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5.4 Fallbeispiel RONDA in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 399 - 408

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_399

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5.4 Fallbeispiel RONDA 387 5.3.2.5 Die Kommerzialisierungsphase Im Januar 1990 wurde die neue Schlagzeuglinie „Force 2000“ erstmals auf der NAMM-Show in Anaheim/Kalifornien vorgestellt. Im März folgten eine spezielle Präsentation im Herstellerwerk sowie die Vorstellung auf der Musikmesse in Frankfurt. Alle Veranstaltungen ließen rasch den großen Erfolg der neuen Linie erkennen. Die Auftragszahlen überschritten schon nach kurzer Zeit die für das Gesamtjahr ursprünglich gesetzten hohen Ziele; die Jahres-Erwartungswerte mussten noch mehrfach nach oben hin korrigiert werden. Die geplante Vervielfachung der Absatzmengen und Deckungsbeiträge wurde erreicht (vgl. Link 1990, S. 51; Link 1993d, S. 43; Link 1993e, S. 13). 5.4 Fallbeispiel RONDA Vor dem Hintergrund der in Abschnitt 5.2 skizzierten Implementierungsprobleme mittelständischer Unternehmen sollen auch einige Aufgabenstellungen zur Vertiefung des Gesagten beitragen. Im Gegensatz zu vorstehendem Abschnitt handelt es sich bei den nachstehenden Schilderungen um ein fiktives Fallbeispiel. Zweck dieser Ausführungen ist es vor allem, eine Übungsmöglichkeit hinsichtlich des Verständnisses und der Lösungskompetenz vorgegebener Problemstellungen zu bieten. 5.4.1 Das Unternehmen Für diese Fallstudie wurde willkürlich ein Direktwerbung treibender Akteur entworfen, dessen Rahmen- und Unternehmensdaten nachstehend dargestellt werden. Alle Ähnlichkeiten mit bestehenden Unternehmen sind rein zufällig und alle in der Fallstudie genannten Rahmen- und Unternehmensdaten sind fiktiv. Die RONDA GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen mit 300 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von ca. 40 Mio. EUR mit Sitz in Frankfurt am Main. Ihre Produkte sind Teleskope für astronomische Beobachtungen; dabei können folgende Zielgruppen sowie Qualitäts- und Preissegmente unterschieden werden: Amateure (Einsteiger) Teleskope 100 – 400 EUR Amateure (Fortgeschrittene) Teleskope 400 – 10.000 EUR Professionals Teleskope 10.000 – 100.000 EUR 50% des Umsatzes werden in Deutschland gemacht, 20% im deutschsprachigen Ausland, 20% im restlichen Westeuropa, 2 % in den USA und die übrigen 8% im Rest der Welt. Hauptvertriebsweg im deutschsprachigen Raum ist der Optiker-Fachhandel; in Deutschland arbeitet RONDA mit etwa 2.000 derartigen Fachhändlern zusammen. Speziell die Einsteiger-Teleskope werden nicht nur über diesen Weg, sondern auch 5.3 Fallbeispiel FO CE 2000 388 5 Implementierung des Marketing-Controlling über Warenhäuser in den 200 größten Städten vertrieben (auf Druck des Fachhandels allerdings nicht unter der Marke RONDA, sondern unter der Zweitmarke PLUTO). Die Profi-Teleskope werden direkt an einschlägige Institutionen (Sternwarten, Forschungsinstitute) vertrieben. Alle direkten Kunden (Fachhändler, Warenhäuser, Institutionen) werden in unterschiedlicher Intensität von den insgesamt acht Außendienstmitarbeitern des Unternehmens besucht. Hauptkonkurrenten von RONDA im Fortgeschrittenen-Bereich sind die US- Hersteller SATURN und JUPITER, im Einsteiger-Bereich die Firmen ROBOT (Russland) und HONKO (Japan) sowie eine Reihe weiterer Anbieter aus Taiwan, Südkorea und China. Im Profi-Bereich gibt es drei dominierende Konkurrenten aus Deutschland, Großbritannien und den USA. 5.4.2 Die Ausgangssituation Zu Beginn des Jahres 2006 befindet sich die RONDA GmbH in folgender Ausgangssituation: Die Umsätze des Unternehmens stagnieren seit langem. Der Marktanteil in Deutschland liegt nach Einschätzung der Unternehmensleitung relativ konstant bei 30%. Zuverlässige Angaben hierzu fehlen allerdings, da entsprechende Marktforschungsdaten über die Entwicklung des Marktvolumens bzw. die Umsätze der Wettbewerber bislang nicht erhoben wurden. Auch im Bereich der Kundenzufriedenheit bezüglich der verschiedenen Anbieter bzw. des Images, welches die Kunden in punkto Qualität, Service, Preis usw. haben, fehlen exakte Daten. Die Unternehmensleitung sieht sich allerdings als Qualitätsführer in allen drei Segmenten. Gewinne werden nur in den beiden oberen Qualitäts- und Preissegmenten gemacht; im unteren Bereich liegen die Deckungsbeiträge unter dem Einfluss der oben genannten Billiganbieter insbesondere aus dem asiatischen Raum bei Null. Der Unternehmensgewinn (vor Steuern) lag in den letzten beiden Jahren bei 800 TEUR und entsprach damit bei Weitem nicht den Erwartungen der Eigentümer. Die Ausgaben für Werbung lagen in den beiden letzten Jahren bei 1.500 TEUR; davon entfiel rund die Hälfte auf Werbedrucksachen (Kataloge, Prospekte, Werbebriefe), ein Viertel auf Anzeigen in Fachzeitschriften und ein Viertel auf Messeveranstaltungen. Adressaten der Direktwerbung des Unternehmens mittels Werbedrucksachen waren und sind zum einen alle direkten Kunden des Unternehmens (Fachhändler, Warenhäuser, Institutionen), zum anderen aber auch die zahlreichen Amateur- und Profi- Astronomen, deren Adressen auf der Basis von Messekontakten, Anfragen und/oder Händlerinformationen seit Langem gesammelt und in entsprechenden Interessentenund Kundendateien gespeichert worden sind. Es handelt sich hier um insgesamt 12.000 Adressen aus dem deutschsprachigen Raum, deren erstmalige Erfassung al- 5.4 Fallbeispiel RONDA 389 lerdings zum Teil Jahrzehnte zurückliegt, in denen dann kein weiterer Kontakt zustande gekommen ist. 5.4.3 Die Aufgabenstellung Die Geschäftsleitung der RONDA GmbH ist sich – insbesondere nach entsprechenden Kontakten mit einer Unternehmensberatung – darüber im Klaren, dass eine der Ursachen ihres unbefriedigenden Erfolges ihre mangelnde Professionalität im Bereich der Planungs-, Kontroll- und Informationsprozesse sowie -systeme ist. Hier sind insbesondere zwei Probleme aus dem Bereich des Direktmarketing in den Fokus gerückt: Zum einen hat das Unternehmen immer wieder Direktmarketingkampagnen durchgeführt, die sich in bestimmten Punkten als nicht ausreichend durchdacht erwiesen haben. Der Berater hält es für notwendig, vor der eigentlichen Durchführung der Kampagne ausreichende Tests vorzusehen und regt an, ein entsprechendes Direktmarketing-Testkonzept zu erarbeiten, aus dem hervorgeht, welche Teile der Kampagne welchem Test unterzogen werden können. Aufgabenstellung 1 ist also die Erarbeitung der Grobstruktur eines Testmarktkonzeptes für Direktmarketingkampagnen. Zum anderen wird immer wieder deutlich, über wie wenige zuverlässige Informationen das Unternehmen bezüglich seiner direkten Kunden verfügt. Zwar existiert ein Außendienstberichtssystem; die Ausbeute an „harten“ Marktforschungsdaten ist aber absolut unbefriedigend, weshalb auch alle Direktmarketingmaßnahmen dann auf zu schwacher Informationsbasis geplant werden. Die Außendienstmitarbeiter eines Unternehmens haben bekanntlich die Möglichkeit des ständigen Zuganges zu jenem Ort, wo sich – zumindest für Konsumgüter – der Markt am ehesten konkretisiert: dem Handelsbetrieb. Weil es hier täglich zu einem Aufeinandertreffen einer Vielzahl von Nachfragern und Anbietern kommt, können nicht nur alle Reaktionen von Händlern und Konsumenten auf das eigene Marketing-Mix, sondern auch auf die Verkaufsanstrengungen der verschiedenen Konkurrenten erfasst werden. Dabei vollzieht sich diese Variante der Marktforschung gewissermaßen als Nebentätigkeit zur Hauptaufgabe des Verkaufens, d.h. verursacht denkbar geringe Kosten. Allerdings erfreuen sich auch bei der RONDA GmbH die so genannten „Außendienstberichte“ keiner hohen Wertschätzung – weder bei den Außendienstmitarbeitern selbst noch bei den Adressaten, d.h. den Führungskräften des Marketingbereiches und des Unternehmens. Diese Außendienstberichte zeichnen sich hinsichtlich ihres Marktforschungsteils – sofern dieser überhaupt in nennenswertem Umfang vorhanden ist – durch eine weitgehend unstrukturierte, offene Berichtsform (im Extremfall Aufsatzform) aus. Dies bedeutet sowohl für den Außendienstmitarbeiter als auch für den Leser zunächst einmal eine erhebliche Zeitbelastung, der beide Seiten nicht selten aus dem Wege gehen (durch Nicht-Verfassen im einen, durch Nicht-Lesen im anderen Falle). Zum Zweiten führt die fehlende Strukturierung bzw. Standardisierung der Berichte 390 5 Implementierung des Marketing-Controlling aber dazu, dass eine Vergleichbarkeit und damit auch Aggregierbarkeit der Daten nicht gegeben ist. Es ist für die Leser der Berichte, d.h. das Management, vollkommen unmöglich, am Ende einer Woche hinsichtlich aller ca. 300 möglichen Informationsfelder ein zuverlässiges Fazit über die 200 Berichte der Woche, die 800 Berichte des Monats oder gar die 2.400 Berichte des Quartals zu ziehen. Aufgabenstellung 2 ist daher die Suche nach Ideen, wie ein Grobkonzept für ein computergestütztes Außendienstberichtssystem aussehen könnte, das dann gleichzeitig Kernelement eines Database Marketing-Systems sein könnte. Die Ronda GmbH möchte, dass jeder der acht Außendienstmitarbeiter in seinem Verkaufsgebiet Direktmarketingaktionen für seine wichtigsten Kunden (Fachhändler) konzipiert und durchführt. Die Frage ist allerdings, wie die Bedeutung der einzelnen Kunden ermittelt werden kann bzw. soll. Außendienstler MEIER überlegt, wonach er die unterschiedliche Bedeutung seiner Kunden bemessen soll und entschließt sich, eine ABC-Analyse nach den von den Kunden im Jahr 2005 bezogenen Stückzahlen durchzuführen. Die alphabetisch geordneten Kunden weisen folgende Stückzahlen auf: • Kunde A: 130 Stück • Kunde B: 17 Stück • Kunde C: 52 Stück • Kunde D: 18 Stück • Kunde E: 0 Stück usw. Aufgabenstellung 3 ist die Beantwortung der folgenden Fragen: • Wie beurteilen Sie eine solche ABC-Analyse? • Welche Verbesserungsvorschläge hätten Sie bezüglich der Vorgehensweise? • Welche konkreten Möglichkeiten und Erhebungsansätze sehen Sie im hier vorliegenden Fall RONDA, tatsächlich an diese Informationen heranzukommen? • Welche alternativen Methoden der Kundenbewertung kennen Sie? • Worin wären deren Vor- und Nachteile im vorliegenden Fall zu sehen? Wie bereits unter dem Punkt „Ausgangssituation“ erwähnt, ist die Position von RONDA im Einsteiger-Bereich insgesamt schwach, wenn auch einzelne Fachhändler in diesem Bereich gute Verkäufe für RONDA erzielen. Nachdem nun mittlerweile das unter Aufgabenstellung 2 behandelte Database Marketing-System implementiert worden ist, sieht die Unternehmensleitung neue Chancen, den Ursachen für diese schwache Position auf die Spur zu kommen. Aufgabenstellung 4: Wie könnte dies mit Hilfe der gespeicherten Daten des Außendienstberichtssystems geschehen? 5.4 Fallbeispiel RONDA 391 Herr KAUFMANN, Marktforschungsverantwortlicher der RONDA GmbH, hält zur Ergänzung und Vertiefung des oben gewonnenen Bildes eine Fragebogenaktion für sinnvoll. Er argumentiert, dass „Dialog“ bzw. „Dialogmarketing“ eben auch bedingt, dass man auf den Kunden hört und ihn nicht bloß mit eigenen Informationen eindeckt. Zur Umsetzung denkt er darüber nach, die in Abschnitt 5.4.2 skizzierte Interessenten- und Kundendatei als Auswahlbasis für die Befragung zu benutzen. 1.000 der 12.000 Personen sollen nach dem Zufallsprinzip ausgewählt und angeschrieben werden. Aufgabenstellung 5 besteht in der Beantwortung folgender Fragen: • Wie beurteilen Sie diesen Erhebungsansatz? • Welche Fragen müssten im Mittelpunkt des Fragebogens stehen? • Mit welcher Responsequote rechnen Sie? • Wie könnte man diese Responsequote verbessern? • Wie würden Sie eine Befragung per Internet beurteilen? Die Firma RONDA erhöht nach Auswertung der Fragebogenaktion die Leistungsfähigkeit eines bestimmten Teleskops für Fortgeschrittene und möchte das Gerät nun noch vor der kommenden Mondfinsternis in den deutschen Fachhandel bringen. Die Geschäftsleitung beschließt, eine Produktmesse durchzuführen, bei welcher sich die Optikfachhändler von der Qualität der vorgenommenen Produktvariation selbst überzeugen können. Im Gegensatz zu der früher praktizierten schriftlichen Einladung durch die Firmenzentrale lädt jeder Außendienstmitarbeiter die jeweils von ihm betreuten Optikfachhändler in einem persönlichen Brief zu der Veranstaltung ein. Insgesamt wurden 2.000 persönliche Einladungen verschickt. Die Firma RONDA erhält 588 Rückmeldungen auf das Schreiben, worin 466 Zusagen, 9 Absagen und 113 Rückläufer enthalten sind. Den Mitarbeitern auf der Produktmesse gelingt es, 404 Aufträge zu erzielen, wobei durch einen speziellen Messerabatt ein besonderer Anreiz zur sofortigen Bestellung gegeben wird. Im Rahmen der Fulfillmentphase kommt es jedoch zu 37 Retouren, 2 Stornierungen und 17 Zahlungsausfällen. Aufgabenstellung 6 besteht in der Bearbeitung folgender Aufgaben: • Ermitteln Sie die wesentlichen Responsekennzahlen dieser Direktmarketingaktion. • Identifizieren Sie mittels dieser Kennzahlen die Schwachstellen der Aktion und entwickeln Sie mögliche Maßnahmen zur Behebung der Schwachstellen. 392 5 Implementierung des Marketing-Controlling Frau MÜLLER, Controllerin der RONDA GmbH, regt an, eine Kundenrückgewinnungsaktion zu unternehmen, da sie festgestellt hat, dass dem Unternehmen in den letzten fünf Jahren insgesamt 1.000 Kunden verloren gegangen sind. Für die Berechnung der ökonomischen Wirkung schlägt sie nachstehendes Schema vor (in Anlehnung an Kempf 1998, S. 94). Aufgabenstellung 7: Bearbeiten Sie bitte folgende Aufgaben: • Füllen Sie dieses Schema mit gegriffenen Beispieldaten aus. • Wie kann dann im Prinzip der Nutzen der Aktion berechnet werden? • Welche Aspekte fehlen dann noch in der Rechnung? Für die in Aufgabenstellung 6 dargestellte Verkaufsaktion für das Fortgeschrittenen- Teleskop sind folgende Kosten und Erlöse angefallen: • Kosten der Werbeaktion (Werbebrief, Produktmesse) 27,5 TEUR • Erlös aus der Werbeaktion 348 TEUR • variable Einzelkosten der Herstellung der Teleskope 300 TEUR Aufgabenstellung 8: Berechnen Sie folgende monetären Erfolgsgrößen der Verkaufsaktion: • BEP • cost per order • cost per interest. KUNDENRÜCKGEWINNUNGSAKTION RONDA identifiziertnicht identifiziert verlorene Kunden: Interessekein Interesse gewonnen wiedergewonnen nicht wieder- 1.000 5.4 Fallbeispiel RONDA 393 ... -29.080-727100-20--6040-- Kunde E ---72100----18-1827 Kunde D Kunden Sonderaktion 131.280301 09416-303024400655213 Kunde C Halten68.18048760---4023014017- Kunde B -24.600205100----120120130133 Kunde A 2006200620052004 € Lieferanteil in % Begründung DB-Ziel 2007 DB- Stück RONDA- Lieferanteil in % Wettbewerbssituation (Lieferanteile der Wettbewerber in %) Geschätzter Kundenbedarf Geplante Lieferungen in Stück Bisherige Lieferungen in StückKunde 5.4.4 Die Lösungen Lösung zu Aufgabenstellung 1 Siehe hierzu Abschnitt 4.4.3 und Abb. 4.4-28 des vorliegenden Buches. Lösung zu Aufgabenstellung 2 Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.4.5 des vorliegenden Buches. Lösung zu Aufgabenstellung 3 Eine stückzahlenorientierte Bewertung ist vollkommen unzureichend; vielmehr ist eine monetäre Bewertung unter Einschluss der Kundenpotenziale notwendig, wie sie in nachstehender Abbildung 5.4-1 skizziert wird. Abb. 5.4-1: Beispiel – Datensätze zur Kundenbewertung Quelle: Modifikation von Horstmann 2000, S. 779 Da RONDA mit einer begrenzten Zahl von Kunden (Fachhändlern) relativ eng zusammenarbeitet, erscheint es nach aller Erfahrung durchaus möglich, an die Potenzialdaten (oder zumindest ihre Schätzwerte) heranzukommen. Zu den alternativen Methoden der Kundenbewertung und ihren Vor- und Nachteilen siehe Abschnitt 3.3.3.1.2 dieses Buches. Lösung zu Aufgabenstellung 4 Siehe hierzu Abschnitt 3.2.2.4.5 des vorliegenden Buches. 394 5 Implementierung des Marketing-Controlling Lösung zu Aufgabenstellung 5 Die Kundendatei ist als Auswahlbasis für eine Zufallsauswahl ungeeignet, weil sie • zu viele überalterte Datensätze enthält, • zu wenige Interessenten (bisherige Nicht-Kunden bzw. Konkurrenten-Kunden) berücksichtigt, • auch Nicht-Einsteiger in die Befragung mit einbeziehen würde. Im Mittelpunkt der Befragung müssten die Kaufkriterien und die Bewertung der Anbieter auf der Basis dieser Kaufkriterien stehen. Als Responsequote könnte nach aller Erfahrung ein Wert von ca. 20% erreicht werden, wenn flankierend geeignete vertrauensbildende Maßnahmen (z.B. neutraler Experte als Durchführender) und geeignete Incentives zum Einsatz kommen. Eine Befragung per Internet ist zwar sehr zeit- und kostensparend, aber nur dann zulässig, wenn durch Vorerhebungen geklärt worden ist, dass bei dieser Erhebungsform für die Kunden im Einsteigerbereich eine ausreichende Repräsentativität sichergestellt werden kann. Lösung zu Aufgabenstellung 6 Die Zahl der Rückläufer ist viel zu hoch, weshalb das Adressmaterial überprüft und verbessert werden muss. Ebenfalls ist es ungewöhnlich, dass nach einem Messeverkauf (mit Besichtigungs- und Testmöglichkeit) eine Retourenquote von fast 10% zu verzeichnen ist; hier sind wahrscheinlich vor allem Maßnahmen im Bereich des Qualitätsmanagements erforderlich. Ebenso ist eine Zahlungsausfallquote von fast 5% nicht akzeptabel, was eine Überprüfung der Bonitätsbewertung erforderlich macht. 2000 Werbekontaktpersonen 1.412 Verweigerer 70,60% Non-Responsequote 29,40% Responsequote in % 588 Response 9 Absagen 1,53% Absagenquote in % 113 Unzustellbare Aussendungen 19,22% Unzustellbarkeitsquote in % 79,25% Responseinteressentenquote in % 466 Interessenten 62 Interessentenabsagen 13,30% Interessentenabsagenquote in % 86,70% Interessentenumwandlungsquote in % 404 Aufträge (brutto) 37 Retouren 9,16% Retourenquote 2 Stornierungen 0,50% Stornoquote 90,35% Auftragsumwandlungsquote 365 Festbestellung 17 Zahlungsausfälle 4,66% Quote der Zahlungsausfälle 95,34% Festbestellumwandlungsquote 348 Aufträge (netto) 29, 4% 23, 3% 20, 2% 18, 3% 17, 4% 5.4 Fallbeispiel RONDA 395 Lösung zu Aufgabenstellung 7 Es fehlt vor allem die Berücksichtigung der Kosten der Kundenrückgewinnungsaktion und eine sorgfältigere, individuellere Bewertung der einzelnen Kunden, d.h. das Absehen von einer reinen Durchschnittsbetrachtung (zum Recovery Management siehe im Einzelnen Büttgen 2003). Lösung zu Aufgabenstellung 8 KUNDENRÜCKGEWINNUNGSAKTION RONDA (700) identifiziert (300) nicht identifiziert verlorene Kunden: 1000 (400)(300) Interessekein Interesse (200)(200) gewonnen wiedergewonnen nicht wieder- 480 T€Nutzen des CRP-Programms: 8 Jahredurchschnittl. Kundenlebenszyklus: 300 €durchschnittlicher Kundenwert: 404 Aufträge - 37 Retouren - 2 Stornierungen - 17 Zahlungsausfälle Erlös: 348 x 1.000 € = 348 TEUR Kosten: - 300 TEUR DB: 48 TEUR DB/Stück: 48 TEUR / 348 Stück = 137,9 € BEP: 27.500 / 137,9 = 199,4 cpo: 27,5 / 348 = 79,02 cpi: 27,5 / 466 = 59,01 396 5 Implementierung des Marketing-Controlling 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus 5.5.1 Zur Notwendigkeit einer marktorientierten Sichtweise im Krankenhaus Um den Herausforderungen auf dem Krankenhausmarkt – wie einem gestiegenem Kosten- und Wettbewerbsdruck – besser begegnen zu können, ist die Unterstützung des Krankenhausmanagements bei der Harmonisation mit den Umsystemen durch ein marktorientiertes Krankenhauscontrolling unabdingbar (vgl. Gary 2012; auch Kap. 1.1; siehe zur marktorientierten Ausrichtung von Krankenhäusern auch Töpfer 2006a, S. 271 ff.). Eine umfassende Patientenorientierung wird auch unter dem Aspekt eines gestiegenen Kosten- und Qualitätsbewusstseins der Patienten (Kunden i.e.S.) zum strategischen Erfolgsfaktor (vgl. hierzu und im Folgenden Greiling 2010, S. 61; Greiling/Brinkhaus 2010, S. 96; Helmig 2005, S. 182 ff.; Schirmer 2010, S. 190). Patienten fordern zudem eine transparente und qualitativ hochwertige Kommunikation. Aus Sicht der Patienten gibt es inzwischen vielfältige Möglichkeiten, sich im Vorfeld besser über das Leistungsspektrum eines Krankenhauses zu informieren (bspw. über zu veröffentlichende Qualitätsberichte auf den Internetseiten der Krankenhäuser direkt, über Internetportale wie klinikbewertungen.de oder über Informationsangebote der Krankenkassen). Dadurch ist den Patienten eine selbstständigere Entscheidung zur Wahl des Krankenhauses, in dem sie behandelt werden möchten, möglich (eine Ausnahme stellen Notfallpatienten dar). Die von den Patienten gewünschten Kommunikationskanäle gilt es im CRM-System (Front-Office-Bereich) des Krankenhauses zu berücksichtigen (siehe Kap. 5.5.3.2; zu innovativen Web 2.0- Anwendungen im Krankenhaus auch Thielscher/Jäschke/Sommerhoff 2010, S. 419 ff.). Innerhalb des Krankenhauses sollte v.a. die Kommunikation zwischen Pflegepersonal (sog. „Hightouch-Personal“) und Patienten zur Informationsgenerierung besser genutzt werden (siehe Ptak 2009, S. 229). Darüber hinaus stellen weitere Kunden wie einweisende Ärzte, Krankenkassen oder kooperierende Krankenhäuser (Kunden i.w.S.) hohe Anforderungen an ein Krankenhaus (vgl. hierzu und im Folgenden Greiling 2010, S. 60; Helmig/Graf 2010, S. 163; Schirmer 2010, S. 190 f.). Einen wesentlichen Einfluss auf die Bettenauslastung eines Krankenhauses haben niedergelassene Ärzte (sog. „Gatekeeper- Gruppe“) durch die Zuweisung von Patienten (vgl. Lüthy/Buchmann 2009, S. 120). Eine „gute“ Beziehung zu den Einweisern stellt sich dabei als erfolgskritisch für Krankenhäuser heraus. 5.5.2 Zum Stand und der Ausgestaltung eines marktorientierten Controlling im Krankenhaus Das im Krankenhaus bisher eher operativ (und damit i.d.R. feedback-) orientierte Controlling kann seiner Unterstützungsfunktion nicht in vollem Umfang gerecht werden. So haben im Krankenhauscontrolling monetär-quantitative Instrumente ei-

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.