werte zu reflektieren und das eigene berufliche Tun neu und stärker daran auszurichten, ist ein attraktiver Trend. Auch übernehmen Führungspersonen gerade jetzt wieder ehrenamtliche Engagements in den Kirchen und sozialen Institutionen. Dort lernen sie als heilsames Ritual neue Sichtweisen, Mitgefühl und Dankbarkeit. Freundschaften und die Community pflegen Ein neuer Job, ein Headhunter-Anruf, interessante Informationen, Unterstützung, hochkarätige Kontakte, Aufträge – das alles wird von Freunden in der Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 103 Warum soll die Familie sparsam leben? 103 eigenen Community generiert. Es ist nicht ratsam, erst dann sich um die besten Geschäftsfreunde zu kümmern, wenn die Kündigung schon auf dem Tisch liegt, wenn der Notfall da ist. Sondern die Community will jeden Tag gepflegt sein, mit „Wie geht es Dir“-Anrufen, mit „Toll haben Sie das gemacht“-sms-en, mit „Ich lade Sie herzlich ein“-Mails, mit „Dafür danke ich von Herzen“-Briefen, mit „Ich stelle gern den Kontakt zu XY her“- und „Lassen Sie uns zusammen einen Kaffee trinken“-messages. Mit Aufmerksamkeiten zu Weihnachten und zum Geburtstag. Geborgenheit und Intensität in der Familie herstellen So wie die Community die Heimat der Erfolgreichen ist, gilt die Familie als privater Hort. Wer niemals Zeit hat für Frau, Kinder, Eltern, Patenkinder, wer sich zu Hause langweilt, weil es dort nichts Interessantes gibt, hat versäumt, diese wichtige Ressource zu beleben. Dort Intensität zu schaffen, spannende gemeinsame Erlebnisse, Feste, Reisen. Viele Manager lassen sich zu Hause nur bedienen, mit Themen, Gesprächen, Logistik, Wellness. Die Folge ist katastrophale Langeweile. Die eigenen Finanzen zusammen mit der Familie gestalten Je länger Manager und Ihre Familien ohne Einkommen aus dem Job überleben können, desto größer ist Ihre finanzielle und damit die gefühlte generelle Sicherheit. Es empfehlen sich diese Strategien: Sparen statt Konsumieren – mit jedem gesparten Euro erhöht sich das Sicherheitsniveau; eine Immobilie als Anlage statt Eigenheim; kein aufwändiger Lebensstil mit hohen Fixkosten; die Familie zur Bescheidenheit anhalten; eine Frau, die ihren Beruf nicht aufgibt, wenn die Kinder kommen; stets den Überblick über die eigenen Finanzen halten; sichere Anlagen bevorzugen. Mit einem Vermögen im Hintergrund macht Arbeiten noch mehr Freude, Ängste schwinden, die gefühlte Unabhängigkeit nimmt zu. Warum soll die Familie sparsam leben? Führungspersonen betrachten ihre Familien häufig nicht so sehr als Quelle der Sicherheit, sondern als Kostenfaktor, als zu finanzierendes Projekt. Sie sollten jedoch lernen, dass Ehepartner/innen und Kinder nicht nur in der Lage sind, sondern dass es für sie auch von Vorteil ist, Mitverantwortung zu tragen. Das können sie, indem sie selbst Geld verdienen, durch ihr Know-how, wo es etwas günstig zu erwerben gibt, durch die Reduzierung von eigenen Ansprüchen, oder auch einfach dadurch, dass sie sich für die Familienfinanzen interessieren und signalisieren, dass sie bereit sind, etwas beizutragen. Dazu muss jedoch zunächst der Manager – in der Regel der Hauptverdiener – seine Familienmitglieder mit einbeziehen. Er muss über seine Finanzen, über die eigenen Gefühle von Vahlen Competence – Echter, Führung braucht Rituale (2. Auflage) – Hersteller: Frau Deuringer Stand: 22.08.2011 Status: Druckdaten Seite 104 9 Die Rolle der Gefühle104 Knappheit, Not, Fülle oder den Überfluss sprechen, die Fakten offenlegen, und Mitsprache dulden. Dies widerspricht in vielen Fällen den Familientraditionen. Fallbeispiel „Teure Reitpferde“ Ich habe in den USA einen 50-jährigen Vertriebsmanager kennengelernt, dessen nicht berufstätige Frau Ärztin war, sie hatten drei über 20-jährige Töchter. Er konnte sich selbst nach seiner Kündigung und bei recht unsicheren beruflichen Aussichten nicht vorstellen, seine vier Damen zu bitten, auf Ihr teures Pferde- Hobby zu verzichten, geschweige denn, seine Frau zu bitten, wieder zu arbeiten. Das erhöhte seine Abhängigkeit erheblich. Mich hat erstaunt, dass er selbst niemals auf den Gedanken gekommen war, seine Familie als eine Ressource zu sehen, und dass er seine massiven Ängste vor dem Jobverlust, die ihn bis in den Schlaf verfolgten, nicht in Zusammenhang mit seiner grandiosen Vorstellung von sich selbst als einzigem Versorger der Familie in Verbindung gebracht hatte. Bis zum Zeitpunkt seiner Kündigung war dieser selbst erzeugte Druck, das gesamte Familieneinkommen selbst erzielen zu müssen, ihm nicht bewusst. Mit einem Familienritual können Manager einer solchen Situation vorbeugen. Es bringt die Geldverdienenden dazu, über den Druck der Existenzsicherung ehrlich zu sprechen. Das praktikable Ritual ist der viertel- oder halbjährliche familiäre Finanzreview, gemeinsam mit den Kindern – auch wenn diese noch klein sind. Das Ritual spricht zu den Kindern deutlicher als jeder Sparappell und vermittelt gleichzeitig durch die Wiederholung und Selbstverständlichkeit Sicherheit. Der Einwand, dass sich die Ängste in schädlicher Weise auf die jüngeren Kinder übertragen könnten, zieht nicht: unausgesprochene Ängste wirken auf Kinder noch viel verstörender.

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References

Zusammenfassung

Führung durch Rituale – Rituale motivieren Menschen.

Besser Führen durch Rituale

Als internationale Top-Management-Trainerin kennt die Autorin die Erfolgsgeheimnisse wirksamen Leaderships. Sie beweist in ihrem Buch, dass die kognitive Dimension für die heutigen anspruchsvollen Führungsaufgaben nicht mehr ausreichend ist. Entscheidend sind vielmehr positive Stimmungen und Empfindungen, die Führungskräfte in authentische Rituale vorleben. Sie reduzieren Komplexität, geben Halt und Struktur, erleichtern Wandel und Übergänge, entschärfen schwierige Situationen und wandeln negative Stimmungen in positive um. In diesen dynamischen Zeiten sind sie wichtiger als je zuvor, denn Rituale schaffen Vertrauen, Sicherheit, Orientierung und Zuversicht.

Führung braucht Rituale: Neu in der 2. Auflage

* Rituale in internationalen Unternehmen

* Neue Rituale im Kontext der Globalisierung

* Neubewertung von Ritualen in Netzwerken

Hohes Renommee

genießt die Autorin Dorothee Echter. Die studierte Soziologin war zunächst über 20 Jahre selbst im gehobenen Management von vier internationalen Unternehmen tätig, bis sie ihr eigenes Consultingunternehmen gründete.