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2.3 Instrumente des Marketing-Controlling – ein Überblick in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 56 - 59

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_56

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2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling 41 zeption in ein reales IS ausreichendes Verständnis aller gestellten Anforderungen seitens Markt und Unternehmenserfolg bedingt. Insofern werden für die strategische Konzeption zwar in erster Linie Kenntnisse des Marketing und des Controlling, daneben aber auch in gewissem Umfang der Wirtschaftsinformatik benötigt. Umgekehrt sind für die konkrete Systementwicklung in erster Linie Kenntnisse der Wirtschaftsinformatik, daneben aber in gewissem Umfang auch Kenntnisse des Marketing und Controlling vorteilhaft. Konkret handelt es sich bei den beiden oberen Ebenen aus Abb. 2.2-2 also ausbildungsmäßig einmal um einen Marketing-Controller mit Kenntnissen der Wirtschaftsinformatik, zum anderen um einen Wirtschaftsinformatiker mit Kenntnissen des Marketing-Controlling. Die Vorteile dieser Lösung lägen darin, dass einerseits durch den Controller die konzeptionelle Integration aller IS gewährleistet werden könnte, andererseits aber auch die Vorteile einer wirklichen Arbeitsteilung im Sinne einer Spezialisierung zum Tragen kämen. Notwendig sind allerdings erhebliche Ausbildungs-Anstrengungen des Controlling speziell auf dem Gebiet des Marketing-Controlling und insbesondere der KIS bzw. CRM-Systeme. Ansonsten ist die Akzeptanz einer Unterordnung des CIO nicht realistisch. 2.3 Instrumente des Marketing-Controlling – ein Überblick 2.3.1 Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme im Marketing Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme stellen diejenigen Führungssysteme dar, mit deren Schaffung, Verbesserung, Koordination und Einsatz ein Controller schwerpunktmäßig befasst ist. Mit anderen Führungssystemen – Organisations-, Personalführungs- und Wertesystemen – beschäftigt er sich nur insoweit, als dies im Rahmen der Schaffung eines integrierten Gesamt-Führungssystems der Unternehmung wichtig ist, oder spezielle Interdependenzen mit diesen Systemen im Rahmen der laufenden Controllingarbeit zu berücksichtigen sind (zu beiden Punkten siehe im Einzelnen Link 2011, S. 29 ff., 32 ff.). Grundsätzlich sind Führungssysteme als zweckbezogene Gesamtheiten genereller Regelungen zu verstehen, wobei die Zwecke im vorliegenden Fall durch Planung, Kontrolle und Information charakterisiert sind. Es ist bereits in Zusammenhang mit Abb.1.1-1 darauf hingewiesen worden, dass generelle Regelungen eine besonders interessante Form der Verhaltenssteuerung im Rahmen von Führungsprozessen darstellen: Da es möglich und lohnend ist, in derartige Dauerregelungen wesentlich mehr Anstrengungen und Know-how als in Einzelfallregelungen zu investieren, wird damit bereits an dieser Stelle deutlich, dass Professionalität der Unternehmensführung stark auf den Einsatz leistungsstarker, innovativer Führungssysteme angewiesen ist. Planungs- und Kontrollsysteme umfassen alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung und Kontrolle. Neben den planungs- und kontrollorientierten Teilen von Stellenbeschreibungen findet sich insbesondere im Planrahmen, in den Planungs- und Kontrollrichtlinien und im 42 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling Planungskalender eine Fülle von Festlegungen zu den Planungs- und Kontrollprozessen und -methoden in der Unternehmung. Auch das Zielsystem soll mit zum Planungs- und Kontrollsystem gerechnet werden; in diesem Zusammenhang sei auf die prägende Rolle bestimmter Kennzahlensysteme für Planungs- und Kontrollsysteme verwiesen. Speziell der Marketingbereich ist durch ein besonders breites Spektrum von Planungs- und Kontrollmethoden sowie monetären und nicht monetären Zielgrößen gekennzeichnet, auf die deshalb gesondert im nachfolgenden Abschnitt sowie ausführlich in entsprechenden Hauptkapiteln des Buches eingegangen werden soll. Informationssysteme umfassen alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Informationsbereitstellung. Sie definieren im Einzelnen auch Informationsquellen, Erhebungsmethoden, den Erhebungsrhythmus, die Informationsspeicherung, die Informationsverarbeitung sowie die Übermittlung von Informationen. Ihren formalen Niederschlag finden Regelungen zu Informationssystemen z.B. in den betrieblichen Richtlinien zur Kostenerfassung und Kostenverrechnung sowie zur Marktforschung und -beobachtung, aber auch in großem Umfang in Datenflussplänen und spezifischen Konzeptionen der Datenerfassung, -übermittlung, -speicherung und -auswertung. Speziell im Marketingbereich finden sich aus den bereits angeführten Gründen sehr weit entwickelte Informationssysteme, die noch im Einzelnen darzustellen sein werden. 2.3.2 Planungs-, Kontroll- und Informationsmethoden 2.3.2.1 Strategisches versus operatives Marketing-Controlling Die Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling soll über den Begriff der Erfolgspotenziale vorgenommen werden (hierzu und im Folgenden vgl. ausführlich Link 1985, S. 12 ff. und die dort angeführte Literatur). Als Erfolgspotenziale werden jene Unternehmungselemente sowie -beziehungen bezeichnet, aus deren Schaffung/Nutzung die Unternehmung einen signifikanten Erfolg ziehen kann. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen externen und internen Erfolgspotenzialen: Letztlich entscheidend sind die externen Erfolgspotenziale einer Unternehmung, d.h. die Umsatz- und Gewinnpotenziale der einzelnen Produkte, Kunden, Absatzkanäle und Regionen. Voraussetzung für die Schaffung und Nutzung externer Erfolgspotenziale ist das Vorhandensein bestimmter interner Erfolgspotenziale. Hierbei kann differenziert werden zwischen • humanen Potenzialen (Personen), • technischen Potenzialen (Betriebsmittel), • informationellen Potenzialen (Patente, Lizenzen, Arbeitspläne, Rezepturen, Stücklisten, Daten-/Methodenbanken usw.), • strukturellen Potenzialen (Standort, Organisation, Rechtsform) und • finanziellen Potenzialen (Innenfinanzierungspotenzial, Außenfinanzierungspotenzial). 2.3 Instrumente des Marketing-Controlling – ein Überblick 43 Die Schaffung/Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale definiert den Objektbereich des strategischen Controlling; geht es um die Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale, so liegt operatives Controlling vor. Allerdings sind im Folgenden alle Controllingprobleme ausgeschlossen, in denen es ausschließlich um die Schaffung bzw. Nutzung interner Erfolgspotenziale geht. Hierauf wird noch einmal in Abschnitt 3.1.3 näher eingegangen. Die Schaffung von Erfolgspotenzialen dürfte in aller Regel mit einer mehr oder minder großen Bindung finanzieller Mittel verbunden sein, d.h. grundsätzlich den Charakter von Investitionen haben. Strategische Planung beinhaltet also immer auch Investitionsplanung (und Investitionsrechnung). 2.3.2.2 Controllingmethoden im Überblick Auf der Basis der vorstehend vorgenommenen Abgrenzung zwischen strategischem und operativem Controlling und bestimmten Phasen des Führungsprozesses (siehe Abschnitt 3.1) können beispielhaft die in Abb. 2.3-1 und 2.3-2 aufgeführten Instrumente des Marketing-Controlling genannt werden. Instrumente mit hohem Potenzial für die Problemstellungsphase Instrumente mit hohem Potenzial für die Suchphase Instrumente mit hohem Potenzial für die Bewertungsphase • Früherkennungssysteme • Branchenstruktur-Analyse • Delphi-Methode • Szenario-Analyse • Stärken-/Schwächen-Analyse • Einzelkundenorientierte Problemerkennung • Gap-Analyse • Lebenszyklus-Analyse • Erfahrungskurven-Analysen • PIMS • Portfolio-Analyse • Benchmarking • Positionierungs-Analyse • Wertketten-Analyse • Balanced Scorecard • Scoring-Modelle • Investitionsrechnungen • Customer-Lifetime Value-Analyse • Markenbewertungs-Modelle • Prozesskostenrechnung • Target Costing • Langfristige Preisuntergrenze Abb. 2.3-1: Ausgewählte Instrumente des strategischen Marketing-Controlling Quelle: Modifikation von Link 2011, S. 215 Umsatz-Controlling Kosten-Controlling Erfolgs-Controlling • Prognosemodelle • Früherkennungsmodelle • Erlösrechnungssystem • Erwartungswertbildung • Abweichungsanalysen • Marketing- Einzelkostenplanung • Marketing- Gemeinkostenplanung • Plankalkulation • Operative Kostenvergleichsrechnungen • Abweichungsanalysen • Kurzfristige Optimierungsverfahren (Absatzprogramm, Preis, Werbung, Vertrieb) • Break Even Analyse • Deckungsbeitragsrechnungssystem • Erwartungswertbildung • Abweichungsanalysen Abb. 2.3-2: Ausgewählte Instrumente des operativen Marketing-Controlling Quelle: Modifikation von Link 2011, S. 215 45 3 Strategisches Marketing-Controlling 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle 3.1.1 Die Phasen bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen Erfolgspotenziale sind nicht einfach gegeben und entstehen auch nicht uno actu, sondern werden vom System i.d.R. in einer Abfolge verschiedener Phasen bzw. Aktionen neu geschaffen. Dies, ihr tendenziell innovativer Gehalt sowie die Besonderheit/Einmaligkeit ihres jeweiligen Entstehungsprozesses verleiht Erfolgspotenzialen grundsätzlich Projektcharakter (zum Projektbegriff siehe Hahn 1996, S. 599f. sowie Bleicher 1981, S. 79). Die Phasen bzw. Aktionen, die im Zuge der Realisierung durchlaufen werden, lassen sich in Anlehnung an Paradigmen der Innovationsforschung, des Marketing sowie des Systems Engineering (aus der Fülle der Literatur siehe z.B. Wilson 1966, S. 198; Thom 1983, S. 7; Schmitt-Grohé 1972, S. 52 ff.; Fischer 1982, S. 38 f.; Kotler 1982, S. 321 ff.; Meffert 1976, S. 78; Link 1978, S. 83 ff.; Frese 1984, S. 465) entsprechend Abb. 3.1-1 unterscheiden: Abb. 3.1-1: Phasen der Schaffung von Erfolgspotenzialen Quelle: Modifikation von Link 1985, S. 108 In den nachfolgenden Abschnitten wird davon ausgegangen, dass ein strategischer Planungsprozess nicht als starre Abfolge dieser Phasen verstanden werden darf, sondern dass vielmehr auch in späteren Stadien des Prozesses der häufige Rückgriff auf bestimmte Vorphasen – Suchphase, Bewertungsphase usw. – kennzeichnend ist Problemstellungsphase Suchphase Bewertungsphase Initialisierungsphase Kommerzialisierungsphase Desinvestmentphase Informationen sammeln und selektieren Projektideen generieren Projektideen selektieren Projektideen konkretisieren Produkte/ Systeme produzieren Produkte/ Systeme selektieren Erfolgspotenziale als Ziel Erfolgspotenziale als Ideen Erfolgspotenziale als Realität

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.