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3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 66 - 137

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_66

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52 3 Strategisches Marketing-Controlling 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 3.2.1 Schaffung / Verbesserung von Planungs- und Kontrollsystemen Es ist bereits in Abschnitt 3.1.3 dargelegt worden, dass der Aufbau/Ausbau von Führungssystemen zum Gegenstand der strategischen Planung gehört (Führungssysteme als interne Erfolgspotenziale und damit Vorsteuergrößen sowohl für externe Erfolgspotenziale als auch für die operativen Erfolgsgrößen – siehe insbesondere Abb. 3.1-3). Im Folgenden soll nun an wenigen ausgewählten Beispielen konkretisiert werden, welche Inhalte von den generellen Regelungen der Führungssysteme – hier zunächst der Planungs- und Kontrollsysteme – betroffen sein können. Diese Beispiele können zwangsläufig nur einen sehr kleinen Ausschnitt der in der betrieblichen Realität anzustrebenden oder anzutreffenden Planungs- und Kontrollsysteme wiedergeben. Der Hauptgrund liegt darin, dass – wie bereits in Abschnitt 2.3.1 angesprochen – neben Stellenbeschreibungen, Planrahmen, Planungs- und Kontrollrichtlinien und Planungskalendern auch Ziel- und Kennzahlensysteme sowie generelle Regelungen bezüglich der anzuwendenden Planungs- und Kontrollmethoden ein bestimmtes Planungs- und Kontrollsystem konstituieren können. Was speziell Struktur, Implementierung oder Einsatz der verschiedenen Planungs- und Kontrollmethoden anbelangt, so erfolgt ihre Behandlung sehr ausführlich in gesonderten Kapiteln dieses Buches. Die nachfolgenden Beispiele sind eher bestimmten Elementen von Planrahmen sowie Planungs- und Kontrollrichtlinien zuzuordnen (zu Planrahmen siehe im Einzelnen z.B. Link 2011, S. 120 ff.). 3.2.1.1 Planrichtlinienbeispiel Target Marketing Schwerpunktmäßig soll mit dem ersten Beispiel an das Konzept des Target Marketing angeknüpft werden. Danach lassen sich – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – vier Teilkomplexe (vgl. hierzu ähnlich Köhler 1994) benennen: Bestimmung der • Zielmärkte, • Zielsegmente, • Zielkunden und • Zielpositionierung. In den Planrichtlinien (bzw. Planungs-Handbüchern) einer Unternehmung kann nun u.a. festgelegt werden, in welcher Reihenfolge, mit welchen Analysemethoden, Analysekriterien und von welchen Planungsinstanzen diese Teilplanungskomplexe abgearbeitet werden sollen. Ein Beispiel im Sinne einer Grobübersicht zu den ersten drei Punkten findet sich in Abb. 3.2-1. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 53 Abb. 3.2-1: Beispiel ausgewählter Inhalte und Methoden des Target Marketing Im nächsten Schritt ist dann festzulegen, welche dieser Aufgaben des Target Marketing zentral und welche dezentral abgewickelt werden sollen. Im Gegensatz zu vielen überkommenen Anschauungen sind strategische Aufgaben durchaus nicht einfach der obersten Führungsebene zuzuordnen. Es gibt zahlreiche und höchst gewichtige Argumente für eine Dezentralisierung strategischer Planungsaufgaben (siehe im Einzelnen Link 2011, S. 79 f.). Es ist ein Planungsablauf zu finden, der die strategischen Vorstellungen der obersten Unternehmungsleitung und der Geschäftsbereiche optimal abstimmt. Unsere Abb. 3.2-2 verdeutlicht, wie ein solches Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler strategischer Planung zu sehen ist. Zunächst legt die Unternehmungsleitung die obersten Ziele der Gesamtunternehmung fest und analysiert Situation und Entwicklungsmöglichkeiten der einzelnen Geschäftsbereiche („Portfolio-Analyse“). Auf dieser Basis formuliert sie ihre grundsätzlichen Vorstellungen hinsichtlich der Auswahl der zu bearbeitenden Zielmärkte und der weiteren strategischen Stoßrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche. Diese Definition bestimmter Zielmärkte und „strategischer Orientierungslinien“ dient den Geschäftsbereichen als Basis ihrer eigenen marktorientierten Planungen. Es wird damit deutlich, dass drei der vier oben angesprochenen Aufgabenkomplexe dezentral erledigt werden. Die zu erstellenden Bereichsplanungen müssen zwei unterschiedlichen Forderungen Rechnung tragen: • Zum einen müssen sie sich in den Rahmen einfügen, den die Unternehmungsleitung mit ihrer strategischen Orientierungslinie gezogen hat; entsprechend diesem 1. Zielmärkte 2. Zielsegmente 3. Zielkunden 4. Zielpositionierung Sonstige Umsysteme Technologie Partner Unternehmung Konkurrenten Kunden Analyse-Objekte (Auswahl) Szenario-Technik Delphi-Befragung Technologie-Portfolio Stärken-Schwächen- Analyse Benchmarking Wertketten-Analyse Positionierungs-Analyse Befragung Konkurrenz-Analyse Portfolio-Analyse Branchenstruktur-Analyse Chancen/Risiken-Analyse Analyse-Methoden (Auswahl) Strategische Entscheidungen im Target Marketing 1. Zielrenditen 2. Zielpreise 3. Zielkosten 4. Zielkataloge (nicht monetäre Größen) Analyse-Kriterien (Auswahl) 54 3 Strategisches Marketing-Controlling Rahmen werden später auch die dem Geschäftsbereich zur Verfügung gestellten Investitionsmittel bemessen werden. • Zum anderen müssen die Bereichsplanungen den spezifischen Marktgegebenheiten des jeweiligen Geschäftsbereiches Rechnung tragen. Insbesondere müssen konkrete Produktangebote konzipiert werden, die sich unter den bestehenden Wettbewerbsverhältnissen am Markt durchsetzen lassen. Hier liegt in der Praxis die stärkste geistige und kreative Herausforderung innerhalb der strategischen Planung. Die zahlreichen Fehlschläge auf diesem Gebiet sprechen eine deutliche Sprache. Abb. 3.2-2: Das Zusammenspiel zwischen zentraler und dezentraler strategischer Planung Quelle: Link 2011, S. 82 Den folgenden Überlegungen liegt jeweils die Frage zugrunde, welchen Spielraum SGEs bei der Planung einer ganz bestimmten Kategorie von Erfolgspotenzialen haben. Dabei bringt Abb. 3.2-3 deutlich zum Ausdruck, dass hier eine starke Kontextabhängigkeit (bezüglich Diversität, Dynamik, Konnektivität, Rechtsstruktur, Geschäftsvolumen, Standortstruktur usw.) besteht. Gleichzeitig soll aber auch aufgezeigt werden, dass zwischen den verschiedenen Kategorien von Erfolgspotenzialen gewisse grundsätzliche Unterschiede hinsichtlich des Spielraumes bestehen, den die einzelnen SGEs gegenüber der Unternehmungsspitze haben. Aus derartigen grundsätzlichen Überlegungen sind dann für die einzelnen Geschäftsbereiche und Planungsaufgaben spezifische Regelungen für das jeweilige Planungs- und Kontrollsystem abzuleiten. Vorgabephase Vorschlagsphase Entscheidungsphase Zielsetzung Gesamtunternehmung Analyse Portfolio Gesamtunternehmung Vorgabe strategischer Orientierungslinien Marktorientierte Ziel- und Alternativenplanung • Produkte/Märkte • Personal/Betriebsmittel Alternativenbewertung/ Finalauswahl Bereichsübergreifende Planung: • Führungssysteme • Unternehmensstruktur • Rationalisierungseffekt • Führungskräfte Zustimmung (oder Rückweisung) Start operative Planung Ziel- und Alternativenplanung Funktionsbereiche • Absatz • Fertigung • Beschaffung • Forschung/Entw. Unternehmungsleitung Geschäftsbereichsleitung Funktionsbereichsleitung 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 55 Abb. 3.2-3: Strategische Planung bei unterschiedlichem Dezentralisationsgrad Quelle: In enger Anlehnung an Link 1985, S. 73 3.2.1.2 Planrichtlinienbeispiel Checklist Neuproduktplanung Hinsichtlich der Methodenfestlegung kann ein Planungssystem bis hin zu kompletten Checklisten entwickelt werden. Bereits zu Beginn dieses Buches wurde auf die Leistungs- bzw. Professionalitätsvorteile struktureller Steuerung hingewiesen. Es wurde deutlich, dass strukturell vorgeprägte Problemlösungen nämlich – im Unterschied zu persönlich und einzelfallspezifisch generierten Problemlösungen – auf einem organisationalen Lernen basieren; dies schafft ganz andere Möglichkeiten der Erzielung eines besonders hohen professionellen Leistungsstandards. Strukturelle Führung kann sich die Gesamtheit der in einer Organisation erworbenen und gespeicherten Erfahrungen nutzbar machen. Dieses organisatorische Wissen kann sich z.B. beziehen auf Know-how im Sinne eines optimalen methodischen bzw. prozessualen Vorgehens. Entsprechend dem infrastrukturellen Ansatz (siehe Link 2011, S. 47 ff.) soll derartiges Know-how dem Mitarbeiter im Sinne einer Infrastruktur zur Verfügung gestellt werden, auf die er im Rahmen seiner Problemlösungsprozesse zurückgreifen kann, aber nicht muss. Die Unternehmen stehen untereinander sozusagen in einem Wettbewerb um die Entwicklung der günstigsten Infrastruktur für ihre Mitarbeiter. Die Frage lautet, wer seinen Mitarbeitern das höchstmögliche professionelle Niveau – auch z.B. im Rahmen des Planungssystems – ermöglicht. Klein GroßGrad der Dezentralisation bzw. Autonomie Externe Potenziale Humane Potenziale Technische Potenziale Informationelle Potenziale Strukturelle Potenziale Finanzielle Potenziale Autonomiegrad SGE • geringe Diversität • geringe Dynamik • hohe Konnektivität • rechtliche Unselbständigkeit • kleines Geschäftsvolumen • geographische Nähe zur Zentrale • hohe Diversität • hohe Dynamik • geringe Konnektivität • rechtliche Selbständigkeit • großes Geschäftsvolumen • geographische Distanz zur Zentrale 56 3 Strategisches Marketing-Controlling Vor diesem Hintergrund ist z.B. eine Checkliste entwickelt worden, die für die einzelnen Phasen der Entwicklung neuer Erfolgspotenziale das jeweils relevante 1. SONDIERUNGSPHASE ja nein • Liegen hinreichend aussagekräftige und verlässliche Marktforschungsergebnisse vor bezüglich ♦ der Produktanforderungen, die heute und zukünftig diesen Markt und seine Segmente kennzeichnen? ♦ des Umsatzpotenzials, das für diesen Markt und seine Segmente zukünftig zu erwarten ist? ♦ der Marktanteile sowie Stärken und Schwächen aller bereits in diesem Markt befindlichen eigenen und fremden Produkte? ♦ möglicher Marktlücken, in denen eine nicht ausreichend befriedigte Nachfrage erkennbar wird? ♦ der Preis- und Kostensituation in den besonders interessanten Marktsegmenten? ♦ des technologischen, vertriebsmäßigen usw. Potenzials der Konkurrenten in den besonders interessanten Marktsegmenten? ♦ der wichtigsten eigenen technologischen, vertriebsmäßigen usw. Defizite nach der Meinung bisheriger und zukünftiger Kunden? ♦ der sonstigen ökonomischen, rechtlichen, politischen, sozio-kulturellen usw. Einflussfaktoren und ihrer zukünftigen Entwicklung? • Wurde geklärt, von welchen ungefähren Zielsetzungen bezüglich Marktanteil und Rendite auszugehen ist? • Wurde geklärt, welche konzeptionellen Ansatzpunkte in den Bereichen Technologie, Vertrieb, Corporate Identity usw. bereits vorliegen bzw. zu beachten sind? • Wurden der Zeitpunkt der Markteinführung sowie die Höhe der Produktentwicklungskosten definiert? 2. GENERIERUNGSPHASE ja nein • Wurden die wichtigsten Konkurrenzprodukte und bekannten Ideenkonzepte gründlich analysiert? • Wurden spezielle Kreativ-Teams gebildet und eingesetzt? • Wurden spezielle Kreativitäts-Techniken zum Einsatz gebracht? • Wurde das Konzept der Wertkette eingesetzt? • Wurden zu speziellen Fragen externe Experten bzw. Institutionen angesprochen? • Wurden die verschiedenen Möglichkeiten zu Kooperationen überprüft? • Wurden alle Ideen schriftlich festgehalten und in einer systematischen Form dokumentiert? 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 57 3. EVALUIERUNGSPHASE ja nein • Wurden zur Grobselektion zunächst KO-Kriterien definiert und eingesetzt? • Fanden dabei strategische Erfolgsfaktoren wie die Realisierungsaussichten von Leistungsüberlegenheit oder Kostenführerschaft Berücksichtigung? • Wurden bei der Evaluierung sämtliche Komponenten der Marktattraktivität und der Geschäftsfeldstärke (bis hin zu rechtlichen Aspekten) berücksichtigt, z.B. im Rahmen Portfoliotechnik? • Wurden zur Feinevaluierung Investitionsrechnungen und andere Wirtschaftlichkeitsanalysen durchgeführt? • Schloss dies Erfahrungskurvenanalysen ein? • Schloss dies Risikoanalysen ein? • Wurden zu speziellen Bewertungsfragen interne und/oder externe Experten herangezogen? • Wurde über die Möglichkeit eines ersten, prophylaktischen Konzeptionstests (auf der Basis einer reinen Produktbeschreibung) nachgedacht? 4. INITIALISIERUNGSPHASE ja nein • Wurden verantwortliche Projektmanager bzw. Projektteams mit ausreichenden Kompetenzen benannt? • Wurde ein genauer Zeitplan bis hin zur Markteinführung aufgestellt? • Wurde ein Pflichtenheft bezüglich aller Anforderungen an Produkt und sonstige Marketingelemente erarbeitet? • Wurden alle Investitions- und Beschaffungsentscheidungen bis zu einem erfolgreichen Abschluss der Testphase zurückgestellt? • Wurden Labortests mit Prototyp(en) durchgeführt? • Wurde ein Konzeptionstest mit Prototyp(en) durchgeführt? • Wurde dabei eine Überlegenheit des Preis-/Leistungsverhältnisses deutlich? • Wurde dabei ein den Zielsetzungen entsprechendes Umsatzvolumen deutlich? • Wurde die rechtzeitige und zuverlässige Beschaffung aller technologischen, personellen, finanziellen, materiellen usw. Ressourcen veranlasst? • Wurde ein Marketingplan ausgearbeitet? 58 3 Strategisches Marketing-Controlling Abb. 3.2-4: Checkliste zur Produktentwicklung Quelle: Link 2011, S. 126 ff. Know-how quasi „in Erinnerung bringt“. Der Mitarbeiter muss selbst beurteilen – und verantworten –, ob und wieweit er von diesem Know-how Gebrauch macht. Gibt es für ihn im konkreten Einzelfall besondere Gründe, bestimmte Verfahrensschritte nicht oder anders abzuwickeln, als dies in der Checkliste vorgesehen ist, so soll die Checkliste kein „Zwangskorsett“ für ihn darstellen. Andererseits muss der Mitarbeiter davon ausgehen, dass – spätestens bei einem Scheitern des Projektes – auch die Frage aufgeworfen werden wird, ob nicht mangelnde Professionalität zu eben diesem Scheitern geführt hat. Die Konsequenz aus diesen Überlegungen ist also eine erhöhte Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Die einzelnen Elemente der Checkliste sind aus Abb. 3.2-4 ersichtlich; zur Anwendung einer solchen Checkliste in einer realen betrieblichen Situation liegt die ausführliche Schilderung eines konkreten Fallbeispieles vor (siehe Abschnitt 5.3; zur Checkliste und zum Fallbeispiel siehe im Einzelnen Link 1993c, 1993d und 1993e). 3.2.1.3 Beispiel Kennzahlensystem: Vom ROI zur Balanced Scorecard 3.2.1.3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard Über die immense Bedeutung sachgerechter Modellierungen, d.h. Erfassung, Erklärung und Abbildung wichtiger Sachverhalte im Unternehmen werden noch die entsprechenden Ausführungen zu machen sein (siehe Abschnitt 4.2.2). Kennzahlen spielen dabei eine zentrale Rolle. Im Anschluss an Reichmann sollen unter Kennzahlen quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form verstanden werden; gute Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe Erklärungskraft, Prognosekraft, Bewertungseignung und Vorgabeeignung aus (vgl. weitgehend Reichmann 1995, S. 19 f.). 4. INITIALISIERUNGSPHASE (Fortsetzung) ja nein • Wurde eine spezielle Einführungsplanung ausgearbeitet mit u.a. folgenden Unterpunkten/Terminen ♦ Produktionsmäßige Bereitstellung Startmenge ♦ Bereitstellung Werbemittel (Anzeigen, Prospekte usw.) sowie Verkaufsförderungsmaterial ♦ Auswahl und Buchung Werbeträger ♦ Ggf. Vorinformation möglicher Großabnehmer und Verhandlung über Abnahmemenge ♦ Ggf. Vorinformation Fachpresse/Testberichter ♦ Schulung und Zielvereinbarung Außendienst ♦ Offizielle Markteinführung/Beginn Auslieferung 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 59 Es wurde bereits in Abschnitt 2.1.2 herausgestellt, dass eine der Besonderheiten des Marketingbereiches darin liegt, dass – neben den monetären Kennzahlen – eine Fülle nicht-monetärer Kennzahlen existiert: Von Marktanteil, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung über Bekanntheitsgrad und Markenimage, Reichweiten von Werbeträgern oder Erinnerungswerten bei Werbebotschaften bis hin zu Distributionsziffern. Zu Arten, Funktionen und Einsatzbereichen von absatzwirtschaftlichen Kennzahlen sowie zu Marketing-Kennzahlensystemen liegen Vorschläge vor (vgl. z.B. Palloks 1995). Ergänzend haben Reichmann/Palloks (1997, S. 462 ff.) am Beispiel des Vertriebsbereiches dargestellt, wie man sich den Aufbau eines Vertriebscontrolling-Kennzahlensystems auf der Basis monetärer und nicht-monetärer Erfolgsgrößen vorstellen kann (dieses Beispiel findet sich im vorliegenden Buch in Abb. 4.4-31). Palloks (1998) hat dann auf der Basis des Relationship Marketing ein kundenorientiertes Kennzahlensystem entwickelt, das für Zwecke der Kundenstrukturanalyse, Kundenattraktivitätsanalyse und Kundenbindungsanalyse eingesetzt werden kann. In den weiteren Kapiteln des vorliegenden Buches findet sich darüber hinaus eine Fülle von Kennziffern des Marketing-Controlling. Wie steht es nun um die Verbindung zwischen den Kennziffern des Marketingbereiches und der Gesamtunternehmung? Bekanntlich gehört es zu den wichtigsten Aufgaben des Controllers, eine Integration aller Elemente des Planungs- und Kontrollsystems sicherzustellen. Speziell die monetären Erfolgsgrößen des Marketing- Controlling bieten die Chance einer Verknüpfung mit den monetären Erfolgsgrößen der Gesamtunternehmung. Im Idealfall sind also alle wichtigen Teile der Unternehmensrechnung über ein integriertes Kennzahlensystem miteinander verbunden. Dies ist z.B. in besonderer Weise gegeben beim PuK-Kennzahlensystem von Hahn. „Ausgehend von den wesentlichen monetären Zielgrößen der Unternehmung, die selbst Gegenstand und Ergebnis von Entscheidungs- bzw. Planungsprozessen sind, lässt sich ein geschlossenes Zielsystem – das Ergebnis- und Liquiditätszielsystem – für unterschiedliche, die Unternehmungsführung interessierende Planungsobjekte ableiten. Ermittelt man in diesem Sollzahlensystem auch auf der Basis entsprechender Ist-Zahlen Kontrollzahlen (Abweichungen), erhält man das Zahlenwerk der ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontrollrechnung. Schlagwortartig lässt es sich auch nach zwei Komponenten des Systems als erweitertes ROI- /Cashflow-Kennzahlensystem bezeichnen“ (Hahn 1996, S. 156). Es würde hier zu weit führen, den Aufbau dieser Planungs- und Kontrollrechnung im Einzelnen darzustellen (siehe hierzu Hahn 1996, S. 156 ff., insbesondere Abb. 50). Das integrierte PuK-System erlaubt es, eine Vielzahl alternativer Handlungsmöglichkeiten im strategischen und operativen Bereich im Hinblick auf ihre Ergebnisund Liquiditätswirkungen durchzuspielen. Im Rahmen computergestützter Simulationen können Gesamtunternehmungsmodelle z.B. dazu benutzt werden, auf der Basis von „Wenn-dann“-Überlegungen in kurzer Zeit zu Lösungen zu kommen, die im Hinblick auf definierte Zielgrößen als (relativ) optimal gelten können. Ausgehend von den Umsatz-, Kosten- und Deckungsbeitragsplänen der einzelnen Produkte/Produktprogramme lässt sich das kalkulatorische Ergebnis planen; über die Planung des neutralen Ergebnisses kommt man zur bilanziellen Ergebnisplanung für die Unternehmung und zur Planung der Eigenkapitalrentabilität. Auf dieser Basis 60 3 Strategisches Marketing-Controlling lässt sich im PuK-System dann auch der Cashflow ermitteln und ein Finanzplan entwickeln. In der laufenden Periode dient das PuK-Kennzahlensystem dann dazu, Abweichungen der „Ist-“ und „Wird-“ Größen von den Sollgrößen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig gegensteuern zu können; dies beinhaltet also die Möglichkeit sowohl einer Feedback- als auch einer Feedforward-Kontrolle. Kennzeichnend für dieses Kennzahlensystem ist also insbesondere der hohe Integrationsgrad, mit dem alle relevanten Teilplanungen und Zielgrößen der Unternehmung miteinander verknüpft werden: „Die Teilplanungskomplexe des gesamten Planungssystems werden durch das Zahlenwerk der kalkulatorischen und bilanziellen Ergebnisrechnung sowie der Finanzrechnung und einer hierauf aufbauenden Kapitalwertrechnung zielorientiert in Beziehung gesetzt bzw. zielorientiert verknüpft, wobei auch innerhalb der Teilkomplexe der Ergebnis- und Finanzrechnung spezifische Beziehungen bzw. Verknüpfungen bestehen“ (Hahn 1996, S. 158). Finanzwirtschaftliche Perspektiven Innovations- und Wissensperspektive Betriebsablaufinterne PerspektiveKundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Ziele Leistungsmaßstäbe Wie stehen wir vor den Kunden da? Wie behandeln wir unsere Aktionäre? Worin müssen wir hervorragend sein? Können wir uns weiter verbessern und Wert schaffen? Abb. 3.2-5: Perspektiven des Balanced Scorecard-Ansatzes Quelle: Kaplan/Norton 1992, S. 39 Nun ist in der Vergangenheit bereits gelegentlich die Forderung erhoben worden, die ausgefeilten formalzielorientierten Kennzahlensysteme um sachzielorientierte Kennzahlen zu ergänzen, um so eine verbesserte Planungsumsetzung und Leistungsbeurteilung auf den unteren Führungsebenen zu gewährleisten (vgl. Link 1982, S. 272). In diese Richtung zielt der Balanced Scorecard-Ansatz von Kaplan und Nor- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 61 ton (1992). Es soll der Blick verstärkt auf die zahlreichen nicht-monetären Steuerungsgrößen gelenkt werden, die als „Transmissionsriemen“ zur Umsetzung von Visionen und Strategien aktiviert werden müssen (vgl. hierzu und im Folgenden auch Weber 1998a; Weber/Schäffer 1998; Horváth 1999). Zusätzlich zur „finanzwirtschaftlichen Perspektive“ werden daher von Kaplan/Norton (1992) drei andere Perspektiven in den Strategieformulierungs- und -umsetzungsprozess eingebracht (siehe Abb. 3.2-5). Der nahe liegenden Befürchtung, die bereits bestehende Vielfalt von Kennzahlen würde einfach weiter vergrößert, ohne dass letztendlich das Mehr an Kenntnis auch in mehr Erkenntnis umschlägt, wird durch Konzentration auf Größen von wirklich strategischer Bedeutung begegnet. Damit ist die Ebene der Erfolgspotenziale, Erfolgspositionen und Wettbewerbsvorteile tangiert, wie sie bereits in den Abb. 1.1-2 und 3.1-2 angesprochen worden ist. Konkrete Beispiele derartiger Größen finden sich in Abb. 3.2-6. Abb. 3.2-6: Beispiele für perspektivische Ausprägungen Quelle: Kaplan/Norton 1992, S. 40 Daraus ergibt sich, dass es sich bei der Balanced Scorecard nicht lediglich um die Einführung eines weiteren technokratischen Controllinginstruments handeln kann. Vielmehr ist davon der Prozessablauf der gesamten strategischen Unternehmens- Kundenperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe FinanzwirtschaftlichePerspektiven Ziele Leistungsmaßstäbe Cash-Flow Vierteljährliches Umsatzwachstum und Betriebsergebnis nach Sparen Steigerung des Marktanteils und Eigenkapitalrendite Überleben Erfolgreich sein Vorankommen Umsatzanteil der neuen Produkte Umsatzanteil der patentrechtlich geschützten Produkte Lieferpünktlichkeit (bewertet aus Sicht der Kunden) Anteil der Verkäufe an Stammkunden Umfang der gemeinsamen Entwicklungsanstrengungen Neuprodukte Reaktionsschneller Vertrieb Vorzugslieferant Partnerschaftsverhälnis zum Kunden Innovations- und Wissensperspektive Ziele Leistungsmaßstäbe BetriebsablaufinternePerspektive Ziele Leistungsmaßstäbe Zeitbedarf für die Entwicklung der nächsten Produktgeneration Bearbeitungszeit bis Produktreife Prozentualer Anteil der Produkte, die 80 Prozent des Umsatzes bringen Eigene Neuprodukteinführung verglichen mit dem Wettbewerb Technologieführerschaft Lernprozess in der Fertigung Konzentration auf Kernprodukte Zeit bis zur Marktreife Eigene Fertigungstechnik verglichen mit dem Wettbewerb Durchlaufzeiten, Stückkosten, Ertrag Effizienz in der Siliziumtechnologie Tatsächlicher Verlauf der Einführung verglichen mit den Planvorgaben Technologisches Potenzial Fertigungsexzellenz Leistungsfähige Produktentwicklung Einführen neuer Produkte 62 3 Strategisches Marketing-Controlling Finanzielle Perspektive Kundenperspektive Interne (Geschäftsprozess-) Perspektive Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Pünktliche Lieferung ROCE Kundentreue führung betroffen. Von den oberen Führungskräften wird zunächst „leadership from the top“ eingefordert; die Vorgaben hinsichtlich bestimmter Visionen/Ziele/Strategien müssen dann übersetzt werden bis hinunter auf die Ebene einzelner Leistungstreiber. Hierzu müssen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Leistungstreibern und den Obergrößen, insbesondere den monetären Größen, identifiziert und in Strategy Maps dokumentiert werden, was inhaltliche Diskussionen auf allen beteiligten Führungsebenen zur Folge hat. Diese Diskussionen sind auch deshalb unvermeidbar, weil ein solches Steuerungssystem geradezu dazu einlädt, Vergütungssysteme damit zu verbinden. Im Zusammenhang mit der Modellierung von Ursache-Wirkungsbeziehungen werden in besonderem Maße die Schwierigkeiten und Probleme der Balanced Scorecard-Konzeption deutlich. Belastbare Kausalzusammenhänge zwischen Leistungstreibern und monetären Oberzielen der Unternehmung sind von der Wissenschaft, Abb. 3.2-7: Ursache-Wirkungskette in der BSC Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 29 z.B. der Erfolgsfaktorenforschung, bislang nur in sehr begrenztem Umfang erarbeitet worden; manche Untersuchungsergebnisse widersprechen sich überdies (vgl. Kunz/Pfeiffer 2002, Sp.106; Link/Mann 2007). Als zumindest plausibles Beispiel einer Ursache-Wirkungskette findet sich in vielen Publikationen Abb. 3.2-7. Es lohnt daher, noch einmal einen näheren Blick auf die Frage zu richten, welche Quellen ein Unternehmen auf der Suche nach Erfolgsfaktoren anzapfen kann. Neben Studien wie dem PIMS-Projekt (siehe hierzu Abschnitt 3.3.2.4 dieses Buches) bieten sich zunächst andere Ergebnisse wissenschaftlicher Arbeit und Erfahrungen von Beratungsunternehmen an. Daneben ist es aber unerlässlich, dass das Erfah- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 63 rungswissen aller Führungskräfte mit in die Balanced Scorecard einbezogen wird. Eine Strategie ist immer etwas Maßgeschneidertes; die speziellen Rahmenbedingungen (z.B. Branche, Geschichte und Größe) eines Unternehmens müssen ebenso einfließen wie die Erfolge und Misserfolge bisheriger Strategien. Dieses kontextspezifische Erfahrungswissen kann nur durch eine Beteiligung aller in Frage kommender Führungskräfte an der Diskussion über die „richtige“ Strategy Map aktiviert werden. Die Diskussion über die Strategy Map zwingt die Beteiligten dazu, ihre Vorstellungen über den „richtigen Weg zum Erfolg“ zu artikulieren. Jeder muss offenlegen, auf welche Erfolgsfaktoren er – zumindest für „seinen“ Bereich – setzt. Damit kommt etwas zum Tragen, was sich in Anlehnung an das Decision Calculus- Konzept von Little (1970) wie folgt formulieren lässt: Das Explizieren der „internen Modelle“ kann viele Probleme vermeiden helfen, die auftreten, wenn man den Managern „externe Modelle“ aufzuzwingen versucht. Vor allem kann – und muss – vermieden werden, dass ein Weg zum Erfolg modelliert wird, an den ein großer Teil der Führungskräfte nicht wirklich glaubt. Umgekehrt bietet obige Vorgehensweise die Chance, das Konzept des Organisational Learning auch bei der Balanced Scorecard umzusetzen. Die Strategy Map wird dann nach einer langen – und möglicherweise sehr kontroversen Diskussion – tatsächlich alles an Erfahrungswissen integrieren, was die Unternehmung in den Köpfen ihrer Führungskräfte gespeichert hat. Insofern verkörpert die Balanced Scorecard für jedes Unternehmen die Chance, ihre Geschäftsmodelle noch einmal von Grund auf zu diskutieren und in Strategy Maps zu operationalisieren. Wie soll, wie kann dieses Geschäftsmodell funktionieren? Jedes Unternehmen, das auf eine Balanced Scorecard verzichtet, gibt damit eine große Chance aus der Hand. Nun sind in den letzten Jahren vermehrt kritische Stimmen zur Balanced Scorecard laut geworden, so dass man fast den Eindruck gewinnen könnte, es habe sich wieder einmal um eine Art „Modewelle“ der Betriebswirtschaftslehre oder gar der Unternehmensberatung gehandelt (zu solchen Modewellen siehe Link 2003a, S. 31 f.). Weber/Radtke/Schäffer antworten auf diese kritischen Stimmen, wenn sie ausführen „Im Feld der Unternehmenssteuerung ist kein grundlegend neuer Ansatz am Horizont zu sehen, der in ähnlicher Weise die Probleme ‚Umsetzung von Strategien’ und ‚Ausbalancieren monetärer und nicht-monetärer Ziele’ so elegant und praxisorientiert lösen kann. Wenn die Balanced Scorecard nicht wie gewünscht funktioniert, liegt das nicht an Konstruktionsmängeln des Instruments selbst, sondern an Fehlern damit umzugehen“ (Weber/Radtke/Schäffer 2006, S. 7). Im Anschluss an dieses Statement soll auf die Notwendigkeit der Beachtung einer Reihe von Anwendungsgrundsätzen hingewiesen werden (vgl. z.B. Horváth & Partners 2004, S. 53, 59, 63; Kaufmann 2002, S. 35, 37 ff.; Weber/Schäffer 2000, S. 66 f., 73 f.; Weber/Radtke/Schäffer 2006, S. 18, 52 ff.): • Commitment des Top-Managements hinsichtlich Einführung und konsequenter Nutzung der Balanced Scorecard. • Kalkulation eines entsprechend hohen Aufwandes, insbesondere auch für die Erstellung der Strategy-Maps. 64 3 Strategisches Marketing-Controlling • Beschränkung auf möglichst nicht mehr als 5 Perspektiven mit jeweils 5 Zielen. • Konzentration auf jene Ursache-Wirkungsbeziehungen, auf denen die Strategie fußt. • Kommunikation der Strategie durch Visualisierung der Perspektiven, Ziele und Ursache-Wirkungsbeziehungen in Strategy Maps. • Implementierung der Balanced Scorecard als Managementsystem (“Translating Strategy into Action”). • Verzahnung der Planung, Budgetierung und Personalführung mit der Balanced Scorecard. • Nutzung der Balanced Scorecard auch als Risikomanagementsystem (inkl. Früherkennungssystem) gemäß KonTraG (siehe auch Link/Münster 2007). • Demonstration der Erfolgsträchtigkeit anhand eines Pilotprojektes in einem geeigneten Teilbereich des Unternehmens. 3.2.1.3.2 Spezielle Ausgestaltungsvarianten 3.2.1.3.2.1 Früherkennungs-BSC Auch besondere Möglichkeiten der Früherkennung bieten sich über den Einsatz von Balanced Scorecards (vgl. im Folgenden Link/Münster 2007, S. 147 ff.). Die spezifischen Merkmale der BSC legen es nahe, dieses Instrument auch für ein effektives und effizientes Risikomanagement einzusetzen (vgl. Homburg/Stephan/Haupt 2005, S. 1069). Bereits die originäre Balanced Scorecard beinhaltet implizit Risikoaspekte bzw. ein Früherkennungssystem (vgl. Romeike 2005, S. 278; Müller 2001, S. 220). So können etwa Informationen über die Entwicklung der Kundenzufriedenheit, der Mitarbeiterloyalität, aber auch des Marken- und Firmenimages frühzeitig auf zukünftige Ergebniskennzahlen in der Finanzperspektive hinweisen. Dies allein ist allerdings nicht ausreichend, um – wie im § 91 Absatz 2 des Aktiengesetzes gefordert – den Fortbestand der Unternehmung gefährdende Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen. Voraussetzung hierfür ist es, sämtliche Bedrohungen (und ggf. Chancen) hinsichtlich der strategischen Unternehmensziele der einzelnen Perspektiven zu eruieren und umfassend zu dokumentieren. Hierzu sind in Ergänzung zu den Messgrößen der strategischen Ziele spezifische Chancen- bzw. Bedrohungsindikatoren zu bilden, die eine verlässliche Prognose der möglichen Entwicklungen im Sinne einer Chancen-/Bedrohungsbewertung zulassen (vgl. Horváth/Gleich 2000, S. 115 f.). Wie Abbildung 3.2-8 (in Anlehnung an Horváth/Gleich 2000, S. 116) zeigt, können demnach als zusätzliche Spalten in eine Balanced Scorecard die Spalten „Chancen/Bedrohungen“ und „Chancen- /Bedrohungsindikatoren“ als Basis für eine Risikobewertung eingefügt werden. Ausgehend vom ermittelten Schadens- bzw. Veränderungspotenzial der einzelnen Chancen/Bedrohungen lassen sich für deren Kennzahlen bzw. Frühindikatoren Sollund Schwellenwerte (Toleranzgrenzen) formulieren (vgl. Krystek/Müller 1999, S. 180; Homburg/Stephan/Haupt 2005, S. 1073). Die Soll- und Schwellenwerte sollten hierbei die Risikopräferenz und Risikotragfähigkeit des Unternehmens widerspiegeln. Zu beachten ist dabei, dass der die negative Entwicklung anzeigende untere Schwellenwert (auch als Wesentlichkeitsgrenze bezeichnet) immer unterhalb der 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 65 Existenzgefährdung des jeweils betrachteten Bereichs liegt. Im Rahmen der Risiko- überwachung werden nun in regelmäßigen Abständen die Soll- bzw. Schwellenwerte mit den tatsächlich eingetretenen Ist-Größen verglichen. Kommt es zu einer positiven (Chance) oder negativen (Bedrohung) Überschreitung des Schwellenwertes, erfolgt eine Meldung an die Unternehmensführung, welche ggf. entsprechende Anpassungsmaßnahmen einleiten kann. Abb. 3.2-8: Erweiterung der Balanced Scorecard um Risikoaspekte Quelle: Link/Münster 2007, S. 148 Kritisch anzumerken ist, dass es sich bei der eben beschriebenen Vorgehensweise stets um eine gerichtete Suche nach Chancen bzw. Gefahrenpotenzialen handelt (Monitoring). Um auch strukturelle Veränderungen (so genannte Diskontinuitäten) rechtzeitig anzeigen zu können, sollte zusätzlich eine Art „Strategisches Radar“ (Scanning) eingerichtet werden (vgl. Müller 2001, S. 219). Ein besonders interessanter Ansatz der Früherkennung mittels Balanced Scorecard wird sichtbar, wenn bestimmte nicht monetäre Erfolgsgrößen/Erfolgsfaktoren oder auf sie einwirkende Chancen/Bedrohungen (mitsamt ihren Indikatoren) durch bestimmte Informationssysteme laufend erfasst und abgespeichert werden (analog einem Markt-Radar). Dies ist z.B. der Fall bei dem computergestützten Früherkennungssystem; wie es in Abschnitt 3.2.2.4.5 dargestellt worden ist. Die dabei gewählte Modellierung nicht monetärer Größen versucht, einen minimalen Erfassungsaufwand mit einem maximalen Informations- und Erkenntnisgewinn zu verbinden. Wie dort bereits erkennbar, erlaubt das Online-Scanning derartiger nicht monetärer Erfolgs- und Früherkennungsgrößen den ständigen Abgleich zwischen Plan- und Schwellenwerten auf der einen Seite und Ist- und Wird-Werten auf der anderen Seite, wie es auch in einer Früherkennungs-Balanced Scorecard intendiert ist. Es ist da- 66 3 Strategisches Marketing-Controlling her beabsichtigt, diesen Ansatz unter der Themenstellung „Online-Komponenten einer Früherkennungs-BSC“ weiter zu verfolgen. Einen wichtigen Schritt in diese Richtung kann die Nutzung von RFID, d.h. einer Art elektronischer Etikettierung aller Güter, bedeuten (siehe im Einzelnen Beyer 2012; Link 2011, S. 199 ff.). Die dabei verwendeten Chips können an beliebigen Messstationen inner- und außerhalb der Unternehmung berührungsfrei ausgelesen werden. Sämtliche Abweichungen im Warenfluss – vom Materialeingang über die Produktionsprozesse bis hin zum Abverkauf im Handel – können daher ohne jede Verzögerung online und realtime erfasst, ausgewertet und mit entsprechenden Maßnahmen beantwortet werden. Es liegt auf der Hand, dass hier auch zahlreiche Indikatoren aus Abb. 4.4-40 mit einbezogen werden können. 3.2.1.3.2.2 Führungssystem-BSC Aus den vorstehenden Ausführungen zur Vorsteuerung ergibt sich ein Grundaufbau für die Balanced Scorecard, wie er in Abb. 3.2-9 dargestellt ist. Für das richtige Verständnis dieser Abbildung ist es wichtig sich klarzumachen, dass im Prinzip jeder der in den Perspektiven genannten Unterpunkte selbst auch eine Perspektive sein kann. Die zweckmäßige Definition von Perspektiven – wobei die Obergrenze von 5 zu beachten ist – hängt ganz vom jeweiligen Strategieansatz und Kontext ab (für den Anwendungsfall „Direktmarketing“ siehe z.B. Link/Kramm 2006). Dabei unterscheiden sich alle Perspektiven vor allem in zwei Punkten: • Zum einen weisen sie eine unterschiedliche Vorsteuerungsbreite auf. Darunter verstehen wir die Frage, wie viele unterschiedliche Gestaltungsfelder in ihrem Erfolg von einer bestimmten Perspektive beeinflusst werden. Perspektiven mit hoher Vorsteuerungsbreite weisen also zahlreiche Ursache-Wirkungsbeziehungen zu anderen Perspektiven auf. • Zum zweiten ist das Aktivitätsniveau der Perspektiven unterschiedlich. Dies betrifft die Frage, wie oft wesentliche Änderungen in den Perspektiven bewirkt werden (können und sollen); hiervon wiederum hängt ab, wie oft und in welchem Ausmaß Änderungen in den Zielgrößen und Kennzahlen zu verzeichnen sind. Diese beiden Aspekte der Vorsteuerungsbreite und des Aktivitätsniveaus sind für die praktische Ausgestaltung von Balanced Scorecards von großer Bedeutung. Wie bereits dargelegt, ist eine Beschränkung auf eine begrenzte Zahl von Perspektiven (und Kennzahlen) absolut notwendig. Von daher wird man dem Gedanken eines Cockpits folgen, vor allem jene Perspektiven in die Balanced Scorecard aufzunehmen, in denen sich „viel tut“. Damit ist gemeint, dass dort permanent viele Vorsteuerungsvorgänge ablaufen und sichtbar werden, auf die man dann entsprechend rasch reagieren muss. Dies sind also die Perspektiven mit hohem Aktivitätsniveau, die gewisserma- ßen eine ständige Kontrolle erfordern. Perspektiven mit niedrigem Aktivitätsniveau werden demgegenüber eher nach dem Prinzip der intervallmäßigen Kontrolle behandelt. Bleibt man bei dem Flugzeugbzw. Fahrzeugbild, so brauchen diese Kennzahlen nicht im Cockpit, sondern können im Rahmen regelmäßiger Inspektionen kontrolliert werden. Im betriebswirtschaftlichen Bereich entspricht dies – zumindest teilweise – den Audits; entsprechend findet sich im Marketingbereich das Marketing-Audit. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 67 Abb. 3.2-9 Der Grundaufbau von Balanced Scorecards Verzichten kann man auf diese Perspektiven aber nicht, zumal wenn sie eine hohe Vorsteuerungsbreite aufweisen, wie die beiden untersten Perspektiven in Abb. 3.2-9 (Struktur- und Ressourcenperspektive). Es wird nämlich nachfolgend am Beispiel der Strukturperspektive deutlich werden, dass es eine Vielzahl interessanter und relevanter Kennzahlen gibt, die als Ausprägungen von Erfolgsfaktoren im Bereich dieser Perspektive stehen. Einzelne Führungssysteme, wie z.B. bestimmte Informationssysteme, haben sogar ein so hohes Aktivitätsniveau, dass sie durchaus auch „im Cockpit“ Platz finden sollten (siehe hierzu das Beispiel der Informationsperspektive bei Link/Kramm 2006). Insofern gliedert sich dann eine Balanced Scorecard in einen „sichtbaren“ Teil (Cockpit) und einen unsichtbaren Teil (Audit). Insofern ist für die nachfolgend genannten Kennzahlen jeweils zu entscheiden, zu welchem dieser beiden Teile sie zu zählen sind. Ausgewählt sind im Folgenden vor allem Kennzahlen mit einer erhöhten Affinität zum Marketing, zur Innovation usw. (siehe ausführlicher und umfassender Link 2011, S. 272 ff. und die dort angeführte Literatur). Zunächst einige Beispiele zum Personalführungssystem: • Besonders häufig findet sich in der Literatur die Fluktuationsquote (Zahl der von sich aus Ausscheidenden/Gesamtzahl der Mitarbeiter) als Maßstab für die Mitarbeiterbindung bzw. -zufriedenheit. Finanzperspektive - Kapitalrendite - Umsatzrendite - Cash Flow Marktperspektive - Kundenerfolg - Kampagnenerfolg - Wettbewerbsposition Prozessperspektive - Innovation - Schnelligkeit - Kostenniveau Strukturperspektive - Führungssysteme - Standorte - Rechtsstrukturen Ressourcenperspektive - Mitarbeiter - Finanzen - Wissen Perspektiven der Balanced Scorecard (mit ausgewählten Beispielen) 68 3 Strategisches Marketing-Controlling • Ähnlich spiegelt die Versetzungswunschquote (Anzahl Anträge nach kurzer Dienstzeit) die Mitarbeiter(un)zufriedenheit wider. • Eine ebenfalls sehr häufig genannte Größe ist die Verbesserungsvorschlagsquote (Zahl Einreichungen/Gesamtzahl Mitarbeiter) als Maßstab für die Innovationsmotivation. • Die Personalentwicklungsintensität (Zahl der Fördertage/Gesamtzahl der Mitarbeiter) kann als Messgröße für die Qualifikationsanstrengungen eines Unternehmens gewertet werden. Nun einige Beispiele aus dem Bereich des Informationssystems: • Kennzahlen zur Kundendatenbank: Hier liegen relevante Kennzahlen zur qualitativen Dimensionierung (Erfassungsfehlerquote, Pflegefehlerquote) und quantitativen Dimensionierung (z.B. Kundencoverage; Zahl der Datenfelder) der Kundendatenbank vor. Mit Coverage wird dabei der Grad der Erfassung bzw. Abdeckung der Grundgesamtheit bezeichnet. Der Umfang der Kundendatenbank lässt sich beispielsweise durch die laufende Integration weiterer interner und externer Daten ausbauen. Die systematische Erfassung, Speicherung, Aufbereitung und Neuverwendung von Kundendaten nach dem Regelkreisprinzip des Database Marketing kann so zu einer iterativen Optimierung der Kundenmodelle und Kundendialoge führen (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 45ff.; Mann 2004a, S. 42). • Kennzahlen zur Wettbewerberdatenbank: Die quantitative Dimensionierung der Wettbewerberdatenbank lässt sich z.B. durch den Grad der Wettbewerbsabdeckung (Wettbewerbercoverage) oder die Zahl der über Wettbewerber erfassten Datenfelder erheben, wohingegen die qualitative Dimensionierung z.B. durch die Erfassungs- und Pflegefehlerquote ausgedrückt werden kann. • Kennzahlen zur Kampagnendatenbank: Die Kampagnendatenbank liefert für das Kampagnenmanagement wertvolle Informationen, die zu mehr Effektivität und Effizienz der Kampagne beitragen. Analog der Wettbewerberdatenbank stellt die Zahl der erfassten Kampagnen des eigenen Unternehmens wie der Wettbewerber (Kampagnencoverage) oder die Zahl der erfassten Datenfelder einen Indikator für die quantitative Leistung der Kundendatenbank dar. Auch hier drückt sich die qualitative Dimension durch den Grad der Erfassungs- und Pflegefehlerquote aus. Nun noch einige Beispiele aus dem Bereich der Organisationssysteme: • Ein zentraler, von der Organisation stark geprägter Erfolgsfaktor für Unternehmen ist die Innovationsfähigkeit. • Ebenso wird die Flexibilität stark von der Organisation beeinflusst (siehe das Konzept der Strategischen Geschäftseinheiten bei Link 2011, Abschnitt 3.2.2.1). • Der vorgenannte Punkt wiederum hängt eng zusammen mit dem Delegationsgrad von Entscheidungen – nicht nur operativer, sondern gerade auch strategischer Art. • Eine weitere Anforderung an Organisationsstrukturen ist die der größtmöglichen Konfliktvermeidung. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 69 Wichtig ist nun, dass eine Unternehmung im konkreten Falle der Erstellung einer Führungssystem-Scorecard folgende Schritte sorgfältig nacheinander abhandelt: • Zunächst einmal sind jene Kennzahlen zu identifizieren, die im vorliegenden Kontext tatsächlich als zentrale Einfluss- und Erfolgsfaktoren anzusehen sind. (Abb. 4.2-5 bei Link 2011 stellt ja nur ein Überblickstableau dar.) Diese Selektion kann nur unter gleichzeitiger Berücksichtigung sowohl der strategischen Vorgaben („structure follows strategy“) als auch der erkannten bzw. angenommenen Ursache-/Wirkungsbeziehungen geschehen. • Sodann ist zu entscheiden, welche dieser Kennzahlen in den sichtbaren Teil der Balanced Scorecard („Cockpit-Teil“) kommen sollen; nach unseren obigen Ausführungen können dies nur Kennzahlen mit einem hohen Aktivitätsniveau sein. • Die übrigen ausgewählten Führungssystem-Kennzahlen kommen dann in den unsichtbaren Teil („Audit-Teil“), um dort in Abständen überprüft zu werden. • Für alle relevanten Kennzahlen sind die Ursache-/Wirkungsbeziehungen gemäß der Gestaltung einer Strategy Map zu dokumentieren. • Für alle relevanten Kennzahlen sind Planwerte festzulegen, die dann immer wieder den erreichten Istwerten gegenüber zu stellen sind. • Falls es das hohe angestrebte Planniveau erforderlich erscheinen lässt, sind gesonderte strategische Initiativen (Projekte) zu beschließen, um erst einmal ausreichende Grundvoraussetzungen für die Zielerreichung zu schaffen. Dies alles kann bekanntlich immer nur im spezifischen Einzelfall konkretisiert werden. Erst dann kann wirklich von einer Führungssystem-Scorecard als eines Teiles der „gesamthaften“ Balanced Scorecard gesprochen werden. Grundsätzlich zu untersuchen bleibt, wieweit hierdurch ein Beitrag zur Schaffung eines integrierten Gesamt-Führungssystems (siehe Küpper 2008) geleistet werden kann. 3.2.1.3.2.3 Direktmarketing-BSC In der Literatur existiert mittlerweile bereits eine ansehnliche Anzahl von Balanced Scorecard-Varianten (siehe im Einzelnen Grandjot 2006b, S. 221 ff.). Speziell für den Bereich des Direktmarketing, der in diesem Buch besondere Berücksichtigung findet (siehe Abschnitte 3.2.2.3, 3.2.2.4 und 4.4.3), wurde unlängst ein spezifischer Balanced Scorecard-Ansatz entwickelt, dessen Grundzüge im Folgenden dargestellt werden (vgl. Link/Kramm 2006). Da der Erfolg des Direktmarketing als Grad der Zielerreichung zu verstehen ist, stellt eine ex ante-Planung aller mit Direktmarketingaktionen verbundenen Zielsetzungen eine zwingende Voraussetzung für die ex post-Erhebung und Interpretation der häufig auch als retrospektivische Kennzahlen bezeichneten Erfolgsgrößen dar. Sofern die Direktmarketingziele hinsichtlich des Inhalts, ihrer quantitativen Dimensionierung sowie des Zeit- und Segmentbezuges hinreichend definiert wurden (vgl. Mann 2005a, S. 45), verfügt jede einzelne Erfolgsgröße sowohl über eine prospektivische wie auch über eine retrospektivische Funktion. Durch ihre prospektivische Funktion tragen Kennzahlen bereits im Rahmen der Planung von Direktmarketingaktionen zu einer verbesserten Erfolgsorientierung bei, wohingegen die retrospektivische Funktion eine ex post-Erfolgskontrolle und -analyse ermöglicht. Folglich sind 70 3 Strategisches Marketing-Controlling zunächst im Rahmen der Direktmarketingplanung alle für eine ex post- Erfolgskontrolle erforderlichen Direktmarketingzielgrößen festzulegen (vgl. ähnlich Schnapka 2000, S. 326) und sowohl in die strategische wie auch in die operative Direktmarketingplanung zu überführen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 8 ff.). Im Direktmarketing kann die Operationalisierung und Kontrolle der strategischen Zielvorgaben bspw. durch die in Abb. 3.2-10 dargestellten, für den Erfolg von Direktmarketingaktionen relevanten Unternehmensperspektiven durchgeführt werden. Abb. 3.2-10: Controlling des Direktmarketing Quelle: Link/Kramm 2006 Strategisches Direktmarketing Operatives Direktmarketing Sys teme Modelle Methoden Entscheidungsfundierung Koordinationsentlastung Entscheidungsreflexion INSTRUM ENTE PRINZIPIEN ... Kampagnen- Management Direktmarketingaktion 1 Direktmarketingaktion 2 . . . Direktmarketingaktion n ErfolgsrechnungA k t io ns pl an un g • monetär • n. monetär A kt io ns pl an un gs re ch nu ng • m on et är • n. m on et är Erfolgsrechnung • monetär • n. monetär Aktionskontrollrechnung A kt io ns pl an un gs re ch nu ng •m on et är • n. m on et är ErfolgsrechnungA kt io ns p l an un g Aktionsu set zung Fulfillmen t Akt ionskontrollrechnung Akt ionsplanungsrechnung Direktmarketing- Scorecard Informationspe rspektive Wettbewe rbspe rspektive Zi ele M aß gr öß en Be re ch nu ng en M aß na hm en Finanzwirtschaftspe rspektive Kundenerfolgsperspektive „Wie können wir unsere Kundenstruktur strategiekonform optimieren?“ „Welche finanziellen Zie le müssen wir erreichen um unsere Strategien erfolgreich umzusetzen?“ „Wie erhalten wir die erforderlichen Informationen über Kunden und Wettbewerber um unsere Strategie zu realisieren?“ „Wie können wir unsere Wettbewerbsposition verändern um unsere Strategie zu verwirklichen?“ Kampagnenpe rspektive M aß na hm en Zi ele M aß gr öß en Be re ch nu ng en „Welche Kampagnenziele müssen wir erreichen um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen?“ M aß na hm en Zi ele M aß gr öß en Be re ch nu ng en M aß na hm en Zi el e M aß gr öß en Be re ch nu ng en M aß na hm en Zi ele M aß gr öß en Be re ch nu ng en Contro lling (Kontri butionsorientierter Ansatz) wir unseren e folg t i k f r ti i re “ „Wie können wir unsere finanzw. Ziele im Rahmen unserer Strategie erreichen?“ „Wie können wir unsere Kampagnenziele im Rahmen unserer Strategie erreichen?“ u 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 71 Innerhalb der einzelnen Perspektiven werden dann jeweils Ziele, Leistungsmaßgrö- ßen und Maßnahmen erarbeitet und festgelegt (zur Idee einer Balanced Scorecard im Direktmarketing vgl. auch Wiedmann/Buxel/Hennigs 2005, S. 113 ff). Durch die Abbildung der strategierelevanten Kennzahlen und der sie verbindenden Ursache- Wirkungsbeziehungen in den Perspektiven der Direktmarketing-Scorecard erfolgt quasi eine ausschnittsweise Modellierung der Wertschöpfungskette innerhalb des Direktmarketing. Aus finanzwirtschaftlicher Sicht liegt der Fokus im Direktmarketing vor allem auf der Verbesserung der nachfolgend aufgeführten Zielgrößen: • Direktmarketingrentabilität: Return on Investment des Direktmarketing, Customer Equity (vgl. Burmann 2003, S. 113 ff.). • Direktmarketingbezogener Ertrag: Umsatz- und Deckungsbeitragssteigerungsrate (vgl. Preißner 2002, S. 111). • Direktmarketingbezogene Kosten: persönliche Kundenkontaktkosten; nichtpersönliche Kundenkontaktkosten; mediale Kundenkontaktkosten mit Responseelement (vgl. Link/Schleuning 1999, S. 49 ff.). Eine Analyse der Ergebnis-Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Perspektive gibt Auskunft darüber, ob die Umsetzung einer Direktmarketingstrategie aus finanzwirtschaftlicher Sicht zielkonform realisiert werden konnte oder nicht. Die Ziele der Finanzwirtschafts-, Kundenerfolgs-, Kampagnen- und Wettbewerbsperspektive identifizieren, wo das Direktmarketing zur Sicherstellung des Erfolges besondere Leistungen erbringen muss. Die Informationsperspektive stellt die zur Realisierung der übrigen Perspektiven erforderliche Infrastruktur dar (vgl. ähnlich Preißner 2002, S. 186 ff.). Der Grad der Zielerreichung der nachfolgend aufgeführten Kennzahlen der Informationsperspektive hat einen unmittelbaren Einfluss auf die Ergebnisse in den anderen Direktmarketing-Scorecard-Perspektiven: • Kennzahlen zur Kundendatenbank: Hier liegen relevante Kennzahlen zur qualitativen Dimensionierung (Erfassungsfehlerquote, Pflegefehlerquote) und quantitativen Dimensionierung (z.B. Kundencoverage; Zahl der Datenfelder) der Kundendatenbank vor. Der Umfang der Kundendatenbank lässt sich beispielsweise durch die laufende Integration weiterer interner und externer Daten ausbauen. Die systematische Erfassung, Speicherung, Aufbereitung und Neuverwendung von Kundendaten nach dem Regelkreisprinzip des Database Marketing kann so zu einer iterativen Optimierung der Kundenmodelle und Kundendialoge führen (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 45 ff.; Mann 2004a, S. 42). • Kennzahlen zur Wettbewerberdatenbank: Die quantitative Dimensionierung der Wettbewerberdatenbank lässt sich z.B. durch den Grad der Wettbewerbsabdeckung (Wettbewerbercoverage) oder die Zahl der über Wettbewerber erfassten Datenfelder erheben, wohingegen die qualitative Dimensionierung z.B. durch die Erfassungs- und Pflegefehlerquote ausgedrückt werden kann. • Kennzahlen zur Kampagnendatenbank: Die Kampagnendatenbank liefert für das Kampagnenmanagement wertvolle Informationen, die zu mehr Effektivität und Effizienz der Kampagne beitragen. Analog zu der Wettbewerberdatenbank 72 3 Strategisches Marketing-Controlling Ziel MöglicheKennzahlen Berechnung Barwert der kundenindividuellenEin- undAuszahlungen Zahl der durchschnittl. Transaktionen innerhalb einer Periode Intensitäts-Score der Abwanderungstendenz Kundenerfolgs-Perspektive Erlöse der Kundenaufträge - variable Kosten der Kundenaufträge Kundenspezifische Fixkosten Gesamtanzahl / -umsatz / -DB der Transaktionendes Kunden Anzahl /Umsatz / DBder Cross-Selling-Transaktionen des Kunden Anzahl / Umsatz / DBder Stammkunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Anzahl / Umsatz/ DB derWachstumskunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Anzahl /Umsatz/ DBder Verlustkunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Anzahl / Umsatz / DB der Auslandskunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Anzahl / Umsatz / DB derWiederholungskunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Anzahl / Umsatz /DB der Neukunden Gesamtanzahl / -umsatz /DBaller Kunden Umsatz/ DB des Kunden Gesamtes Beschaffungsvolumendes Kunden Kundenindividueller Gewinn Kundenindividuelle Investition Kundenrentabilität CLV erhöhen Kauffrequenz erhöhen Bedarfsdeckungsquote steigern Cross-Selling-Potenzial ausschöpfen Abwanderungstendenz erkennenundgegensteuern Neukundenanteil steigern Wiederholungskäuferanteil steigern Auslandskundenanteil steigern Stammkundenanteil steigern Wachstumskundenanteil steigern Verlustkundenanteil senken Verlustkundenanteil = Wachstumskundenanteil = Stammkundenanteil = Auslandskundenanteil = Wiederholungskäuferanteil = Neukundenanteil = Abwanderungsgefährdung = Cross-Selling-Rate= Share of Customer = Kauffrequenz = Kundenindividueller BEP = Kundenwert (CLV) = Kundenindividueller ROI = Kundeninvestitionswürdigkeit steigern Kundenpotenzialausschöpfung verbessern Kundenstruktur verbessern stellt die Zahl der erfassten Kampagnen des eigenen Unternehmens wie der Wettbewerber (Kampagnencoverage) oder die Zahl der erfassten Datenfelder einen Indikator für die quantitative Leistung der Kundendatenbank dar. Auch hier drückt sich die qualitative Dimension durch den Grad der Erfassungs- und Pflegefehlerquote aus. Damit betont die Direktmarketing-Scorecard die strategische Bedeutung der Investitionen in die informationelle Infrastruktur. Abb. 3.2-11: Kundenerfolgs-Perspektive der Direktmarketing-Scorecard Quelle: Link/Kramm 2006 Eine diesbezüglich durchgeführte umfangreiche empirische Erhebung hat gezeigt, dass hier in der betrieblichen Praxis häufig noch erhebliche Defizite bestehen (vgl. Link/Hildebrand 1994). Gerade die strategisch bedeutsamen Datenfelder der Lostorder-Analysen, Potenzialdaten und Reklamationsfälle waren völlig unzureichend besetzt. Um den Direktmarketingerfolg langfristig und nachhaltig zu gewährleisten, sind diese Defizite durch die Investitionen in die informationelle Infrastruktur zwingend zu beheben, da sich nur so sicherstellen lässt, dass man den „richtigen“ Kunden zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Argumenten ein maßgeschneidertes Informations- und Leistungsangebot machen kann (vgl. Link 1993a, S. 1121). Da die Kundenerfolgs-Perspektive die Basis für die Realisierung der finanzwirtschaftlichen Zielgrößen darstellt, ist ihr besondere Bedeutung beizumessen. Ent- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 73 scheidend für den Kundenerfolg sind letztlich die Hauptergebniskennzahlen kundenindividueller Return on Investment, Break-Even-Point oder der Customer Lifetime Value (vgl. Bruhn/Michalski 2003, S. 431 f.). Abb. 3.2-11 gibt einen Gesamtüberblick über die einschlägigen Kennzahlen, aus denen eine Auswahl zu treffen ist. Neben der Kundenerfolgsperspektive hat die Kampagnenperspektive eine zentrale Bedeutung für die Realisierung der finanzwirtschaftlichen Zielgrößen, womit auch ihr im Rahmen des Direktmarketing besondere Bedeutung beizumessen ist. Die zentrale Zielsetzung der in Abb. 3.2-12 dargestellten Kampagnenperspektive ist die Realisierung einer möglichst hohen Kampagnenrentabilität durch eine kampagnenbezogene Umsatz- und Deckungsbeitragssteigerung bzw. Kostensenkung. Abb. 3.2-12: Kampagnen-Perspektive der Direktmarketing-Scorecard Quelle: Link/Kramm 2006 Wie durch Abb. 3.2-10 bereits verdeutlicht wurde, erfordert die Sicherstellung des Erfolgs von Direktmarketingaktionen – entgegen der häufig üblichen Darstellung der Erfolgskontrolle als einer nachgelagerten Prozessphase (vgl. Wirtz 2005, S. 284) – eine phasenbegleitende Planungs- und Kontrollrechnung. Die Erfolgsrechnung und die daraus abzuleitenden Optimierungen sowie die sich daran anschließende erneute Analyse der vorgenommenen Modifikationen stellen einen iterativen Prozess dar, welcher im Zeitverlauf zu mehr Effektivität und Effizienz im Direktmarketing führt. Ziel Mögliche Kennzahlen Berechnung Kampagnen-Perspektive Kampagnengewinn Kampagneninvestition Kampagnenspezifische Fixkosten Erlöse der Kampagne - variable Kosten der Kampagne Umsatz t - Umsatz t-1 Umsatz t-1 DB t - DB t-1 DB t-1 Gesamtkosten der Direktmarketingaktion Anzahl der Kundenkontakte Gesamtkosten der Direktmarketingaktion Response Gesamtkosten der Direktmarketingaktion Anzahl der Anfragen Gesamtkosten der Direktmarketingaktion Anzahl der Aufträge Gesamtkosten der Direktmarketingaktion Anzahl der erfüllten Aufträge Kampagnenbezogener ROI = Kampagnenbezogener BEP= Umsatzsteigerungsrate = Deckungsbeitragssteigerungsrate = Kosten pro Kundenkontakt = Kosten pro Response = Kosten pro Anfrage = Kosten pro Auftrag = Kosten pro erfülltemAuftrag = Kostensenkung Kampagnenrentabilität Kampagnenbezogene Umsatz- und Deckungsbeitragssteigerung Kosten Erträge Rentabilität Kampagnenreichweite erweitern Kampagnenrückläufe erhöhen Share of Voice = Anzahl mögl. Zielpersonenkontakte desGesamtmarktes Anzahl der Zielpersonenkontakte der eigenen Aktionen Anzahl der Reaktionen Anzahl der Werbekontaktpersonen Anzahl der Interessenten Anzahl der Werbekontaktpersonen Anzahl der eingegangenen Aufträge Anzahl der Werbekontaktpersonen Responsequote = Interessentenquote = Autragsquote = Festbestellquote = Abschlussquote = Kaufinteresse steigern Kaufentscheidungen forcieren Retouren verringern Anzahl vollständig erfüllter Kaufabschlüsse steigern Anzahl der Abschlüsse Anzahl der Werbekontaktpersonen Anzahl der Festbestellungen Anzahl der Werbekontaktpersonen nicht monetäre Kampagnenkennzahlen 74 3 Strategisches Marketing-Controlling Gegenstand des iterativen Prozesses können alle Entscheidungsvariablen im Rahmen der Durchführung einer Aktion darstellen (vgl. ähnlich Wiedmann/Schwab 2002, S. 857). In der Phase der Aktionsplanung erfolgt die Unterstützung des Kampagnenmanagements insbesondere durch die Kalkulation der Kampagnenkosten und der Kampagnenerträge, wohingegen in den sich anschließenden Phasen der Aktionsumsetzung und des Fulfillment die unterschiedlichen Testverfahren und die Kontrolle der Erfolgskennzahlen einen wichtigen Beitrag zur Sicherstellung der Effizienz und Effektivität der Kampagne leisten. Da in dem klassischen Balanced Scorecard-Ansatz die Wettbewerbsposition keine ex ante-Berücksichtigung findet (vgl. Wiedmann/Trautmann/Hennigs 2002, S. 23), ist in die Direktmarketing-Scorecard eine Wettbewerbspositionsperspektive mit aufzunehmen, welche dem Direktmarketingmanagement – insbesondere bezogen auf die nachfolgend aufgeführten Punkte – eine Orientierung am Wettbewerb ermöglicht: • Relative Gesamtzufriedenheit • Relative Produkt-/Dienstleistungszufriedenheit • Relative Preiszufriedenheit • Relative Kommunikationszufriedenheit • Relative Distributionszufriedenheit Bei der Ermittlung der Wettbewerbsposition empfiehlt es sich in der Regel, die Wettbewerbsstärke in Relation zum stärksten Konkurrenten zu ermitteln, da durch die ebenfalls vorstellbare alternative Möglichkeit der Positionierung in Relation zum Durchschnitt der Wettbewerber die Leistungsspannweite nicht unmittelbar deutlich wird. 3.2.2 Schaffung / Verbesserung von Marketing-Informationssystemen 3.2.2.1 Informationsbedarfsanalysen als Ausgangsbasis 3.2.2.1.1 Das informationswirtschaftliche Grundproblem Immer deutlicher ist zu erkennen, welche Bedeutung dem „Produktionsfaktor Information“ heute und in der Zukunft für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zukommt. Es ist – entsprechend unseren Ausführungen in Abschnitt 1.3.1 – der Controller, der aufgerufen ist, diesen Produktionsfaktor entsprechend dem objektiven kosten-/nutzenorientierten Bedarf bereitzustellen; dies kann man als die Aufgabe der Herstellung eines informationswirtschaftlichen Gleichgewichtes bezeichnen (vgl. in diesem Zusammenhang Berthel 1975, S. 27 ff.; Heinen/Fahn/Wegenast 1972, S. 690; Szyperski 1980; Link 1982, S. 265; Greschner/Zahn 1992, S. 17 ff.; Gemünden 1993). Das informationswirtschaftliche Gleichgewicht ist in Abb. 3.2-13 durch die Teilfläche 1 gegeben: Die objektiv benötigten Informationen werden sowohl von den Ent- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 75 scheidungsträgern nachgefragt bzw. verwendet, als auch von den Controllern bzw. den von ihnen implementierten Informationssystemen angeboten. Allerdings lässt sich in der Darstellung auch eine Reihe von Informationspathologien erkennen. Als erstes soll die Teilmenge 7 angesprochen werden, die für die so genannten Zahlenfriedhöfe steht: Bei aller Bedeutung des Produktionsfaktors Information kann die Devise keinesfalls lauten „je mehr, desto besser“. Gerade die EDV wäre ja ohne weiteres in der Lage, durch beliebig viele Analysen großer Datenbestände in kurzer Zeit Berge zusätzlicher Ausdrucke zu produzieren; sie würde damit nur zu einem weiteren Anschwellen der Informationsflut beitragen, in der Manager heute oft zu ertrinken drohen. Beispielsweise vermitteln viele Marktanalysen zwar „sehr viele Kenntnisse über den Markt, aber keine Zunahme an Erkenntnis“ (Sihler 1972, S. 390). Auf diesen Unterschied zwischen Kenntnis und Erkenntnis spielen auch die Formulierungen „Informationsarmut im Informationsüberfluss“ und „Erzeugung von Zahlenfriedhöfen“ (vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 965) an. Was in der betrieblichen Praxis sehr oft fehlt, sind entscheidungsrelevante Informationen, d.h. genau jene Daten, von denen die Entscheidung für oder gegen bestimmte Handlungsalternativen abhängt. Informationsangebot (instrumentendominiert) Informationsnachfrage (verhaltensdominiert) Informationsbedarf (problemdominiert) 7 3 5 1 6 4 2 Abb. 3.2-13: Die informationswirtschaftlichen Teilmengen Quelle: Weber 1995a, S. 291 Die Teilmenge 3 in Abb. 3.2-13 steht für solche Informationen, die fälschlicherweise von den Entscheidungsträgern nachgefragt werden, obwohl sie an sich nicht als entscheidungsrelevant angesehen werden können. Typische Beispiele wären hier die Nachfrage nach Informationen der Teilkostenrechnung zur Beurteilung langfristiger Handlungsalternativen bzw. umgekehrt die Nachfrage nach Informationen der Voll- 76 3 Strategisches Marketing-Controlling kostenrechnung für die Beurteilung kurzfristiger Handlungsalternativen (zu diesen Fragen siehe grundsätzlich Ewert/Wagenhofer 1995, S. 254 ff.). An diesen Beispielen wird erkennbar, dass hier das Fachwissen des Controllers zur Steuerung von Informationsnachfrage und Informationsangebot unbedingt vonnöten ist. Gerade im Rechnungswesen liegen oft besonders gravierende Störungen des informationswirtschaftlichen Gleichgewichtes vor: So findet sich z.B. die Aussage von Riebel, es gälte „die Produktion überflüssiger Zahlen zu vermeiden, solcher nämlich, die keine zusätzlichen Erkenntnisse bringen, und gerade solche sind im traditionellen Rechnungswesen in großer Zahl enthalten. Umgekehrt müssen wir fragen, welche für die Unternehmensführung, insbesondere die Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen, wichtigen Informationen kann unser Rechnungswesen bisher nicht liefern?“ (Riebel 1983, S. 178). Und Küpper führt aus: „Betrachtet man die gängigen Lehrbücher zum internen und externen Rechnungswesen, so fällt auf, dass Fragen der Informationsbedarfsermittlung und der Informationsbereitstellung, also des Berichtswesens, in ihnen kaum behandelt werden. Der Informationsbedarf wird indirekt durch die Analyse von Rechnungszielen angesprochen. Fragen des individuellen Informationsbedarfs und Verfahren der Informationsbedarfsermittlung werden nicht systematisch behandelt. Dabei sollten die Informationen des Rechnungswesens auf den jeweiligen Informationsbedarf gerichtet sein und so übermittelt werden, dass die Empfänger sie in hohem Maße nutzen“ (Küpper 1995, S. 11). 3.2.2.1.2 Die Ermittlung des objektiven Informationsbedarfes Der objektive Bedarf an entscheidungsrelevanten Informationen muss durch so genannte Informationsbedarfsanalysen festgestellt werden, wobei in der Literatur oft deduktive und induktive Analyseverfahren unterschieden werden. Bei ersteren werden zunächst die Aufgabenstellungen der Entscheidungsträger genau analysiert und daran anschließend die zu deren Erfüllung notwendigen Informationen logisch abgeleitet. Im Gegensatz dazu erfolgt bei induktiven Informationsbedarfsanalysen die Ermittlung des Informationsbedarfs durch Befragung und Beobachtung der Entscheidungsträger (zu Informationsbedarfsanalysen siehe im Einzelnen Gaul/Both 1990, S. 81 ff.; Berthel 1992; Gemünden 1993; Standop 1995; Horváth 1996, S. 346 ff. sowie Küpper 1995, S. 140 ff.). Es liegt auf der Hand, dass jede der beiden Vorgehensweisen allein rasch an ihre Grenzen stößt. Zunächst zu den induktiven Verfahren: Geht man z.B. allein von den bisher den Entscheidungsträgern zur Verfügung gestellten Unterlagen bzw. Datenträgern aus (Dokumentenanalyse), so können dabei Fälle nicht ausgeschlossen werden, die zu den Teilmengen 7 oder 2 in Abb. 3.2-13 gehören. Analysiert man darüber hinaus auch die Zugriffe von Entscheidungsträgern auf Daten (im Rahmen datentechnischer Analysen), so wird damit zumindest einmal die Informationsnachfrage mit einbezogen, wenn dies auch immer noch nichts Genaueres über den objektiven Informationsbedarf aussagt. Noch mehr in den Blickpunkt rückt die Informationsnachfrage, wenn diese unmittelbar bei den Entscheidungsträgern erhoben wird (direkte mündliche oder schriftliche Befragung). In diesem Zusammenhang ist auch eine empirische Erhebung von Interesse, bei der die Befragten für zahlreiche Marketingentscheidungen um Urteile sowohl über die Bedeutung als auch faktische Informationsunterstützung dieser Entscheidungen gebeten wurden (vgl. Schweiger 1998). 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 77 Allerdings kann auch die genaueste Ermittlung der Informationsnachfrage Fälle wie die Teilmengen 5 und 6 nicht erfassen. Diese Fälle sind ja gerade dadurch gekennzeichnet, dass die Entscheidungsträger entweder die Relevanz bestimmter Informationen erst gar nicht erkennen oder aber von einer Nachfrage deshalb absehen, weil sie z.B. die Beschaffbarkeit bzw. die Beschaffungskosten der Informationen zu skeptisch beurteilen oder auch in der Vergangenheit wiederholt bei der Informationsbeschaffung an der (Controlling-)Organisation gescheitert sind. In diesen letztgenannten Fällen würde dann der Kreis der Informationsnachfrage in Abb. 3.2-13 eine Art von resignativer Selbstbeschränkung verkörpern. Insofern führt kein Weg an einer logisch-deduktiven Informationsbedarfsanalyse vorbei. Es müssen dazu die Aufgabenstellungen und anstehenden Probleme der einzelnen Entscheidungsträger genau analysiert und daraus die zur Aufgabenerfüllung bzw. Problemlösung erforderlichen Informationen abgeleitet werden. Würde man dies allerdings ganz ohne Beteiligung der betroffenen Entscheidungsträger versuchen, so blieben wichtige Kenntnisse und Erfahrungen ungenutzt mit der Gefahr der Über- oder Unterschätzung des Informationsbedarfs. Zusammenfassend spricht also alles für eine kombiniert induktiv/deduktive Vorgehensweise bei der Informationsbedarfsanalyse. Selbstverständlich muss ein Hauptaugenmerk dabei auf die Berücksichtigung von Informationen gerichtet werden, die für den Erfolg der Unternehmung oder einzelner Teilbereiche von besonderer Bedeutung sind. Beispiele wären Informationen über die in Abschnitt 3.1.2 bezeichneten Objekte der strategischen Marketingplanung und -kontrolle. Diese Konzentration auf besonders erfolgsträchtige Informationen ist im Übrigen auch der Grundgedanke einiger spezieller Verfahrensansätze (z.B. Methode der Critical Success Factors sowie Key Indicator Method). Natürlich bleiben schwierige methodische Fragen. Hierzu gehört die Frage nach dem Verhältnis von Kosten und Nutzen der Informationsbeschaffung und damit der genauen Dimensionierung des „objektiven“ Informationsbedarfes. Hierzu liegen zwar wichtige grundsätzliche Überlegungen (siehe z.B. die Überblicke und Literaturhinweise bei Link 2011, S. 232 ff.; Horváth 1996, S. 356 ff.), aber wenige operationale Ansätze vor. Eine verbesserte Möglichkeit der Quantifizierung monetärer Nutzeneffekte von zusätzlichen Informationen wird im Zusammenhang mit der Bewertung kundenorientierter Informationssysteme (z.B. Database-Marketing) deutlich. Durch ganz bestimmte Informationen über einzelne Kunden wird es möglich, individueller oder schneller auf Kundenwünsche einzugehen, höhere Wiederholungskäufe oder Cross-Selling-Käufe zu erzielen oder Marketingetats wirksamer einzusetzen. Dies wiederum lässt sich in Ein- und Auszahlungsströme transformieren (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1995, S. 17 ff.). 3.2.2.2 Klassische Marketing-Informationssysteme 3.2.2.2.1 Zu den Komponenten informationstechnologischer Systeme im Marketing Als grundsätzlich mögliche und wesentliche Komponenten informationstechnologischer Systeme werden im Folgenden Daten, Methoden/Modelle und Wissensbasen sowie die zu ihrer Aktivierung erforderlichen Hardware-/Software-Konfigurationen 78 3 Strategisches Marketing-Controlling und Einsatzkonzeptionen gesehen (zu spezifischen Akzentsetzungen siehe Scheer 1990, S. 7 f.; Mertens 1991, S. 1 ff.). Welche konkreten Technologien zur Erfassung, Übertragung, Speicherung und Verarbeitung von Daten dabei im Marketing Bedeutung haben, ist an anderer Stelle dargestellt worden (siehe im Einzelnen z.B. Zentes 1987, S. 27 ff.; Gaul/Both 1990, S. 20 ff.). Beispielhaft für neuere Tendenzen sei hier nur auf das immer stärkere Aufkommen von Data Warehouse-Systemen verwiesen (vgl. z.B. Hamm 1997; Hannig 1998, S. 3 f.). Innerhalb obiger Komponenten kommt der Datenbasis eine herausragende Bedeutung zu, weil sie die Auswertungsmöglichkeiten bestimmt (vgl. Scheer 1990, S. 7). In diesem Zusammenhang lässt sich ein „Marketing-Informationssystem“ (MAIS) von der Datenbasis her wie folgt abgrenzen: Es umfasst – mit z.T. unterschiedlicher Relevanz von Branche zu Branche – vor allem die Anfrage-, Auftrags-, Umsatz- und Reklamationsstatistik, die Produkterfolgsrechnung, etwaige Paneldaten, Wettbewerberprofile, Ergebnisse ausgewählter Erhebungen sowie sonstige Kundendaten, wie sie in den weiteren Kapiteln dieser Arbeit im Blickpunkt stehen werden (vgl. weitgehend Sihler/Schulz 1974, S. 518 ff.; Cabus 1977, S. 278; Link 1988a, S. 139; Spang/Scheer 1992). Besonders schwach ausgeprägt sind in der Regel die MAIS- Module, auf denen Wettbewerberprofile abgebildet sein sollten (Konkurrenten- Informationssysteme – siehe hierzu Köhler 1998c, insb. S. 44 f.). Darüber hinaus gehören zu einem MAIS alle oben angesprochenen Komponenten, die der Unterstützung marktorientierter Entscheidungsprozesse dienen (vgl. ähnlich Sihler/Schulz 1974, S. 514; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 958). Von der Methodenseite her umfasst dies im Marketing ein breites Spektrum – von einfachen arithmetischen und statistischen Operationen über die multivariaten Verfahren bis hin zu OR-Methoden (zur Bedeutung dieser Methoden in der Praxis siehe z.B. Krautter/Scholz 1978, S. 242; Simon 1986, S. 207). Diese Methoden werden in einer Methodenbank abgespeichert; sie sind bereits in beträchtlichem Umfang sowohl für Großrechner wie auch für Mikrocomputer über statistische Softwarepakete wie SPSS nutzbar. Als neuere Entwicklungen in der Datenauswertung seien hier beispielhaft der OLAP-Ansatz und die Verfahren des Data Mining genannt (siehe McDonald/Gentry 1997; Gegenmantel 1998; Ruhland 1997; Dubiel 1997; Dastani 1997; Martin 1998; Mertens/Bissantz/Hagedorn 1995). In der Modellbank sind für Marketingentscheidungen hilfreiche „rechenbare Sachzusammenhänge" (Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1991, S. 978) abgebildet bzw. gespeichert. Dies können z.B. Zusammenhänge zwischen Angebotspreis und Absatzmenge sein; dann handelt es sich um ein einfaches (bivariables) Modell des Käuferverhaltens. Werden z.B. auch Einflüsse von Maßnahmen im Bereich der Werbung und Distribution oder bestimmte Gegebenheiten in den Märkten und Umsystemen einbezogen, wird daraus ein komplexes multivariables Modell. Hilfreich für Marketingentscheidungen können aber auch modellhafte Zusammenhänge aus dem Rechnungswesen bzw. aus dem Controlling sein: Wie stark muss sich bei sinkendem Angebotspreis die Absatzmenge erhöhen, um (mindestens) den gleichen Deckungsbeitrag zu erzielen (Modell der Deckungsbeitrags-Isoquanten – siehe im einzelnen Link 1988a, S. 170 ff., 200 ff.)? Wie stark waren Änderungen der Sortimentsstruktur verantwortlich für Änderungen des Deckungsbeitrages (Modell der Deckungsbeitrags- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 79 Flussrechnung – siehe im Einzelnen Link 1988a, S. 160 ff., 191 ff.; Link/Laufner 1989)? Die Modelle des internen Rechnungswesens, des Operations Research, des Marketing usw. lassen sich nach den Merkmalen „Zweck“ und „Struktur“ systematisieren (siehe die Erläuterungen in Abschnitt 4.2.2.1 insbesondere Abb. 4.2-2). Wissensbasen werden benötigt, wenn Computerprogramme die Problemlösungsfähigkeit menschlicher Experten simulieren sollen (vgl. Mertens/Griese 1991, S. 44 f.; Scheer 1990, S. 169). Dies betrifft anspruchsvolle, „schwierige“ Probleme, für deren Lösung typischerweise Spezialwissen und Heuristiken erforderlich wären, wie sie für „intelligentes“ Problemlösungsverhalten typisch sind. Gerade im Marketing trifft diese Charakterisierung natürlich auf zahlreiche Problemstellungen zu, von denen ein immer größerer Teil mittlerweile auch mit Hilfe wissensbasierter Systeme bzw. Expertensysteme (XPS) bearbeitet wird. Ein gutes Beispiel, das nachfolgend noch angesprochen wird, ist die anforderungsspezifische Konfiguration komplexer Maschinen und Anlagen. Bei den Hardware-/Software-Konfigurationen und bei den Einsatzkonzeptionen zeigen sich im Zeitablauf bestimmte Entwicklungslinien in Richtung auf ein immer höheres Unterstützungspotenzial zu einem immer günstigeren Preis-/Leistungsverhältnis. 3.2.2.2.2 Zu den Arten informationstechnologischer Systeme im Marketing Die informationstechnologischen Systeme im Marketing lassen sich vor allem hinsichtlich ihres Anspruchsniveaus, d.h. ihrer Zwecksetzung und Komplexität differenzieren. Danach können die nachstehend charakterisierten Arten informationstechnologischer Systeme unterschieden werden (zur grundsätzlichen Kennzeichnung vgl. Mertens 2009, S. 13 ff.; vgl. auch z.T. Gaul/Both 1990, S. 167 ff.; Link 1988a, S. 137 ff.): • Administrationssysteme dienen der Rationalisierung der Massendatenverarbeitung, wodurch eine Entlastung der Mitarbeiter von Routineabläufen sowie erhebliche Kostensenkungen eintreten können. Im Marketing sind diesbezüglich insbesondere Aufgaben und Prozesse im Vertriebsbereich berührt, wie z.B. Anfrageerfassung, Angebotserstellung (i.S.v. Textverarbeitung), Auftragserfassung, Versandsteuerung und Fakturierung. Aber auch zahlreiche Anwendungen von Textverarbeitungs- und Grafikprogrammen in den Bereichen Marktforschung und Marketing-Controlling wären zu erwähnen. • Dispositionssysteme übernehmen oder unterstützen die Lösung relativ einfacher („gut strukturierter“) Probleme und dienen damit vorwiegend operativen Planungsaufgaben. Solche Aufgaben liegen im Marketing bzw. im Marketing- Controlling beispielsweise bei der kostenorientierten Preisplanung, einfachen Formen der Direktwerbung und der Außendienststeuerung, der Lagerhaltung und der operativen Ergebnisplanung vor. • Planungssysteme (als Unterkategorie von informationstechnologischen Systemen) unterstützen die Lösung vergleichsweise komplexer („schlecht strukturierter“) Probleme und dienen damit vorwiegend strategischen Aufgaben. Im Marke- 80 3 Strategisches Marketing-Controlling ting bzw. Marketing-Controlling betrifft dies insbesondere komplexe (z.B. multivariable) Analysen, Simulationen, Konfigurationen, modellgestützte Marketing- Mix-Entscheidungen sowie eine Reihe von Optimierungen im Bereich der physischen Distribution. • Kontrollsysteme erfassen die zahlreichen feedback- und feedforward- Informationen, aus denen die Unternehmung die Notwendigkeit und Richtung neuer Aktionen ersehen kann. Insofern stellen sie insbesondere das notwendige Pendant zu den Planungs- und Dispositionssystemen dar und versorgen diese mit Dateninput. Andererseits müssen sie datenmäßig selbst laufend durch z.B. Marktforschungs-, Früherkennungs- und Kostenrechnungssysteme gespeist werden. Aus der Sicht des Systemnutzers wird das subjektiv empfundene Anspruchsniveau von informationstechnologischen Anwendungen aber auch von anderen Faktoren bestimmt. Hierzu zählt z.B. die Benutzerfreundlichkeit der Systeme, Methoden und Modelle. Diesem Punkt ist – auch nach Befragungsergebnissen zum MAIS-Einsatz (vgl. Hannig 1998, S.11 f.) – besondere Bedeutung zuzumessen. Die heute üblichen Benutzeroberflächen von Personalcomputern oder speziell auch Internet-Browsern haben hier große Fortschritte gebracht, die auch für die Benutzeroberflächen eines MAIS neue Maßstäbe gesetzt haben. Es ist allerdings nicht zu leugnen, dass innerhalb der Systemnutzer (Marketingleitung, Marketing-Controller, Produktmanager, Vertriebsmanager, Außendienstmitarbeiter usw.) erhebliche Unterschiede sowohl in der Abhängigkeit von Benutzerfreundlichkeit als auch umgekehrt im Anspruch auf methodische Perfektion bestehen. So ist es z.B. grundsätzlich überlegenswert, für Systeme zwischen einem Laien- und einem Expertenmodus zu unterscheiden. Jeder Nutzer kann – und muss – dann zu Beginn einer Anwendung selbst entscheiden, ob sein Systemeinsatz mehr durch Benutzerfreundlichkeit oder aber methodische Perfektion (Einsatz sehr komplexer, in der Handhabung und Interpretation anspruchsvoller Methoden) gekennzeichnet sein soll (siehe z.B. auch das anschauliche Beispiel bei Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 1997, S. 1025 f.). 3.2.2.2.3 Zu den Charakteristika klassischer MAIS Unter klassischen MAIS sollen hier alle jene Systeme eingeordnet werden, die – bereits sehr frühzeitig und auf hohem professionellen Niveau – im Massenmarketing des Konsumgüterbereichs entwickelt worden sind. Nicht eingeschlossen sind also die nachfolgend in einem eigenen Kapitel behandelten Kundenorientierten Informationssysteme (KIS), die dem Direktmarketing im Sinne eines One-to-one- Marketing dienen (zur Charakterisierung von Massen- versus Direktmarketing siehe im Einzelnen Link/Schleuning 1999, S. 106 ff., 111 ff.). Kennzeichnend für derartige MAIS sind mehrere Punkte: • Wichtigstes Kennzeichen ist der hohe Aggregationsgrad in der Markterfassung und -abbildung, d.h. der Verzicht auf Abbildung der aktuellen und potenziellen Einzelkunden einer Unternehmung. • Stattdessen wird für viele Datenkategorien eine repräsentative Stichprobe im MAIS abgebildet. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 81 • Hierbei kann es sich um permanente Stichproben (Panels mit gleich bleibender Probandenstruktur) oder aber wechselnde Stichproben (Befragungsaktionen mit immer neuen Probanden) handeln. • Auf diese Weise wird der Markt – entsprechend den Stufen des indirekten Vertriebsmodells – oft mehrstufig im MAIS abgebildet: Auf der Herstellerstufe (Werksabsätze), der Wareneingangs- und der Warenausgangsstufe des Einzelhandels (Handelspanel) und schließlich der Konsumentenstufe (Haushaltspanel). • Ökonomische und außerökonomische Erfolgsdaten werden hauptsächlich nach Produkten, Regionen und Absatzkanälen geplant und kontrolliert. • Kundenorientierung der Erfolgsplanung und -kontrolle wird bestenfalls auf einer sehr aggregierten Ebene – der Ebene der Marktsegmente (Kundengruppen) – realisiert. • Eine ökonomische oder außerökonomische Erfolgszuordnung auf bestimmte Aktionen ist trotz hohem methodischen Aufwand (statistische Verfahren) nur schwer herstellbar. • Interaktionen mit den Kunden werden vom System nicht unterstützt, d.h. es handelt sich um rein passive Systeme, die keine direkte Schnittstelle zum Einzelkunden haben und daher mit dem Kunden in keiner direkten Austauschbeziehung stehen. • Diese Systeme können daher selbst auch keine Teilfunktionen des Marketing- Mix übernehmen, also insbesondere keine Kommunikations-, Konfigurations-, Verkaufs- oder Auslieferungsfunktionen. • Entsprechend können diese Systeme auch keine Responseerfassungen beim Einzelkunden durchführen, d.h. keine eigenständigen Marktforschungsfunktionen übernehmen. Um keinen falschen Eindruck aufkommen zu lassen, sei hier gleich die Bemerkung angefügt, dass diese Systeme trotz zahlreicher angesprochener Funktionsbegrenzungen durchaus für viele Aufgaben – vor allem im Konsumgüterbereich – bestens geeignet sind. Ihre Bedeutung wird allerdings zwangsläufig in dem Maße abnehmen, wie die Bedeutung des Direktmarketing zunehmen wird, was auch den Konsumgüterbereich nicht unberührt lassen wird. Hierzu sei noch einmal auf die grundlegenden Ausführungen des Abschnittes 1.2.2 verwiesen. Abschließend sei wegen der hohen Bedeutung von Panels für die klassischen MAIS einerseits und der nachfolgend behandelten hohen Bedeutung von Kundendatenbanken für die KIS andererseits noch auf die Unterschiede zwischen Panels und Kundendatenbanken eingegangen. Dabei seien die für beide Systemtypen wichtigen Umsatzdaten mit einbezogen. Zunächst einmal unterscheiden sich in einem klassischen MAIS Umsatz- und Paneldaten dadurch, dass Paneldaten – gleichgültig ob aus einem Haushalts- oder Handelspanel stammend – tendenziell immer den Anspruch erheben dürfen, auf der Basis einer repräsentativen Stichprobe von Kunden gewonnen zu sein und durch die Einbeziehung der Wettbewerber Marktentwicklungen widerzuspiegeln, während die Umsatzstatistik nur Unternehmenskunden erfasst und damit die eigene Entwicklung verdeutlicht. Der Unterschied liegt also vor allem in der Möglichkeit des Pa- 82 3 Strategisches Marketing-Controlling nels, die absoluten Beträge und relativen Veränderungen von Marktgrößen, Marktanteilen, Konkurrenzpreisen usw. aufzuzeigen und in Beziehung zu bestimmten Kundenmerkmalen zu setzen; dies muss für marktorientierte Entscheidungsprozesse als unverzichtbar erscheinen. Ein – bislang als unvermeidlich und daher nicht problematisierenswert angesehener – Schwachpunkt aller Paneldaten liegt allerdings darin, dass Panelteilnehmer nur eine „Stellvertreterfunktion" für die Gesamtheit der aktuellen und potenziellen Kunden haben. Als konkrete Zielobjekte für Marketingmaßnahmen, die nicht nur zu Testzwecken erfolgen, scheiden sie aus bzw. haben sie allein schon von ihrer Anzahl her eine zu geringe Bedeutung. Dies ist ein weiterer Unterschied zur Umsatzstatistik; die dort erfassten Kunden und Kundendaten bilden in vielen Unternehmen eine wichtige Grundlage für Maßnahmen in allen vier Sub-Mixen, wobei die Umsatzstatistik durchaus auch wertvolle Hinweise auf die Notwendigkeit bzw. Zweckmäßigkeit von Schwerpunktsetzungen bei bestimmten Kunden, Kundengruppen, Regionen oder Produkten zu geben vermag. Zieht man an dieser Stelle ein Zwischenresümee, so bietet ein Panel zwar repräsentative Marktinformationen, aber keine konkreten Zielobjekte, während die Umsatzstatistik zwar konkrete Ansprechmöglichkeiten von Kunden, aber keine repräsentativen Marktinformationen bietet. Es konnte daher eigentlich nur immer schon eine „Wunschvorstellung" vieler Wissenschaftler und Praktiker darstellen, beides miteinander verbinden zu können. ZAHL DER ZIELOBJEKTE (Stichprobenumfang) REPRÄSENTANZ MARKTINFORMATIONEN (Stichproben-/Datenstruktur) KUN DEN DAT ENB ANK EN PANEL KO NSU MG ÜTE R INV EST .-GÜ TER UMSATZ- STATISTIK Abb. 3.2-14: Merkmale ausgewählter Teilkomplexe eines MAIS Quelle: Link/Hildebrand 1993, S. 158 Diesem Wunschtraum kann man, wie Abb. 3.2-14 verdeutlicht, durch die KIS beträchtlich näher kommen. Gegenüber der Umsatzstatistik weisen sie – bei entsprechendem Ausbaustand – einen beträchtlichen Anteil an potenziellen Kunden und an Informationen über die Marktgröße, die Marktanteile sowie die Anbieter – Stär- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 83 ken/Schwächen, Aktionen, Erfolge, Aussichten – und die Kunden auf. Gegenüber dem Panel bieten sie die konkrete, direkte Ansprechmöglichkeit aller gespeicherten aktuellen und potenziellen Kunden. Solange bzw. soweit in Kundendatenbanken allerdings die aktuellen Kunden dominieren, kann die Repräsentanz eines Panels nicht erreicht werden. Am nächsten dürften in dieser Hinsicht Kundendatenbanken im Investitionsgüterbereich den Panels kommen können. Dort ist es nämlich von der Gesamtkundenzahl eines Marktes oftmals möglich, auch die potenziellen Kunden mit einem hohen Grad an Vollständigkeit und Genauigkeit in Dateien abzubilden. Speziell in Konsumgütermärkten müsste man sich dagegen eher damit bescheiden, neben einer möglichst hohen Zahl auch eine möglichst repräsentative Struktur bei den potenziellen Kunden zu realisieren. 3.2.2.3 Kundenorientierte Informationssysteme 3.2.2.3.1 Zu den Charakteristika von Kundenorientierten Informationssystemen Kundenorientierte Informationssysteme (KIS) dienen nicht nur der Entscheidungsunterstützung des Marketing-Managements, sondern darüber hinaus der Interaktion mit dem Einzelkunden. Es wird im Folgenden sichtbar werden, dass die Interaktion mit dem Einzelkunden eine erhebliche positive Rückwirkung auf das Leistungsniveau bei der Entscheidungsunterstützung für das Marketing-Management hat. Diese neue Ausprägung von MAIS wird überall dort benötigt, wo das Marketing dem Oneto-one-Ansatz folgt, d.h. Direktmarketing betrieben wird. Grundsätzlich finden sich viele der in Abschnitt 3.2.2.2 angesprochenen MAIS-Komponenten und -Datenkategorien auch bei den KIS wieder. Bevor auf die Einzelheiten der verschiedenen Arten von KIS eingegangen wird, sollen nachstehend die wichtigsten Charakteristika dieser Systeme dargestellt werden, soweit sie für das Marketing-Controlling Bedeutung haben. Dabei wird – entsprechend den neueren Trends auch z.B. im Online- Marketing (vgl. Link/Tiedtke 1999a) – bei allen KIS immer auch die Integration einer Kundendatenbank unterstellt: • Wichtigstes Kennzeichen ist der hohe Detaillierungsgrad in der Markterfassung und -abbildung, d.h. die Fähigkeit zur Abbildung der aktuellen und potenziellen Einzelkunden einer Unternehmung. • Für jeden Einzelkunden können laufend und mit relativ geringem Aufwand hunderte von Merkmalen erfasst, gespeichert und für Zwecke des Marketing- Controlling ausgewertet werden. • Bei entsprechender Organisation der Datenerfassung (siehe im Einzelnen Abschnitt 3.2.2.4.5) können gleichzeitig und kontinuierlich ausführliche Konkurrentenprofile erhoben, gespeichert und für Zwecke des Marketing- Controlling ausgewertet werden. • Auf diese Weise wird der Markt in seinen detaillierten Kunden- und Anbieterstrukturen kontinuierlich elektronisch erfasst, was insbesondere für Zwecke der Früherkennung von großer Bedeutung ist. Schon durch leistungsfähige Systeme des Computer Aided Selling (CAS), erst recht aber durch entsprechende Erfassungsstrukturen des Online-Marketing (vgl. Link/Tiedtke 1999b, S. 8 ff.) erfolgt 84 3 Strategisches Marketing-Controlling eine Annäherung an die Konzeption eines Real-Time-Scanning aller interessierenden Marktdaten. • Ökonomische und außerökonomische Erfolgsdaten werden nicht nur nach Produkten, Regionen und Absatzkanälen, sondern bis hinunter zur Ebene der Einzelkunden geplant und kontrolliert. • Bei Bedarf kann jederzeit auch der Übergang zu einer aggregierten Ebene – der Ebene der Marktsegmente (Kundengruppen) oder gar des Gesamtmarktes – realisiert werden. • Eine ökonomische oder außerökonomische Erfolgszuordnung auf bestimmte Aktionen ist ohne hohen methodischen Aufwand gut herstellbar. • Interaktionen mit den Kunden werden vom System maximal unterstützt, d.h. es handelt sich um aktive Systeme, die eine direkte Schnittstelle zum Einzelkunden haben und daher mit dem Kunden in einer direkten Austauschbeziehung stehen. • Diese Systeme können daher selbst auch Teilfunktionen des Marketing-Mix übernehmen, also insbesondere Kommunikations-, Konfigurations-, Verkaufsoder Auslieferungsfunktionen. • Entsprechend können diese Systeme auch Responseerfassungen beim Einzelkunden durchführen, d.h. eigenständige Marktforschungsfunktionen übernehmen. Zu Verbreitung und Einsatz von KIS in der betrieblichen Praxis sind ausführliche Erhebungen bei insgesamt 1000 Unternehmen aus fast allen Wirtschaftsbereichen durchgeführt worden; die Ergebnisse liegen in einer für Benchmarking geeigneten Weise vor (siehe Link/Hildebrand 1994; Link/Hildebrand 1995). 3.2.2.3.2 Database Marketing 3.2.2.3.2.1 Marketing auf der Basis individueller Kundendaten Die Kundenorientierung, im Sinne einer Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die Bedürfnisse und Merkmale der Kunden, stellt bekanntlich ein konstitutives Element des Marketing dar. Aufgrund der anzutreffenden Heterogenität der Kundenwünsche gehört deshalb die Bildung von Marktsegmenten, d.h. nach Bedürfnissen und Merkmalen in sich homogenen, untereinander aber heterogenen Kundengruppen, zur üblichen Vorgehensweise im Marketing. Im Extremfall können die einzelnen Kunden jeweils als gesondertes Marktsegment aufgefasst werden, sodass jedem Kunden zu dem für ihn optimalen Zeitpunkt, in der ihm gemäßen Diktion und mit den auf seine individuellen Verhältnisse zugeschnittenen Argumenten und Konditionen ein maßgeschneidertes Leistungsangebot gemacht wird. Im Investitionsgüterbereich, vor allem auf Märkten mit begrenzter Kundenzahl und spezifikationsbedürftigen Produkten (z.B. Großmaschinenbau), aber auch in manchen Konsumgütermärkten (Automobilherstellung, Häuserbau), in Bereichen des Handels und des Handwerks sowie im Versicherungs- und Kreditwesen konnte ein derartiges individuelles Eingehen auf Kundenbedürfnisse immer schon praktiziert werden. Neu ist aber nun, dass die Fähigkeit und Bereitschaft eines Unternehmens zur Individualisierung – die fallspezifische Gestaltung der Beziehung Einzelkun- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 85 de/Unternehmen (Individual-Marketing) – heute zunehmend auf Massenmärkte mit z.T. Millionen von Kunden übertragen wird. Denn auch in Märkten, in denen das Produkt selbst nur in standardisierter Form vorliegt, kann ein Interesse bestehen, den Markt bis auf die Ebene des einzelnen Kunden zu segmentieren. So ist beispielsweise die Identifikation von Groß-/Intensivverwendern, deren Nachfragevolumen besondere Verkaufsanstrengungen rechtfertigt, für alle Unternehmen von grundsätzlichem Interesse. Ebenso ist hinsichtlich der Gestaltung von Kundenkontakten eine differenzierte Ansprache von Stammkunden, Erstkäufern oder Nicht-Kunden erforderlich. Gerade im Hinblick auf die Kommunikation mit dem Kunden ist die mögliche Bedeutung einer Individualisierung hervorzuheben: Ob, wann und auf welche Weise ein Unternehmen mit einem bestimmten Informations-, Service- oder Leistungsangebot auf einen (potenziellen) Kunden zugeht, sollte im Idealfall unter Berücksichtigung aller kundenspezifischen Besonderheiten entschieden werden. Genau bei dieser Individualisierung setzt der Grundgedanke des Database Marketing an. Auf einer „Database“ (Datenbank) sollen für jeden einzelnen Kunden alle Informationen gespeichert werden, die für die Marketingaktivitäten gegenüber diesem jeweiligen Kunden von Bedeutung sein können. Dies eröffnet die Möglichkeit, die „richtigen“ Kunden zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Maßnahmen der Werbung, Verkaufsförderung, Beratung sowie Angebots- und Produktgestaltung anzusprechen. Database Marketing ist also ein Marketing auf der Basis kundenindividueller, in einer Datenbank gespeicherter Informationen. Die auf der Grundlage der Kundendatenbank geplanten Maßnahmen beziehen sich ergo grundsätzlich auf alle Instrumente des Marketing-Mix. Im deutschsprachigen Raum taucht der Begriff des Database Marketing etwa seit Mitte der Achtzigerjahre auf, wobei in den ersten Veröffentlichungen insbesondere Anwendungen aus den Bereichen Versicherungs- und Kreditwesen, Versandhandel, Automobilhandel, Fluggesellschaften und EDV-Hersteller angesprochen werden. 3.2.2.3.2.2 Elemente der Kundendatenbank Die auf einer Datenbank speicherbaren, individuellen Kundeninformationen können vielfältiger Natur sein und hängen im Einzelfall eines konkreten Anbieters von den anvisierten, spezifischen Anwendungen des Database-Marketing ab, wobei der Fantasie und Kreativität kaum Grenzen gesetzt sind. Dabei können unter dem Begriff Kunden sowohl private Haushalte als auch alle Arten von Sach- oder Dienstleistungsbetrieben fallen. Von besonderer Bedeutung für jedes Unternehmen sind zweifelsohne die Stammkunden, die meist den größten Anteil des Gesamtumsatzes repräsentieren; daneben ist es von vitalem Interesse, laufend Informationen über mögliche neue Kunden zu beschaffen. Zwischen beiden Extremfällen liegen die übrigen Kategorien von Kunden (z.B. Mehrfach-, Wiederholungs-, Erstkäufer, potenzielle Kunden mit bzw. ohne Kauf-/Produktinteresse usw.), die ebenfalls in einer Kundendatei abgespeichert werden können. Innerhalb des Informationsspektrums einer Kundendatenbank kann zwischen Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten unterschieden werden (vgl. im Folgenden Link/Hildebrand 1993, S. 34 ff.). Zu den Grunddaten gehören vor allem längerfristig gleich bleibende und weitgehend produktunabhängige Kundendaten. Hierzu zählen zunächst einmal alle auch 86 3 Strategisches Marketing-Controlling schon für die konventionelle Kundenkontaktierung erforderlichen Trivialdaten wie Name, Adresse, Anrede, Bankverbindung. Darüber hinaus gilt es, möglichst viele jener Merkmale zu erfassen, die für ein segmentspezifisches Marketing von Bedeutung sein können. Im Hinblick auf Konsumenten gehören zu diesen Daten Merkmale wie Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Ausbildungsabschluss etc. Entsprechende Grundmerkmale von Betrieben wären Branche, Mitarbeiterzahl, Umsatz, Bonität, Rechtsform, Führungskräfte, Unternehmensverflechtungen, Buying Center usw. Die Potenzialdaten sollen produktgruppen- und zeitpunktbezogene Anhaltspunkte für das kundenindividuelle Nachfragevolumen liefern. Die zu beantwortende Frage lautet: Welcher produktgruppenspezifische Gesamtbedarf wird zu welchen Zeitpunkten voraussichtlich bei den einzelnen Kunden auftreten? Dieser Bedarf ist dem Anbieter in der Regel nicht a priori bekannt, lässt sich aber oftmals aus einer Kombination von Informationen über bisherige eigene Lieferungen, eigene kundenbezogene Marktanteile bzw. Anteile von Fremdlieferungen sowie über Ausstattungsmerkmale und Pläne der jeweiligen Kunden rekonstruieren: • Bei Versicherungsunternehmen und Kreditinstituten sowie Anbietern von Kraftfahrzeugen, Maschinen und Geräten aller Art (incl. Hausgeräte) sollten beispielsweise alle beim aktuellen oder potenziellen Einzelkunden vorhandenen eigenen und Konkurrenzprodukte mit ihren Vertrags-/Leasinglaufzeiten respektive. ihrer voraussichtlichen Restnutzungsdauer abgespeichert werden. • Für Hersteller von Babynahrung, Kinderkleidung, Spielwaren, Sportartikeln usw. kann bereits die routinemäßige Erfassung und Speicherung der demographischen Einzeldaten aller Geburten wertvolle Hinweise auf zukünftigen „zwangsläufigen“ – weil altersbedingten – Bedarf bei diesen jeweiligen „Kunden“ liefern. • Für die freien Berufe (Ärzte, Anwälte, Berater, Architekten, Steuerberater u.a.), Handwerker, Händler und Dienstleistungsunternehmen (z.B. Kreditkartenunternehmen, Reisebüros) bietet bereits die einfache Speicherung wichtiger Termine (z.B. nächster Wartungstermin) und Merkmale (z.B. bevorzugte Reisegebiete) ihrer Kunden Ansatzpunkte für eine gezielte Wiederaufnahme bzw. Wiederauffrischung des Kontaktes. Zu den Aktionsdaten gehören alle Informationen über kundenbezogene Maßnahmen hinsichtlich ihrer Art, Intensität, Häufigkeit und ihres Zeitpunktes, gegebenenfalls auch ihrer jeweiligen (anteiligen) Kosten. Hierzu zählen sämtliche vom Unternehmen durchgeführte und an den jeweiligen Kunden gerichtete Aktionen wie z.B. Werbebriefe, Katalog-/Prospektzusendungen, Telefonaktionen, Vertreterbesuche, konkrete Angebotserstellungen, Verkaufsförderungsmaßnahmen u.v.m. Die systematische Erfassung aller Aktionen ist zum einen als Grundlage für die Erfolgskontrolle und zum anderen für die Planung zukünftiger Maßnahmen von Bedeutung. Die Reaktionsdaten umfassen Informationen über Verhaltensweisen der Kunden, die Aufschluss geben über die Wirksamkeit der Maßnahmen des eigenen wie der konkurrierenden Unternehmen. Kundenreaktionen können sich sowohl in ökonomischen als auch in außerökonomischen Erfolgsgrößen niederschlagen. Ein ökonomischer Erfolg kann im Falle eines Auftragseingangs verzeichnet werden; hierbei interessieren u.a. Höhe und Struktur von Umsätzen, Deckungsbeiträgen, Auftragseingängen je Kunde, differenziert nach Produkten/Produktgruppen und Perioden. Zu 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 87 den außerökonomischen Größen rechnen u.a. Kundenanfragen (Kauf-, Produktinteresse), Kundeneinstellungen/-kenntnisse bezüglich Produkten und Unternehmen (auch in Bezug auf Wettbewerber), Reklamationen, Gründe für Angebotsablehnungen. Wichtig sind auch eventuelle Abwanderungstendenzen von Kunden (zum Recovery Management siehe im Einzelnen Büttgen 2003). 3.2.2.3.2.3 Marketing-Planung auf der Basis von Kundenmodellen Die in der Datenbank abgespeicherten Merkmalsprofile von aktuellen und potenziellen Kunden bilden den Ausgangspunkt des Database Marketing, das, wie Abb. 3.2-15 verdeutlicht, im Prinzip als Regelkreis aufgefasst werden kann. In Anlehnung an die Konzeption der Messung von Stimuli-Response-Zusammenhängen kann die auf einen Kunden bezogene kontinuierliche Erfassung aller Aktions- und Reaktionsdaten – in Verbindung mit den Grund- und Potenzialdaten – als Versuch der Bildung eines Kundenmodells verstanden werden, welches geeignet sein soll, das bisherige Kundenverhalten weitgehend realistisch abzubilden und zukünftiges Verhalten möglichst exakt zu prognostizieren, um als Basis für Marketingentscheidungen zu dienen. MARKTANALYSE MARKTREAKTIONS- ERFASSUNG MARKETINGPLANUNG - KUNDEN-/SEGMENTANALYSE - KUNDEN-/SEGMENTSELEKTION - ANALYSE / SELEKTION POTENZIELLER KUNDEN - FRÜHERKENNUNG - WIRKUNGSANALYSEN - LOST- ORDER-ANALYSEN - KONKURRENZANALYSEN - ÖKONOMISCHER ERFOLG (DECKUNGSBEITRAG, UMSATZ, AUFTRÄGE, USW.) - AUSSERÖKONOMISCHE KRIT. (ANFRAGEN, EINSTELLUNGEN, KENNTNISSE, RÜCKLÄUFE USW.) - WETTBEWERBERERFOLG / WETTBEWERBERPRÄSENZ - PRODUKT- U. SORTIMENTGESTALTUNG - PREIS- U. KONDITIONENGESTALTUNG - PLANUNG VON WERBE- U. VERKAUFS- FÖRDERUNGSMASSNAHMEN - PLANUNG D. PERSÖNL. VERKAUFS - VERTRIEBSWEGE- U. LIEFERPOLITIK MARKETINGLEITUNG, PRODUKTMANAGEMENT, WERBUNG, VERKAUFSFÖRDERUNG, VERTRIEB, MARKTFORSCHUNG, MARKETING-CONTROLLING D A T A B A S E M A R K E T I N G auf der Basis von Individualdaten auf der Basis von Individualdaten auf der Basis von Individualdaten REAKTIONSDATEN POTENZIALDATEN AKTIONSDATEN GRUNDDATEN INDIVIDUELLE KUNDENDATEN Abb. 3.2-15: Aufgabeninhalte und Funktionselemente des Database-Marketing Quelle: Link/Hildebrand 1993, S. 45 Für viele Unternehmen dürfte die Summe aller Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten eine neue Qualität der Entscheidungsgrundlagen im Marketing mit sich bringen. Dies umfasst insbesondere die Möglichkeit einer vollständigen und frühzeitigeren Erfassung von Chancen und Risiken im Markt. Schon durch wenige Grund-, Potenzial- und Reaktionsdaten können z.B. Marktgröße und Marktanteile für alle Produktgruppen segmentspezifisch mit einem neuen Grad an Sicherheit und 88 3 Strategisches Marketing-Controlling Genauigkeit bestimmt werden. Dabei eröffnet sich eine unerschöpfliche Vielzahl von Segmentierungsalternativen. In Anlehnung an Meffert (1988, S. 154 ff.) sollen Kundenwahl-, Wettbewerbs- und Instrumentalstrategien als Bausteine strategischer Marketingentscheidungen verstanden werden. DBM eröffnet auf allen drei Ebenen interessante Einsatzpotenziale (vgl. im Folgenden Link/Hildebrand 1993, S. 50 ff., 84 ff.). Zunächst zu den Kundenwahlentscheidungen: Die Fülle individueller Kundendaten kann insbesondere zur Bewertung und Selektion möglicher Zielpersonen und Zielgruppen (Segmente) verwendet werden. In diesem Zusammenhang gewinnt neben einfachen Bewertungsverfahren der Portfolio- Ansatz zunehmend an Bedeutung, wonach jeder einzelne Kunde hinsichtlich seiner „Investitionswürdigkeit“ bewertet wird. Für die laufende Bestimmung der Position eines Kunden im Kundenportfolio werden häufig die Dimensionen Kundenattraktivität – sie soll ausweisen, wie interessant der Kunde an sich ist – und die eigene Wettbewerbsstärke – sie soll die eigenen Erfolgsmöglichkeiten beim Kunden im Vergleich zu den Konkurrenten widerspiegeln – zugrunde gelegt. Kunden, die in beiden Dimensionen hohe Ausprägungen aufweisen, rechtfertigen auch aufwendige Marketingmaßnahmen, z.B. den Besuch eines Kundenberaters oder die Entwicklung maßgeschneiderter bzw. exklusiver Leistungsangebote. Für die Analyse und Selektion potenzieller Kunden können auch einfach die Merkmalsprofile besonders erfolgreicher aktueller Kunden (Positivcluster) als Vergleichsmaßstab herangezogen werden: Bei Übereinstimmung der Merkmale der potenziellen Kunden mit dem Positivprofil besteht dann eine überproportionale Erfolgsaussicht. Daneben kann die Bildung von Negativclustern wertvolle Hinweise auf mögliche Ursachen im Rahmen einer Schwachstellenanalyse geben. Besonders nutzbringend dürfte die Bildung von Positiv- oder Negativclustern auf der Basis von Früherkennungsindikatoren sein, also Daten, die Chancen oder Risiken mit einem gewissen zeitlichen Vorlauf offen legen (z.B. die Rest-Nutzungsdauer von Maschinen). Aus diesen Ausführungen ergibt sich auch bereits das Potenzial des DBM in wettbewerbsstrategischer Hinsicht. Zum einen kann DBM wichtige Beiträge zu einer Differenzierungsstrategie leisten, indem für investitionswürdige Kunden(-gruppen) entsprechend individualisierte Produkt- bzw. Leistungsangebote vorgesehen werden, und indem – auf der Basis der oben erwähnten Früherkennungsindikatoren – für alle Kunden eine frühzeitigere Produktentwicklung und -bereitstellung realisiert werden kann. Zum anderen kann die Identifikation der weniger investitionswürdigen Kunden wichtige Beiträge zu Strategien der Kostenführerschaft oder zumindest -senkung eröffnen, indem z.B. jene 20% der Marketingkosten, die für diese Kunden aufgewendet worden wären, eingespart werden können. Auch die verbesserten Möglichkeiten der Direktansprache aussichtsreicher Kunden und damit der Vermeidung von Streuverlusten bzw. -kosten bei allen nicht gemeinten und/oder aussichtsreichen Kunden zielt in die gleiche Richtung (zu weiteren wettbewerbsstrategischen Beiträgen des DBM siehe Link/Hildebrand 1993, S. 84 ff.). Auch für die Entwicklung erfolgreicher Instrumentalstrategien kann das DBM an Bedeutung gewinnen. Mit Hilfe der abgespeicherten Aktions- und Reaktionsdaten lassen sich Wirkungsanalysen zur Erfolgskontrolle bisheriger Angebotsstrategien 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 89 sowie Lost order-Analysen, welche die Gründe für erfolglose Angebotsaktionen offen legen sollen, durchführen. Sofern entsprechende Reaktionsdaten (Einstellungen der Kunden gegenüber Konkurrenzprodukten, Aktionen von Wettbewerbern, Lieferanteile der Wettbewerber etc.) gewonnen werden, können auch die Instrumentalstrategien der Konkurrenten analysiert werden. Mit Hilfe der gewonnenen Kundenmodelle lässt sich das Ideal-Ziel des Individual- Marketing erfüllen, den „richtigen“ Kunden zum „richtigen“ Zeitpunkt mit den „richtigen“ Argumenten ein maßgeschneidertes Informations- oder Leistungsangebot zu machen. Die jeweilige Gestaltung der Marketingmaßnahmen wird in ihrer Art, Häufigkeit und Intensität – vor dem Hintergrund der dabei anfallenden Kontakt- und Individualisierungskosten – von der Investitionswürdigkeit des jeweiligen Kunden abhängig gemacht. Im Folgenden seien beispielhaft Ansatzpunkte für die kundenindividuelle Ausgestaltung des Marketing-Mix aufgezeigt: Im Rahmen der Produkt- und Sortimentsgestaltung erlaubt die Datenbasis in bestimmten Branchen, in denen entsprechende (Experten-) Systeme vorliegen oder sich in der Entwicklung befinden (Versicherungen, Finanzierung, Finanzanlage, Wohnungsbau, Großmaschinen, EDV-Anlagen usw.), eine automatische, kundenindividuelle Produktanpassung. In vielen Branchen muss die Produktindividualisierung aber auf ausgesuchte, besonders wichtige Kunden (Großabnehmer) beschränkt bleiben, insbesondere dann, wenn die Anfertigung von Sonder- oder gar Exklusivvarianten eines an sich standardisierten Produktes einen nicht unerheblichen Aufwand mit sich bringt. Die Merkmalsprofile der Kunden können im Übrigen auch für die Auslotung von Cross-selling-Chancen genutzt werden und eröffnen dem Unternehmen gegebenenfalls die Möglichkeit einer Diversifikation. Hinsichtlich der Preis- und Konditionengestaltung bietet sich insbesondere die Abspeicherung abnehmerindividueller Zahlungskonditionen an, wie dies in vielen Unternehmen seit längerer Zeit bereits erfolgt, da hierbei häufig eine Vielzahl von unterschiedlichen Rabattarten gleichzeitig zu berücksichtigen ist. Durch die zahlreichen zusätzlich abgespeicherten Kundenmerkmale und die generell zunehmende Individualisierung des Marketing-Mix im Rahmen des Database-Marketing ist eine Tendenz hin zu einer noch stärker einzelfallbezogenen Preis- und Konditionengestaltung zu erwarten. So beziehen beispielsweise Systeme des Yield- Management spezifische Nachfrage-/Kapazitäts-Relationen bei der Erstellung von preislich stark reduzierten Sonderangeboten ein. Dem Bereich des Kommunikations-Mix sind die weitaus meisten der in der Literatur dargestellten Anwendungsfälle zuzuordnen. U.a. kommen folgende Kommunikationsmittel zum Einsatz: Werbebriefe jeder Art, Prospekt/Katalog, Telefon, Einladung zu Informations-, Vortrags- oder Seminarveranstaltungen, Angebot zu einem Produkttest, Kundenzeitschrift und Clubmitteilungen. Art und Häufigkeit sowie Zeitpunkt der Ansprache des einzelnen Kunden erfolgt gemäß der Einstufung bzw. Bewertung des Kunden auf Grund seiner individuellen Merkmale, die sich im Zeitablauf natürlich immer wieder verändern können. So steht außer Frage, dass die Ansprache von Nachfragern, die bislang keine Kenntnis vom eigenen Unternehmen bzw. Angebot hatten, anders erfolgen muss als von solchen, die bereits ein konkretes Produktinteresse bekundet haben; Erstkäufer wiederum sind u.U. anders anzusprechen als Stammkunden. Kunden, die wiederholt Käufe mit hohem Auftragswert ge- 90 3 Strategisches Marketing-Controlling tätigt haben und zudem ein akzeptables Reklamations- und Zahlungsverhalten aufweisen, sollten mit aufwändigeren Aktionen (z.B. teure Kataloge, Einladung zu Veranstaltungen, Testangebote) angesprochen werden als der Durchschnitt. Die erhöhte Zielgenauigkeit der Ansprache dürfte im Übrigen einen Trend, weg von Universalkatalogen hin zu Spezial- und Individualprospekten, erwarten lassen. Im Distributions-Mix muss der persönliche Verkauf als relativ teueres Marketing- Instrument besonders sorgfältig geplant werden. Dies gilt zum einen für die Frage, welche Kunden es überhaupt „wert" erscheinen lassen, von einem Außendienstmitarbeiter aufgesucht zu werden; daraufhin sind Besuchsdauer und -häufigkeit individuell festzulegen. Des Weiteren ist jeweils zu prüfen, in welcher Phase des Aktions- Reaktionszyklus der Einsatz des Außendienstes angemessen erscheint. Es sollte dabei nicht übersehen werden, welchen besonderen zusätzlichen Wert der Außendienst für die Erfassung eines breiten Spektrums von Reaktions- und Potenzialdaten hat. Ebenfalls in Abhängigkeit von der wirtschaftlichen Bedeutung der einzelnen Kunden können Lieferzeiten individuell festgelegt werden; insbesondere im Falle von Lieferengpässen sollten kundenspezifische Prioritätswerte die Reihenfolge der Auftragsausführung regeln. 3.2.2.3.3 Computer Aided Selling 3.2.2.3.3.1 Die informationstechnologische Unterstützung von Verkaufsprozessen Wie oben erwähnt, gibt es angesichts der Kostenintensität des persönlichen Verkaufs, des hohen Anteils unproduktiver Tätigkeiten (Reise- und Wartezeiten, Verwaltungs- und Routineaufgaben) sowie der zunehmenden Zahl von Kundenkontakten je erzieltem Auftrag seit längerem verstärkte Anstrengungen zu einer Effizienzsteigerung des Außendiensteinsatzes. Es wurde ebenfalls bereits darauf hingewiesen, dass diese Anstrengungen sowohl in der Unternehmungszentrale – unter dem Stichwort „Außendienststeuerung“ – als auch bei der dezentralen Verkaufstätigkeit ansetzten. Eine zweckmäßige Definition von Computer Aided Selling sollte daher sowohl den Außendienst als auch den Innendienst und die Verkaufsleitung einbeziehen. In diesem Zusammenhang sei insbesondere an die Möglichkeit zu denken, dass solche Kunden, die einen Außendienstbesuch nicht rentabel erscheinen lassen, vom Innendienst telefonisch betreut werden, wobei – ebenso wie in Verkaufsniederlassungen oder gar bei Händlern – stationäre PCs als Verkaufsunterstützung eingesetzt werden können. Computer Aided Selling soll daher als informationstechnologische Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen – von der pre sales-Phase über die sales-Phase bis zur after sales-Phase – verstanden werden. CAS-Funktionen sind damit nicht allein auf den mobilen Einsatz von Computern begrenzt, sondern bilden eine Gesamtheit an zentraler und dezentraler Computerunterstützung für alle am Verkaufsprozess direkt oder indirekt Beteiligten. 3.2.2.3.3.2 Gesprächsvorbereitung als Ausgangspunkt des CAS-Regelkreises Im Rahmen eines CAS-Systems kann nach dem heute erreichten Stand eine Vielzahl von Unterstützungsfunktionen für die Planung, Durchführung und Kontrolle der 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 91 Verkaufsaktivitäten implementiert werden (siehe Abb. 3.2-16). Je nach Unternehmenskontext sind aber die im Folgenden ausschnittsweise angesprochenen Teilfunktionen unterschiedlich sinnvoll, d.h. eine CAS-Konzeption muss nicht grundsätzlich alle aufgeführten Elemente enthalten. Ausgangspunkt der Vorbereitung von Kundenkontakten bildet die Kundenanalyse und Kundenselektion (siehe u.a. Abschnitt 3.3.3.1.2). Insbesondere können z.B. jene Kunden ausgewählt werden, bei denen die Verkaufsverhandlungen kurz vor dem Abschluss stehen oder die für eine Sonderangebotsaktion oder Neuprodukteinführung von besonderem Interesse sind. An diese (Vor-) Auswahl knüpft die Zielplanung an, in deren Rahmen die Ziele für die einzelnen Kundenkontakte festgelegt werden. Ausgehend von der bisherigen Vorauswahl der zu kontaktierenden Kunden gilt es dann – etwa zu Beginn einer Woche – Zeitpunkte und Reihenfolge der Kontakte festzulegen. Die Vorteile der EDV-gestützten Termin- und Tourenplanung liegen vor allem in der Optimierungsmöglichkeit einerseits und der Anpassungsfähigkeit an geänderte Ausgangsdaten andererseits (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 111 f.). Abb. 3.2-16: Aufgabeninhalte und Funktionselemente des Computer Aided Selling Quelle: Link/Hildebrand, 1993, S. 108 Für die unmittelbare Vorbereitung eines bevorstehenden Kundenkontaktes kann der Verkaufsmitarbeiter alle relevanten kunden- und produktbezogenen Informationen abrufen: so erhält er auf Wunsch bspw. Auskunft über die Kundenhistorie, den aktuellen Stand von Angebotsverhandlungen etc. Daneben können Produktinformationen (Preise, Verfügbarkeit) oder Konkurrenzinformationen (Produkte, Preise) ab- 92 3 Strategisches Marketing-Controlling gerufen werden. Des Weiteren kann ihm das System aktuelle Angebotsinformationen wie z.B. Sonderangebote, Neuprodukte, Preisänderungen automatisch mitteilen. 3.2.2.3.3.3 Die Durchführung des Verkaufsgesprächs Während des Verkaufsgesprächs offenbaren entsprechend gestaltete CAS-Systeme ein Leistungspotenzial besonderer Art, denn hier werden die Vorteile des Systems für den Kunden unmittelbar erlebbar. Es wird möglich, vollständigere, transparentere und präzisere Informationen über die eigenen qualitativen, quantitativen, preislichen und terminlichen Leistungsmöglichkeiten zu geben. Neben einer verbesserten Beratungsqualität und individuelleren Problemlösungen dürften insbesondere die Vermeidung von Rücksprachen, die Verkürzung der Angebotserstellung sowie eine Beschleunigung der Auftragsabwicklung und die damit verbundenen kürzeren Lieferzeiten zu positiveren Ergebnissen führen. Die folgenden Ausführungen mögen dies verdeutlichen (siehe ausführlich Link/Hildebrand 1993, S. 113 ff.): Die Präsentation des Produktes steht häufig im Mittelpunkt eines Verkaufsgesprächs, doch nicht von allen Produkten lassen sich Musterexemplare vorführen. Insofern bieten Computer mit entsprechendem Speicherplatz und Bildschirm hervorragende Visualisierungsmöglichkeiten. Grundsätzlich ist die Speicherung und Vorführung von Produktabbildungen, technischen Zeichnungen, Darstellungen der Funktionsweise und sogar von bewegten Bildern möglich. Mit multimediafähiger Software lassen sich so perfekt inszenierte, individuell steuerbare Präsentationsshows, die reale Bewegtbilder mit Grafiken und Text verknüpfen, realisieren. So kann beispielsweise beim Kauf von Möbeln oder Kücheneinrichtungen dem Kunden die Möglichkeit gegeben werden, durch Einblendung der Gegenstände in die abgespeicherten Grundrissdaten seiner Räume einen anschaulicheren Eindruck zu gewinnen, wobei rasch alternative Aufstellungen durchgespielt und z.T. sogar aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden können (vgl. Mertens 2009, S. 56; Dichtl 1991, S. 216). So genannte elektronische Produktkataloge erlauben bei sehr breitem und tiefem Sortiment das für den Kunden geeignete Produkt durch die Eingabe weniger Suchmerkmale schnell aufzufinden. Sind gar umfangreiche Produktinformationen (Preise, Produktbeschreibungen, technische Daten, Anwendungsbeschreibungen, Argumentationshilfen etc.) in der Produktdatenbank enthalten, kann dies die Kompetenz des Kundenberaters und somit die Beratungsqualität erheblich steigern. Für komplexere oder in ihren Ausprägungen bzw. Eigenschaften vielfältige Produkte/Leistungen (Gebrauchtwagen, Immobilien, Pharmazeutika) können menügesteuerte Suchabfragen in einem umfangreichen Sortiment das Auffinden von Objekten mit den gewünschten Eigenschaften wesentlich erleichtern und beschleunigen. Mit Hilfe von Konfigurationssystemen lassen sich komplexe Produkte oder Systemlösungen (z.B. EDV-Anlagen, Großmaschinen, Nutzfahrzeuge) auf der Grundlage standardisierter Bauteile und gespeicherter Konfigurationsregeln gemäß den Spezifikationen des Kunden nach Maßgabe der für ihn wesentlichen Leistungsparameter maßgeschneidert zusammenstellen. Derartige Systeme fanden sich bisher fast ausschließlich in den Konstruktions- und Entwicklungsabteilungen einzelner Hersteller, 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 93 doch existieren bereits auch auf PCs bzw. Laptops lauffähige Systeme, die Konfigurationsprozesse unter Einbeziehung des Kunden im Bildschirmdialog abwickeln: • In Japan können Interessenten, die ein Haus kaufen möchten, ihr künftiges Heim zusammen mit einem Verkaufsberater am Computer selbst entwerfen. 20.000 verschiedene standardisierte Bauteile stehen zur Auswahl; die Größe der Zimmer kann selbst bestimmt und der Grundriss nach eigenem Wunsch gestaltet werden (vgl. Kotler/Bliemel 1992, S. 412 f.). • Kunden von Mercedes Benz müssen lediglich den Einsatzzweck eines LKW definieren (Transportgut, -menge, Branche, Einsatzradius u.a.) und das auf dem Laptop des Kundenberaters installierte Kundenberatungssystem MBKS berechnet und ermittelt alternative Aufbauten, Fahrgestelle, Motorvarianten usw., die den Vorgaben entsprechen, und präsentiert eine maßstabsgetreue Abbildung des Fahrzeugs. Darüber hinaus führt das System Wirtschaftlichkeitsberechnungen unter Berücksichtigung von Einsatzzweck, Steuer, Versicherung, Personal- und Kraftstoffkosten sowie verschiedenen Finanzierungsalternativen durch (vgl. Bunk 1992). Für die Kalkulation eines Angebotspreises bieten CAS-Systeme ebenfalls wertvolle Hilfestellungen an. Bei weitgehend standardisierten Produkten lassen sich Listenpreise von der Produktdatenbank unmittelbar abrufen, wie auch Aufpreise für Sonder-/Zusatzleistungen, sofern diese ebenfalls gespeichert sind. Bei der Speicherung individueller Rabattstaffeln in der Kundendatenbank können diese sofort gesondert ausgewiesen und ein Endpreis berechnet werden. Für den Fall, dass dem Verkaufsmitarbeiter ein gewisser Spielraum bei der Preisfestsetzung eingeräumt wird, sollte das System in der Lage sein, Preisnachlässe in ihren Auswirkungen (z.B. auf den Deckungsbeitrag) unmittelbar durchzukalkulieren. Bei nicht standardisierten Gütern wird eine zunehmende Bedeutung von Schnellkalkulationsverfahren (siehe Link/ Hildebrand 1993, S. 178) und Expertensystemen erwartet. Mit einem entsprechend gestalteten CAS-System lassen sich auch die Schnelligkeit und Zuverlässigkeit von Aussagen zur Lieferfähigkeit steigern, wenn der Kundenberater z.B. über den Host und eine geeignete Schnittstelle eine Anfrage an das PPS- System nach der derzeitigen Auslastung der Maschinenkapazitäten bzw. der momentanen Lagerbestände richtet und umgehend eine Auskunft erhält. U.U. kann das System alternative Produkte mit kürzeren Lieferzeiten vorschlagen. Grundsätzlich wäre denkbar, Kapazitätsauslastungen bereits bei der Produktauswahl zu berücksichtigen, um Engpässen im Produktionsablauf von vornherein vorzubeugen und Lieferzeiten zu minimieren (vgl. Mertens/Steppan 1988, S. 25). 3.2.2.3.3.4 Die Nachbereitung des Kundenkontaktes Nach Beendigung des Verkaufsgesprächs erlaubt ein CAS-System die unmittelbare Übermittlung der Auftragsdaten per Datenfernübertragung an die Zentrale, wo diese nicht mehr erneut manuell erfasst, sondern automatisch (elektronische Verteiler) an die vorbestimmten Adressaten (Produktion, Lager, Fakturierung etc.) weitergeleitet werden. Für die Planung und Kontrolle der Verkaufsaktivitäten kommt dem Berichtswesen eine zentrale Bedeutung zu: Wesentliche Kontrollinformationen (Kontaktfrequenz, 94 3 Strategisches Marketing-Controlling -zeiten, Stand der Kundengespräche etc.) sind ausschließlich über die Kontaktberichte zu erhalten. Des Weiteren ist die Gewinnung von Markt- bzw. Wettbewerbsinformationen als wesentliche Aufgabe des Berichtssystems zu betrachten, insbesondere hinsichtlich der Entwicklung des Marktvolumens, des Kundenpotenzials, der Konkurrenzaktivitäten und des Markenimages. Darüber hinaus sei auf die Nutzung des Berichtswesens im Rahmen eines Früherkennungssystems hingewiesen (siehe Link 1991). 3.2.2.3.3.5 Die marketingstrategischen Einsatzpotenziale Im Rahmen der Kundenwahlstrategie eröffnen Kundendatenbanken, sofern sie Bestandteil von CAS-Systemen sind, im Prinzip ähnliche Möglichkeiten wie in Kapitel 3.2.2.3.2 angesprochen. Insofern liegt hier zunächst eine strategische Schnittstelle zum Database Marketing vor. Allerdings sind zwei Einschränkungen wesentlich: Zum einen sind sehr wohl CAS-Systeme sinnvoll einsetzbar (z.B. im Einzelhandel), bei denen keine Erfassung oder Verarbeitung von Kundendaten stattfindet, die also ohne Kundendatenbank arbeiten (Hauptzwecke können dann sein: Produktpräsentation, -selektion, -konfiguration usw.). Zum anderen zielt eine Kundenbewertung und -selektion im Rahmen eines CAS-Systems vor allem auf die Frage ab, ob, wie häufig, zu welchen konkreten Zeitpunkten und mit welchen Zielsetzungen persönliche Kontakte mit Kunden lohnend erscheinen, dient also schwerpunktmäßig der Vertriebsplanung und -steuerung. Die größte originäre marketingstrategische Bedeutung können CAS-Systeme zweifellos durch ihre möglichen Beiträge zu Strategien der Differenzierung und der Kostenführerschaft gewinnen. Dabei liegen die Differenzierungspotenziale hauptsächlich in folgenden Bereichen: Einmal kann im Rahmen des Verkaufsgespräches Individualisierung vom Kunden besonders eindrucksvoll erlebt werden, wie Abschnitt 3.2.2.3.3.3 im Einzelnen verdeutlicht hat. Die Möglichkeit zum Aufspüren, Modifizieren, Konstruieren und visuellen Präsentieren (u.U. in bewegten Bildern) maßgeschneiderter Produkte bzw. Leistungsangebote kann für den Kunden zu einem rational und emotional beeindruckenden Kernelement seines Kaufentscheidungsprozesses und damit auch Anbieter- Auswahlprozesses werden. Entsprechendes gilt für die CAS-gestützte Verhandlungskompetenz und Schnelligkeit bei der Angebotskalkulation, Einsatzberatung, Wirtschaftlichkeitsberechnung, Lieferterminierung, Angebotserstellung und Auftragsverfolgung (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 143 ff.). Durch Wegfall der Besuche bei weniger investitionswürdigen Kunden, Automatisierung und Rationalisierung zahlreicher administrativer und planerischer Tätigkeiten im Außen- und Innendienst, Wegfall oder zumindest Reduzierung mehrstufiger und mehrzyklischer Verhandlungsrunden und viele andere Rationalisierungseffekte können schließlich auch erhebliche Beiträge in Richtung auf Kostenführerschaft oder zumindest Kostensenkungsprogramme erwartet werden. Im Hinblick auf Instrumentalstrategien liefert ein CAS-System – besonders durch die in Abb. 3.2-16 im Block „Gesprächsnachbereitung“ aufgeführten Aufgabenmodule – zahlreiche wichtige Informationen (vgl. ähnlich die grundsätzlichen Ausfüh- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 95 rungen zu möglichen Beiträgen strategischer Informationssysteme bei Meffert 1988, S.163 f.). 3.2.2.3.3.6 Das mobile CAS Eine wesentliche Problematik bei der Umsetzung traditioneller CAS-Anwendungen in der Praxis liegt in der Vielzahl dezentral gesteuerter Datenbanken mit jeweils eigenen Applikationen (vgl. hierzu und im Folgenden Link/Seidl 2006a). Bei der Replikation, d.h. beim Informationsaustausch und Datenabgleich zwischen den dezentralen Datenbanken und der zentralen Datenbank, kann es zu Schwierigkeiten kommen, was wiederum – nicht zuletzt aufgrund der Zeitverzögerung – eine mangelnde Datenqualität bzw. Dateninkonsistenz zur Folge haben kann. Weitere Problemfelder ergeben sich aus der generell störanfälligen Architektur klassischer, kompliziert vernetzter CAS-Systeme, wodurch eine effiziente und flexible Nutzung von CAS-Anwendungen u.U. beeinträchtigt wird. Hinzu kommt ein enormer Zeit- und Kostenaufwand zur Wartung und Pflege der zahlreichen Datenbanken und deren Applikationen (vgl. Dastani 2003, S. 167). Der Einsatz mobiler Technologien sowie die Verknüpfung von Telekommunikation und Computertechnologie stellen die Lösung derartiger Probleme dar. Mobile CAS- Systeme verfügen in Abgrenzung zu herkömmlichen Systemen lediglich über eine einzige unternehmensweite Datenbank mit nur einer Applikation. Auf diese kann über Intra- bzw. Extranets oder extern über mobile Endgeräte zugegriffen werden. Unter Verwendung mobiler Endgeräte, so genannter Mobile Clients, ausgestattet mit einfacher Browsertechnologie, wird eine permanente Online-Verbindung zur zentralen Datenbank hergestellt. Mobile Datenfernübertragungstechniken wie UMTS oder GPRS gewährleisten dabei einen orts- und zeitunabhängigen Zugriff auf die zentral gesteuerte Datenbank mit zugehöriger Applikation (vgl. Dastani 2003, S. 168 f.). Im Zuge der Implementierung mobiler CAS-Anwendungen ergeben sich zunächst Kosteneinsparpotenziale, welche insbesondere aus der Vereinfachung der Systemstruktur resultieren. Das hat wiederum positive Auswirkungen auf die Effizienz und Produktivität der gesamten Vertriebsprozesskette. Darüber hinaus treten Qualitätsvorteile auf, die auf die Flexibilität und Mobilität der Systeme sowie die real-time Verfügbarkeit sämtlicher Unternehmensdaten zurückzuführen sind. Durch den schnelleren Zugang zu konsistenten Informationen kann eine gezieltere, bessere und personalisiertere Kundenbetreuung erreicht werden, was sich in einer erhöhten Kundenzufriedenheit und Loyalität sowie letztlich am ökonomischen Erfolg widerspiegelt (vgl. Dastani 2003, S. 178). Vorstehende Aspekte werden in Abb. 3.2-17 zusammengefasst. Die stetige Ausweitung des Einsatzes von mobilen Systemen für den Vertriebsau- ßendienst geht insbesondere auf die immer leistungsfähiger werdenden mobilen Endgeräte zurück (vgl. Winkelmann 2004). Auf die wachsende Beliebtheit des mobilen Computer Aided Selling und die damit verbundenen Anforderungen reagieren zunehmend auch die CAS-Softwareanbieter. Laut der Studie „CRM 2005“ ist bereits bei 78 % der befragten Anbieter ein Systemabgleich der Daten von externen Geräten, wie z.B. Laptop, Palmtop, PDA, Mobiltelefon oder Smartphone, mit dem Zentralsystem über eine mobile Internetverbindung möglich (vgl. Arends 2005, S. 82). 96 3 Strategisches Marketing-Controlling Abb. 3.2-17: Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile herkömmlicher und mobiler CAS-Systeme Quelle: Dastani 2003, S. 170 3.2.2.3.4 Online-Marketing 3.2.2.3.4.1 Interaktives Marketing über elektronische Netzwerke „Das Schlagwort ‘online’ bezieht sich auf den Tatbestand der Nutzung vernetzter Informationssysteme. Der konzeptionell einfache Schritt von isolierten (Stand-alone) zu verknüpften Systemen hat eine revolutionäre Entwicklung zur Folge, deren Konsequenzen sich heute erst andeutungsweise abzeichnen. Sie sind bedingt durch den Umfang des so entstehenden Datenangebots und die Schnelligkeit des Datenzugriffs, die Überwindung von Länder- und Kulturgrenzen, die neuen Möglichkeiten und Qualitäten der Kommunikation“ (Hünerberg/Heise/Mann 1996, S. 15). Ein ganz trivialer, aber dennoch wahrhaft revolutionärer Tatbestand möge am Anfang unserer Betrachtungen stehen: Durch Datennetze schmelzen in mancher Hinsicht Entfernungen auf Null zusammen; für eine Zusammenarbeit von Personen, für Arbeits- und Verhandlungsprozesse spielen Entfernungen oftmals keine Rolle mehr. Dies verändert die Frage einer physischen Präsenz von Grund auf. Physische Agglomerationen von Personen bzw. Personen und Produkten gelten in vielen Bereichen als unerlässliche Voraussetzung von Produktions- und Marktpro- Herkömmliche CAS-Systeme Mobile CAS-Systeme • Vielzahl von dezentralen Datenbanken • Nur eine zentrale Datenbank • Vielzahl von dezentralen Applikationen • Nur eine Applikation auf der zentralen Datenbank • Datenaustausch mittels Replikation • Kein Datenaustausch notwendig, da Veränderungen direkt auf der zentralen Datenbank vorgenommen werden • Problematik der Dateninkonsistenz • Problematik der Dateninkonsistenz entfällt • Hohe Lizenzkosten für Nutzung der Datenbanken • Geringere Lizenzkosten für Nutzung der Datenbank • Probleme mit dezentralen Anwendungen und aufwändiger Hardware-Infrastruktur • Benutzerfreundliche Endgeräte mit einfacher Browsertechnologie • Hohe Kosten durch hohen Pflege- und Wartungsaufwand • Enorme Kosteneinsparungen durch geringen Pflege- und Wartungsaufwand • Komplizierte Vernetzung und störanfällige Architektur • Mobiler Zugriff via Intranet, Extranet oder extern, orts- und zeitunabhängig • Datenübertragung durch herkömmliche Telefonnetze • Schnelle DFÜ-Verbindungen durch UMTS • Nicht immer Gewährleistung der Datensicherheit • Hohe Datensicherheit • Problem der Zeitverzögerung in puncto Verfügbarkeit der Daten • Verfügbarkeit der Daten in Echtzeit durch mobilen Zugriff weltweit 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 97 zessen (Marktprozesse verstanden als Verhandlungs- und Verkaufsprozesse). Dies wiederum bedingt sowohl entsprechende Transportströme für Personen und Produkte als auch den Ausbau urbaner Zentren mit entsprechender Infrastruktur in allen Bereichen (Verkehr, Gebäude, Energie, Entsorgung) und entsprechenden Umweltproblemen (insbesondere Versiegelung der Landschaft, Belastung von Luft und Wasser). a. Zunächst zur speziellen Situation bei den Produktionsprozessen: Rechnet man z.B. Aufgaben wie Marktforschung, Controlling, Gestaltung von Informationssystemen, Werbung, Produktmanagement, Vertragsgestaltung sowie Forschung & Entwicklung zur „Produktion im weiteren Sinne“, so liegt auf der Hand, dass die Bildung eines „Unternehmens“ im Sinne einer physischen Agglomeration von Personen für diese Bereiche bzw. in diesen Bereichen der Leistungserstellung nicht erforderlich ist. Obwohl elektronisch gestützte „Heimarbeit“ täglich und millionenfach in den westlichen Industrieländern beobachtet werden kann, ist das diesbezügliche Potenzial bei weitem noch nicht ausgeschöpft. b. Ähnlich ist die Lage bezüglich der Marktprozesse: Vor allem in einigen Bereichen standardisierter Güter und Dienstleistungen ist durch Teleshopping, Telebanking und Telebooking frühzeitig deutlich geworden, dass Transaktionen von Konsumgütern, Geldüberweisungen, Hotelzimmern sowie Flug- und Urlaubsreisen auch ohne vorherige physische Bewegungen von Personen zu Personen oder Personen zu Produkten möglich sind. Aber auch für komplexe Objekte und Dienstleistungen, deren Verfügbarkeit am Markt in der gewünschten Ausprägung zunächst ungewiss ist (z.B. Gebrauchtwagen, andere Secondhand-Waren, Immobilien, Akquisitionsobjekte, mögliche Kooperationspartner, mögliche Lieferquellen, Arbeitsplätze oder -kräfte, Forschungsergebnisse, Literaturquellen) oder die eine hohe Erklärungs- und Spezifikationsbedürftigkeit aufweisen (zahlreiche Arten von Investitionsgütern, aber auch Personenwagen, Versicherungs- und Finanzdienstleistungen), stehen ähnliche Möglichkeiten mittlerweile zur Verfügung. Bei all diesen – nachfolgend z.T. näher skizzierten – Möglichkeiten spielen virtuelle Organisationsformen eine entscheidende Rolle. Bekanntlich werden mit dem Begriff „virtuell“ so genannte „Als-ob-Realitäten“ belegt. Infolgedessen sollen im weiteren Verlauf unter „virtuellen Organisationen“ Aufbau- und/oder Ablaufstrukturen verstanden werden, die sich nicht durch irgendeine Form der physischen Agglomeration von Personen, Produkten usw. an einem bestimmten Ort manifestieren. Ermöglicht werden kann ein Verzicht auf physische Agglomeration insbesondere durch die Schaffung bestimmter informationeller Beziehungen zwischen Personen bzw. Personen und Produkten: • Im Bereich der Produktion (i.w.S.) können hochleistungsfähige Datennetze all die oben unter Punkt a. angesprochenen Aufgabenträger eines Unternehmens bei Bedarf mit der „Zentrale“ (bzw. was davon im Verwaltungsbereich noch übrig bleibt) verbinden; die Aufgabenträger können ihrer Arbeit im Grundsatz an ihrem Wohnort nachgehen. Ein großer Teil des Unternehmens stellt sich dem Besucher bzw. Betrachter von daher als „virtuelles Unternehmen“ dar; neben den grundsätzlichen Auswirkungen virtueller Organisationen auf Verkehr, Infrastruktur und Umwelt (s.o.) sind auch interessante Auswirkungen im Bereich der führungsmä- 98 3 Strategisches Marketing-Controlling ßigen (MbO) sowie zeitlichen (Teilzeitarbeit) Aspekte des Mitarbeitereinsatzes erkennbar. • Im Bereich der Marktprozesse sei beispielhaft für die oben genannten komplexen Objekte und Dienstleistungen mit ungewisser Verfügbarkeit die Möglichkeit angesprochen, Anbietern und Nachfragern auf diesen Märkten einen neuen Grad der Markttransparenz und Marktausschöpfung zu offerieren. Brockhoff (1987) hat dies bereits frühzeitig am Beispiel des Gebrauchtwagenmarktes demonstriert. Im Prinzip müssen möglichst viele interessierte Anbieter zunächst ihr Angebot in ein gemeinsames oder – falls nicht möglich oder erwünscht – mehrere getrennte Datennetze einspeisen. Jeder Nachfrager hätte dann die Möglichkeit, mit minimalem Such- und Zeitaufwand auch solche Objekte zu finden, die „Einzigartigkeitscharakter“ haben und daher bislang nur durch Zufall zu finden waren – eben z.B. auch ganz bestimmte Immobilien, Akquisitionsobjekte, mögliche Kooperationspartner, mögliche Lieferquellen, Arbeitsplätze oder -kräfte, Forschungsergebnisse und Literaturquellen. Nun zur Betrachtung von Chancen und Risiken eines Online Marketing aus der Sicht des einzelnen Unternehmens. Unter Online Marketing wollen wir im Folgenden ein interaktives Marketing über elektronische Netzwerke verstehen (vgl. Link 2000, S. 7). Die daraus resultierenden Perspektiven gerade für den Bereich Marketing incl. Vertrieb beinhalten eine Reihe möglicher Wettbewerbsvorteile: Wenn ein Unternehmen z.B. sein Leistungsangebot in einem Datennetz anbietet, so ist es damit für die Kunden zu jeder Tages- und Nachtzeit an allen Orten der Welt präsent („omnipräsent“), wo der Kunde über eine Datenstation auf das Netz und damit die Produktinformationen und Bestellprozeduren des Unternehmens zugreifen kann. Weder müssen die Kunden zwecks Information oder Kauf zum Unternehmen kommen, noch müssen die Vertriebs- oder sonstigen Mitarbeiter des Unternehmens zum Kunden kommen. Das erspart dem Unternehmen wie dem Kunden Reisezeit und Reisekosten und vermeidet daneben auch Umweltbelastungen und Energieverschwendung im Verkehrsbereich. Gerade mittelständische Unternehmen können auf diese Weise ihre geographische und zeitliche Präsenz in einem Maße ausweiten, wie es bislang unvorstellbar schien. Wenn sie bislang nur regionale Anbieter waren, können sie nunmehr grundsätzlich auch Anbieter auf dem nationalen Markt, ja sogar auf dem EU-Binnenmarkt und dem Weltmarkt werden. Und wenn sie bislang an die üblichen Arbeits- und Ladenschlusszeiten gebunden waren, so bieten sie nun rund um die Uhr an. Aber die Vorteile für Unternehmen und Kunde reichen noch weiter. Das Unternehmen kann für die einzelnen Schritte eines Beratungs- und Verkaufsgespräches alle vom Kunden benötigten Informationen und Instruktionen so in einer Datenbank ablegen, dass der Kunde auch ohne Mitwirkung eines personellen Verkäufers zurechtkommt. Das System selbst übernimmt durch seine gemäß den spezifischen Kundenanforderungen bereitgestellten Informationen und Instruktionen die Leistung des Verkäufers und wird damit quasi zum „elektronischen Verkäufer“. Für den Kunden hat dies den Vorteil, dass er es voll in der Hand hat, wie lange er sich mit welchen spezifischen Informationen und Teilschritten des Kaufentscheidungsprozesses auseinandersetzen will. Auch gegenüber sehr detaillierten Informationswünschen und sehr unschlüssigen Kaufabsichten zeigt der elektronische Verkäufer weder In- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 99 kompetenz noch Ungeduld; er stellt sich voll – und zeitlich unbegrenzt – auf den Kunden ein. Für das Unternehmen selbst – und speziell aus der Sicht des Controllers – hat dies natürlich den Vorteil, dass die immensen Kosten des persönlichen Verkaufs reduziert werden können, und/oder dass die vorhandenen personellen Verkäufer durch den elektronischen Verkäufer so von allen Routine-Verkaufsgesprächen entlastet werden, dass sie dadurch wesentlich mehr Zeit für die wirklich schwierigen oder besonders lohnenden Kundengespräche haben. Ein gutes Beispiel für all diese Vorteile auf Seiten des Kunden wie des Unternehmens stellt bekanntlich das Telebanking dar. Nicht umsonst hat es sich in Deutschland in hohem Maße durchgesetzt. 3.2.2.3.4.2 Der Aktionszyklus im Online-Marketing Im Einzelnen sind es die folgenden Schritte eines Beratungs- und Verkaufsgespräches, die durch derartige Systeme selbstständig – im Sinne eines elektronischen Verkäufers – abgewickelt werden sollen (siehe Abb. 3.2-18): • Produktpräsentation, d.h. katalogmäßige Auflistung und Visualisierung von Produkten, Produktfunktionen und Verkaufsargumenten in Form von Texten, Graphiken, realen Stand- und Bewegtbildern (Videosequenzen) sowie Animationen (Simulationen künstlicher, „virtueller“ Abläufe und Umgebungen); flankierend kann zur besseren stimmungsmäßigen Stimulierung Sprach- und Musikuntermalung vorgesehen werden. Gerade wenn man z.B. an die Präsentation von Urlaubsangeboten denkt, können entsprechend gestaltete Videospots vom Urlaubsland, Urlaubsort und von den Hotels eine hervorragende Information für den Urlaubswilligen darstellen. Animationen finden z.B. Verwendung beim simulierten Gang durch die Warenauslagen von Handelsgeschäften. • Produktkonfiguration, d.h. die Möglichkeit der individuellen Anpassung von Produkten oder Dienstleistungen an spezielle Anforderungen und Gegebenheiten des Kunden. So ist es bekanntlich technisch grundsätzlich möglich, am Bildschirm seine Zimmer mit neuen Möbelkombinationen einzurichten, sein Wunschauto technisch und geschmacklich individuell auszustatten, Kleidung an Personen mit exakt den eigenen Körpermaßen und den (vorher abgespeicherten) eigenen Gesichtszügen vorführen zu lassen und sich das Ganze immer wieder von allen Seiten anzusehen. • Angebotskalkulation: Mit Hilfe entsprechender Programme ist der elektronische Verkäufer auch in der Lage, dem Interessenten rasch ein konkretes, individuelles Preisangebot zu unterbreiten. Solche Systeme sind insbesondere für jene Unternehmen interessant, bei denen spezifische Kundenanforderungen – wie im vorangegangenen Punkt verdeutlicht – zu individuellen Problemlösungen bzw. Produkten führen, oder bei denen für die verschiedenen Kunden jeweils spezifische Konditionen zu berücksichtigen sind. Ergänzend können für die verschiedenen Produktvarianten auch Wirtschaftlichkeitsberechnungen angeboten sowie Finanzierungsalternativen aufgezeigt werden. 100 3 Strategisches Marketing-Controlling interpersonelle Kommunikation 1 2 3 56 7 8 9 Datenaustausch Produktpräsentation Produktkonfiguration AngebotskalkulationEinsatzberatung Auftragserfassung 4 Marktforschung Datenbank Auslieferung Abb. 3.2-18: Der Online-Zyklus im Marketing Quelle: Link 2000, S. 9 • Einsatzberatung: Online-Systeme sind durch die Möglichkeit der audiovisuellen Darstellung von Bewegungsabläufen (siehe Punkt „Produktpräsentation“) besonders geeignet, die unterschiedlichen, für den Einzelfall zweckmäßigsten und unter Sicherheitsaspekten empfehlenswertesten Einsatzmöglichkeiten und Bedienungsvorschriften von Produkten anschaulich darzustellen. • Auftragserfassung: Der Kunde kann seine Informationsrecherche durch Eingabe seiner Bestelldaten abschließen; aufgrund dieser Daten wird im Unternehmen sofort – ohne Verzögerung durch Postlauf- oder Datenerfassungszeiten – die Auftragsbearbeitung in die Wege geleitet, so dass von dieser Seite aus derartige Systeme auch einen Beitrag zu konkurrenzlos niedrigen Lieferzeiten leisten können. • Auslieferung: Die Schnelligkeit der Produktauslieferung hängt von der Produktart ab. Alle auf Informationen basierenden Produkte – Software, Bücher, Zeitschriften, Zeitungen, Filme, Musikstücke, Computerspiele, Dateien, Analysen usw. – können im Prinzip mit quasi Lichtgeschwindigkeit an jeden Ort der Erde ausgeliefert werden (siehe im Einzelnen Schmidt 2004). Für andere Produkte kann sich durch elektronische Netzwerke nur dann etwas zum Positiven ändern, wenn sich spezifische Auslieferungsdienste für Netzwerkangebote herausbilden. • Marktforschung: Online-Systeme sind hervorragend geeignet, Marktforschungserkenntnisse zu liefern. So können die Suchprozesse der Kunden im Produktange- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 101 bot u.U. im Nachhinein daraufhin ausgewertet werden, welche Sortimentsteile oder Informationsangebote besondere Aufmerksamkeit gefunden haben. Außerdem lassen sich neue Produktideen noch vor ihrer endgültigen Realisierung mit Hilfe der unter dem Punkt „Produktpräsentation“ dargestellten Darstellungs- Techniken anschaulich darbieten und auf ihre Akzeptanz hin testen (vgl. Silberer 1995, S. 10 ff.). Schließlich müssen hier auch die zahlreichen Datenbanken Erwähnung finden, auf die Unternehmen heute zum Zweck der Marktforschung in nationalen und internationalen Netzen zugreifen können. • Interpersonelle Kommunikation und Datenaustausch: Alle Aufgabenträger im Unternehmen, seinen Filialen und seinen Regionalbüros können miteinander oder mit den Kunden in einer Weise kommunizieren, als wären sie physisch zusammen, ohne in Wirklichkeit zusammen zu sein. Sie sind dann durch Übertragung von Videobild und Ton miteinander zu einer „virtuellen Konferenz“ verbunden, die erneut den Vorteil der Vermeidung von Reisen und der damit verbundenen Vergeudung von Zeit, Kosten und natürlichen Ressourcen aufweist. Nicht nur Verkaufsverhandlungen lassen sich so über beliebige Distanzen führen. Kunden können auf diese Weise auch kurzfristig in Diskussionen zur Produktentwicklung einbezogen, Reklamationen können erörtert und Serviceprobleme oder -tipps können ausführlich und anschaulich erläutert werden. Ergänzend dazu lassen sich auch große Datenmengen kurzfristig auf den Bildschirm der Gesprächspartner überspielen, so dass immer alle Teilnehmer den gleichen Informationsstand haben. Speziell für die Schulung der Mitarbeiter von Marketing und Vertrieb gelten die angesprochenen Vorteile der Vermeidung von Reisezeiten, Reisekosten und Umweltbelastungen in besonderer Weise. Bekanntlich lassen sich audiovisuelle Medien für das Verkaufstraining, die Produkteinweisung oder die Schulung von Mitarbeitern und Kunden hervorragend einsetzen. Online-Systeme in Gestalt des Computer Based Learning ermöglichen es jedem Teilnehmer, sein Lerntempo, seine Schulungsschwerpunkte und seinen Schulungsort individuell zu bestimmen; es ist z.B. möglich, derartige Schulungen dezentral, d.h. in der Wohnung bzw. am jeweiligen Aufenthaltsort des Mitarbeiters stattfinden zu lassen. 3.2.2.3.4.3 Vom E-Commerce zum M-Commerce Die Entwicklung der letzten Jahre stand sehr im Zeichen der Diskussion um mögliche neue Perspektiven des Online Marketing durch den M-Commerce. Will man zunächst eine Abgrenzung dieses Begriffes von anderen Begriffen wie E-Commerce, E-Business usw. vornehmen, so erscheint es zweckmäßig, zunächst die Oberbegriffe des M-Commerce zu betrachten (vgl. hierzu und im Folgenden Link 2003a). E- Business kann charakterisiert werden durch den Einsatz von IuK-Technologien in Planungs-, Abwicklungs- und Interaktionsprozessen von Unternehmen (ähnlich Weiber 2000, S. 11 f.). Es wird damit eine relativ umfassende und anspruchsvolle Abgrenzung vorgenommen, wie sie bereits seinerzeit mit dem Begriff Computer Integrated Business (CIB) intendiert war (siehe im einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 174 ff.). Eine große Nähe besteht auch zu dem Begriff Customer Relationship Management (CRM), der in den letzten Jahren in Wissenschaft und Praxis immer stärker in den Blickpunkt gerückt ist und – als Ziel des integrativen IuK- 102 3 Strategisches Marketing-Controlling Systemeinsatzes – die Herstellung und Aufrechterhaltung erfolgreicher Beziehungen zum einzelnen Kunden betont (vgl. Link 2001a). In der Tat muss die Fähigkeit zu einem professionellen Management der Beziehungen zu Tausenden oder Millionen von Einzelkunden als ein konstitutives Merkmal moderner E-Business-Systeme angesehen werden. Unter M-Business wäre analog zunächst der Einsatz mobiler Endgeräte in Planungs-, Abwicklungs- und Interaktionsprozessen von Unternehmen zu verstehen. Entsprechend wäre M-Commerce in erster Annäherung der Einsatz mobiler Endgeräte bei der Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten. Der Unterschied läge also im Wesentlichen in der Beschränkung des M-Commerce auf den Front Office-Bereich, wodurch M- Commerce zum Unterbegriff des M-Business wird. Abb. 3.2-19: Geschäftsmodelltypen des E-Business Quelle: Link 2003a, S. 8 Nun unterscheiden sich wichtige Definitionen oftmals auch dadurch, dass Teilaspekte bei der Begriffsbildung unterschiedlich ausführlich behandelt werden, womit wir einmal mehr bei der Frage der Zweckmäßigkeitsbeurteilung von Definitionen landen. Dies zeigt sich, wenn man z.B. folgende Definition des M-Business betrachtet: „M-Business umfasst die Gesamtheit der über ortsflexible, datenbasierte und interaktive Informations- und Kommunikationstechnologien (z.B. Mobiltelefone, PDAs) abgewickelten Geschäftsprozesse“ (Reichwald/Meier/Fremuth 2002, S. 8). Sieht man in der Verständlichkeit und Einprägsamkeit und damit Kürze von Definitionen einen Eigenwert, so wird man immer nach Möglichkeiten der Komprimierung suchen. Und da muss man Reichwald et al. konzedieren, dass ihnen in Gestalt des Begriffes „Geschäftsprozesse“ in erfrischender Weise eine Komprimierung der „Pla- Sachleistungen Dienstleistungen NotfallhilfeWissenSuchhilfenasynchronsynchron TeleshoppingTelebanking Telebooking Payment Unfall/Überfall Pannendienst Telemetrie • Personen • Fahrzeuge • Gebäude Datenbanken Verlagserzeugnisse Foren Telelearning Verkehrsinformationen Suchmaschinen Navigationssysteme SMS MMS E-Mail Telefon Bildtelefonb2b business to business Firmenspezifische Bestellsysteme Firmenspezifische Bestellsysteme Firmeninterne Services Firmeninterne Notfallservices Firmenbezogenes Wissen • Data Warehouse • Foren • Telelearning Firmenbezogene Suchmaschinen SMS MMS E-Mail Telefon Bildtelefon Identifikationssysteme/Zugangssysteme b2e business to employee TeleshoppingTelebanking Telebooking TV/Radio Video/Music on demand Games Payment Unfall/Überfall Pannendienst Telemetrie • Personen • Fahrzeuge • Wohnungen Datenbanken Verlagserzeugnisse Foren Telelearning Verkehrsinformationen Suchmaschinen Navigationssysteme SMS MMS E-Mail Telefon Bildtelefon b2c business to consumer TauschbörsenForenchat-rooms friends near by SMS MMS E-Mail Telefon Bildtelefon chats c2c consumer to consumer LeistungsangeboteInformationKommunikation 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 103 nungs-, Abwicklungs- und Interaktionsprozesse von Unternehmen“ (aus der Definition im vorstehenden Absatz) gelungen ist. Umgekehrt muss man aber auch fragen, ob nicht „mobile Endgeräte“ für den ersten Teil der Definition von Reichwald et al. ebenfalls ausreichend wäre. Man könnte nämlich dann zu der Definition von M- Business als Einsatz mobiler Endgeräte in Geschäftsprozessen kommen (dies ist z.B. auch der harte Kern der Definition von Scheer et al. 2001, S. 30). Analog lässt sich M-Commerce verkürzen. Die „Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Geschäftsprozessen zwischen Wirtschaftssubjekten“ lässt sich in dem Begriff „Vermarktungsprozesse“ komprimieren; M-Commerce ist dann der Einsatz mobiler Endgeräte in Vermarktungsprozessen. Welche Geschäftsmodelle im M-Business unterschieden werden können, zeigt Abb. 3.2-19. Diese können an dieser Stelle nicht im Einzelnen behandelt werden (siehe hierzu Link 2003a). Zum Abschluss soll noch einmal ein zusammenfassender Überblick über die Entwicklung im Bereich des CAS und des Online Marketing bis hin zum M-Commerce gegeben werden. Wer mit dem Gebiet des Computer Aided Selling (CAS) vertraut ist, weiß, dass die im Zusammenhang mit Abb. 3.2-18 dargestellten Möglichkeiten einer Internet-Kundenansprache zu einem erheblichen Teil auch beim CAS bereits zum Einsatz kommen (siehe hierzu im Einzelnen Link/Hildebrand 1993). Abb. 3.2-20 Entwicklungsstufen des Electronic Aided Acting Quelle: Link 2003a, S. 20 rein elektronischer Verkauf CHS (Computer Handled Selling) elektronisch gestützter Verkauf CAS (Computer Aided Selling) Information/ Kommunikation IKS (Informations-/ Kommunikationssystem) mobiles CHS z.B. Handys mit Internet-Zugang mobiles CAS z.B. Palmtops mit Netzwerkanbindung mobiles IKS z.B. Handy mit SMS vernetzte mobile Endgeräte vernetztes CHS z.B. Ordering Site imInternet vernetztes CAS z.B. Verkaufsterminal in Werksniederlassung vernetztes IKS z.B. stationäres interaktives TV Desktop mit Netzanschluss Standalone CHS z.B. Verkaufsautomaten Standalone CAS z.B. Notebook des Außendienstmitarbeiters Standalone IKS z.B. Informationssäulen, CD-Player Standalone- Betrieb ElectronicAidedActing EAA 1 2 74 3 5 6 9 8 104 3 Strategisches Marketing-Controlling Der Hauptunterschied liegt darin, dass beim CAS immer noch ein personeller Verkäufer in den Dialog mit dem Kunden einbezogen ist. Abb. 3.2-20 verdeutlicht, welche Entwicklungsstufen von daher unterschieden werden können. Stand alone-CAS (Stufe 4) umfasst jene Systeme, bei denen der Verkaufsmitarbeiter z.B. einen PC (Laptop, Notebook) einsetzt, der nicht an ein Netz angeschlossen ist. Dies stellt gegenwärtig in Großunternehmen wie auch in mittelständischen Betrieben eine sehr häufige Anwendungsvariante dar (hinsichtlich der Großunternehmen vgl. Link/Hildebrand 1994, hinsichtlich der mittelständischen Betriebe Link/Hildebrand 1995). Über vernetzte CAS (Stufe 5) verfügt nur eine Minderheit von Unternehmen; hier sind dann beispielsweise Computer in Werks- bzw. Verkaufsniederlassungen über eine Standleitung mit der EDV im Hauptwerk verbunden. Computer Handled Selling (CHS) bedeutet, dass am Dialog mit dem Kunden kein Vertriebsmitarbeiter mehr beteiligt ist, also rein elektronischer Verkauf vorliegt. Diese Systeme kann man insofern anschaulich durch den bereits erwähnten Begriff des elektronischen Verkäufers charakterisieren. Beim Stand alone-Betrieb (Stufe 7) handelt es sich dabei um nicht vernetzte Terminals, die dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen dienen (siehe Fahrkartenautomaten). Für Handelsgeschäfte bietet sich die Variante an, den Monitor eines solchen Terminals im Schaufenster, die Tastatur hingegen vor bzw. in der Schaufensterscheibe anzubringen, und so ebenfalls eine 24-Stunden-Bereitschaft zu realisieren. Auch mit CHS-Systemen im Stand alone-Betrieb lassen sich grundsätzlich nahezu alle Schritte des Beratungs- und Verkaufsgespräches realisieren, wie sie im Zusammenhang mit Abb. 3.2-18 für ein vernetztes CHS dargestellt worden sind. Allerdings muss sich der Kunde zu den Terminals des Anbieters hinbegeben. Stufe 8 aus Abb. 3.2-20 ist bereits im ersten Teil der Ausführungen – in Verbindung mit Abb. 3.2-18 – ausführlich dargestellt worden; sie ist meist gemeint, wenn von „Internet-Einkäufen“, „E-Commerce“ oder „Online-Marketing“ die Rede ist; mittlerweile muss man aber zwischen der stationären und mobilen Variante sowohl des CAS als auch des Online Marketing unterscheiden. Unter mobilem CAS versteht man eine elektronische Verkaufsunterstützung für den Außendienstmitarbeiter (in der pre sales-, sales- und after sales-Phase) durch mobile Endgeräte (siehe im Einzelnen Link 2003a). Marketingmäßig ist diese „teilelektronische“ Variante – wie bereits allgemein beim CAS erwähnt – grundsätzlich dann in Betracht zu ziehen, wenn Zielgruppe, Produktkomplexität und/oder Produktwert immer noch einen persönlichen Verkauf angeraten sein lassen. Da der persönliche Verkauf ein besonders kostspieliges Instrument darstellt, muss seine Effizienz auf jede denkbare Weise gesteigert werden, wozu auch mobile Endgeräte wertvolle Beiträge liefern können. Ein Höchstmaß an elektronischer Unterstützung und ein Minimum an Personalkosten ist natürlich auch hier erst dann gegeben, wenn mittels der mobilen Endgeräte ein „vollelektronischer“ Verkauf, z.B. über das Internet, stattfindet („Computer Handled Selling (CHS)“ – Feld 9 in Abb. 3.2-20). Da es aber immer Zielgruppen und Produkte geben wird, die eine personelle Beteiligung erforderlich machen, also bestenfalls einen „halbautomatischen“ Verkauf zulassen, werden CAS-Systeme auch im Zeitalter des Internet ihren Platz behalten. Viele Unternehmen werden für unterschiedliche Zielgruppen und Produkte parallel sowohl CAS- als auch CHS-Systeme einsetzen. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 105 Im Übrigen verdeutlicht Abb. 3.2-20, dass speziell die mobilen IKS-, CAS- und CHS-Systeme nur den derzeitigen Endpunkt einer langen technologischen Entwicklung innerhalb des Marketing, des Controlling und der Informatik darstellen (zu dieser Vorgeschichte siehe z.B. Link/Schleuning 1999, S. 78 f.). Electronic Aided Acting im Vertrieb hat eben in Wirklichkeit schon vor vielen Jahrzehnten begonnen, als die ersten EDV-Terminals im Vertriebsinnendienst, die ersten Datenerfassungsgeräte im Außendienst oder die ersten Buchungscomputer im Verkehrs- und Touristikbereich auftauchten. Auch diese Entwicklung war eher „schleichend“ denn dass sie als „revolutionär“ empfunden wurde. Ebenso werden sich die mobilen Systeme im untersten Drittel von Abb. 3.2-20 ihren Platz schrittweise – über einen längeren Zeitraum hinweg – erobern, ohne dass dies als wirklich „revolutionär“ empfunden werden würde. 3.2.2.4 Der CRM-Ansatz als konzeptioneller Rahmen 3.2.2.4.1 Die Zielkomponente Bei jeder neuen „Modewelle“ ist es nützlich, zunächst eine Differenzierung vorzunehmen zwischen dem, was wirklich neu ist, und dem, was nur „alten Wein in neuen Schläuchen“ darstellt. Geht man zunächst nur vom Begriff aus, so beschäftigt sich CRM mit dem Management von Kundenbeziehungen; Ziel ist die Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung erfolgreicher Beziehungen zum einzelnen Kunden (vgl. Link/Tiedtke 2001, S. 13). Dieses Kundenbindungsziel ist ein „klassisches“ Ziel des Direktmarketing, wie es insbesondere in den Bereichen des Dienstleistungs- und des Investitionsgütermarketing immer schon verfolgt worden ist (vgl. Link/Schleuning 1999, S. 47 ff., 74 ff., 110 ff.). In Wissenschaft und Praxis ist Kundenbindung in den 90er Jahren z.B. in Verbindung mit Begriffen wie „Beziehungsmarketing“ bzw. „Relationship Marketing“ (vgl. Plinke 1989; Link/Hildebrand 1995; Diller 1996; Peter 1997; Hildebrand 1997), danach immer stärker unter Bezugnahme auf den Begriff „Customer Relationship Management“ (vgl. Link 1999; Schwetz 2000; Eggert/Fassott 2001; Newell 2000) diskutiert worden. In Anlehnung an Peter lassen sich mit dem Begriff der Kundenbindung die Beziehungen zwischen einem Anbieter und einem Kunden dahingehend charakterisieren, wieweit in der Vergangenheit oder Zukunft zwischen ihnen eine vom Marktdurchschnitt abweichende Zahl von Transaktionen realisiert wird (vgl. Peter 1997). Dabei zählen zu den Transaktionen grundsätzlich auch solche Leistungen, die Anbieter in der pre sales- oder after sales-Phase sowie rund um das Produkt erbringen. Somit ist Kundenbindung auch messbar bei einer Produktgattung, die typischerweise nur einmal gekauft wird – siehe Kraftwerk –, aber einen hohen Anteil an Serviceleistungen aller Art im pre sales- und after sales-Bereich aufweist. Bekanntlich haben Bliemel/Eggert darauf hingewiesen, dass bei der Kundenbindung grundsätzlich zwischen den beiden Bindungszuständen der „Verbundenheit“ und der „Gebundenheit“ unterschieden werden muss (vgl. Bliemel/Eggert 1998). Bei der Herstellung von Verbundenheit versucht der Anbieter, durch geeignete Maßnahmen auf der rationalen und/oder irrationalen Ebene die Beziehungen aus der Sicht des Kunden positiv zu gestalten. Bei der Herstellung von Gebundenheit hingegen errich- 106 3 Strategisches Marketing-Controlling tet der Anbieter Wechselbarrieren, schränkt also die Wahlfreiheit seiner Kunden ein. Beispiele für derartige Wechselbarrieren sind anbieterspezifische technologische Standards oder monetäre Aufwendungen, die mit der Aufnahme oder Beendigung einer Geschäftsbeziehung verbunden sind und im Anwendungsbereich des CRM durchaus praktische Bedeutung haben. Wenn allerdings eine Gebundenheitsstrategie verfolgt werden soll, so erscheint sie langfristig nur sinnvoll und aussichtsreich in Kombination mit einer Verbundenheitsstrategie. Sowohl Verbundenheits- als auch Gebundenheitsstrategien machen nur in solchen Fällen Sinn, in denen die monetären Ziele der Unternehmung (Gewinn, Rentabilität, Shareholder Value) dadurch gefördert werden. Kundenbindung ist kein Selbstzweck und obendrein geradezu schädlich bei Kunden bzw. Kundenbeziehungen, die „sich nicht rechnen“ (so genannte D-Kunden). Auch bei A-, B- und erst recht C-Kunden darf nur soviel in die Beziehung investiert werden, wie es das ökonomische Potenzial der einzelnen Kunden rechtfertigt. Daher wird im CRM ein hohes Maß an Anstrengungen, methodischem Know How sowie Zeit darauf verwandt, die Investitionswürdigkeit der einzelnen Kunden möglichst präzise und zuverlässig zu ermitteln. In diesem Sinne liegt in der expliziten Ungleichbehandlung der Kunden ein Erfolgsgeheimnis des CRM. Auch die ABC-Klassifizierung der Einzelkunden ist nicht wirklich neu; neu sind vielmehr die Ansprüche an diese Klassifizierung. Nur die Einbeziehung der so genannten Potenzialdaten sowie aller sonstigen, die Kundenattraktivität und eigene Wettbewerbsstärke beeinflussenden Daten stellt eine sinnvolle Klassifizierung sicher (siehe hierzu ausführlich Link/Hildebrand 1997). Die meisten der derzeit in der betrieblichen Praxis im Einsatz befindlichen Kunden-Klassifizierungssysteme sind daher als unbefriedigend oder direkt kontraproduktiv anzusehen. Neu am CRM sind aber insbesondere die heutigen und zukünftigen elektronischen Tools, mit denen das Ziel der Kundenbindung sehr viel umfassender und wirksamer erreicht werden kann. Diese Tools werden vor allem durch die Kundenorientierten Informationssysteme (KIS) repräsentiert, d.h. Database Marketing (DBM), Computer Aided Selling (CAS) sowie Online Marketing (OM), aber natürlich auch z.B. durch die Call Center (siehe im Einzelnen Link/Schleuning 1999, S. 80 ff.). Schaut man genauer hin, so ist das Neue am CRM also vor allem eine spezifische Kopplung zwischen dem Gedanken der Kundenbindung und den neuen Möglichkeiten im Bereich der Kundenorientierten Informationssysteme. In dieser Kopplung liegt gleichzeitig eine erhebliche Herausforderung wie auch eine große Chance. Es müssen sowohl der strategische Weg als auch die informationstechnologischen Systeme definiert werden, die Kundenbindung bewirken sollen und können. Zusammenfassend lässt sich CRM daher als informationstechnologisch gestützte Herstellung, Aufrechterhaltung und Nutzung von Kundenbeziehungen definieren. Insofern ist verständlich und legitim, dass viele Autoren auch von eCRM statt CRM sprechen. Abb. 3.2-21 verdeutlicht, welche Ebenen daher im Zusammenhang mit einer CRM- Kundenbindungsstrategie unterschieden werden müssen; diese Differenzierung erscheint besonders wichtig in Anbetracht mancher Unschärfen und Unklarheiten in der aktuellen Diskussion um das CRM. Ebene 1 bezeichnet lediglich das oben be- 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 107 reits genannte CRM-Ziel. Auf Ebene 2 ist dann seitens eines jeden Anbieters herauszufinden und zu definieren, über welche strategischen Wettbewerbsvorteile (Individualisierung, Schnelligkeit usw.) diese Kundenbindung erfolgen soll. Auf Ebene 3 schließlich sind die Informationssysteme zu finden und aufzubauen, die diese Wettbewerbsvorteile realisieren bzw. unterstützen können. Werden nicht alle drei Ebenen sauber nacheinander von den dafür zuständigen Instanzen abgearbeitet, sind Enttäuschungen und Misserfolge vorprogrammiert. Erfolgreiche Kundenbeziehungen Aufbau bestimmter Wettbewerbsvorteile Aufbau KIS und CIB Ziel: Strategie: Umsetzung: Abb. 3.2-21: Das 3-Ebenen Modell des CRM Quelle: Link/Tiedtke 2001, S. 13 Die besondere Rolle der Kundenorientierten Informationssysteme (KIS) im CRM liegt darin, dass sie eine möglichst interaktive Beziehung zum Kunden ermöglichen bzw. unterstützen, indem der Informationsaustausch mit dem Kunden beschleunigt und rationalisiert wird (z.B. über die Außendienst-Notebooks im Rahmen des CAS oder die Internet-Zugänge im Rahmen des OM) oder indem dieser Dialog mit dem Kunden individualisiert wird (z.B. über die Kundendatenbanken im Rahmen des DBM). Zusammen mit den konventionellen Kommunikationskanälen bilden die KIS den so genannten Front Office-Bereich, d.h. die Summe aller Touchpoints, mit denen das Unternehmen den Kunden einen Dialog anbietet. 3.2.2.4.2 Die strategische Komponente Wie nachfolgend noch deutlicher wird, können Kundenorientierte Informationssysteme im Prinzip sämtliche strategischen Wettbewerbsvorteile unterstützen, die an späterer Stelle (siehe Abb. 3.3-37) beispielhaft aufgeführt werden. Dies gibt der Unternehmensführung die einzigartige Chance, mit dem Unternehmen quasi einen Leistungssprung nach vorn, deutlich vor die Konkurrenz, zu realisieren. Die Erfahrungen in der betrieblichen Praxis zeigen, dass dies nur von vergleichsweise wenigen Führungskräften der oberen Ebenen in seiner vollen Bedeutung erfasst und demgemäß energisch unterstützt wird. Daher sollen die sich für obere Führungskräfte bei 108 3 Strategisches Marketing-Controlling CRM-Projekten ergebenden Aufgaben in Abschnitt 3.2.2.4.4 gesondert dargestellt werden. Welchen Inhalt die Kontextfaktoren und Wettbewerbsvorteile haben, ist bereits an verschiedener Stelle ausführlich dargelegt worden (siehe insbesondere Link/Schleuning 1999, S. 138 ff.; Link 2003a, S. 13 ff.). Für die einzelne Unternehmung haben diese Wettbewerbsvorteile eine ganz unterschiedliche Bedeutung – je nach dem speziellen Wettbewerbskontext, in dem sie und ihre Branche sich befinden. Es bedarf daher einer außerordentlich gründlichen strategischen Analyse und Planung, um die Wettbewerbsstrategie zu finden, die der spezifischen Unternehmenssituation voll gerecht wird. Hierzu ist ein Prozess der strategischen Marketingplanung zu durchlaufen, wie er an anderer Stelle mit allen seinen Teilaufgaben, Lösungselementen und wichtigsten Planungsmethoden dargestellt worden ist (siehe Abschnitte 3.1 und 3.3). Nur dann ist gewährleistet, dass sich diese Wettbewerbsvorteile auch ökonomisch vorteilhaft niederschlagen, d.h. dass Gewinn, Rentabilität und Shareholder Value durch diese Strategie gefördert werden. Es kann nicht ausgeblendet werden, dass in der betrieblichen Realität die Forderung im Raume steht, auch für derartige Systeme bzw. Investitionen weitestmöglich den Nachweis zu erbringen, dass sie „sich rechnen“. Da diese Forderung einerseits eine extrem hohe Bedeutung, andererseits eine extrem hohe Komplexität beinhaltet, sollen die Grundzüge einer CRM- Wirtschaftlichkeitsrechnung an späterer Stelle (Abschnitt 3.3.3.2.2) skizziert werden. 3.2.2.4.3 Die integrative Komponente Das CRM-Konzept stellt besonders hohe Anforderungen an die Integration aller Teilsysteme und Komponenten des Front- und Back-office-Bereiches. Im Frontoffice-Bereich betrifft dies speziell alle Marketingkanäle des Unternehmens. Wie die nachfolgende Abb. 3.2-22 veranschaulicht, stellt die Bezeichnung Marketingkanäle einen Oberbegriff für Kommunikations- und Vertriebskanäle dar (hierzu und im Folgenden vgl. Link/Kramm 2007). Es ist darauf hinzuweisen, dass zwischen diesen beiden Ausprägungen von Marketingkanälen keine durchgängige Überschneidungsfreiheit existiert. Vertriebskanäle stellen immer auch Kommunikationskanäle dar, denn bei jedem Kontakt werden (und sei es nur durch Regalpräsentation oder Verkaufspersonal) auch bestimmte Botschaften hinsichtlich des Produktes kommuniziert. Umgekehrt gibt es sehr wohl (z.B. in Form von reinen Werbeanzeigen) Kommunikationskanäle, die keine Vertriebsaktivitäten beinhalten. Kontaktkanäle sind dadurch geprägt, dass dort keine Umsatzerlöse zugerechnet werden (oft bei Werbeträgern der Fall) oder anfallen (z.B. bei Kundenberatung in Fachgeschäft ohne anschließenden Verkauf), sondern ausschließlich Kosten für Information, Beratung oder Service der Kunden anfallen und zugerechnet werden. Demgegenüber sind Verkaufskanäle dadurch charakterisiert, dass dort auch Umsatzerlöse erzielt und zugerechnet werden. 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 109 Kommunikationskanäle Marketingkanäle Vertriebskanäle Kontaktkanäle Verkaufskanäle Untergliederung nach Sub-Mixen Untergliederung nach Umsatzerfolg Oberbegriff Erlöse werden nicht zugerechnet Erlöse werden nicht erzielt Erlöse werden erzielt und zugerechnet Kontaktkosten für Information / Beratung / Service fallen an und werden zugerechnet Abb. 3.2-22: Systematik der Marketingkanäle Quelle: Link/Kramm 2007 Ein elementares Unterscheidungsmerkmal zwischen Unternehmen ist der Grad der Integration der Kommunikations- und Vertriebskanäle. Hier ist grundsätzlich zwischen einem isolierten und einem vernetzen MC-Ansatz zu differenzieren. Einem isolierten MC-Ansatz könnte beispielsweise die Zielsetzung zugrunde liegen, durch die ergänzende Etablierung eines weiteren stationären Vertriebskanals dem Phänomen des „variety seeking“ zu entsprechen. Dem steht der integrierte MC-Ansatz diametral entgegen. Hierbei werden sämtliche Marketingkanäle, aufbauend auf einer einheitlichen Kunden- und Situationsdatenbank sowie einem einheitlichen Prozessmanagement, integrativ ausgestaltet. Dadurch wird eine interdependente Beziehung zwischen den verschiedenen Marketingkanälen hergestellt, die den Wettbewerb der Kanäle um den Kunden weitestgehend eliminiert (vgl. Wirtz 2002, S. 679). Grundsätzlich, wenn auch nicht ganz unabhängig von der Positionierung im Premium- oder Discountbereich, erwarten die Kunden von professionellen Kommunikations- und Vertriebssystemen eine hohe Auskunfts- und Dialogbereitschaft sowie Dialogfähigkeit. Eine Überbeanspruchung der Geduld des Kunden durch nicht informierte oder inkompetente Gesprächspartner kann, besonders im Wiederholungsfall, zu Unzufriedenheit und ersten Abwanderungsüberlegungen führen. Unter dem Aspekt der Transaktionskostenadäquanz muss also dafür Sorge getragen werden, dass der Dialog mit dem Kunden immer genau dort aufgenommen und weitergeführt werden kann, wo er beim letzten Mal geendet hat. Dies bedingt, dass alle Gesprächsinhalte jeweils während und nach dem Kontakt auf der Kundendatenbank abgespeichert werden und somit dem nächsten Mitarbeiter, den der Kunde erreicht, quasi auf Knopfdruck zur Verfügung stehen. Voraussetzung hierfür ist einmal das Vorhandensein einer Kundendatenbank als zentrale Integrationsplattform für die Gesamtheit der Kundenorientierten Informationssysteme und der übrigen Touchpoints (Front-Office-Bereich); wichtig ist aber auch die Integration zwischen Front- und Back-Office-Bereich, damit eine rasche und fehlerlose Datenübermittlung stattfinden kann, die dem Kunden eine hohe Auskunftsbereitschaft des Unternehmens sowohl während des Verkaufsgespräches als auch während der Auftragsabwicklung bietet und überdies Schnelligkeit und Kostengünstigkeit der Abwicklungsprozesse sicherstellt. 110 3 Strategisches Marketing-Controlling In Abb. 3.2-23 wird erkennbar, dass der Regelkreis des Database Marketing im Zentrum steht; auf bestimmte Inhalte wird noch einmal im Zusammenhang mit dem Mobile Commerce eingegangen werden. Die Kundendatenbank sorgt im Übrigen auch dafür, dass Konzepte wie Databased Online Marketing realisiert werden können, bei denen der einzelne Kunde eine auf ihn zugeschnittene personalisierte Website angeboten bekommt (siehe hierzu Link/Tiedtke 2001). Abb. 3.2-23: Integriertes situationsorientiertes CRM-System Quelle: Link/Kramm 2007 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die Integration zwischen Front- und Back-Office-Bereich sowie innerhalb des Back-Office-Bereiches auf lange Sicht außerordentliche Möglichkeiten einer ökonomischen Optimierung der Unternehmung und damit Gewinnsteigerung in sich birgt. Dies ist bereits frühzeitig und ausführlich unter Berücksichtigung zahlreicher Unternehmensbereiche aufgezeigt worden (siehe im Einzelnen Link/Hildebrand 1993, S. 173 ff.). Ganz besondere Anforderungen an die Gestaltung von Informations- und Kommunikationssystemen stellt die Einbeziehung des mobilen Kanals (M-Commerce). Allerdings ist dies auch mit ganz besonderen Chancen verbunden: Beides soll im Folgenden verdeutlicht werden. Kennzeichnend für die Einbeziehung mobiler Endgeräte als Kommunikations- und Verkaufskanal ist der Situationsbezug. Damit ist der Tatbestand gemeint, dass eine Person mobile Endgeräte typischerweise dann benutzt, wenn sie unterwegs ist und sich daher wechselnden Situationen gegenübersieht. Aus diesen wechselnden Situationen ergibt sich der wechselnde Bedarf. Es lohnt daher, Situationen grundlegend zu analysieren und zu systematisieren. Dabei lässt sich eine Makrostruktur und eine Mikrostruktur unterscheiden. Backoffice- Bereich Produktion Logistik Rechnungswesen Forschung/ Entwicklung Beschaffung Frontoffice- Bereich Persönlicher Kontakt Mailings Internet - stationär - mobil E-Mail/ Newsletter Call Center Marktanalyse Marktreaktionserfassung Marketingplanung REAKTIONSDATEN POTENZIALDATEN AKTIONSDATEN GRUNDDATEN INDIVIDUELLE KUNDENDATEN Multi- Channel- Ansatz CARRIERDATEN ZEITDATEN ENDGERÄTE-DATEN POSITIONSDATEN INDIVIDUELLE SITUATIONSDATEN SONSTIGE SITUATIONSFAKTORENSITUATIONSDATEN 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 111 Hinsichtlich der Makrostruktur soll zwischen vier unterschiedlichen Grundsituationen differenziert werden (siehe im Einzelnen Link 2003a, S. 24 ff.): • der „Leerzeiten-Situation“ (typischer Hauptzweck „Bahnreise“; Nebenzwecke zur Überbrückung der unproduktiven Transportzeit: Kommunikation, Information/Unterhaltung, Transaktion), • der „Such-Situation“ (typischer Hauptzweck „PKW-Reise“; Nebenzwecke Navigation, Verköstigung, Unterkunft, Tanken, Parken, Banken, Behörden usw.), • der „Not-Situation“ (Hauptzweck unbestimmt; unfreiwillige Umpolung der Zweckbestimmung durch ärztlichen Notfall, Überfall, Einbruch, Notsituation im Gebirge, Pkw-Unfall, Pkw-Panne, Pkw-Diebstahl usw.), • der „quasi-stationären Situation“ (Wahlmöglichkeit zwischen stationärem und mobilem Kanal). Die ersten drei Situationen sind dadurch gekennzeichnet, dass in ihnen eine Kommunikations- oder Transaktionsbeziehung zwischen Kunde und Anbieter ausschließlich über den mobilen Kanal erfolgen kann. Will sich ein Anbieter also nicht von vornherein aus möglichen Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen eliminieren, muss er den mobilen Kanal in sein Multi-Channel-Marketing (MCM) mit einbeziehen. Dabei offenbart eine Analyse der Mikrostruktur innerhalb dieser Grundsituationen, welche Situationsfaktoren im Einzelnen Berücksichtigung finden müssen, wenn der Anbieter mit einem situationsgerechten, quasi „maßgeschneiderten“ Angebot auf den Kunden zugehen will (siehe Abb. 3.2-24). Abb. 3.2-24: Systematik ausgewählter Situationsfaktoren Quelle: Modifikation von Kriewald 2006, S. 22 Daraus lässt sich nun der Bedarf an zu erfassenden und abzuspeichernden Daten in einem MCM-System ableiten. Es müssen zunächst möglichst immer die aktuellen Aufenthaltsorte der Kunden erfasst werden können, da sich daraus ja zumindest auch der tatsächliche oder abzusehende Ort der Bedarfsbefriedigung ergibt; technisch ist dies bekanntlich kein echtes Problem, sondern auf unterschiedliche Weise lösbar. Ein einfaches Anwendungsbeispiel ist der privat oder beruflich Reisende, dem bei Erfassung seiner aktuellen Ortsdaten die von ihm präferierten (siehe Kun- Situationsfaktoren Ort ZweckZeit Person Wissen Endgeräte Carrier Kundensituation situationsspezifisches Angebot Anbieter 112 3 Strategisches Marketing-Controlling dendatenbank) gastronomischen Angebote in der Nähe seines aktuellen Standortes übermittelt werden können. Aus dem konkreten Zeitpunkt können u.U. ebenfalls Bedarfe abgeleitet werden, wie im Falle des Handelsvertreters, der den Stadtrand abends um 21 Uhr erreicht und voraussichtlich ein Interesse an (seinen abgespeicherten Präferenzen entsprechenden) Angeboten im Hotelbereich haben dürfte. An diesen bewusst einfach gehaltenen Beispielen lässt sich bereits ersehen, dass die Kombination bestimmter Kundendaten mit bestimmten Situationsdaten die Möglichkeit situationsspezifischer Angebote gemäß Abb. 3.2-24 eröffnet. Individualisierungsmöglichkeiten und -erfordernisse sind damit nicht mehr auf die Datenprofile der Kundendatenbank beschränkt, sondern folgen einem erweiterten Individualisierungsbegriff unter Einschluss der Situationsdaten (vgl. Kriewald 2006, S. 21 ff.). Bislang haben wir nur die Möglichkeit angesprochen, auf der Basis eines realtime- Scanning die Möglichkeit einer Online-Ansprache der Kunden abzuleiten. Während dies gewissermaßen das operative „day to day-business“ betrifft, gibt es auch mittelund langfristige – und in diesem Sinne strategische – Anwendungsmöglichkeiten des Situationsansatzes. Aus einzelnen Situationsdaten lassen sich nämlich im Zeitablauf Situationsprofile der einzelnen Kunden gewinnen; Beispiele wären räumliche und zeitliche Bewegungsprofile oder Nutzungsprofile (bezüglich Carriern i.S.v. Verkehrsträgern, gastronomischen Betrieben, Freizeiteinrichtungen usw.). Hinsichtlich des Datenschutzes müssten natürlich nicht nur die geltenden Gesetze eingehalten werden; für die Gewinnung des Einverständnisses von Kunden zu derartigen Erhebungen wäre es auch erforderlich, Nutzeffekte für den Kunden aufzeigen zu können. Diese könnten z.B. einmal darin liegen, dass Kunden in der oben aufgeführten „Suchsituation“ Transaktionskosten vermeiden (Transaktionskostenadäquanz – siehe Link/Kramm 2007). Diese könnten aber auch darin liegen, dass aus bestimmten Bewegungs- oder Nutzungsprofilen Erkenntnisse und Empfehlungen für den Kunden in Richtung Kostenersparnis oder Nutzensteigerung gewonnen werden können. Dies wäre in Analogie zu jenen Fällen zu sehen, in denen ex post aus den Nutzungsprofilen bei Strom, Telefon oder Bahn die optimalen zukünftigen Tarifmodelle für die Kunden abgeleitet werden. Neben der Kundendatenbank ist daher eine Situationsdatenbank vorzusehen, wie sie bereits in Abb. 3.2-23 Berücksichtigung gefunden hat (vgl. hierzu auch Grandjot 2006a, S. 209 ff.). Nach den Prinzipien der relationalen Datenbanken können alle Dateien beider Datenbanken jederzeit beliebig miteinander verknüpft werden. Interessant ist dann z.B. die Verknüpfung der Situationsdaten mit den Aktions- und Reaktionsdaten, weil sich daraus möglicherweise bestimmte Erfolgsmuster des mobilen Online Marketing erkennen lassen. In Abschnitt 4.3.1 wird sich zeigen, dass der vorstehend skizzierte Situationsbezug auch seinen Niederschlag im Marketing-Accounting findet. 3.2.2.4.4 Die organisatorische Komponente Nach dem bekannten Muster „structure follows strategy“ sind als nächster Schritt organisatorische Regelungen zu treffen, die eine Umsetzung der strategischen Stoßrichtung sicherstellen. Diese „strukturelle Steuerung“ wird nur zu einem Teil von den CRM-Systemen selbst sichergestellt; die Erfahrung gerade auch wieder im 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 113 CRM-Bereich zeigt, dass ohne Einbettung des IT-Konzeptes in umfassendere Führungssysteme (insbesondere Organisations-, Controlling- und Anreizsysteme) viele Intentionen „leer laufen, auflaufen und versanden“. Zunächst ist dafür Sorge zu tragen, dass die ausgewählten Wettbewerbsvorteile wie Kundenorientierung, Individualisierung, Schnelligkeit oder Convenience von allen Führungskräften und Mitarbeitern „internalisiert“ werden, d.h. nicht nur „akzeptiert“, sondern zukünftig „gelebt“ bzw. „vorgelebt“ werden. Ein Kunde wird nämlich schon am Telefon – und dort zuerst – merken, ob z.B. Individualisierung (das Eingehen auf spezifische Kundenwünsche) wirklich das Anliegen aller im Unternehmen ist. Und hier kann das Fehlverhalten Einzelner sehr schnell die Gesamtintention von IT-Systemen konterkarieren. Diese erforderlichen Änderungen im Wertesystem der Unternehmung bzw. aller Unternehmensangehörigen bedingen gleichzeitig ein entsprechendes Schulungs-, Führungs- und Anreizkonzept auf allen Ebenen der Unternehmung (zum Zusammenhang zwischen den Führungssystemen siehe Link 2011, S. 32 ff.). Wenn diese Wettbewerbsvorteile künftig als zentrale Erfolgsgrößen im Management der Kundenbeziehungen dienen sollen, werden Messgrößen benötigt, die eine Planung und Kontrolle des Erfolgsniveaus ermöglichen. Modernes Controlling verlangt die Festlegung von Plangrößen und die laufende Verfolgung und Gegenüberstellung der entsprechenden Istgrößen. Hier können neben der Messung von Zufriedenheitsgraden (analog dem Deutschen Kundenbarometer) auch einzelkundenbezogene Messgrößen beispielsweise zur Kundentreue, zur Absprunggefährdung, zu den Gründen von Auftragsverlusten (Lost-order-Analysen) oder zum Wettbewerbervergleich (hierzu siehe z.B. ausführlich Link/Schleuning 1999, S. 145 ff.) herangezogen werden. Da im CRM gleichzeitig eine Abstufung des anzustrebenden Erfolgs- und Aufwandsniveaus nach der Investitionswürdigkeit der Kunden vorzusehen ist, gehören hierzu auch alle Messgrößen hinsichtlich der Kundenbewertung (siehe im Einzelnen Abschnitt 3.3.3). Derartige strategische Messgrößen müssen daher zum unverzichtbaren Bestandteil des Controllingsystems eines Unternehmens werden, das CRM einzuführen beabsichtigt. Außerdem muss im Anreizsystem des Unternehmens sichergestellt werden, dass die Zielerreichung bei diesen Messgrößen zu einem erheblichen Teil mit der Gewährung materieller und immaterieller Belohnungskomponenten gekoppelt wird. Aber auch im Außenverhältnis der Unternehmung, d.h. bei den Beziehungen zu den Kunden, sind Überlegungen in Richtung eines geeigneten Anreizsystems notwendig. Welche Anreize liefert das Unternehmen dem Kunden für einen wechselseitigen Dialog mit beiderseitigem Informationsaustausch? Welche Gründe sollten den Kunden insbesondere dazu bewegen, z.B. E-Mail- oder Fax-Botschaften des Unternehmens anzufordern oder umgekehrt persönliche Daten dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen? Hierfür ist sowohl der Aufbau eines wirklichen Vertrauensverhältnisses als auch das Aufzeigen eines konkreten Kundennutzens notwendig. Eine sinnvolle und notwendige Ergänzung des Customer Relationship Management stellt daher das so genannte Permission-Marketing dar. Der Kunde darf sich zu keinem Zeitpunkt manipuliert vorkommen, sondern muss das Gefühl haben, dass er gleichberechtigter Partner in der Beziehung Anbieter/Kunde ist. Damit muss ihm die 114 3 Strategisches Marketing-Controlling Möglichkeit eingeräumt werden, jederzeit autonom Entscheidungen zu fällen, ob er Botschaften des Anbieters erhalten bzw. empfangen will, ob er sich bei einem Kommunikationsprozess identifizieren will, ob seine Daten in einer Kundendatei gespeichert werden usw. Sofern der Anbieter es versteht, dabei dem Kunden einen Nutzen in Aussicht zu stellen, wird das Einverständnis des Kunden kein Problem darstellen. Ein solcher Nutzen kann z.B. darin bestehen, dass der Kunde durch bestimmte Botschaften einen Informationsvorsprung erhält, oder dass die Preisgabe bestimmter persönlicher Daten der Anpassung von Produkten an die kundenspezifischen Merkmale dient (Customization). Der Nutzen kann aber auch im rein monetären Bereich liegen, indem erst die Identifikation eines Kunden die Zurechnung von Umsätzen auf seine Person bzw. sein Konto ermöglicht und ihn damit in den Genuss von Bonuspunkten kommen lässt. Insofern kann Permission Marketing auch als logische Konsequenz des grundsätzlichen Marketinggedankens gesehen werden: Marketing als Führung des Unternehmens vom Markt her bedingt eine konsequente Kundensicht; nicht der Anbieter, sondern der Kunde definiert, was Nutzen ist und welchen Aktionen des Anbieters er daher seine Zustimmung erteilt. Auch in dieser Aufgabe der Nutzendarstellung und Vertrauensschaffung liegen Herausforderung und Chance zugleich. Erneut wird deutlich, dass eine rein technologische Sicht des Themas CRM nicht ausreicht, sondern strategische, ökonomische, marketingorientierte und sogar psychologische bzw. verhaltensmäßige Aspekte hinzutreten müssen. Dies leitet über zu der Frage nach den organisatorischen Zuständigkeiten für Aufbau und Pflege von CRM-Systemen. Es dürfte deutlich geworden sein, dass die bislang aufgezeigten Aufgaben durchweg nicht in den IT-Bereich, sondern in den Zuständigkeitsbereich des Managements fallen: Obere Unternehmensführung, Marketingmanagement und Marketing-Controlling haben jeweils ihren Teil aus dem vorstehend skizzierten Aufgabenbündel abzuarbeiten und die Ergebnisse in einem Pflichtenheft zu dokumentieren. Dieses Pflichtenheft ist dann Grundlage und Ausgangspunkt für alle Arbeiten im IT-Bereich. Kurz eine gesonderte Bemerkung zur Rolle des Marketing-Controlling in diesem CRM-Entwicklungs- und Implementierungsprozess. Bei Informationssystemen wie den CRM-Projekten ist von vornherein eine Zuständigkeit der Marketing-Controller gegeben. Ihre Rolle konzentriert sich dabei auf den konzeptionellen Teil (Wettbewerbsvorteile, Nutzen für Kunden und eigenes Unternehmen) sowie die ökonomische Bewertung des CRM-Systems (siehe im Einzelnen Link 2003b). Besonders im konzeptionellen Teil müssen sie aus den dargelegten Gründen eng mit dem Management zusammenarbeiten. Die sehr frühzeitige Einbeziehung des Managements in alle Überlegungen hat aber nicht nur die aufgezeigten sachlichen bzw. fachlichen, sondern auch psychologische und motivationale Gründe. Die Erfahrung zeigt, dass CRM-Systeme, die an den Beteiligten (z.B. auch Vertriebs-Innendienst, Vertriebs-Außendienst) vorbei konzipiert und implementiert wurden, auf große Akzeptanzprobleme stoßen (vgl. Link/Hildebrand 1993, S. 187 ff.). Weder bei der Nutzung noch bei der Pflege (siehe laufende Datenbeschaffung) werden dann die Erfolgspotenziale der Systeme ausgenutzt. So wie also ähnlich bereits bezüglich der Kunden dargestellt (s.o. Permission 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 115 Marketing), wollen auch die Mitarbeiter nicht einfach ein IT-System „übergestülpt“ bekommen, in das sie sich dann einzufügen haben (zum gesamten CRM-Planungsund Implementierungsprozess siehe auch Link/Hildebrand 1993, S. 181 ff.). 3.2.2.4.5 Die informationstechnologische Komponente Die Umsetzung des CRM-Konzeptes auf der untersten Ebene des 3-Ebenen-Modells (siehe Abb. 3.2-21) soll anhand eines praktischen, weitestgehend realisierten Beispieles dargestellt werden. Bei diesem Praxisbeispiel soll angeknüpft werden an einen Typ von Informationssystemen, wie er in sehr vielen Unternehmen seit Jahrzehnten im Einsatz ist, und dem an sich ein hohes potenzielles Leistungsvermögen hinsichtlich der beiden zentralen Früherkennungssektoren „Kunden“ und „Konkurrenten“ innewohnt, dem Außendienstberichtssystem nämlich (im Folgenden vgl. teilweise Link 1991). Die Außendienstmitarbeiter eines Unternehmens haben bekanntlich die Möglichkeit des ständigen Zuganges zu jenem Ort, wo sich – zumindest für Konsumgüter – der Markt am ehesten konkretisiert, dem Handelsbetrieb (obwohl im Folgenden der Handelsbetrieb in der Position des „Kunden“ unterstellt wird, können sehr viele Aspekte und Lösungsansätze auch auf jene Fälle übertragen werden, wo die Kunden Industriebetriebe oder Konsumenten sind). Weil es hier täglich zu einem Aufeinandertreffen einer Vielzahl von Nachfragern und Anbietern kommt, können nicht nur alle Reaktionen von Händlern und Konsumenten auf das eigene Marketing-Mix, sondern auch auf die Verkaufsanstrengungen der verschiedenen Konkurrenten erfasst werden. Dabei vollzieht sich diese Variante der Marktforschung gewissermaßen als Nebentätigkeit zur Hauptaufgabe des Verkaufens, d.h. verursacht denkbar geringe Kosten. Allerdings erfreuen sich die so genannten „Außendienstberichte“ aus gutem Grund oftmals keiner hohen Wertschätzung – weder bei den Außendienstmitarbeitern selbst noch bei den Adressaten, d.h. den Führungskräften des Marketingbereiches und des Unternehmens. Dies hat vor allem mit ihrer zu geringen Strukturierung, der somit eingeschränkten Möglichkeit einer computergestützten Datenaggregation und -selektion und der hierdurch wiederum bedingten geringen Aussagefähigkeit speziell im Früherkennungsbereich zu tun (zu bestimmten Aspekten, insbesondere hinsichtlich der Vorteile einer standardisierten Informationserfassung, vgl. Gey 1990, S. 176 ff.; siehe auch bereits Zahn 1979, S. 52): Konventionelle Außendienstberichte zeichnen sich hinsichtlich ihres Marktforschungsteils – sofern dieser überhaupt in nennenswertem Umfang vorhanden ist – durch eine weitgehend unstrukturierte, offene Berichtsform (im Extremfall Aufsatzform) aus. Dies bedeutet sowohl für den Außendienstmitarbeiter als auch für den Leser zunächst einmal eine erhebliche Zeitbelastung, der beide Seiten nicht selten aus dem Wege gehen (durch Nicht-Verfassen im einen, durch Nicht-Lesen im anderen Falle). Zum Zweiten führt die fehlende Strukturierung bzw. Standardisierung der Berichte aber dazu, dass eine Vergleichbarkeit und damit auch Aggregierbarkeit der Daten nicht gegeben ist. Es ist für die Leser der Berichte, d.h. das Management, vollkommen unmöglich, am Ende einer Woche hinsichtlich aller ca. 200 möglichen Informa- 116 3 Strategisches Marketing-Controlling tionsfelder ein zuverlässiges Fazit über die 500 Berichte der Woche, die 2.000 Berichte des Monats oder gar die 6.000 Berichte des Quartals zu ziehen. Gerade hinsichtlich der Früherkennungssignale ist es aber entscheidend zu erkennen, wo bislang lediglich Einzelbeobachtungen vorliegen, wo andererseits durch Datenaggregation bzw. -kumulation plötzlich eine erhebliche Signalverstärkung deutlich wird, und wo drittens erst in der Verknüpfung und gemeinsamen Interpretation einer Vielzahl unterschiedlicher Daten Signale zutreffend gedeutet werden können (insbesondere Bildung von Früherkennungs-Clustern - s.u.). Die Bewegungsdaten des Außendienstberichtssystems fallen anlässlich der Besuche der Außendienstmitarbeiter bei den Einzelhändlern an; Abb. 3.2-25 verdeutlicht, welche Informationsinhalte dabei von besonderem Interesse sind. Für jeden Besuch ist eine derartige Eingabemaske (eines Laptops) auszufüllen, wobei es aber dem Außendienstmitarbeiter weitgehend überlassen bleibt, welche Felder welcher Warengruppe mit Eintragungen versehen werden. Dies hängt wesentlich vom Verlauf des Kundenbesuches und der Mitteilungsbereitschaft des Händlers ab. Im Prinzip soll es so sein, dass die Eingabemaske lediglich die Präzision und Vollständigkeit der Dokumentation des Gehörten und Gesehenen sicherstellt – nicht aber soll der Außendienstmitarbeiter einen Funktionswandel vom Verkäufer zum Marktforscher erfahren. Bei der Maskengestaltung musste naturgemäß ein Kompromiss zwischen Aufwandsminimierung bei der Datenerfassung durch die Außendienstmitarbeiter und der Maximierung des Informationsgehaltes für die Berichtsempfänger bzw. -nutzer geschlossen werden. Ein wichtiges Beispiel hierfür ist die Genauigkeit der Eintragungen hinsichtlich der Produkte, über deren Bevorratung, Wettbewerbsfähigkeit usw. zu berichten ist. Einerseits wäre es eine zu grobe, ungenaue Angabe gewesen, einfach nur pauschal über die Angebote der einzelnen Hersteller i.S.v. ganzen Warengruppen zu berichten. Andererseits wäre es übertrieben genau und vor allem aufwendig, in der Berichterstattung die jeweils 5-50 Produkte, die jeder Hersteller pro Warengruppe vielleicht hat, einzeln anzusprechen. Ein Kompromiss wurde darin gefunden, bei jedem Hersteller jede Warengruppe in ein oberes, mittleres und unteres Qualitäts- und Preissegment aufzugliedern und ausschließlich über diese Segmente zu berichten. Will also ein Außendienstmitarbeiter z.B. zum Ausdruck bringen, dass bei dem von ihm besuchten Händler in der Warengruppe 1 die mittelpreisigen Produkte des Hersteller A stark bevorratet waren, so trägt er den Buchstaben A in die mittlere Spalte der Kategorie „Warengruppe 1“, oberste Zeile der Kategorie „Bevorratung“, ein (siehe Abb. 3.2-25). Entsprechendes gilt auch hinsichtlich der Eintragungen unter den anderen Kategorien. Grundsätzlich werden Eintragungen mit dem Anfangsbuchstaben des betreffenden Herstellers bzw. Markennamens vorgenommen. Dies soll durch die Buchstaben unter den Begriffen am linken Rand von Abb. 3.2-25 symbolisiert werden: S ist der Anfangsbuchstabe desjenigen Herstellers, der gleichzeitig der Betreiber des Außendienstberichtssystems ist, A, B und C seien die Anfangsbuchstaben seiner Konkurrenten. Dann bedeuten die Eintragungen in der Kategorie „Markttendenz“ bei Warengruppe 2, dass der Händler die zukünftige Umsatzentwicklung der Marke(n) • S im oberen Qualitäts- und Preissegment als Wachstum • A und B im unteren Segment als Wachstum und 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 117 Postleitzahl : ADM:Datum:Name: Warengruppe 3Warengruppe 1 Warengruppe 2 o m u o m u o m u M C S A, BMarkttendenz M S ABC Wachstum Stagnation Schrumpfung Bevorratung S ABC mittel schwach Astark Präsentation S ABC C S mittel schwach stark Kunde sieht Überlegenheit S ABC M = Mängel S B, C S A A M Preis Werbung Produkt Service Rabattsystem Funktion A, MOberfläche CElektronik Zuverlässigkeit Hardware Ausstattung K, SKunde wünscht C = Clinics P = Praktika K = Kataloge F = Faltblätter S = Schulung 0,57,5 3,7Bestellung (TEUR) Einzelheiten/Veranlassungen Rücksprache ja Abkürzungen: M = Markt, S = eigenes Unternehmen, ABC = Wettbewerber A, B und C, o = oberer Qualitäts- und Preisbereich, m = mittlerer Qualitäts-+Preisbereich, u = unterer Qualitäts-+Preisbereich , t ti itt l t ,i r t i tt t r r r , ti l , ,, , t l t, i t r , ett e er er , und , lit t - r is r i , ittlerer alitäts- reisbereich, u = unterer ualitäts-+Preisbereich • C im mittleren Bereich als Schrumpfung charakterisiert. Abb.3.2-25: Zur Struktur der Eingabemaske Quelle: Link 1991, S. 781 Die Eintragung mit dem Buchstaben M bedeutet, dass der Gesamtumsatz aller Anbieter im oberen Marktsegment, d.h. das Marktsegment als Ganzes, stagnieren wird. Die Eintragungen für Warengruppe 2 in der Kategorie „Präsentation“ machen eine Aussage darüber, wie stark bestimmte Herstellermarken von dem besuchten Händler durch ihre Platzierung im Verkaufsraum, durch Verkaufsförderungsaktio- 118 3 Strategisches Marketing-Controlling nen, Werbung usw. herausgestellt werden. Demnach wurde in dem betreffenden Geschäft die Marke • S bei den teueren Produkten stark herausgestellt • C im unteren Qualitäts- Preissegment durchschnittlich gut präsentiert. In der Kategorie „Überlegenheit“ schließlich wird hinsichtlich der Warengruppe 1 verdeutlicht, dass z.B. die Marke(n) • A im mittleren und unteren Segment die besten Produkte • B und C im mittleren Segment die günstigsten Preise • S bei den teueren Produkten die beste Werbung • S hinsichtlich des Rabattsystems gewisse Mängel (M bedeutet hier Mängel von S) • A eine überlegene, S eine mangelhafte Qualität bei den Oberflächen im oberen Segment und • C im unteren Segment die beste Elektronik nach Meinung des betreffenden Händlers aufweist bzw. aufweisen. Nachfolgend wird nun die Konzeption des FES hinsichtlich der Nutzanwendungen für die drei Nutzergruppen Geschäftsleitung, Produktmanagement und Außendienstmitarbeiter dargestellt. Das seinerzeit erreichte Ausbaustadium des Systems entspricht naturgemäß noch nicht in allen Punkten der Soll-Konzeption; so kann z.B. die notwendige „Eichung“ des Systems, d.h. die Definition von „Normalzuständen“ bei allen Früherkennungs-Indikatoren, noch keineswegs als abgeschlossen angesehen werden. Allerdings liegen genügend Einsatzerfahrungen mit dem System vor, um auch von einer Realisierbarkeit der bislang noch nicht abgeschlossenen Konzeptionsteile ausgehen zu können. Die vorliegenden Einsatzerfahrungen schließen nicht nur Auswertungen von Einzelindikationen, sondern auch Auswertungen von Negativ-Clustern ein. Für jede Warengruppe ist es zunächst einmal möglich, periodisch oder bei Bedarf eine Summe über alle Eintragungen zu ziehen, die in einem beliebigen Zeitraum in den Feldern gemäß Abb. 3.2-25 angefallen sind, und daraus z.B. Mittelwerte und Streuwerte für das gesamte Absatzgebiet oder aber bestimmte Händlergruppen und/oder Regionen zu bilden. Es können also mit beliebigem Differenzierungsgrad Aussagen über die neueste Markttendenz bezüglich der Produkte des Anbieters A im oberen Qualitäts- und Preissegment, über die aktuelle Bevorratungssituation des Anbieters B im unteren Sortimentsbereich, über das jüngste Meinungsbild hinsichtlich der Werbekampagne des Anbieters C usw. vorgenommen werden, ohne dabei in unkontrollierbarer Weise der Subjektivität von Einzeleindrücken ausgeliefert zu sein. Es ist nämlich jederzeit ersichtlich, auf wie vielen Urteilen welchen Ursprungs und welcher Streubreite die Mittelwerte basieren, und ob es notwendig ist, eine differenzierte Betrachtung z.B. nach Händlergruppen und/oder Regionen vorzunehmen. Dies erst macht den Umgang mit den „schwachen Signalen“ (hier grundsätzlich alle Signale umfassend, die verstärkt durch Unsicherheit, Unbestimmtheit und Unvollständigkeit gekennzeichnet sind) eines Früherkennungssystems kalkulierbar, wie bereits eingangs erwähnt worden ist. Erst die Aggregationsmöglichkeit einer Vielzahl von Einzeleindrücken bei gleichzeitiger Differenzierungsmöglichkeit der Auswertung 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 119 macht es möglich, aus der ständigen Flut schwacher Signale jene wichtigen Chancen und Risiken herauszufiltern, auf die die Unternehmung reagieren sollte. Dabei ist es außerordentlich wichtig, die Veränderungen der „Signalstärke“ im Zeitablauf zu verfolgen. Natürlich liefert bereits ein Vergleich der Hersteller in Bezug auf bestimmte Messwerte – Markttendenz, Bevorratung, Werbung usw. – wichtige Erkenntnisse über eigene Handlungsnotwendigkeiten und -möglichkeiten. Fast immer führt dies insbesondere hinsichtlich der Kundenurteile in der Kategorie „Überlegenheit“ zu erheblichen Überraschungen beim eigenen Unternehmen, das typischerweise ein anderes Bild von sich selbst und seinen Konkurrenten hat als die Kunden. Besonders bedeutsam aber sind Veränderungen derartiger Werte im Zeitablauf, weil diese Ver- änderungen jene dynamischen Prozesse im Markt widerspiegeln, deren frühzeitige Erkenntnis in der Regel die beste Voraussetzung für die • Verhinderung akuter Krisensituationen – siehe z.B. in Abb. 3.2-25 schrumpfende Marktsegmente, günstige Konkurrentenprognosen, hohe eigene Mängelquoten usw. – wie auch die • Nutzung neuer Marktchancen – siehe wachsende Marktsegmente, ungünstige Konkurrentenprognosen, bestimmte Schwachpunkte im Konkurrenzmarketing – darstellt. Die Erfahrungen mit dem System haben gezeigt, dass alle Auswertungen eigentlich grundsätzlich in Gestalt von Kreuztabellen vorzunehmen sind, wo der jeweilige Messwert – z.B. die „Markttendenz“ bezüglich des oberen Sortimentsbereiches des Anbieters A – in Abhängigkeit von zentralen Einflussgrößen dargestellt wird. Beispielsweise hat es sich besonders bewährt, die verschiedenen Händlertypen (Geschäftsgröße, Vertragskonditionen) als Spalten, die unterschiedlichen Regionen (Vertretergebiete, Postleitzahlenbereiche) als Zeilen derartiger Tabellen vorzusehen; bei vielen Messwerten zeigen sich dann erhebliche Abweichungen zwischen den Feldern der so gebildeten Kreuztabellen. Besonders tiefgreifende und wertvolle Erkenntnisse liefert das System, wenn man die Früherkennungsinformationen in Beziehung zu den Erfolgsgrößen der eigenen Unternehmung setzt. Man kann z.B. die Aufforderung an das System richten, einmal gesondert die Messwerte nur für alle jene Handelsbetriebe (bzw. Kunden) auszuwerfen, bei denen der eigene Marktanteil weniger als die Hälfte des bundesweiten Marktanteils des Unternehmens beträgt; eine Analyse dieser Messwerte und der Merkmale der betreffenden Handelsbetriebe kann dann entscheidende Hinweise darauf liefern, wie die ungünstige Marktanteilssituation zu erklären und ggf. auch zu beseitigen ist. Erst recht gilt dies, wenn man eine Gegenüberstellung mit den Messwerten und Merkmalen jener Geschäfte vornimmt, wo der eigene Marktanteil weit über dem Durchschnittswert liegt. Man stellt also eine „Negativgruppe“ von Kunden entweder der Kundengesamtheit oder einer „Positivgruppe“ gegenüber. Diese Gruppen sollten, wie noch ersichtlich werden wird, für Früherkennungszwecke nach mehreren Erfolgsmerkmalen gleichzeitig gebildet werden; man kann – in Anlehnung an die übliche Marketing-Terminologie – hier von „Clusterbildung“ bzw. von Früherkennungsclustern sprechen (eine interessante Einsatzmöglichkeit von Positiv- Clustern wird dargestellt bei Mertens/Griese 1984, S. 108). Im Einzelnen sind folgende vier Schritte für die Bildung und Auswertung von Früherkennungsclustern erforderlich: 120 3 Strategisches Marketing-Controlling 1. Auswahl der Erfolgsgrößen, anhand derer das Negativcluster, d.h. die Gruppe der aus Unternehmenssicht unbefriedigenden Kunden, abgegrenzt werden kann. Für grundsätzliche Analysen hat sich bei dem vorliegenden System der Marktanteil aus der Händler-Stammdatei als Selektionskriterium sehr bewährt. Für Früherkennungszwecke hingegen sind – wie aus dem obersten Block von Abb. 3.2-26 ersichtlich – bestimmte Erfolgsgrößen aus den Bewegungsdateien von besonderer Relevanz. Abb.3.2-26: Zur Struktur von Früherkennungsclustern Quelle: Link 1991, S. 788 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 121 2. Definition der Schwellenwerte für obige Erfolgsgrößen, unterhalb derer eine Aufnahme in das Negativcluster erfolgen soll. Dabei ist es möglich, die Selektionskriterien entweder über eine entscheidungslogische ODER-Verbindung, d.h. alternativ, oder über eine UND-Verknüpfung, d.h. kombinativ, zur Clusterbildung heranzuziehen. Letzteres führt zwangsläufig zu einem kleineren Cluster von Kunden, die besonders negativ zu sehen sind, da sie bereits alle Schwellenwerte unterschreiten. Für Frühwarnzwecke wird es i.d.R. günstiger sein, zwar alle Selektionskriterien zur Anwendung zu bringen, eine Clusterzugehörigkeit aber bereits bei Unterschreitung eines einzigen Schwellenwertes vorzusehen. Ein derartiges Negativcluster wird damit auch Kunden erfassen, die lediglich erste Anzeichen einer möglichen Negativentwicklung aufweisen; für Früherkennungszwecke ist eine derartige Sensitivität von Vorteil, auch wenn sie mit einer höheren Unsicherheit der Aussage erkauft wird. Ein UND-Negativcluster ist also robuster und zuverlässiger in der Aussage, ein ODER-Cluster hingegen sensitiver. 3. Vergleich der Kundenmerkmale des Negativclusters mit denen der Kundengesamtheit oder eines Positivclusters. Dabei sind vor allem die Merkmale im mittleren Block von Abb. 3.2-26 von Relevanz. Es wird deutlich, ob bestimmte ungünstige Tendenzen am ehesten mit der Region, der Größe, den Geschäftserwartungen, der Positionierung usw. korrelieren. Daraus ergeben sich fast immer schon erste neue Erklärungs- und Problemlösungsmöglichkeiten für die Negativtendenzen. 4. Vergleich der Herstellermerkmale des Negativclusters mit denen der Kundengesamtheit oder eines Positivclusters. Diese Herstellermerkmale, wie sie im unteren Block von Abb. 3.2-26 ausschnittartig angesprochen werden, basieren auf den Eintragungen in der Kategorie „Kunde sieht Überlegenheit“ von Abb. 3.2-25. Sie tragen damit subjektiven Charakter, stellen also Kundenmeinungen über die Qualität und Effektivität des Marketing-Mix der einzelnen Anbieter dar. Abweichungen des Negativclusters hinsichtlich der Beurteilung bestimmter Marketinginstrumente bestimmter Anbieter sind also zwar noch keine „objektiven“ Messwerte, geben aber zweifellos zusätzliche wertvolle Erklärungs- und Problemlösungsmöglichkeiten für die erkannten Negativtendenzen. Wenn z.B. im Negativcluster der relative Anteil der positiven Beurteilungen der Qualität oder Werbung des schärfsten Konkurrenten oder der relative Anteil bestimmter eigener Mängel doppelt so hoch ist wie bei der Kundengesamtheit, so müssen daran bestimmte weitere Analysen und Überlegungen angeknüpft werden. 3.2.2.4.6 Die Controlling-Komponente An verschiedenen Stellen dieser Arbeit wurde bereits darauf hingewiesen, dass im Direktmarketing sowohl monetäre Ziele wie z.B. Umsatz, Ertrag oder Gewinn als auch nicht monetäre Zielsetzungen wie z.B. soziologische Ziele (Aufbau von Vertrauen etc.) oder psychologische Ziele (Aufbau positiver Einstellungen etc.) von Bedeutung sind. Dabei übernimmt das betriebliche Rechnungswesen üblicherweise die Modellierung der monetären Erfolgsgrößen, während Marktforschung und Performance Measurement auch nicht monetäre Erfolgsgrößen modellieren. Moderne Kennzahlensysteme wie die in Abschnitt 3.2.1.3 dargestellte Balanced Scorecard 122 3 Strategisches Marketing-Controlling liefern eine Möglichkeit der kombinierten Modellierung monetärer und nicht monetärer Erfolgsgrößen. Erfolgs-Modellierung im klassischen Massenmarketing stellt dem Marketingmanagement üblicherweise Produkt-Erfolgsrechnungen zur Verfügung. Wenn ein entwickeltes Marketing-Accounting zur Verfügung steht (siehe Abschnitt 4.3), sind auch andere Marketing-Erfolgsrechnungen wie Gebiets- und Kundengruppen- Erfolgsrechnungen möglich. Derartige Marketing-Erfolgsrechnungen dienen insbesondere der Beantwortung der Frage, ob sich bestimmte Bezugsobjekte rechnen; nach dem kontributionsorientierten Ansatz des Controlling (siehe Abschnitt 1.3.4) dienen sie damit der Entscheidungsfundierung, aber auch der Entscheidungsreflexion. Je mehr kosten- und mengenbezogene Parameter aus den unterschiedlichen Funktionsbereichen in derartige Entscheidungsrechnungen einbezogen werden, umso stärker wird auch die Funktion der Entscheidungskoordination mit erfüllt. Abb.3.2-27: Die Wechselbeziehung zwischen Direktmarketing und Controlling Quelle: Link/Kramm 2006 Neu und einmalig am Controlling des Direktmarketing ist nun das Controllingniveau in Bezug auf die folgenden drei Punkte (siehe hierzu auch Abb. 3.2-27): • Entscheidungspräzision: Auf der Basis der Einzelkunden-Modellierung des Direktmarketing kann nun auch eine Erfolgs-Modellierung von Absatzsegmenten im Sinne eines „segment of one“ erfolgen. Es kommt also zu Einzelkunden- Erfolgsrechnungen sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich. • Entscheidungssicherheit: Durch die immense Datenfülle des Direktmarketing (siehe Abschnitt 3.2.2.3) ist eine Entscheidungsgrundlage bezüglich des Einzelkunden-Marketing gegeben, wie sie bislang nicht vorstellbar (und ohne den heutigen IT-Stand auch nicht realisierbar) war. Insbesondere der enge zeitliche und sachlogische, in vielfacher Wiederholung erhärtete Zusammenhang von Aktion • Entscheidungsfundierung • Entscheidungsreflexion • Entscheidungskoordination • Entscheidungspräzision • Entscheidungssicherheit • Entscheidungsschnelligkeit CONTROLLING „Führung vom Erfolg her“ Einzelkunden- Modellierung DIREKTMARKETING „Führung vom Einzelkunden her“ Erfolgs- Modellierung 3.3 Methoden des strategischen Marketing-Controlling 123 und Reaktion beim Einzelkunden beseitigt viele Unsicherheiten, die die klassische Werbe- und Marketing-Erfolgsrechnung belastet haben. • Entscheidungsschnelligkeit: Der ständige Strom von Reaktions- und anderen Daten im Direktmarketing ermöglicht nicht nur eine sofortige Kurskorrektur, sondern liefert auch eine Fülle von Früherkennungsinformationen (insbesondere Potenzialdaten, Lost-order-Daten, Reklamationsdaten). Durch diese Punkte erlangt das Controlling des Direktmarketing ein Controllingniveau, das durch eine beispiellose Genauigkeit und Zuverlässigkeit von Planungsund Kontrollprozessen gekennzeichnet ist. Kosten und Erlöse sowie Ein- und Auszahlungen können dem Einzelkunden mit extremer Genauigkeit und Zuverlässigkeit zugerechnet werden; dies gilt nicht nur in ex post-Aktionskontrollrechnungen, sondern tendenziell auch bereits für ex ante-Aktionsplanungsrechnungen. Gleiches gilt für die Zurechnung nicht monetärer Erfolgsgrößen, wie sie für das Marketing, aber auch das moderne Controlling charakteristisch sind. Damit können auch die vielfältigen, komplexen Ursache-Wirkungsketten der Balanced Scorecard im Controlling des Direktmarketing mit hohem Nutzeffekt eingesetzt werden (siehe Abschnitt 3.2.1.3). 3.3 Methoden des strategischen Marketing-Controlling 3.3.1 Methoden mit hohem Potenzial für die Problemstellungsphase Das rechtzeitige und im Vergleich zur Konkurrenz relativ bessere Antizipieren künftiger Marktentwicklungen zählt zu den herausragenden Anforderungen marketingstrategischen Planen und Handelns. Ausgangspunkt hierfür ist u.a. eine kontinuierliche und systematische Beobachtung von Umfeld und Unternehmen. Ein dabei unbedingt zu berücksichtigender Aspekt ist, dass in zunehmend turbulenten, komplexen und hart umkämpften Märkten eine Kontrolltätigkeit im klassischen Sinne, die am Ende eines Implementierungsprozesses Feedback-Informationen über den Zielerreichungsgrad liefert, nicht mehr ausreicht, um einmal erlangte Wettbewerbsvorteile nachhaltig gegenüber der Konkurrenz zu verteidigen. Da Strategieentscheide ihre Wirkung oft erst langfristig entfalten, deckt die Feedback- Kontrolle problematische Entwicklungen meist zu spät auf. Dies bedeutet, dass nur ein hinreichend großer Vorlauf der Informationen gegenüber der tatsächlichen späteren Entwicklung sicherstellen kann, dass die Unternehmung vor allzu großen Überraschungen bewahrt wird. Zentrale Herausforderung der Methoden für die Problemstellungsphase ist es demnach, strategisch relevante Bedrohungen oder auch Chancen mit solch zeitlichem Vorlauf zu signalisieren, dass noch Möglichkeiten zur Initiierung adäquater Maßnahmen verbleiben. Die in diesem Abschnitt vorzustellenden Methoden widmen sich allesamt dieser Aufgabe, versuchen also, die so genannte Latenzzeit innerhalb der Reaktionszeit zu verkürzen (vgl. Link 2011, S. 8 f. bzw. S. 137). Die dabei generierten Einflussfaktoren erhalten ihre strategische Relevanz allerdings erst durch 3.2 Der Aufbau v n Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.