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3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 59 - 66

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_59

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45 3 Strategisches Marketing-Controlling 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle 3.1.1 Die Phasen bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen Erfolgspotenziale sind nicht einfach gegeben und entstehen auch nicht uno actu, sondern werden vom System i.d.R. in einer Abfolge verschiedener Phasen bzw. Aktionen neu geschaffen. Dies, ihr tendenziell innovativer Gehalt sowie die Besonderheit/Einmaligkeit ihres jeweiligen Entstehungsprozesses verleiht Erfolgspotenzialen grundsätzlich Projektcharakter (zum Projektbegriff siehe Hahn 1996, S. 599f. sowie Bleicher 1981, S. 79). Die Phasen bzw. Aktionen, die im Zuge der Realisierung durchlaufen werden, lassen sich in Anlehnung an Paradigmen der Innovationsforschung, des Marketing sowie des Systems Engineering (aus der Fülle der Literatur siehe z.B. Wilson 1966, S. 198; Thom 1983, S. 7; Schmitt-Grohé 1972, S. 52 ff.; Fischer 1982, S. 38 f.; Kotler 1982, S. 321 ff.; Meffert 1976, S. 78; Link 1978, S. 83 ff.; Frese 1984, S. 465) entsprechend Abb. 3.1-1 unterscheiden: Abb. 3.1-1: Phasen der Schaffung von Erfolgspotenzialen Quelle: Modifikation von Link 1985, S. 108 In den nachfolgenden Abschnitten wird davon ausgegangen, dass ein strategischer Planungsprozess nicht als starre Abfolge dieser Phasen verstanden werden darf, sondern dass vielmehr auch in späteren Stadien des Prozesses der häufige Rückgriff auf bestimmte Vorphasen – Suchphase, Bewertungsphase usw. – kennzeichnend ist Problemstellungsphase Suchphase Bewertungsphase Initialisierungsphase Kommerzialisierungsphase Desinvestmentphase Informationen sammeln und selektieren Projektideen generieren Projektideen selektieren Projektideen konkretisieren Produkte/ Systeme produzieren Produkte/ Systeme selektieren Erfolgspotenziale als Ziel Erfolgspotenziale als Ideen Erfolgspotenziale als Realität 46 3 Strategisches Marketing-Controlling (hierzu und im Folgenden vgl. Link 1985, S. 108 ff.). Außerdem überlappen sich bestimmte Teilprozesse, wie z.B. Projektevaluierung und -konkretisierung, z.T. zwangsläufig. Wie in Abb. 3.1-1 bereits deutlich wird, dient die Problemstellungsphase der Bereitstellung einer informationellen Grundlage für den Prozess der Schaffung neuer Erfolgspotenziale. Auch und gerade für strategische Entscheidungen gilt dabei, dass die Qualität der Entscheidungen nicht besser sein kann als es die verarbeiteten Informationen sowie die herangezogenen Methoden der Informationsverarbeitung zulassen. Insbesondere muss unbedingt sichergestellt werden, dass in dem dauernden Strom der Stimuli jene „strategic issues" erkannt werden, auf die keinesfalls operativ, sondern nur strategisch reagiert werden darf. Bedingung für Planungsorgane in diesem Bereich und auf allen Ebenen der Unternehmung ist also eine besonders hoch entwickelte strategische Mentalität. Diese kann vor allem dadurch gekennzeichnet werden, • dass „weak signals“ trotz ihres hohen Grades an Ungewissheit sorgfältig apperzipiert und analysiert werden, • dass eine prinzipielle Aufgeschlossenheit gegenüber „discontinuities“ besteht, die dem gewohnten extrapolativen Denken zuwiderlaufen, • dass eine Bereitschaft vorhanden ist, als „sicher“ hingestellte Annahmen zu hinterfragen (vgl. Ansoff 1976; Roventa 1981, S. 349 ff.). Zur Suchphase: Es sei einmal unterstellt, die Unternehmung sei in der Problemstellungsphase auf strategic issues („threats“ oder „opportunities“) gestoßen, die Aktionen zur Schaffung externer und/oder interner Erfolgspotenziale erforderlich bzw. sinnvoll erscheinen lassen. Das Hauptproblem (wie auch der Hauptanreiz) ist dann zweifellos in der erheblichen kreativen Herausforderung zu sehen. Die betriebliche Praxis bietet eine Fülle von Beispielen dafür, dass es angesichts von Käufermärkten, wachsender Handelsmacht und steigendem Wettbewerbsdruck zunehmend weniger möglich ist, me too-Produkte als Erfolgspotenziale zur Zukunftssicherung anzusehen (vgl. Krautter/Link 1978, S. 4). Es ist also von Vorteil, wenn Erfolgspotenziale nicht nur Betriebs-, sondern Marktinnovationen darstellen. Die Ideenfindung muss dabei auch die grundsätzliche Strategie zur Vermarktung der Erfolgspotenziale mit einschließen. Im Hinblick auf das zeitliche Anforderungsprofil ist festzustellen, dass Aufgaben der Ideengenerierung – im Unterschied zu den Aufgaben der ersten Phase – nicht in Permanenz, sondern aperiodisch anfallen. Die Bedingungen der Bewertungsphase unterscheiden sich erheblich von denen der Suchphase. Letztere war gekennzeichnet durch eine außerordentliche Offenheit und geringe Strukturierung der Situation. Bewusst wurde internen wie externen Einflüssen auf die Ideenfindung Raum gegeben, eine klare Rollenzuweisung und Definition der Kommunikationswege vermieden sowie die Wahl der Problemlösungsmethoden offen gelassen. Demgegenüber muss die Bewertungsphase als wesentlich stärker und auch andersartig strukturiert angesehen werden. Nicht Offenheit und kreative Produktivität, sondern Restriktion und Selektion kennzeichnen die Situation (vgl. die symbolische Darstellung in Abb. 3.1-1). Hierarchische Unterschiede spielen – insbesondere in der finalen Phase der Evaluierung – eine entscheidende Rolle; bestimmte Kommunikati- 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle 47 onswege und Berichtsformen sind vorgeschrieben. Vor allem aber ist hinsichtlich der in der Bewertungsphase zur Anwendung zu bringenden Kriterien und Methoden ein hoher Grad der Programmierung und Formalisierung gegeben (ähnlich Thom 1983, S. 9). Am Ende des Evaluierungsprozesses werden Scoring-Werte, Rentabilitäts-Ziffern und Ja-Nein-Empfehlungen erwartet. Es schließt sich der eigentliche Auswahlakt an; sofern in den Vorphasen – was teilweise notwendig und unter Effizienzgesichtspunkten grundsätzlich empfehlenswert ist – die Auswahlkriterien bereits bekannt waren, ergibt sich die Finalentscheidung logisch aus den Evaluierungsergebnissen. Es wird daher hier keine gesonderte Entscheidungsphase ausgewiesen, sondern am Ende der Bewertungsphase unterstellt. In der Phase der Projektinitialisierung kommt es vor allem darauf an, gewisse – nahezu unvermeidliche – intra- und extrasystemische Anfangswiderstände zu überwinden. Dabei handelt es sich um ein Compositum von • Innovationswiderständen, • politischen Widerständen, • technologischen Umsetzungshemmnissen sowie • Marktwiderständen (seitens Kunden/Konkurrenten). Die Fähigkeiten, die in dieser Phase gefordert werden, unterscheiden sich daher deutlich von jenen, die in der Generierungs- bzw. Evaluierungsphase von Bedeutung waren. Während es dort z.B. auf kreative Offenheit bzw. auf analytisches Selektionsvermögen ankam, erfordert das Überwinden obiger Anfangswiderstände vor allem Dynamik, Flexibilität und Durchsetzungsvermögen. Im Einzelnen ist innerhalb der Initialisierungsphase zwischen den beiden Abschnitten der Projektkonkretisierung und des Markteintritts zu unterscheiden, die hier aber nicht weiter behandelt werden sollen. Hat ein strategisches Projekt in der Initialisierungsphase ein hinlänglich großes Erfolgspotenzial erkennen lassen, so erfolgt die Umstellung auf eine „large-scale“- Kommerzialisierung. Dies beinhaltet insbesondere die Bereitstellung aller erforderlichen internen Erfolgspotenziale (humane, technische, informationelle, strukturelle und finanzielle Potenziale gemäß Abschnitt 2.3.2.1). Von diesem Moment an stellt die Erhaltung und Vervollkommnung der geschaffenen externen und internen Erfolgspotenziale den primären Inhalt der strategischen Planung dar. Dies führt zu Akzentverschiebungen für die strategische Planung: Abschwächung und Modifikation des innovativen Charakters der strategischen Planungsprozesse; an Stelle der Produktinnovation tritt die Verfahrensinnovation in Produktion und Verwaltung stärker hervor. Zur Desinvestmentphase: Strategische Planung unter den Bedingungen stagnierender oder schrumpfender Märkte ist zunehmend zum Thema wissenschaftlicher Auseinandersetzung geworden. Grund ist vor allem die Erkenntnis, dass für die Zukunft nicht mehr ohne weiteres und für alle Unternehmungen mit den günstigen Rahmenbedingungen gerechnet werden kann, wie sie jahrzehntelang – bis zur Ölkrise – charakteristisch waren. Insofern tritt die Frage eines möglichen Desinvestments verstärkt an viele Unternehmungen heran. 48 3 Strategisches Marketing-Controlling 3.1.2 Objekte der strategischen Marketingplanung und -kontrolle In Abb. 3.1-2 werden nunmehr obige Phasen verknüpft mit den zugehörigen Objekten und der sich anschließenden operativen Marketingplanung und -kontrolle. Abb. 3.1-2: Der Prozess der Marketingplanung und -kontrolle In der Problemstellungsphase fallen Aufgaben sowohl der Situationsanalyse als auch der -prognose an. Analyse- bzw. Prognoseobjekte sind dabei die Umsysteme und die eigene Unternehmung. Einzelne Prognoseverfahren, die sich für die Langfristprognose eignen, werden in Abschnitt 3.3.1 behandelt. Speziell bei den quantitativen Prognoseverfahren ist zu unterscheiden zwischen univariaten und multivariaten Verfahren. Erstere beinhalten nur die Zeit als Variable, letztere auch kausale Einflussgrößen, was i.d.R. insbesondere für Langfristprognosen notwendig erscheint. Auf diese beiden Gruppen von Verfahren soll hier nicht näher eingegangen, sondern nur verwiesen werden (siehe im Einzelnen Schobert/Tietz 1998; Bukhari 1998). Problemstellungsphase Suchphase Bewertungsphase Marketing- Kontrolle • strategisch • operativ Langfristplanung Marketing-Mix Produkt Kontrahierung Kommunikation Distribution Subzielplanung Erfolgspotenziale/ Marketing-Mix Maßnahmenplanung Marketing-Mix Marketing- Mix-Planung Situationsanalyse Situationsprognose • Umsysteme • Unternehmung Erfolgspotenziale z.B. • Märkte • Marktsegmente • Kunden • Produkte Erfolgspositionen z.B. • Technologien (z.B. Patente) • Wettbewerbsvorteile • Absatzkanäle (z.B. Internet) • Positionierungen Strategische Marketingplanung/ -planungsrechnung Operative Marketingplanung/ -planungsrechnung 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle 49 Objekte der Such- und Bewertungsphase sind neben den Erfolgspotenzialen auch die strategischen Erfolgspositionen. Zunächst zu den verschiedenen Arten von Erfolgspotenzialen als Gegenstand strategischer Marketingplanung und -kontrolle: • „Führung des Unternehmens vom Markt her“ bedingt, dass dieser Markt bzw. die verschiedenen Märkte zunächst ausgewählt und definiert werden (Bestimmung der Zielmärkte). • Innerhalb der einzelnen Märkte wiederum müssen durchaus nicht alle Marktsegmente bearbeitet werden; auch hier sollte zunächst immer eine differenzierte Bewertung stattfinden, bevor eine Festlegung bezüglich der Segmentbearbeitung erfolgt. • Innerhalb der Marktsegmente wiederum wird es heute in immer mehr Märkten als sinnvoll angesehen (siehe Kapitel 1), auch einzelne Kunden einer Bewertung und Selektion zu unterziehen. • Für Zielmärkte, Marktsegmente und Kunden sind Ideen für erfolgsträchtige Produkte zu finden und zu bewerten. Mit strategischen Erfolgspositionen werden – in tendenzieller Anlehnung an Pümpin (1983) – gewisse Stärken, Fähigkeiten oder Erfolgsfaktoren verstanden, die eine erhebliche Bedeutung für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele haben. Dieser Begriff steht damit in einem engen Zusammenhang mit den internen Erfolgspotenzialen, geht aber noch etwas darüber hinaus. Insbesondere umfasst er alle für den strategischen Unternehmenserfolg wichtigen • Technologien (insbes. Patente), • Wettbewerbsvorteile, • Absatzkanäle (ggf. auch z.B. das Internet) oder • Positionierungen. Abb. 3.1-2 verdeutlicht, dass an dieser Stelle auch das Marketing-Mix bereits soweit festgelegt wird, wie es im Zusammenhang insbesondere mit den Marktsegmenten (Zielgruppen), Wettbewerbsvorteilen und Produktpositionierungen notwendig ist (vgl. ähnlich Köhler 1993b, S. 8; Meffert 1998, S. 13 f., 224 f.). Mit dem noch verbleibenden Entscheidungsspielraum für die operative Marketingplanung sowie mit deren Aufgabenstellung wird sich Abschnitt 4.1 näher beschäftigen. 3.1.3 Die Vorsteuerungsfunktion der internen Erfolgspotenziale Die Schaffung (externer und ggf. auch interner) Erfolgspotenziale war in Abschnitt 2.3.2.1 als Gegenstand des strategischen Marketing-Controlling gekennzeichnet worden. Wenn nun im vorangegangenen Abschnitt die externen Erfolgspotenziale im Mittelpunkt standen, so darf dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass interne Erfolgspotenziale für das strategische Marketing ebenfalls eine hohe Bedeutung haben, nämlich im Sinne einer Vorsteuerungsfunktion. Es sei dabei angeknüpft an die grundsätzlichen zeitlichen Zusammenhänge zwischen strategischer und operativer Planung, zu denen insbesondere Gälweiler wichtige Erkenntnisse geliefert hat (vgl. 50 3 Strategisches Marketing-Controlling Gälweiler 1980b sowie Abschnitt 1.3.5 dieses Buches). Er hat darauf hingewiesen, dass für die operativen Zielgrößen des Erfolges (Gewinnes) bzw. der Liquidität die strategischen Zielgrößen „Erfolgspotenziale“ quasi eine Vorsteuerungsfunktion übernehmen; nur in dem Maße, wie man sich rechtzeitig um neue Erfolgspotenziale bemüht hat, kann man eines Tages auf operative Erfolge hoffen. Integriert man in diese Überlegungen die obige Unterscheidung zwischen internen und externen Erfolgspotenzialen, so ergibt sich die in Abb. 3.1-3 dargestellte Wirkungsfolge. Danach sichert die rechtzeitige Schaffung interner Erfolgspotenziale – z.B. entsprechend leistungsfähiger humaner Potenziale, Organisationsformen oder insbesondere auch Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme – wesentlich verbesserte Ausgangsbedingungen für die Schaffung überlegener externer Erfolgspotenziale. Abb. 3.1-3: Der zeitliche Zusammenhang zwischen Erfolgspotenzialen und Erfolg Quelle: Link 2011, S. 12 Allerdings muss die Art der zu schaffenden internen Erfolgspotenziale möglichst genau auf die im Blickpunkt stehenden Märkte, Produkte, Kunden usw. – also die externen Erfolgspotenziale – abgestimmt sein. Im Idealfall findet eine integrative Planung im Sinne einer symmetrischen strategischen Planung – siehe Abb. 3.1-4 – statt. Je nachdem, ob im Einzelfall ausschließlich interne, ausschließlich externe oder aber interne und externe Erfolgspotenziale gemeinsam verändert werden, können die in Abb. 3.1-4 dargestellten Ausprägungen der strategischen Planung unterschieden werden. Bei ausschließlicher Variation interner Erfolgspotenziale kann von einer reinen Konfigurations-Strategie gesprochen werden, wenn man in Anlehnung an Ansoff et al. unter Konfiguration die jeweilige Situation in Bezug auf die internen Erfolgspotenziale der Unternehmung versteht (zum Begriff der Konfiguration vgl. Ansoff/Declerck/Hayes 1976, S. 76). Dies ist typisch insbesondere für Strategien im Fertigungsbereich. Analog zeichnen sich reine Marketing-Strategien dadurch aus, dass sie sich – ausgehend von den Stärken/Schwächen der bestehenden Konfiguration – lediglich auf die Auswahl externer Potenziale, also Produkt-Markt-Potenziale, beschränken. Demgegenüber haben z.B. Albach, Hahn und Ansoff bereits frühzeitig auf die Notwendigkeit einer ausbalancierten Innen- und Außenorientierung strategi- Zeitachse Schaffung interner Erfolgspotenziale Schaffung externer Erfolgspotenziale Entstehung von Gewinn Schaffung von Liquidität 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle 51 scher Entscheidungen hingewiesen (vgl. Albach 1968, S. 16 f.; Hahn 1970, S. 610; Ansoff/Declerck/Hayes 1976, S. 48 ff.; zum Abgehen von einer Stärken-Schwächen- Orientierung vgl. auch Roventa 1981, S. 21). Abb. 3.1-4: Ausprägungen der strategischen Planung Quelle: Link 1985, S. 17 Wir vertreten im Folgenden die Auffassung, dass strategisches Marketing- Controlling dafür zu sorgen hat, dass interne Erfolgspotenziale nicht restriktiv auf das Marketing einwirken, sondern im Gegenteil signifikante Beiträge zur Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile im Sinne der Abb. 1.1-2 leisten. Dies ist auch der Grund, warum nachfolgend der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen als erste Teilaufgabe innerhalb des strategischen Marketing- Controlling behandelt wird. Diese Rolle der Führungssysteme als Instrumente der Vorsteuerung wird im Folgenden noch einmal in Abschnitt 3.2.1.3.2.2 aufgegriffen. Dort geht es um die Grundzüge einer Führungssystem-Balanced Scorecard. Es wird aufgezeigt, dass eine Unternehmung die Aufgabe hat, auch innerhalb der Führungssysteme nach Zielvariablen und Kennzahlen zu suchen, denen eine herausgehobene Bedeutung im Sinne von Erfolgsfaktoren beizumessen ist. Beispielsweise müssen Wettbewerbsvorteile in punkto Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Schnelligkeit aus Sicht des Marketing-Controlling besonders interessieren; solche Erfolgsfaktoren können nicht unerheblich von bestimmten Führungssystemen unterstützt werden. Externe Erfolgspotenziale als Variableals Datum Operative Planung al s D at um al s V ar ia bl e In te rn e E rf ol gs po te nz ia le (z.B. “reine” Marketingstrategie) Stärken-/Schwächen- Strategie Konfigurationsstrategie “Symmetrische” Strategische Planung I II III IV (z.B. “reine” Fertigungsstrategie) 52 3 Strategisches Marketing-Controlling 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen 3.2.1 Schaffung / Verbesserung von Planungs- und Kontrollsystemen Es ist bereits in Abschnitt 3.1.3 dargelegt worden, dass der Aufbau/Ausbau von Führungssystemen zum Gegenstand der strategischen Planung gehört (Führungssysteme als interne Erfolgspotenziale und damit Vorsteuergrößen sowohl für externe Erfolgspotenziale als auch für die operativen Erfolgsgrößen – siehe insbesondere Abb. 3.1-3). Im Folgenden soll nun an wenigen ausgewählten Beispielen konkretisiert werden, welche Inhalte von den generellen Regelungen der Führungssysteme – hier zunächst der Planungs- und Kontrollsysteme – betroffen sein können. Diese Beispiele können zwangsläufig nur einen sehr kleinen Ausschnitt der in der betrieblichen Realität anzustrebenden oder anzutreffenden Planungs- und Kontrollsysteme wiedergeben. Der Hauptgrund liegt darin, dass – wie bereits in Abschnitt 2.3.1 angesprochen – neben Stellenbeschreibungen, Planrahmen, Planungs- und Kontrollrichtlinien und Planungskalendern auch Ziel- und Kennzahlensysteme sowie generelle Regelungen bezüglich der anzuwendenden Planungs- und Kontrollmethoden ein bestimmtes Planungs- und Kontrollsystem konstituieren können. Was speziell Struktur, Implementierung oder Einsatz der verschiedenen Planungs- und Kontrollmethoden anbelangt, so erfolgt ihre Behandlung sehr ausführlich in gesonderten Kapiteln dieses Buches. Die nachfolgenden Beispiele sind eher bestimmten Elementen von Planrahmen sowie Planungs- und Kontrollrichtlinien zuzuordnen (zu Planrahmen siehe im Einzelnen z.B. Link 2011, S. 120 ff.). 3.2.1.1 Planrichtlinienbeispiel Target Marketing Schwerpunktmäßig soll mit dem ersten Beispiel an das Konzept des Target Marketing angeknüpft werden. Danach lassen sich – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – vier Teilkomplexe (vgl. hierzu ähnlich Köhler 1994) benennen: Bestimmung der • Zielmärkte, • Zielsegmente, • Zielkunden und • Zielpositionierung. In den Planrichtlinien (bzw. Planungs-Handbüchern) einer Unternehmung kann nun u.a. festgelegt werden, in welcher Reihenfolge, mit welchen Analysemethoden, Analysekriterien und von welchen Planungsinstanzen diese Teilplanungskomplexe abgearbeitet werden sollen. Ein Beispiel im Sinne einer Grobübersicht zu den ersten drei Punkten findet sich in Abb. 3.2-1.

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.