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5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 408 - 425

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_408

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396 5 Implementierung des Marketing-Controlling 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 5.5.1 Zur Notwendigkeit einer marktorientierten Sichtweise im Krankenhaus Um den Herausforderungen auf dem Krankenhausmarkt – wie einem gestiegenem Kosten- und Wettbewerbsdruck – besser begegnen zu können, ist die Unterstützung des Krankenhausmanagements bei der Harmonisation mit den Umsystemen durch ein marktorientiertes Krankenhauscontrolling unabdingbar (vgl. Gary 2012; auch Kap. 1.1; siehe zur marktorientierten Ausrichtung von Krankenhäusern auch Töpfer 2006a, S. 271 ff.). Eine umfassende Patientenorientierung wird auch unter dem Aspekt eines gestiegenen Kosten- und Qualitätsbewusstseins der Patienten (Kunden i.e.S.) zum strategischen Erfolgsfaktor (vgl. hierzu und im Folgenden Greiling 2010, S. 61; Greiling/Brinkhaus 2010, S. 96; Helmig 2005, S. 182 ff.; Schirmer 2010, S. 190). Patienten fordern zudem eine transparente und qualitativ hochwertige Kommunikation. Aus Sicht der Patienten gibt es inzwischen vielfältige Möglichkeiten, sich im Vorfeld besser über das Leistungsspektrum eines Krankenhauses zu informieren (bspw. über zu veröffentlichende Qualitätsberichte auf den Internetseiten der Krankenhäuser direkt, über Internetportale wie klinikbewertungen.de oder über Informationsangebote der Krankenkassen). Dadurch ist den Patienten eine selbstständigere Entscheidung zur Wahl des Krankenhauses, in dem sie behandelt werden möchten, möglich (eine Ausnahme stellen Notfallpatienten dar). Die von den Patienten gewünschten Kommunikationskanäle gilt es im CRM-System (Front-Office-Bereich) des Krankenhauses zu berücksichtigen (siehe Kap. 5.5.3.2; zu innovativen Web 2.0- Anwendungen im Krankenhaus auch Thielscher/Jäschke/Sommerhoff 2010, S. 419 ff.). Innerhalb des Krankenhauses sollte v.a. die Kommunikation zwischen Pflegepersonal (sog. „Hightouch-Personal“) und Patienten zur Informationsgenerierung besser genutzt werden (siehe Ptak 2009, S. 229). Darüber hinaus stellen weitere Kunden wie einweisende Ärzte, Krankenkassen oder kooperierende Krankenhäuser (Kunden i.w.S.) hohe Anforderungen an ein Krankenhaus (vgl. hierzu und im Folgenden Greiling 2010, S. 60; Helmig/Graf 2010, S. 163; Schirmer 2010, S. 190 f.). Einen wesentlichen Einfluss auf die Bettenauslastung eines Krankenhauses haben niedergelassene Ärzte (sog. „Gatekeeper- Gruppe“) durch die Zuweisung von Patienten (vgl. Lüthy/Buchmann 2009, S. 120). Eine „gute“ Beziehung zu den Einweisern stellt sich dabei als erfolgskritisch für Krankenhäuser heraus. 5.5.2 Zum Stand und der Ausgestaltung eines marktorientierten Controlling im Krankenhaus Das im Krankenhaus bisher eher operativ (und damit i.d.R. feedback-) orientierte Controlling kann seiner Unterstützungsfunktion nicht in vollem Umfang gerecht werden. So haben im Krankenhauscontrolling monetär-quantitative Instrumente ei- 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 397 nen höheren Stellenwert als qualitativ-strategische (vgl. Berens 2011, S. V; auch Brinkmann et al. 2003, S. 948). Deswegen werden im Folgenden Grundlagen und ausgewählte Instrumente eines marktorientierten Krankenhauscontrolling näher dargestellt, das wichtige Informationen zu Chancen und Risiken aus den Umsystemen (v.a. dem Markt) generiert und analysiert, um das Krankenhaus (und seine Potenziale) marktorientiert auszurichten (siehe hierzu grundlegend Gary 2012). Der Schwerpunkt liegt auf dem bisher im Krankenhaus eher unterrepräsentierten strategischen Bereich (siehe zur geringen Nutzungsintensität strategischer Instrumente im Krankenhauscontrolling die empirischen Erkenntnisse von Lachmann 2011, S. 249; auch das Werk von Hörig 2001; Braun von Reinersdorff 2007, S. 253); d.h. die Unterstützungsaufgabe des Controlling bei der Schaffung/Sicherstellung zukünftiger Erfolgspotenziale (siehe zur Bedeutung und den Arten von Erfolgspotenzialen Link 2011, S. 10 ff.) steht im Mittelpunkt der Betrachtung (siehe Kap. 2.3.2.1). Zum heutigen Stand des Krankenhauscontrolling ist zu sagen, dass eine klar umrissene Konzeption sowie Definition des Krankenhauscontrollingbegriffs weder in der Praxis noch in der Wissenschaft zu finden sind (vgl. hierzu und im Folgenden Fleßa/Weber 2010, S. 356 f.; Treml 2009, S. 112). In der fachbezogenen Literatur werden überwiegend operative Aufgaben behandelt, die eher eine Feedback- Betrachtung und eine geringe bis gar keine Markt-Orientierung aufweisen; hier dominieren v.a. monetäre nach innen gerichtete Größen (einzelne Ausnahmen finden sich u.a. bei Zapp/Oswald 2009 und Hentze/Kehres 2010). So ist in der Krankenhauspraxis zu beobachten, dass Krankenhauscontrolling oftmals mit der Durchführung einer Kosten- und Leistungsrechnung gleichgesetzt wird. Verschärft wird die Situation im Krankenhaus durch die enge Verbindung der Kosten- und Leistungsrechnung (internes Rechnungswesen) mit dem externen Rechnungswesen (vgl. hierzu und im Folgenden Fleßa 2008, S. 88). Hervorgerufen durch gesetzliche Regelungen (Krankenhausbuchführungsverordnung) basiert das interne Rechnungswesen im Krankenhaus auf Daten des externen Rechnungswesens. Hier ist die Implementierung einer davon getrennten zukunftsorientierten Entscheidungsrechnung zu empfehlen (siehe Kap. 4.2). Zu dem Steuerungspotenzial einer Bilanz führt Fleßa bspw. passend aus: „Ein Krankenhaus mit Hilfe der Bilanz steuern zu wollen, wäre etwa so effektiv wie ein Auto allein mit dem Blick in den Rückspiegel zu fahren. In beiden Fällen würde der Abgrund nahe sein“ (Fleßa 2008, S. 88). Die Hauptaufgabe vieler Krankenhauscontroller liegt in der Praxis darin, das Krankenhausmanagement bei der externen Budgetierung zu unterstützen (vgl. Fleßa 2008, S. 150). Eine moderne bzw. marktorientierte Controllingkonzeption im Krankenhaus sollte allerdings u.a. den folgenden Anforderungen gerecht werden (vgl. hierzu und im Folgenden Kap. 1.3, Link 2009a, S. 35 ff.; Link 2011, S. 225 ff., 240; Gary 2012): • Feedforward-Orientierung (Aufgabe der Vorsteuerung): Mittels Früherkennungssysteme (bspw. durch CRM-Systeme) gilt es schwache Signale in den Umsystemen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig gegensteuernde Maßnahmen einleiten zu können. So sollten bspw. Veränderungen in der Altersstruktur der Bevölkerung oder anberaumte Gesetzesänderungen frühzeitig erkannt werden, um die Leistungsstruktur des Krankenhauses rechtzeitig an die zukünftige Nachfrage anzupassen. Dabei können v.a. gesetzliche Änderungen (duale Finanzierung, Fallpauschalen, Qualitätsstandards) als Auslöser von Innovationen auftreten (sie- 398 5 Implementierung des Marketing-Controlling he Fleßa 2008, S. 218). Werden die gesetzlichen Rahmenbedingungen erst zu spät erkannt, kann dies im schlechtesten Fall zur Insolvenz eines Krankenhauses führen. • Außen- bzw. Markt-Orientierung: Eine besondere Beachtung ist der Stakerholdergruppe Patient zu schenken. Die gestiegenen Ansprüche der Patienten – u.a. bei der transparenten Bereitstellung von Informationen – sind zu befriedigen, um gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Zudem gilt es gesetzliche Regelungen, die eine stärkere Patientenorientierung fordern, zu erfüllen (siehe Ptak 2009, S. 12 ff.). Im Krankenhaus nehmen des Weiteren Qualitätsaspekte einen hohen Stellenwert ein, auch aufgrund eines einheitlichen Preissystems im Bereich der gesetzlich Versicherten. • Strategie-Orientierung: Der Fokus der Betrachtung muss auf der Sicherstellung der langfristigen „Überlebensfähigkeit“ des Krankenhauses liegen. Hier ist v.a. von Interesse welche Erfolgspotenziale – bspw. neue Behandlungsformen (Telemedizin), neue Patientengruppen oder neue Geschäftsbereiche (Rehabilitation) – ein Krankenhaus in Zukunft erhalten/schaffen muss, um weiterhin erfolgreich zu sein. In enger Verbindung damit kann auch von einer Innovationsfunktion gesprochen werden, die ein modernes Controlling unterstützen muss (siehe hierzu Horváth 2009, S. 61). Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen (u.a. durch die Einführung des DRG-Systems) fordern zudem eine strategische Mentalität im Krankenhaus (vgl. Fleßa 2008, S. 85; Borges/Schmidt 2002, S. 112). Insbesondere die BSC bietet zur Unterstützung des strategischen Managements im Krankenhaus einige Vorteile (siehe Kap. 5.5.3.3). • Gesamtziel-Orientierung: Eine angemessene Unterstützung kann das Krankenhauscontrolling nur leisten, wenn neben Formal- auch Sach- und Sozialziele beachtet werden. Insbesondere in öffentlichen und freigemeinnützigen Krankenhäusern (diese stellen oftmals Nonprofit-Organisationen dar) nehmen Sach- und/oder Sozialziele wie die Bedarfsdeckung oder Missionsziele einen hohen Stellenwert ein; private Krankenhäuser verfolgen als Oberziel i.d.R. die Gewinnmaximierung (siehe zu trägerspezifischen Zielsystemen im Krankenhaus Fleßa 2010, S. 77 ff.; auch Gary 2012). Eine Gesamtzielorientierung resultiert allerdings auch aus den unterschiedlichen Ansprüchen der oftmals dreigeteilten Krankenhausleitung (ärztliche, kaufmännische und pflegerische Leitung), denen ein Krankenhauscontrolling insgesamt gerecht werden sollte. Ein ganzheitliches ausgestaltetes Krankenhauscontrolling muss sowohl über medizinisch-fachliche als auch über betriebswirtschaftliche Kompetenzen verfügen (siehe hierzu auch die Ausführungen zu einem Medizincontrolling als Bestandteil des Krankenhauscontrolling Kuntz/Vera 2003; auch Töpfer 2006c, S. 476). Andernfalls wäre die Unterstützungsaufgabe (im Sinne einer rechtzeitigen vorsteuernden Entscheidungsunterstützung), die das Krankenhauscontrolling gegenüber dem Krankenhausmanagement wahrnimmt, nicht zu leisten. Des Weiteren stellt die Motivation der Mitarbeiter einen wichtigen Einflussfaktor auf die Qualität der Dienstleistungserbringung im Krankenhaus dar, weshalb Sozialziele ebenfalls entsprechende Beachtung finden müssen (siehe hierzu auch Eichhorn 2008, S. 87, 90, 95). • Anwendungsbreite und -tiefe: Die Anwendungsbreite spiegelt das Anwendungspotenzial einer Controllingkonzeption in verschiedenen Funktionsbereichen 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 399 des Krankenhauses wider, bspw. im Medizincontrolling als Teilbereich des Krankenhauscontrolling. Die Anwendungstiefe gibt Aufschluss darüber, zu welchem Grad eine Konzeption innerhalb der einzelnen Bereiche geeignet erscheint um Spezialprobleme zu lösen, bspw. durch das DRG-Controlling innerhalb des Medizincontrolling (siehe hierzu auch Beyer 2012). Daneben sind als weitere Anforderungen die klare Abgrenzung des Controlling zum Management, die Flexibilität eines Controllingsystems, dessen Praxistauglichkeit (generelle Anwendbarkeit in Branchen oder spez. Unternehmen wie dem Krankenhaus) und die entscheidungsorientierte Informationsbereitstellung zu nennen. Auf Basis der kontributionsorientierten Controllingkonzeption, die die obigen Anforderungen erfüllt, wird Krankenhauscontrolling als gesamtzielorientierte Unterstützung des Krankenhausmanagements – insb. in Form einer verbesserten Erfolgs-Vorsteuerung – durch strukturelle und fallweise Entscheidungsfundierung, Entscheidungsreflexion und Koordinationsentlastung definiert (siehe hierzu grundlegend Kap. 1.3.4; zur Vorsteuerung auch Kap. 1.3.5). 5.5.3 Ausgewählte Instrumente eines marktorientierten Krankenhauscontrolling Auf Grundlage der Instrumenteneinteilung in Abb. 2.3-1 konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf die Darstellung des Anwendungspotenzials ausgewählter strategischer Instrumente (Portfolio-Analyse, CRM-Systeme und Balanced Scorecard) im Krankenhaus. Zur Anwendung weiterer Controllinginstrumente im Krankenhaus sei u.a. auf die folgende Literatur verwiesen: Analyseverfahren (siehe Schirmer 2010, Kap. 6.2), Benchmarking (siehe Lorei/Schmidt 2005, S. 395 ff.), Branchenstrukturanalyse (siehe Greiling/Brinkhaus 2010, S. 54, 96; Trill 2000, S. 25 ff.), Frühwarnsysteme und GAP-Analyse (siehe Kuntz 2002, S. 117 ff.), Kennzahlen/-systeme (siehe Zapp/Oswald/Karsten 2010, Kap. 5), Strategische Analysen (siehe Straub 1997, Kap. 5.3.5) sowie Szenario-Technik (siehe Trill 2000, S. 106 ff.). 5.5.3.1 Die Portfolio-Analyse als umwelt- und unternehmensbezogenes strategisches Planungsinstrument Die ursprünglich von Markowitz für die Finanzwissenschaft entwickelte Portfolio- Analyse (siehe hierzu ausführlich Markowitz 1952) eignet sich im Krankenhaus v.a. zur Unterstützung der strategischen Planung (vgl. Braun von Reinersdorff 2007, S. 255 f., 278; Patt 1996, S. 173 ff.; Trill 1996, S. 97 f.). Die Methode liefert bei der Beantwortung der Frage „Welche Investitionsobjekte (in der Literatur wird je nach Portfolio-Variante auch von Erfolgspotenzialen, strategischen Geschäftsfeldern (Au- ßensicht) oder strategischen Geschäftseinheiten (Binnensicht) gesprochen) sind im Krankenhaus als investitionswürdig einzustufen?“ erste Hinweise in Form von groben Handlungsempfehlungen (Normstrategien) (siehe hierzu grundlegend Kap. 3.3.2.5). Mögliche zu bewertende Investitionsobjekte können im Krankenhaus Fachrichtungen (HNO, Neurologie, Herzchirurgie, usw.), Fallgruppen, Kompetenzfelder, Patientengruppen, einzelne DRGs oder Technologien sein (vgl. Braun von 400 5 Implementierung des Marketing-Controlling Reinersdorff 2007, S. 256; Greiner 2005, S. 173; Kruse/Schulenburg 2010, S. 223; Thiex-Kreye 2005, S. 133 ff.). Diese werden in einer Matrix nach ihrer „Attraktivität“ bewertet und können auf diese Weise miteinander bezüglich strategischer Investitions-/Desinvestitionsentscheide verglichen werden (vgl. Schneider/Minning- /Freiburghaus 2007, S. 160). Die Abb. 5.5-1 zeigt auf der Grundlage eines Multifaktoren-Konzepts (siehe hierzu ausführlich Hahn 2006, S. 222 f. und die dort aufgeführte Literatur; auch die Ausführungen von Patt 1996, S. 179 ff.) eine fachgebietsbezogene 9-Felder-Matrix im Krankenhaus. Im Unterschied zur klassischen Portfolio-Matrix der BCG (siehe hierzu ausführlich Hedley 1977; zur kritischen Würdigung bezüglich der Anwendung im Krankenhaus auch Braun von Reinersdorff 2007, S. 259 ff.) werden die auf der Ordinate abgetragene Branchenattraktivität (exogene Größe) und die auf der Abszisse abgetragene Geschäftsfeldstärke (endogene Größe) von mehreren erfolgsbestimmenden Faktoren determiniert. Die Branchenattraktivität und die Geschäftsfeldstärke werden als relevante Einflussfaktoren auf den Erfolg eines Unternehmens und dessen Erfolgspotenziale verstanden (vgl. Hahn 2006, S. 222). Abb. 5.5-1: Grundstruktur einer 9-Felder-Portfolio-Matrix im Krankenhaus (Beispiel) Quelle: In Anlehnung an Hinterhuber 2004, S. 148; Link 1988a, S. 72; Trill 1996, S. 101 Als Einflussgrößen, die die Erfolgsvariable Branchenattraktivität im Krankenhaus bestimmen, lassen sich die folgenden Bsp. nennen (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Gary 2012): Marktwachstum, Fallzahlen und Fallkomplexität, Deregulierungsgrad, Leistungsstruktur der Krankenkassen, aktuelle gesundheitspolitische Situation, Versicherungsmix nach Fachgebiet und Region, regionale Wettbewerbssituation, Basisfallwerte und Kostengewichte, medizintechnische und pharmazeutische Entwicklungen, Patientenverhalten, regionale Faktoren. Ausgewählte Bsp. und Fragestellungen für Einflussgrößen, die die Erfolgsvariable Geschäftsfeldstärke bestimmen, sind: Struktur- und Potenzialausstattung, Organisa- Branchenattraktivität Geschäftsfeldstärke 7 -2 Neurologie HNO Abschöpfungs- oder Desinvestmentstrategie Selektive Strategien Investitions- und Wachstumsstrategien 2 Ambulanz niedrig ni ed ri g mittel m it te l hoch ho ch 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 401 tionsstruktur, Einweiserbeziehungen, relativer Marktanteil (fachgebietsbezogen), Profitabilität (DB des Fachgebiets), Außendarstellung (Marketingkompetenz), Patienten- und Fallstruktur, Qualität der Krankenhausleistungen, Innovationspotenzial, relative Wettbewerbsvorteile. Die oben genannten Einflussfaktoren gilt es hinsichtlich ihres Beitrages zum Erfolg zu gewichten (vgl. hierzu und im Folgenden Kap. 3.3.2.5). Zur Abschwächung der Kritik an der Subjektivität der Portfolio-Analyse könnte für die Ermittlung und Gewichtung von Erfolgsfaktoren u.a. die Delphi-Methode (siehe hierzu Kap. 3.3.1.4) angewendet werden, die Erfahrungen externer Experten berücksichtigt. Die Erfolgsfaktoren und deren Einflussgrößen bieten sich als Frühindikatoren an, die es in der strategischen Planung zu überwachen gilt (vgl. Link 2011, S. 138). Je nach Positionierung der einzelnen Fachgebiete des Krankenhauses in den Feldern der Portfolio-Matrix lassen sich für diese bestimmte Normstrategien ableiten, die allerdings mit der Zielsetzung der Träger und den gesetzlichen Vorgaben harmonieren müssen (siehe auch Kap. 5.5.3.3; vgl. hierzu und im Folgenden u.a. Kruse/Schulenburg 2010, S. 223 ff.; Zapp/Oswald 2009, S. 266 ff.; Hahn 2006, S. 223; Hinterhuber 2004, S. 146 ff.; Trill 1996, S. 97 ff.). So ergibt sich im vorliegenden Bsp. für das Fachgebiet HNO (mit einen negativen DB von -2) eine Abschöpfungsoder Desinvestmentstrategie. Eine selektive Strategie bietet sich für den Bereich Ambulanz und eine Investitions- und Wachstumsstrategie für das Fachgebiet Neurologie an. Die aufgezeigten Normstrategien sollten allerdings immer kontext- und situationsbezogen überprüft und als Anregungen zur Verbesserung des Entscheidungsprozesses verstanden werden (vgl. Kuntz 2002, S. 133). Ein striktes Befolgen der Normstrategien ist ohne weitere Reflexion nicht zu empfehlen (vgl. hierzu und im Folgenden auch Schneider/Minning/Freiburghaus 2007, S. 161). U.a. sollten unterstützend Investitionsrechnungsverfahren, Befragungen von externen Experten, eine ständige Überwachung der aufgestellten Annahmen (diese könnten sich durch Umwelteinflüsse ändern) und eine Analyse möglicher Synergie-Effekte zwischen einzelnen Fachgebieten durchgeführt werden. Der Durchmesser der Kreise spiegelt im vorliegenden Bsp. die Höhe der Deckungsbeiträge des jeweiligen Fachgebietes wider. Bei der Zuteilung von Ressourcen (Investitionen) auf die einzelnen Fachgebiete und der Ausgestaltung der dort erbrachten Leistungen sind den Krankenhäusern u.a. durch die duale Finanzierung, die Landeskrankenhausplanung bzw. die Versorgungsverträge und das Vorhalten von Ambulanzen einige rechtliche Grenzen gesetzt, die es bei der Ableitung und Umsetzung von Normstrategien im Rahmen der Portfolio-Analyse zu berücksichtigen gilt (vgl. hierzu und im Folgenden u.a. Kuntz 2002, S. 122; Zapp/Oswald 2009, S. 269; Trill 1996, S. 98). Zudem kann es bei öffentlichen oder freigemeinnützigen Krankenhäusern (i.d.R. handelt es sich hier um Nonprofit-Krankenhäusern) aufgrund der Zielsetzung (dominierendes Sach- und/oder Sozialziel) dazu kommen, dass Leistungen angeboten werden, obwohl sie verlustreich sind (vgl. hierzu und im Folgenden Fleßa 2008, S. 247 ff.; interessant ist hier v.a. die Darstellung einer modifizierten Portfolio-Analyse für Nonprofit-Krankenhäuser). Hier sollte das Krankenhausmanagement nichtsdestoweniger darauf achten, dass das Gesamtportfolio des Krankenhauses ein ausgewogenes Leistungsspektrum aufweist; d.h. es sollten genügend Leistungen eine erfolgs- 402 5 Implementierung des Marketing-Controlling trächtige Position einnehmen, um verlustbringende „Muss“-Leistungen zu finanzieren (auch aufgrund der zunehmend fehlenden Finanzierung der Investitionskosten durch die Länder; siehe Viering/Söhnle 2010, S. 5). Die verlustreichen „Muss“- Leistungen können entweder von anderen Leistungen quersubventioniert werden oder es kann nach Möglichkeiten der Kooperation mit anderen Krankenhäusern sowie der vollständigen Aufgabe der Leistungserbringung gesucht werden (vgl. Schirmer 2010, S. 161). So könnten Leistungen mit Verlustbeitrag aus Sicht von Nonprofit-Krankenhäusern dann komplett aufgegeben werden, wenn ein Konkurrent im Einzugsgebiet diese Leistungen weiterhin anbieten kann. Durch die Kooperation zwischen Krankenhäusern und die damit einhergehende Spezialisierung der einzelnen Krankenhäuser besteht die Möglichkeit Synergiepotenziale zu erschließen und Erfahrungskurveneffekte auszunutzen (siehe zur Bedeutung in der Praxis Kap. 5.3). Zum einen könnte dadurch die regionale Gesundheitsversorgung der Patienten und zum anderen die Profitabilität der einzelnen Krankenhäuser verbessert werden. Abschließend ist zu sagen, dass die Portfolio-Analyse dann ein hohes Erkenntnispotenzial hat, wenn mehrere unterschiedliche Aktivitätsfelder miteinander verglichen und die Kriterien zur Beurteilung der darin agierenden Fachabteilungen objektiv in einem Team erarbeitet werden (vgl. hierzu und im Folgenden Schneider/Minning/Freiburghaus 2007, S. 162). Die meisten allgemeinen Krankenhäuser verfügen über mehrere Aktivitätsfelder, da oftmals mehrere Fachrichtungen vorgehalten werden. Es gilt daher das Wissen von Ärzten, Pflegekräften und Kaufleuten des Krankenhauses bei der Erstellung des Portfolios zu nutzen und Bereichsegoismen zu überwinden. Inwiefern ein Krankenhaus bei der Durchsetzung von Investitions- bzw. Desinvestitionsstrategien Spielraum hat, hängt zum einen – wie bereits ausgeführt – von den Vorgaben im Landeskrankenhausplan oder dem abgeschlossenen Versorgungsvertrag ab und zum anderen nicht unwesentlich von der Stellung der verantwortlichen Chefärzte. Sowohl in Theorie und Praxis findet sich eine Vielfalt krankenhausspezifischer Portfolio-Varianten, auf die an dieser Stelle lediglich verwiesen werden kann (siehe u.a. Braun von Reinersdorff 2007, S. 268 ff.; Buchholz 2000, S. 602 ff.; Fleßa 2008, S. 245 ff.; Mc Cain 1987, S. 56 ff.; Thiex-Kreye 2005, S. 133 ff.; Pracht/Bachert 2005, S. 68 ff.; Patt 1996, S. 175 ff.; Straub 1997, S. 214 ff.; Zapp/Oswald 2009, S. 257 ff.; Trill 1996, S. 97 ff.). 5.5.3.2 CRM-Systeme als Instrumente mit hohem Früherkennungspotenzial Das Krankenhauscontrolling benötigt zur Wahrnehmung seiner Aufgaben ein übergreifendes und integriertes Krankenhausinformationssystem (vgl. bereits Röhrig 1983, S. 44). Insbesondere für eine notwendige marktorientierte Ausrichtung sollten allerdings die klassischen Informationssysteme im Krankenhaus um CRM-Systeme wie die sog. Kundenorientierten Informationssysteme (KIS) erweitert werden (siehe hierzu ausführlich das Werk von Link/Hildebrand 1993; Link/Schleuning 1999; auch Link/Münster/Gary 2011b; zum CRM-Controlling Link/Münster/Gary 2011a, S. 157 ff.). Nur auf diese Weise können rechtzeitig zukünftige Chancen und Risiken im Kundenumfeld (hier v.a. im Patientenumfeld) im Sinne einer Erfolgsvorsteuerung erkannt und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 403 Darüber hinaus dienen die KIS der Interaktion mit dem Kunden (vgl. hierzu und im Folgenden grundlegend Kap. 3.2.2.3; Link 2011, Kap. 3.5.2.1; siehe zum CRM- Integrationsmodell und den rechtlichen Rahmenbedingungen auch Gary 2009, S. 188). Als wesentliche Informations- und Integrationsplattform dient für alle KIS die Kunden- (Patienten-/Einweiser-) Datenbank. So lassen sich aus den Datenkategorien „Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten“ (viele dieser Datenkategorien finden sich in der elektronischen Patientenakte wieder; siehe Fleßa 2008, S. 202) wertvolle Informationen über die Kunden eines Krankenhauses generieren und auswerten. Die wichtigste Kundengruppe im Krankenhaus stellen die Patienten dar, die als Kunden i.e.S. bezeichnet werden (vgl. hierzu und im Folgenden u.a. Greiling 2010, S. 60 ff.; Schmeisser/Tröger 2006, S. 45 f.; Zapp 2008, S. 265; siehe zur kritischen Auseinandersetzung mit den Begriffen Patient und Kunde Weilnhammer 2005, S. 160 ff.). Daneben werden die Kunden i.w.S. unterschieden, deren Anforderungen ebenfalls im Führungs- und Leistungsprozess des Krankenhauses Berücksichtigung finden sollten, da sie den Erfolg eines Krankenhauses maßgeblich mitbestimmen können. Hierunter werden v.a. die Einweiser (niedergelassene Ärzte – bspw. Haus- ärzte – und kooperierende Krankenhäuser) und die Krankenkassen subsumiert. In Abhängigkeit von der Art des Krankenhauses können weitere Kundengruppen von Relevanz sein, wie die Kundengruppe „Studenten“ in einem Universitätsklinikum. Die Abb. 5.5-2 zeigt die oben genannten Datenkategorien und deren inhaltliche Ausgestaltung gesplittet für die beiden Kundengruppen „Patienten“ und „Einweiser“ im Krankenhaus. Abb.5.5-2: Datenkategorien und ausgewählte Inhalte einer Kundendatenbank im Krankenhaus Quelle: In Anlehnung an Link/Hildebrand 1993, S. 36 Kundendatenbank (im Krankenhaus) Patientendatenbank (Kunden i.e.S.) Einweiser- und Krankenkassendatenbank (Kunden i.w.S.) Grunddaten (überw. Identifikations- und adm. Daten): - Generelle Kontaktdaten (Name, Adresse, Telefon usw.) - Gesundheitsspezifische Merkmale (Alter, Blutgruppe, Raucher, Berufsgruppe, Geschlecht, Impfungen usw.) - Krankenkassenzugehörigkeit / evtl. Zusatzversicherungen - Einweisender Arzt (Hausarzt, Facharzt) - Geografische Daten (regionale Merkmale) Potenzialdaten (überw. med. Daten): - Geplante Nachfolgeuntersuchungen - Geplante Vorsorgeuntersuchungen - Geplante sonstige Untersuchungen (abgeleitet aus dem Krankheitsbild des Patienten) - Innovationspotenzial des Patienten (bspw. Lead User – Patienten mit chronischen Krankheiten) Aktionsdaten (überw. med. Daten): - Bisherige Untersuchungen, Behandlungen etc. - Krankheitsvorgeschichte - Stationäre Aufenthalte und evtl. operative Eingriffe - Arztgespräche - Kontaktperson im Krankenhaus - Art der Ansprache / des Kontaktes (Werbung) Reaktionsdaten (sonstige und med. Daten): - Zufriedenheit des Patienten über eigenes Angebot - Zufriedenheit des Patienten über Angebot der Konkurrenz - Eigene und fremde Umsätze (bspw. DRG-Erlöse) - Nachbehandlung aufgrund fehlerhafter Leistungen - Lost-Order Daten (Nichtdurchführung einer OP trotz Beratung) Grunddaten: - Generelle Kontaktdaten der kooperierenden Krankenkassen (KK), Krankenhäuser (KH) oder einweisenden Ärzte - Art des Einweisers (anderes Krankenhaus oder niedergelassener Arzt / Informationen über Eigentümer, Träger, fachliche Ausrichtung, Größe, usw.) - Art der Krankenkasse (privat oder gesetzlich, Anzahl und Art der Versicherten usw.) - Vertragsdaten (z.B. Leistungsdaten, Dauer, Auslauf des Vertrages) - Ansprechpartner (fachbezogen) - Produktleistungsprogramm und Volumen Potenzialdaten: - Geplante Ausweitung des Leistungsprogramms (KK, KH) - Geplante Vorsorgeuntersuchungen (Arzt, KK) - Outsourcing- oder Spezialisierungsabsichten (KH) - Innovationspotenzial von KK, KH oder Ärzten / Ideengeber (Lead User) Aktionsdaten: - Art und Intensität der Kommunikation - Zufriedenheit mit der Informationsbereitstellung und -übermittlung (Arztberichte, Abrechnungsdaten usw.) - Dauer des Kundenkontakts Reaktionsdaten: - Häufigkeit der Rückfragen - Anzahl und Inhalt der Beschwerden - Lost-Order Daten oder Vertragsverlängerungen - Dauer der Kundenbeziehung 404 5 Implementierung des Marketing-Controlling Eine Trennung der Datenbank erscheint auch aufgrund rechtlicher Restriktionen wie dem Datenschutzrecht (siehe hierzu ausführlich das Werk von Bake/Blobel/Münch 2009; auch Gary 2009, S. 193 ff.) sowie unterschiedlicher Anforderungen der Kundengruppen als sinnvoll (bspw. können einweisende Ärzte auf einem deutlich höheren fachlichen Niveau angesprochen werden als Patienten). Insb. medizinische Daten müssen innerhalb der Patientendatenbank einen besonderen Schutz genießen (bspw. durch differenzierte Vergabe von Zugriffsrechten; vgl. hierzu auch Rüdlin 2009, S. 23 f.), da sie nach § 203 StGB der ärztlichen Schweigepflicht unterliegen. Diese Überlegungen sind auch bei der Implementierung einer elektronischen Patientenakte (siehe zum Anwendungspotenzial der elektronischen Patientenakte im Krankenhaus ausführlich Fleßa 2008, S. 202 ff.), die auf einer Patientendatenbank aufbauen sollte, zu berücksichtigen. So ist der Wettbewerbsvorteil „Vertrauenswürdigkeit“ (siehe zur Bedeutung Link 2011, Kap. 1.5.2) nur dann zu erreichen, wenn die Patienten sichergehen können, dass ihre personenbezogenen (v.a. medizinischen Daten) in keine fremden Hände geraten (bspw. in die von Versicherungsunternehmen oder gar Arbeitgebern). Selbst „einfache“ Grunddaten können für die strategische Ausrichtung eines Krankenhauses wertvolle Informationen enthalten (vgl. hierzu und im Folgenden Gary 2012). So besteht die Möglichkeit die Altersstruktur der Patienten des eigenen Krankenhauses mit der zu erwartenden zukünftigen Altersstruktur der Gesellschaft zu vergleichen (Potenzialdaten), um dadurch wichtige Früherkennungsinformationen über zukünftige Krankheitsbilder zur Gestaltung des eigenen Leistungsprogramms zu erlangen. Zudem gilt es aufgrund derartiger Analysen die Schaffung neuer Erfolgspotenziale, bspw. neuer Behandlungsmethoden, voranzutreiben. Aber auch die Analyse von Vertragsdaten, bspw. von Einweisern oder Krankenkassen, können Hinweise zur Abhängigkeit des Krankenhauses von diesen Gruppen und zu Maßnahmen der Risikostreuung liefern. Bedeutende Hinweise zum zukünftigen Bedarf der Kunden liefern die sog. Potenzialdaten. Interessant sind hier für Krankenhäuser zukünftige Termine für Nachfolgeuntersuchungen von Patienten, die im regelmäßigen Rhythmus anfallen, oder vorgesehene Vorsorgeuntersuchungen. Hinsichtlich der Vorsorgeuntersuchungen wäre eine Kooperation mit den Krankenkassen möglich, um den Patienten bestmöglich zu versorgen. Hierbei wäre es hilfreich über zukünftig geplante Präventionsprogramme der Krankenkassen informiert zu sein. Inwieweit Krankheitsbilder bei einem Patienten zukünftig erstmalig auftreten können, ist aus der Perspektive des Krankenhauses schwierig abzuschätzen. Dies kann i.d.R. nur der einweisende Arzt (insb. der Hausarzt) voraussehen, da dieser den Patienten über einen langen Zeitraum kennt und dessen gesundheitliche Situation am besten einschätzen kann. Dementsprechend gilt es die einweisenden Ärzte frühzeitig über neue Behandlungsformen zu informieren, um die Wettbewerbsvorteile des eigenen Krankenhauses herauszustellen und diese quasi für spätere Einweisungssituationen in die „Erinnerung“ des Arztes zu rufen. Aufgrund bestimmter bereits erbrachter Behandlungen am Patienten und weiterer vorliegender Symptome besteht dadurch die Möglichkeit den Patienten über weitere Therapien oder Vorsorgeangebote des Krankenhauses rechtzeitig zu informieren. Ebenfalls wertvolle Potenzialeinschätzungen können interne und externe Experten (bspw. Fachärzte) liefern. So kann auf der Grundlage bestimmter Patientendaten abgeschätzt werden, welche zukünftigen Behandlungen dem Patienten angeboten wer- 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 405 den können. Nicht zu unterschätzen ist zudem das Innovationspotenzial von Einweisern; diese können wertvolle Informationen zur Verbesserung des Behandlungsprozesses sowohl hinsichtlich humaner als auch technischer Potenziale liefern. Unter dem Begriff Aktionsdaten sollen im Rahmen einer Patientendatenbank alle Informationen über Maßnahmen verstanden werden, die das Krankenhaus patientenbezogen in Bezug auf Kontaktierung sowie Behandlung durchgeführt hat. Dies umfasst Informationen über Art, Zeitpunkt, Intensität, Häufigkeit der bisherigen Behandlungen und die damit verbundenen Kosten. Zudem ist zu vermerken, welcher Arzt im Krankenhaus als Kontaktperson fungiert und in welchen Abteilungen der Patient von welchen Mitarbeitern behandelt wurde. Die Erfassung der Daten ermöglicht eine spätere Erfolgskontrolle – sowohl monetär als auch nicht-monetär – und bildet die Grundlage für die zukünftige Planung von Maßnahmen. Die Erfassung der Aktionsdaten ist dem Krankenhauspersonal im „Alltagsgeschäft“ so einfach wie möglich zu gestalten. Hier bieten sich benutzerspezifische Eingabemasken im Rahmen von integrierten Business Intelligence-Systemen an (vgl. Gary 2008, S. 25 f. und die dort aufgeführte Literatur), die eine schnelle und zeitnahe Erfassung der Daten ermöglichen und einen unnötigen „bürokratischen“ Aufwand vermeiden. Reaktionsdaten lassen erkennen wie der Patient auf bestimmte durchgeführte Maßnahmen bzw. Aktionen des eigenen aber auch eines konkurrierenden Krankenhauses reagiert hat. Diese Informationen geben Aufschluss darüber wie wirksam eine Maßnahme war und spiegeln sich sowohl in ökonomischen als auch außerökonomischen Erfolgsgrößen wider. Als ökonomische Erfolgsgrößen lassen sich Umsätze oder Deckungsbeiträge nennen. Nicht-ökonomische Erfolgsgrößen sind bspw. Patientenanfragen, Patienteneinstellungen, Grund für Angebotsanlehnung, Anzahl der evtl. Nachbehandlungen usw. Hier geben insb. Lost-Order Daten (Gründe für einen Auftragsverlust) darüber Auskunft wann eine Patientenabwanderung droht. Hat sich bspw. ein Patient nach ersten Vorgesprächen gegen die Durchführung einer Behandlung (bspw. einer Operation) in einem Krankenhaus entschieden, sind die Gründe dafür zu erörtern. Lässt ein Patient nach einer durchgeführten Behandlung im Krankenhaus anstehende Nachfolgeuntersuchungen in einem anderen Krankenhaus durchführen, sind auch hier die Gründe des „Auftragsverlustes“ wichtig, um Hinweise zur Verbesserung des eigenen Leistungsspektrums zu generieren. Einige dieser Daten könnten durch die KIS – im Sinne eines Kunden- bzw. Patientenkontaktsystems – durch die behandelnden Ärzte, aber auch durch das Pflegepersonal, im Krankenhaus erhoben werden. Meinungsäußerungen der Patienten über das eigene Leistungsprogramm und das der Konkurrenten lassen auf die eigene Wettbewerbsposition schließen. Vor allem das Pflegepersonal wird hierbei noch viel zu wenig genutzt. Ptak stellt auf Grundlage einer empirischen Untersuchung zum Stand des Controlling in deutschen Krankenhäusern diesbezüglich fest: „Nicht einmal die Hälfte der befragten Kliniken nutzt den hohen Interaktionsgrad des Pflegepersonals, das als sogenanntes `Hightouch-Personal´, über den höchsten Begegnungsgrad aller Mitarbeiter mit den Patienten verfügt […].“ (Ptak 2009, S. 229). Aufbauend auf den Grundgedanken eines CAS-Systems (siehe Kap. 3.2.2.3.3) ist im Krankenhaus die Weiterentwicklung zu einem Computer Aided Medicating System (CAMS) anzustreben (siehe hierzu und im Folgenden Abb. 5.5-3; auch Gary 2012). Hiermit ist v.a. die informationstechnologische Unterstützung von Planungs-, 406 5 Implementierung des Marketing-Controlling Steuerungs- und Kontrollaufgaben im Rahmen des medizinischen Beratungsgesprächs mit dem Patienten gemeint. Der Einsatz von KIS im Krankenhaus führt zu einer Entlastung des ärztlichen und pflegerischen Personals und zu einer effektiveren und effizienteren Behandlung des Patienten. Sowohl unter Kosten- als auch Qualitätsaspekten bietet sich der Einsatz dieser Systeme an. Zum einen können die personellen Kapazitäten effizienter eingesetzt sowie unnötige Doppeluntersuchungen vermieden werden. Zum anderen wird auf Basis einer konsistenten und real-time vorgehaltenen Informationenbasis gewährleistet, dass die „richtigen“ Informationen zum „richtigen“ Zeitpunkt im Behandlungsprozess bereit stehen und an behandelnde Abteilungen sowie den Patienten weitergegeben werden können; dadurch ist ebenfalls mit einer Verringerung der Wartezeiten im Krankenhaus zu rechnen (siehe zur Bedeutung von Wartezeiten im OP-Bereich Kap. 5.5.3.3). Die Bedeutung der Integration von Patienten in den Behandlungsprozess wurde bereits an anderer Stelle aufgezeigt (siehe Eichhorn 1974, S. 13 ff.). Wie diese Integration informationstechnologisch unterstützt werden kann, zeigen die Bsp. der hier behandelten KIS (siehe zur technologischen Umsetzung in der Krankenhauspraxis Adamer 2009, S. 186 ff.; zu weiteren Methoden der Kundenintegration – Stichwort: Open Innovation – im Krankenhaus auch Gary 2012). Abb.5.5-3: Aufgabeninhalte und Funktionselemtente des Computer Aided Medicating Quelle: Modifiziert nach Link/Hildebrand 1993, S. 108 Bei der Gesprächsvorbereitung im Rahmen des CAM sind dem behandelnden Arzt und dem Pflegepersonal die wichtigsten Informationen über den Patienten elektronisch (z.B. über ein mobiles Endgerät) bereitzustellen; wichtige Informationen können bereits durchgeführte Untersuchungen, die Dringlichkeit bevorstehender Untersuchungen oder die Verträglichkeit bestimmter Medikamente sein. Daraus ergibt Gesprächsvorbereitung - Patientenanalyse - Patientenauswahl (Dringlichkeit) - Zielplanung und Abstimmung des Beratungs- und Behandlungsablaufs (Visite) - Abstimmung der Behandlungstermine - Überwachung vorgesehener Termine - Aktuelle Informationen über Anpassung von Behandlungen - Bisher durchgeführte Behandlungen - Wichtige Vitaldaten des Patienten Gesprächsnachbereitung -Weitergabe des Behandlungsplans an betroffene Abteilungen (bspw. OP- Planung) - Eintrag in die elektronische Patientenakte - elektronische Berichtsgenerierung - Erfolgskontrolle - Lost-Order-Daten Gesprächsdurchführung -Vorstellung und evtl. Anpassung des Behandlungsplans - Aufzeigen alternativer Behandlungsmethoden - Aufklärung über die Risiken einer Behandlung -Konkrete Terminabstimmung mit Patienten Leistungserbringung -Behandlungsdurchführung -Behandlungsbericht -Behandlungsergebnisse -Komplikationen -Feedback des Patienten ComputerAided Medicating Back-Office-Bereich Front-Office-Bereich 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 407 sich die Planung weiterer Untersuchungen bei einzelnen Patienten und der Aufstellung eines individuellen Behandlungsplans. Während der Gesprächsdurchführung sollten alle notwendigen Informationen bezüglich der anstehenden Behandlungen (Inhaltlich: Was wird genau gemacht?, Welche Risiken bestehen?, Gibt es alternative Behandlungen? / Zeitlich: Wann wird die Behandlung durchgeführt?, Wie lange dauert diese?, Wie lange dauert die Genesung?) dem Patienten mitgeteilt werden können. Insb. bei der Aufklärung des Patienten über Behandlungsmethodenbieten sich zur besseren Visualisierung vernetzte mobile Endgeräte wie bspw. ein iPad an (so kann auch von networked mobile CAM gesprochen werden; siehe Kap. 3.2.2.3.4.3). Zudem unterstützt die Verknüpfung eines CAM-Systems mit Systemen der Prozessablaufplanung im Krankenhaus (bspw. mit der OP-Planung) eine genauere zeitliche Terminierung der Behandlung. Die Gesprächsnachbereitung umfasst u.a. die Weitergabe von Informationen über die anstehenden Behandlungen an die betroffenen Abteilungen, die Aktualisierung der elektronischen Patientenakte und die Erfolgskontrolle. Für die Integration der obigen Datenkategorien hin zu einem umfassenden Patientenprofil stehen im Rahmen eines CRM-Systems Instrumente wie Data Warehouse (DW), Online Analytical Processing (OLAP) und verschiedene Mining- Verfahren zur Verfügung (siehe hierzu ausführlich Rentzmann et al. 2011, S. 129 ff.). Dabei ist die Patienten- bzw. Einweiserdatenbank oftmals ein integrativer Bestandteil eines DW (vgl. Gary 2009, S. 192). Das DW sorgt für eine konsistente und stimmige Datenstruktur. Die Daten werden hier für nachfolgende Analysen gespeichert, aufbereitet und bereitgestellt (vgl. Kemper/Unger 2002, S. 665; Kemper/Baars/Mehanna 2010, S. 19 ff.). Eine zukünftige Herausforderung in Wissenschaft und Praxis liegt in der Integration von technologischen Weiterentwicklungen – bspw. im Bereich der elektronischen Patientenakte oder der Telemedizin (siehe hierzu Jähn/Nagel 2004, Häcker/ Reichwein/Turad 2008; Häckl 2010) – in ein modernes Krankenhausinformationssystem (siehe zu modernen Informationssystemen (Business Intelligence- Systemen) im Krankenhaus Gary 2012). Durch die auf einer Patientendatenbank abgelegten Informationen und den durch ein Business Intelligence-System bereitgestellten Analyseinstrumenten kann eine höhere Qualität der Entscheidungsunterstützung erreicht werden. Selbst relativ einfache Fragen nach Häufigkeit und Gründen von Verweildauerverlängerungen (diese haben einen nicht unwesentlichen Einfluss auf die Erlössituation eines Krankenhauses) lassen sich zurzeit nur ungenügend beantworten (vgl. hierzu Fleßa 2008, S. 206). Aber auch zur Kooperation mit anderen Gesundheitsdienstleistern wie Hausärzten oder nachbehandelnden Krankenhäusern (Stichwort: elektronische Gesundheitskarte) können wertschöpfungsübergreifende Informationssysteme eine bedeutende Unterstützung liefern; sowohl für die qualitative Versorgung der Patienten mit Gesundheitsleistungen (Vermeidung von Doppeluntersuchungen, kürzere Wartezeiten, usw.) als auch für die Versorgung des Managements mit zeitnahen entscheidungsrelevanten Informationen. Bestimmte Gesundheitsdienstleistungen (bspw. die Überwachung von Vitaldaten) könnten durch Telemedizin- oder Mobile Health-Anwendungen außerhalb des Krankenhauses automatisiert erbracht werden und notwendige Informationen in die Patientendatenbank eingespeist werden (siehe zu App-Angeboten für mobile Endgeräte Menn 2011, S. 64 ff.). Auch hier muss das 408 5 Implementierung des Marketing-Controlling Krankenhaus sein Produktportfolio ständig überprüfen, um durch technische Neuentwicklungen entstehende Dienstleistungen zukünftig anbieten zu können. 5.5.3.3 Die Balanced Scorecard (BSC) als integratives gesamtzielorientiertes Instrument Im Krankenhauscontrolling ist, wie bereits in Kap. 5.5.2 dargestellt, eine Gesamtziel-Orientierung zwingend notwendig, d.h. alle Zielkategorien (Formal, Sach- und Sozialziele) müssen berücksichtigt werden, um die bestmögliche Unterstützung für das Krankenhausmanagement zu leisten (vgl. Brinkmann et al. 2003, S. 949). Die BSC bietet sich hierbei als umfassendes Kennzahlensystem an, das eine solche Unterstützung leisten kann (siehe grundlegend Kap. 3.2.1.3). Wird die BSC als Managementsystem verstanden, hilft sie des Weiteren bei der Umsetzung der Vision in Strategien bis hin zu konkreten Zielen und Maßnahmen auf operativer Ebene (vgl. hierzu und im Folgenden auch Bea/Haas 2009, S. 217 ff.). Durch ihre Ausrichtung dient sie der Erfolgsvorsteuerung, da sie nicht nur Feedback- sondern auch Feedforward-Informationen sowie monetäre als auch nicht-monetäre Erfolgsgrößen berücksichtigt. Dadurch ermöglicht sie – im Gegensatz zu anderen Instrumenten im Krankenhauscontrolling – eine ganzheitliche, an allen strategischen Zielen des Krankenhauses ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle. Das Aufzeigen des Weges hin zum (finanziellen) Erfolg durch relevante Ursache- Wirkungsketten trägt dem Prinzip der Vorsteuerung Rechnung. Als Instrument der Entscheidungsreflexion bewahrt die BSC das Management gezielt vor eingeengten Perspektiven; u.a. durch das Aufzeigen neuer innovativer Gestaltungfelder. Die einzelnen Perspektiven einer BSC sind nicht zwingend vorgegeben, vielmehr müssen diese aus dem spezifischen Kontext (siehe zu Kontextbedingungen Kap. 1.1.2; zum Werte-Kontext auch Link 2011, Kap. 4.3.2), in dem ein Krankenhaus agiert, individuell abgeleitet werden (vgl. Horváth 2009, S. 232). Die BSC erweist sich hier als anpassungsfähiges Instrument (vgl. Greulich et al. 2005, S. 74). In der Abb. 5.5-4 werden exemplarisch für ein Universitätsklinikum ausgewählte Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen, erweitert um Chancen- und Bedrohungsaspekte (vgl. hierzu und im Folgenden die Ausführungen zur Früherkennungs-BSC in Kap. 3.2.1.3.2.1), verschiedener Perspektiven aufgezeigt (siehe hierzu auch Conrad 2001, S. 80 ff.). Um eventuellen Fehlentwicklungen in den einzelnen Perspektiven frühzeitig entgegenzuwirken, ist die Erweiterung um Chancen und Risiko- Indikatoren und die Festlegung von Grenzwerten notwendig. Werden bspw. im Rahmen der internen Prozessperspektive vorgegebene Schwellenwerte unter- oder überschritten, können rechtzeitig Maßnahmen zur Vermeidung weiterer evtl. negativer Auswirkungen auf nachfolgende Bereiche oder Perspektiven, v.a. der Finanzperspektive, verhindert werden. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen: Im OP-Bereich kann eine zu lange Wartezeit als Bedrohung gesehen werden. Zum einen gilt es die damit verbundenen hohen Kosten im Griff zu behalten (der OP- Bereich ist i.d.R. der kostenintensivste Bereich in einem Krankenhaus) und zum anderen die Qualität der Behandlung zu gewährleisten. Zu lange Wartezeiten können Komplikationen bei der Behandlung mit sich bringen und im schlimmsten Fall den Zustand des Patienten gefährden (Auswirkung auf die Kundenperspektive). Ein Bedrohungs-Indikator, der Aufschluss über eine Verlängerung der Wartezeit im OP- 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 409 Bereich geben kann, ist die durchschnittliche Erbringungszeit der Vorprozesse. Dauert bspw. die Vorbereitung der Patienten im Anästhesie-Bereich zu lange, wirkt sich dies auf die Wartezeit des OP-Bereichs aus. Schwellenwerte (bspw. die durchschnittliche Dauer der Vorprozesse liegt über oder unter X Minuten) zeigen bei Abweichungen frühzeitig die Gefahren auf, die es zu analysieren und abzustellen gilt. Abb. 5.5-4: Perspektiven einer Früherkennungs-BSC am Beispiel eines Universitätsklinikums Quelle: Modifiziert nach Conrad 2001, S. 82 f.; Link/Münster 2007, S. 148 Der Fokus der Betrachtung liegt im vorliegenden Bsp. auf der Kundengruppe „Patienten“. Daneben können in einem Universitätsklinikum weitere Kunden eine wichtige Rolle einnehmen wie bspw. „Studenten“ (Kunden i.w.S.), deren Anforderungen in der Kundenperspektive integriert werden können. Diese erweiterte Kundensicht ergibt sich aus der Zielsetzung eines Universitätsklinikums, der Wahrnehmung eines Forschung- und Lehrauftrags. Grundsätzlich kann die oberste Zielsetzung im Krankenhaus in Abhängigkeit vom jeweiligen Träger variieren (siehe zu trägerbezogenen Zielsetzungen Fleßa 2010, S. 86 ff.) und im Rahmen der BSC berücksichtigt werden. So könnte für ein freigemeinnütziges Krankenhaus eine Sozialperspektive eingeführt werden, nach der alle anderen Perspektiven ausgerichtet werden (siehe ausführlich Greulich et al. 2005, Kap. 2.5). Kaplan und Norton heben in diesem Zusammenhang hervor, dass das Anwendungspotenzial der BSC im Nonprofit- Bereich sogar noch größer erscheint als im gewinnorienierten Bereich (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 173). Zu beachten ist an dieser Stelle, dass Effizienzüberlegungen auch in Nonprofit-Krankenhäusern einen hohen Stellenwert einnehmen sollten. Umso effizienter Prozesse abgewickelt werden, desto mehr Kapazitäten stehen zur Erfüllung des Missionsziels (Sozialziels) zur Verfügung (siehe ähnlich Fleßa 2010, S. 89 f.). Untersuchungen belegen, dass Wirtschaftlichkeit, medizinische Leistungsfähigkeit und Patientenzufriedenheit nicht im Widerspruch stehen müssen (siehe • Ziele: mindestens ausgeglichenes Betriebsergebnis • Kennzahlen: Summe der DB aller Fachabteilungen • Vorgaben: DB der Abteilungen nicht unterschreiten • Maßnahmen: durch sparsamen Ressourceneinsatz DB steigern • Chancen/Bedrohungen: Qualitätsdefizit führt zu Gewinnschmälerung • Chancen/Bedrohungen – Indikatoren: Anzahl der Nachbehandlungen, Verweildauerverlängerungen oder Beschwerdefälle • Schwellenwerte: Anzahl der Nachbehandlungen ist höher als übliches Maß Finanzielle Perspektive • Ziele: Zufriedenheit der Patienten • Kennzahlen: Globales Zufriedenheitsmaß aus permanenter Patientenumfrage • Vorgaben: Note besser als 2.0, Wiederkehranteil über 90 %, Rücklaufquote des Fragebogens von mind. 30 % • Maßnahmen: Umfassendes Qualitätsmanagement intensivieren, an Abgabe der Fragebögen erinnern, Einrichtung einer verantwortlichen Stelle im Krankenhaus • Chancen/Bedrohungen: Ungenügende Service- und Qualitätsorientierung im Leistungsprozess • Chancen/Bedrohungen – Indikatoren: Lost-Order Daten, Anzahl Beschwerden in Abt. X • Schwellenwerte: Abwanderungen um X %, Beschwerderate steigt um X % Kundenperspektive (Kunden i.e.S.: Patienten) • Ziele: Wartezeiten verkürzen, Kernprozesse definieren • Kennzahlen: durchschnittliche Wartezeit nach Erhebung • Vorgaben: durchschnittliche Wartezeit liegt unter X Min. • Maßnahmen: Terminabstimmung und Arbeitsablauf zwischen und in Abteilungen verbessern • Chancen/Bedrohungen: Vorprozesse führen zu Verlängerung der durchschn. Wartezeit • Chancen/Bedrohungen – Indikatoren: durchschnittliche Erbringungszeit der Vorprozesse • Schwellenwerte: Dauer der Vorprozesse liegt unter/über X Min. Interne Geschäftsprozessperspektive • Ziele: Weiterbildung der Mitarbeiter • Kennzahlen: Maß der Wahrnehmung von Fort- und Weiterbildungsangeboten • Vorgaben: jeder MA sollte im Jahr mind. 2 Veranstaltungen (zu mind. 2 Stunden) wahrnehmen • Maßnahmen: attraktives praxisnahes Lehrangebot, Verpflichtung mit Personalrat vereinbaren • Chancen/Bedrohungen: fehlende Veränderungsbereitschaft im Unternehmen / starre Unternehmenskultur • Chancen/Bedrohungen – Indikatoren: durchschnittliches Zufriedenheitsmaß der Mitarbeiter • Schwellenwerte: durchschnittliche Mitarbeiterzufriedenheit sinkt um X % Lernund Entwicklungsperspektive 410 5 Implementierung des Marketing-Controlling hierzu ausführlich McKinsey & Company 2011; auch Meliones 2000; Kaplan/Norton 2001, S. 19 f., 135 ff.). In Abb. 5.5-5 wird anhand eines Bsp. die Verknüpfung der Perspektiven einer BSC im Krankenhaus durch Ursache-Wirkungsketten aufgezeigt (vgl. hierzu und im Folgenden Kaplan/Norton 1997, S. 28 ff.; für krankenhausspezifische Bsp. u.a. Conrad 2001, S. 108; Greulich et al. 2005, Kap. 8.5). Abb. 5.5-5: Bsp. einer Ursache-Wirkungskette im Krankenhaus Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 29 So wird deutlich, dass das Ziel einer höheren Kapitalrendite in der finanziellen Perspektive durch eine Erhöhung der Patiententreue bzw. -zufriedenheit (Kundenperspektive) erreicht werden kann. Diese hat einen vorsteuernden Einfluss auf den Gewinn und ist wiederum abhängig von einem qualitativ hochwertigen und schnellen Behandlungsprozess. Dafür müssen die Prozesse im Krankenhaus entsprechend gestaltet sein (Interne Geschäftsprozessperspektive, siehe auch das obige Bsp.). Hier bieten sich v.a. Chancen durch die Nutzung von Echtzeit- Informationssystemen i.V.m. den vorgestellten KIS (siehe Kap. 5.5.3.2; zur Online Scorecard Link 2011, Kap. 3.5.2.5; zur Verknüpfung von RFID und Echtzeitinformationssystemen im Krankenhaus auch Gassner et al. 2006; Khosla/Chowdhury 2007; Jell 2008) eine höhere Prozessqualität sowie eine schnellere Informationsbereitstellung für den Entscheidungsprozess zu erreichen; sowohl für den ärztlich-pflegerischen als auch kaufmännischen Bereich. Die Qualifikation der Mitarbeiter (humane Potenziale) spielt im Krankenhaus aufgrund der spezifischen Art der Leistungserbringung eine entscheidende Rolle, um eine gute und schnelle Behandlung zu gewährleisten (Lern- und Entwicklungsperspektive). Die Mitarbeiter gilt es dementsprechend aus-, fort- und weiterzubilden; auch Finanzielle Perspektive (Krankenhaus benötigt Gewinne für notwendige Investitionen) Kundenperspektive (beinhaltet sowohl Kunden i.e.S. – Patient als auch Kunden i.w.S. – Einweiser Im vorliegenden Bsp. steht der Patient im Fokus der Betrachtung) Interne Geschäftsprozessperspektive (betrifft v.a. den internen Leistungsprozess direkt am Patienten) Lern- und Entwicklungsperspektive (beinhaltet sowohl humane als auch technische Potenziale) Vertrauen Patientenzufriedenheit Patiententreue ROCE Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit Fachwissen und soziale Kompetenz der Mitarbeiter 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 411 bezüglich sozialer Kompetenzen. Nicht zu vernachlässigen sind in diesem Zusammenhang die technischen Potenziale bzw. die technische Infrastruktur eines Krankenhauses (bspw. moderne Informationssysteme oder medizinische Geräte), die es ständig zu verbessern gilt, um die Mitarbeiter bei ihrer Arbeit bestmöglich zu unterstützen; als Hauptinnovationstreiber im Krankenhaus identifizieren Greulich et al. (2005, S. 84 f.) die Mitarbeiter, die Informationsunterstützung und die technischmedizinische Ausstattung. Eine Herausforderung für den Aufbau der einzelnen BSC-Perspektiven besteht in der Bereitstellung wichtiger Informationen (vgl. Niesner/Friedl/Demirezen 2008, S. 376); hier können die oben bereits angesprochenen CRM-Systeme sowie moderne Business Intelligence-Systeme helfen. Im vorliegenden Bsp. wurde vereinfacht angenommen, dass die erbrachten Leistungen einen positiven Gewinnbeitrag leisten und es sich nicht um sog. „Muss- Leistungen“ mit einem evtl. negativen Deckungsbeitrag handelt (siehe Kap. 5.5.3.1). Die obigen Ausführungen können sich zudem auf Kunden i.w.S. (bspw. Einweiser) beziehen, deren Zufriedenheit – wie bereits in Kap. 5.5.1 dargestellt – ebenfalls ein entscheidender Faktor für die Gewinnung von neuen Patienten ist (vgl. Weilnhammer 2005, S. 221 ff.; Lüthy/Buchmann 2009, S. 120). Weitere Ausführungen zur Anwendung der BSC im Krankenhaus finden sich u.a. bei Heberer 1998; Kaplan/Norton 2001; Kershaw/Kershaw 2001; Borges/Schmidt 2002; Arbeitskreis „Interne Revision im Krankenhaus“ 2002; Roth 2002; Brinkmann et al. 2003; Reisner 2003; Hankeln 2004; Greulich et al. 2005; Greulich 2005; Schmeisser/Tröger 2006; Töpfer 2006b sowie Prill 2007. In einer im Jahre 2006 durchgeführten empirischen Studie zur Verbreitung und Nutzung der BSC in deutschen Krankenhäusern (Anmerkung zur Repräsentativität: An der Befragung haben 41 Krankenhäuser teilgenommen.) wurde aufgezeigt, dass weniger als die Hälfte der befragten Krankenhäuser die BSC einsetzen (vgl. hierzu und im Folgenden ausführlich Niesner/Friedl/Demirezen 2008, S. 363 ff.). Bei lediglich 28,2 % der Krankenhäuser war die BSC derzeit im Einsatz. Die Krankenhäuser, die die BSC nicht einsetzen, gaben als Haupthinderungsgründe v.a. Zeitund Personalmangel sowie Unsicherheit hinsichtlich des zu erwartenden Nutzens an. Wird ein Vergleich zu älteren Studien vorgenommen, kann daraus geschlossen werden, dass die Verbreitung und Nutzung der BSC in deutschen Krankenhäusern im Zeitverlauf zugenommen hat; diese Entwicklung ist wohl auch auf die Einführung des DRG-Systems im Jahre 2003 zurückzuführen. So kam eine Studie zur Verwendung der BSC in nordrhein-westfälischen Krankenhäusern im Jahre 2002 noch zu dem Ergebnis, dass 77,3 % der befragten Krankenhäuser (Anmerkung zur Repräsentativität: An der Befragung haben 22 Krankenhäuser teilgenommen.) die BSC nicht verwenden (siehe hierzu ausführlich Klumpp/Zug 2003, S. 28 ff.). Parallelen lassen sich zu allgemeinen Studien zum Verbreitungsgrad der BSC in deutschsprachigen Ländern aufzeigen. So wurde die BSC im Jahre 2000/01 ebenfalls nur von 26 % der befragten Unternehmen in unterschiedlicher Ausprägung eingesetzt (siehe hierzu ausführlich Speckbacher/Bischof/Pfeiffer 2003, S. 380 f.; zur weiteren Vertiefung auch Schäfer/Matlachowsky 2008, S. 207 ff. sowie die BSC-Studien von Horváth & Partners). Ein Vergleich bezüglich der Anwendung der BSC in ausländischen Krankenhäusern liefert weitere interessante Erkenntnisse. Im Rahmen einer Befragung 412 5 Implementierung des Marketing-Controlling schwedischer Notfallkrankenhäuser zum Einsatz der BSC im Jahre 2008 gaben 40 % der befragten Krankenhäuser an die BSC einzusetzen (38 von 54 Krankenhäusern beteiligten sich an der Befragung); 65 % hatten bereits Erfahrungen mit der BSC (siehe hierzu ausführlich Aidemark et al. 2010, S. 363 ff.). Zumindest auf den ersten Blick erscheint die BSC in schwedischen Krankenhäusern eine höhere Beliebtheit zu erfahren als in deutschen Krankenhäusern. Die steigende Dynamik und Komplexität in den Umsystemen des Krankenhauses stellt erhebliche Anforderungen an das strategische Management im Krankenhaus (vgl. hierzu und im Folgenden Fleßa 2008, S. 218 ff.; Ptak 2009, S. 79). V.a. gesetzliche Regelungen, im Sinne von Chancen und Risiken für das betreffende Krankenhaus (siehe Kap. 5.5.2 sowie 5.5.3.1), können als Auslöser von Innovationen auftreten. Als Biespiel sei hier die Einführung des DRG-Systems genannt (siehe Borges/Schmidt 2002, S. 112). Das Krankenhausmanagement sollte deshalb ständig überprüfen inwiefern geplante gesetzliche Regelungen Einfluss auf die wirtschaftliche Situation haben können (siehe zu Gesetzen als generelle Regelungen zur Verhaltenssteuerung Link 2011, Kap. 4.3.2) und diese Früherkennungsinformationen bei der Erstellung einer BSC berücksichtigen. Zur Reflektion unterschiedlicher gesetzlicher Regelungsszenarien (bspw. Rückkehr zur Monistik) bietet sich die Szenario- Analyse an (siehe Kap. 3.3.1.5 in diesem Buch). Die Entwicklung derartiger Zukunftsbilder ist für ein einzelnes Krankenhaus zu aufwendig, weshalb diese oftmals von Verbänden für eine ganze Branche (bspw. das Gesundheitswesen) durchgeführt werden (vgl. Trill 2000, S. 106 ff.). Welche Bedeutung professionelle Führungssysteme für Unternehmen haben, wurde bereits an anderer Stelle aufgezeigt (siehe Link 2011). Deren Anwendung bietet im Krankenhaus ebenfalls immense Chancen hin zu einem professionelleren Management. Die Führungssysteme (so auch das Krankenhauscontrollingsystem) stellen allerdings keinen Selbstzweck dar und sollten daher auf ihren Erfolgsbeitrag hin analysiert werden. Dies kann im Rahmen der Führungssystem-Scorecard erfolgen, die wichtige Hinweise für die Anforderungen an Führungssysteme im Krankenhauswesen liefert (siehe grundlegend Link 2011, Kap. 4.2; Kap. 3.2.1.3.2.2 in diesem Buch; zur Anwendung der Führungssystem-Scorecard im Krankenhaus Gary 2012). Literaturverzeichnis Abell, D.-F./Hammond, J.-S. (1979): Strategic Market Planning Problems and Analytical Approaches, Englewood Cliffs 1979. Adamer, K. (2009): Der Arztkittel als Computer. Administrative Aufgaben werden bereits am Bett des Patienten mit minimalem Aufwand erledigt, in: f&w, 02/2009, S. 186-188. Adolphs, K. 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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.