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2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 50 - 56

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_50

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2.1 Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling 35 Ebenfalls verwunderlich ist die Tatsache, dass Frühwarn- und Monitoringsysteme von nur 27 % der Unternehmen regelmäßig benutzt werden. Um nun den branchenspezifischen Einfluss auf das Marketing-Controlling aufzugreifen, werden im Folgenden kurz drei ausgewählte Branchen exemplarisch herausgestellt. So stehen etwa bei Nonprofit-Organisationen zunächst keine monetären Ziele wie die Gewinnmaximierung im Vordergrund, sodass sich dies auch auf instrumenteller Ebene des Marketing-Controlling niederschlägt (vgl. ausführlich Bruhn 2006, S. 940 u. 944). Das Handelsmarketing steht hingegen vor einem Perspektivenwechsel, der immer weiter weg von einer anonymen Kundenpolitik, hin zu einem CRM führt (vgl. Liebmann/Gruber 2006, S. 549). Auf diese Entwicklung sollte sich ebenfalls das Handelsmarketing-Controlling einstellen. Durch die in den letzten Jahren zunehmende Konkurrenzsituation im Krankenhaussektor sowie der zusätzlichen Transparenz hinsichtlich der einzelnen Leistungen ggü. Patienten, ist hier der Einsatz von spezifischen (Marketing-)Controlling-Instrumenten zwingend erforderlich (vgl. Kahl/Mittelstaedt 2007). Es wird deutlich, dass das Marketing- Controlling stark auf branchenspezifische Besonderheiten eingehen sowie auch dementsprechend die Instrumente anpassen muss. Neben der Unternehmensgröße und der Branche sind es natürlich noch weitere Einflussfaktoren, wie etwa die strategische Ausrichtung des Unternehmens (Kostenoder Qualitätsführerschaft) oder das vorhandene Controllingverständnis, die das Marketing-Controlling in der betrieblichen Praxis erheblich beeinflussen (vgl. ausführlich Reinecke/Janz 2006, S. 919 und die dort angeführte Literatur). Hervorzuheben ist besonders letzterer Punkt, der die Gefahr eines zu stark US-amerikanisch geprägten Controlling (dominierende Finanzorientierung) zu Lasten eines Marketing- Controlling und somit auch zu Lasten nicht-monetärer Instrumente und Kennzahlen beinhaltet, wie es auch bei einigen DAX-Unternehmen der Fall ist (vgl. u.a. Reinecke 2004b; Hoffjan 2009). . 2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling 2.2.1 Das Verhältnis Marketing-Controller / Zentral-Controller Für den Marketing-Controller hängt viel davon ab, ob die Controlling-Organisation ausbalanciert ist. Dies ist dann der Fall, wenn ein angemessener Grad der Zentralisation und Dezentralisation von Entscheidungen realisiert ist. Für den Grad der Zentralisation von Entscheidungen ist die Frage ausschlaggebend, auf welchen betrieblichen Hierarchieebenen und auf welche Weise generelle und fallweise Regelungen getroffen werden (vgl. Link 2002a, S. 610). Diesbezüglich lassen sich zentralistische Führungssysteme allgemein durch folgende Merkmale kennzeichnen: • Hoher Programmierungsgrad: Es besteht ein hoher Anteil genereller, für die Gesamtunternehmung auf oberster Ebene getroffener Regelungen (im Bereich der Planung, Kontrolle, Information, Personalführung usw.), der zu Lasten der dann noch möglichen fallweisen Regelungen (persönliche Führung und Selbstentscheidung) geht. 36 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling • Hoher Standardisierungsgrad: Die generellen Regelungen lassen den einzelnen Bereichen wenig oder keinen Spielraum für eine individuelle Ausgestaltung oder Nutzung ihrer Planungs-, Kontroll-, Informationssysteme usw. • Geringe Delegation: Die Kompetenzen im Bereich der persönlichen Führung werden nur soweit nach unten delegiert, wie dies wegen der begrenzten Verarbeitungskapazität der Instanzen unvermeidbar ist. Dies schließt u.a. das Überwiegen einer Top-Down-Planung ein. • Geringe horizontale Arbeitsteilung: Die Instanzen geben auch ungern Kompetenzen an Spezialfunktionen wie Controlling oder Personalwesen ab; dies wirkt sich in einem entsprechend geringeren Ausbau und Einfluss dieser Bereiche aus. • Hohe Planungsintegration: Der Verzicht auf vertikale oder horizontale Delegation von Planungsaufgaben ermöglicht einen hohen Grad der Planungsintegration, wie er insbesondere mittels integrierter Planungsmodelle angestrebt wird. • Hohe Kontrollintensität: Je höher die intendierte zentrale Fremdbestimmung des Verhaltens ist, umso größer ist auch das Bedürfnis nach zentraler Kontrolle des Beeinflussungserfolges. Die Argumente, die dabei für eine mehr oder minder starke Dezentralisation sprechen, sind bereits an anderer Stelle (vgl. Link 2011, S. 78 ff.) aufgezeigt worden. Hier nun soll speziell die Aufgabenverteilung zwischen dem Zentral-Controlling und den Sub-Controllern betrachtet werden. Organisatorisch ist das Controlling in Großunternehmen meist auf der ersten oder zweiten Leitungsebene angesiedelt (vgl. z.B. Horváth 1994, S. 67; Reichmann 1995, S. 17; Weber 1995a, S. 17); diesem Zentral-Controller unterstehen dann gelegentlich auch die Abteilungen Internes Rechnungswesen und EDV (vgl. Hahn 1996, S. 788; Hahn 1978, S. 109). Eine solche Lösung findet sich häufig in Mittelbetrieben, wo der Controller z.B. gleichzeitig das Finanz- und das Rechnungswesen leitet und u.U. sogar kaufmännischer Leiter ist (vgl. Serfling 1992, S. 84). Eine andere Lösung in Mittelbetrieben nennt Reichmann: „In Mittelbetrieben werden die Controlling- Aufgaben vielfach in einer Stabstelle neben der Geschäftsführung zusammengefasst“ (Reichmann 1995, S. 17). Während dies die Wahrnehmung der Controllingaufgaben auf der Ebene der obersten Unternehmensführung betrifft, muss – vor allem in Großunternehmen – ein großes Spektrum von Controlling-Aufgaben auch auf unteren Ebenen der Organisation wahrgenommen werden. Hierzu werden so genannte „Sub-Controller“ eingesetzt (vgl. hierzu Hahn 1978, S. 108 ff.; Link 1982, S. 270 f.). Ein Zentral-Controller übt im Wesentlichen eine Doppelfunktion aus. Zum einen ist er Berater der obersten Unternehmungsleitung in Bezug auf alle Controllingaspekte der Unternehmungsführung, insbesondere der strategischen Führung. Dies betrifft also schwerpunktmäßig jene Führungskomplexe, die auf der obersten Ebene angesiedelt sind: • Erarbeitung einer Zielsetzung für die Gesamtunternehmung; • Analyse des Portfolios der Gesamtunternehmung; • Ableitung strategischer Orientierungslinien für die bereits bestehenden Geschäftsbereiche (SGEs) und mögliche neue Diversifikationsprojekte (SGFs); 2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling 37 • Verankerung einer strategischen Mentalität gerade auch auf der Ebene der obersten Unternehmungsleitung; • Sicherstellung der Rationalität gesamtunternehmungsbezogener Führungssysteme und Unternehmensstrukturen: von den verschiedenen Informationssystemen (z.B. Rechnungswesen) über Planungs- und Kontrollsysteme (z.B. Planrahmen, Planungsrichtlinien, Planungskalender, Berichtssystem) bis hin zur Organisations-, Standort- und Rechtsstruktur. Zum anderen hat der Zentral-Controller die Verantwortung für die Koordination (interne Harmonisation) der dezentralen Bereiche und Sub-Controller: • Verankerung der gewünschten Planungsphilosophie (incl. strategischer Mentalität) auch in den einzelnen Bereichen; • Verankerung und inhaltliche Steuerung von Ziel- und Kennzahlensystemen in den dezentralen Bereichen; • Aufspüren und Realisieren der zahlreichen möglichen Rationalisierungseffekte innerhalb dezentral erarbeiteter Planungen (siehe Problem der Bereichsinterdependenzen); • Wahrnehmung von Audit-Aufgaben besonders im Hinblick auf dezentral erarbeitete Führungs(teil)systeme; • Wahrnehmung von Schulungs-, Initiativ- und Anleitungsfunktionen in Bezug auf Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme; • Betreuung der Sub-Controller. Im Folgenden sei nun der Fokus auf die Arbeit der Sub-Controller und ihre organisatorische Integration gerichtet. Die Stellung eines Controllers – speziell eines Sub- Controllers – ist durch eine grundsätzliche Ambivalenz gekennzeichnet. Auf der einen Seite ist er Ratgeber und Serviceleister einer Führungskraft, die wir im Falle eines Marketing-Controllers als „Marketingleitung“ bezeichnen wollen. Auf der anderen Seite erfordert seine Aufgabe Kontrolle und Berichterstattung hinsichtlich aller wichtigen Tatbestände im Absatzbereich; soweit die Kontrollergebnisse bzw. die Berichte auch an das Zentral-Controlling weitergeleitet werden sollen, kann bzw. muss dies gelegentlich auch unangenehme Wahrheiten beinhalten. Für eine fachlich qualifizierte und inhaltlich objektive Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben im Sinne des Gesamtunternehmens gewinnt damit die Frage der organisatorischen Zuordnung des Marketing-Controllers eine wesentliche Bedeutung. Die hierfür grundsätzlich bestehenden Alternativen sind im Überblick in Abb. 2.2-1 zusammengestellt. In Organigrammen wird die fachliche Unterstellung im Übrigen gern nach dem Dotted-Line-Prinzip dargestellt (siehe im Einzelnen Köhler 1998a, S. 19 f.). Bei der Beurteilung dieser verschiedenen organisatorischen Alternativen erscheinen vor allem folgende Aspekte wesentlich (vgl. im Folgenden weitgehend Link 1982, S. 272 ff.): Beim subordinierten Controlling ist der Marketing-Controller fachlich wie disziplinarisch der Marketingleitung unterstellt; für funktionale Ressorts wie dem Marketingbereich besteht die Gefahr, dass ein derartig hoher Dezentralisationsgrad von Controlling-Aufgaben zulasten der Integrationsnotwendigkeiten aller Funktionsbereiche geht und einem Ressortegoismus Vorschub leistet (vgl. auch Serfling 1992, S. 86). Hahn schlägt daher vor, flankierend zu einer derartigen Lösung dem 38 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling Zentral-Controller ein Informations- und Entscheidungsrecht in System- und Verfahrensfragen sowie ein Mitentscheidungsrecht in speziellen Sachfragen und bei der Controllerauswahl und ggf. -abberufung einzuräumen (vgl. Hahn 1996, S. 792). disziplinarisch fachlich Marketingleitung Zentral-Controller Zentral-Controller Marketingleitung Subordiniertes Controlling Ressortgebundenes Controlling Zweigleisige Unternehmensführung Zentralgebundenes Controlling I III II IV Abb. 2.2-1: Zur organisatorischen Zuordnung des Marketing-Controllers Quelle: In Anlehnung an Link 1982, S. 271 Die Alternative eines ressortgebundenen Controlling beinhaltet eine fachliche Unterstellung des Marketing-Controllers unter den Zentral-Controller, die disziplinarische Unterstellung hingegen unter die Marketingleitung; beim zentralgebundenen Controlling ist es genau umgekehrt. Beide Lösungen beinhalten natürlich infolge der Doppelunterstellung ein latentes Spannungsverhältnis innerhalb der Dreiecksbeziehung Marketing-Controller, Zentral-Controller und Marketingleiter. Auf der anderen Seite „wird erreicht, dass die Gesichtspunkte des Unternehmenscontrolling in entsprechendem Maß in den dezentralen Fachbereichen zur Geltung kommen. Zugleich besteht die Chance, den dezentralen Controller so stark in den Bereich einzubinden, dass er dort ausreichend mit Informationen versorgt und beachtet wird“ (Küpper 1995, S. 443). Von beiden Lösungen erscheint das ressortgebundene Controlling als die immer noch nahe liegendere Variante, da eine fachliche Anleitung wohl eher durch den Zentral-Controller, eine disziplinarische Betreuung eher durch die Marketingleitung adäquat gewährleistet werden kann. Die vierte Lösung schließlich wird als zweigleisige Unternehmensführung bezeichnet, da ein vollkommen autonomer Controller-Strang neben der Management- Hierarchie existiert. Einerseits ist dadurch eine extrem hohe Unabhängigkeit des Marketing-Controllers in seinem Ressort gewährleistet; andererseits kann er aber gerade dadurch in seinem Ressort leicht als „Fremdkörper“ empfunden werden. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass nach einer Untersuchung des Instituts für Unternehmensplanung in Gießen immerhin 22 der 33 Unternehmen, die den Controller-Begriff offiziell verwendeten, eine diesem Modell vom Grundprinzip her entsprechende Lösung für das Verhältnis von (Sub-)Controlling und Management aufwiesen (vgl. Hahn 1978, S. 108). 2.2.2 Marketing-Controller versus CIO Nun zu einem immer stärker diskutierten, aktuellen Problem des Marketing- Controlling, nämlich der Konkurrenzsituation des Marketing-Controllers bei der Konzipierung hochleistungsfähiger Informationssysteme wie z.B. der CRM- 2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling 39 Systeme. Die Problemstellung lautet: Welche Institution(en) ist (sind) am besten geeignet, derartige Informationssysteme zu konzipieren, zu realisieren und einzusetzen? Hier zeichnet sich die Gefahr ab, dass das Controlling Zuständigkeiten verliert, wie sie unter den Stichworten Feedforward-Control, Früherkennung, Executive Information Systems und CRM-Systeme als Kernbestandteile eines modernen Controlling dargestellt worden sind. Es existiert nämlich seit längerem eine Institution, die unter der Bezeichnung Chief Information Officer (CIO) ähnliche Zuständigkeiten für Informationssysteme beansprucht (vgl. im Folgenden Link 2002b). Die Aufgaben des CIO werden wie folgt umschrieben (vgl. zu einzelnen Punkten Mertens/Knolmayer 1998, S. 63 f., 106; Hartert 2000; Krcmar/Leimeister 2001): • Generalverantwortung und Federführung für den bestmöglichen Einsatz der Ressource Information. • Hierzu gehören Gestaltung, Erstellung und Betrieb von Informationssystemen. • Dies schließt die Analyse von Angebot, Nachfrage und Verwendung von Informationen ein. • Von besonderer Bedeutung ist die Ableitung einer IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie. • Dies bedingt ein permanentes Screening des Marktes. • Typische Anwendungsbeispiele sind das Business Process Reengineering sowie das Customer Relationship Management (CRM). Als weitere charakteristische Merkmale des CIO-Profils werden genannt (z.T. Friedrich 2000; Leyland 2001): • Der CIO ist Mitglied der Geschäftsleitung. • Der CIO sollte von der Ausbildung her ein Wirtschaftsinformatiker mit Managementerfahrung und strategischer Kompetenz sein. • Ein Background im Controlling wäre hilfreich. • Falls der CIO kein Techniker ist, soll ihm ein Chief Technical Officer (CTO) an die Seite gestellt werden. • Der CIO ist der wichtigste „Change Agent“ im Unternehmen. • Er sieht sich als „Anwalt der Anwender. • Er sollte sich zum „Chief Process Officer“ (CPO) weiterentwickeln. Es fällt sofort auf, dass das Aufgabenprofil des CIO sehr weitgehende Überschneidungen mit dem Aufgabenprofil eines Controllers aufweist. Analysiert man das eingangs skizzierte CIO-Profil näher, so wird allerdings auch gleich die Gefahr einer möglichen Überfrachtung des Konzeptes deutlich: Fachliche Basis soll die Ausbildung als Wirtschaftsinformatiker sein. Gleichzeitig sollen bzw. müssen aber ausgeprägte Kenntnisse und Fähigkeiten in den Bereichen Geschäftsfeldstrategie sowie Führung vom Markt her und Führung vom Ergebnis her vorhanden sein. In Abb. 2.2-2 soll zunächst verdeutlicht werden, dass für die oberste Ebene der Informationswirtschaft (vgl. hierzu Link 1982) – neben Kenntnissen der strategischen 40 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling Markt (Kunden, Konkurrenten) Umsysteme Strategische Konzeption IS Entwicklung IS Einsatz IS Anforderungen Leistungspotenziale Erfahrungen, Datenpflege Schulung, Systempflege Informationstechnologie Massendatenverarbeitung Verwaltung, Vertrieb Analyse- u. Planungszwecke Controlling, Management Dispositionssysteme Steuerung Produktion, Logistik EIS Planung und der konzeptionellen Gestaltung von IS – Marketingkenntnisse unverzichtbar sind. Die hier anstehende Zuständigkeitsfrage für die oberste Ebene spitzt sich also darauf zu, ob auf der Seite des CIO oder aber auf der Seite des Controlling ein glaubwürdigeres Ausbildungskonzept in Sicht ist. Dieses Konzept existiert im Grundsatz bereits seit langem und muss quasi nur aktiviert bzw. aktualisiert werden. Es ist das Konzept des Marketing-Controlling. Ein Controller mit entsprechenden Kenntnissen des Marketing-Controlling wäre also durchaus eine hervorragende Alternative für die obere Ebene in Abb. 2.2-2. Man würde auf der Ebene 2 allerdings gesonderte, eigenständige Kompetenz in Richtung Informationstechnologie benötigen. Abb. 2.2-2: Gestaltungs- und Einsatzfelder von Informationssystemen (IS) Quelle: Link 2002b, S. 46 Dies impliziert, dass die Aufgaben der oberen beiden Ebenen zuständigkeitsmäßig voneinander getrennt werden können. Zusätzlich zu einem Marketing-Controller für Ebene 1 (IS-Konzeption) müsste es einen speziellen Verantwortlichen für Ebene 2 (IS-Entwicklung) geben. Dies könnte z.B. der CIO sein. Welche zahlreichen Aufgabenprofile es auf und unterhalb der Ebene 2 gibt, ist z.B. von Mertens/Knolmayer (1998, S. 106 ff.) im Einzelnen dargestellt worden. Abb. 2.2-2 verdeutlicht auch, dass es für die Verantwortlichen dieser beiden oberen Ebenen wichtig ist, die jeweils andere Materie ausreichend verstehen zu können: Der Entwurf einer strategischen Konzeption bedingt auch gute Kenntnisse der Leistungspotenziale der Informationstechnologie, ebenso wie die Umsetzung der Kon- 2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling 41 zeption in ein reales IS ausreichendes Verständnis aller gestellten Anforderungen seitens Markt und Unternehmenserfolg bedingt. Insofern werden für die strategische Konzeption zwar in erster Linie Kenntnisse des Marketing und des Controlling, daneben aber auch in gewissem Umfang der Wirtschaftsinformatik benötigt. Umgekehrt sind für die konkrete Systementwicklung in erster Linie Kenntnisse der Wirtschaftsinformatik, daneben aber in gewissem Umfang auch Kenntnisse des Marketing und Controlling vorteilhaft. Konkret handelt es sich bei den beiden oberen Ebenen aus Abb. 2.2-2 also ausbildungsmäßig einmal um einen Marketing-Controller mit Kenntnissen der Wirtschaftsinformatik, zum anderen um einen Wirtschaftsinformatiker mit Kenntnissen des Marketing-Controlling. Die Vorteile dieser Lösung lägen darin, dass einerseits durch den Controller die konzeptionelle Integration aller IS gewährleistet werden könnte, andererseits aber auch die Vorteile einer wirklichen Arbeitsteilung im Sinne einer Spezialisierung zum Tragen kämen. Notwendig sind allerdings erhebliche Ausbildungs-Anstrengungen des Controlling speziell auf dem Gebiet des Marketing-Controlling und insbesondere der KIS bzw. CRM-Systeme. Ansonsten ist die Akzeptanz einer Unterordnung des CIO nicht realistisch. 2.3 Instrumente des Marketing-Controlling – ein Überblick 2.3.1 Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme im Marketing Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme stellen diejenigen Führungssysteme dar, mit deren Schaffung, Verbesserung, Koordination und Einsatz ein Controller schwerpunktmäßig befasst ist. Mit anderen Führungssystemen – Organisations-, Personalführungs- und Wertesystemen – beschäftigt er sich nur insoweit, als dies im Rahmen der Schaffung eines integrierten Gesamt-Führungssystems der Unternehmung wichtig ist, oder spezielle Interdependenzen mit diesen Systemen im Rahmen der laufenden Controllingarbeit zu berücksichtigen sind (zu beiden Punkten siehe im Einzelnen Link 2011, S. 29 ff., 32 ff.). Grundsätzlich sind Führungssysteme als zweckbezogene Gesamtheiten genereller Regelungen zu verstehen, wobei die Zwecke im vorliegenden Fall durch Planung, Kontrolle und Information charakterisiert sind. Es ist bereits in Zusammenhang mit Abb.1.1-1 darauf hingewiesen worden, dass generelle Regelungen eine besonders interessante Form der Verhaltenssteuerung im Rahmen von Führungsprozessen darstellen: Da es möglich und lohnend ist, in derartige Dauerregelungen wesentlich mehr Anstrengungen und Know-how als in Einzelfallregelungen zu investieren, wird damit bereits an dieser Stelle deutlich, dass Professionalität der Unternehmensführung stark auf den Einsatz leistungsstarker, innovativer Führungssysteme angewiesen ist. Planungs- und Kontrollsysteme umfassen alle generellen Regelungen hinsichtlich der Aufgabenverteilung und -erfüllung im Bereich der Planung und Kontrolle. Neben den planungs- und kontrollorientierten Teilen von Stellenbeschreibungen findet sich insbesondere im Planrahmen, in den Planungs- und Kontrollrichtlinien und im

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.