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5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 386 - 391

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_386

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374 5 Implementierung des Marketing-Controlling Oberzieli l Systemzielest i l Durchführungszielef s i l Erfolgreiche Marketing- Implementierung f l i ti - I l ti Durchsetzungszielet s i l Umsetzungszieles t s i l •Spezifizierung des Marketingkonzeptes •Anpassung der Unternehmenspotentiale - Struktur - Systeme - Kultur • ifi i r s r ti t s • ss r t r st ti l - tr t r - st - lt r •„Kennen“ •„Verstehen“ •„Können“ •„Wollen“ der Betroffenen • • rst • • ll r tr ff Effiziente Durchführung der Marketingimplementierung ffi i t f ti i l ti • Implementierungskostenziele •Ablauf- und Terminziele • I l ti r t i l • l f- r i i l Abb. 5.1-1: Ziele der Marketingimplementierung Quelle: Meffert 2000, S. 1104 Ihr Fazit hierzu lautet wie folgt: „Aus einer umfangreichen Datensammlung haben wir acht Attribute abgeleitet, die hervorragend geführte und erfolgreiche Unternehmen – ‘excellent companies’ – auszeichnen. Mancher Leser wird diese Erkenntnisse vielleicht als Binsenweisheiten abtun. Und jede einzelne dieser formelhaft verkürzten Aussagen (Nähe zum Kunden, Produktivität durch Mitarbeiter) wirkt tatsächlich leicht als Plattitüde, doch die Konsequenz, mit der die erfolgreichen Unternehmen die acht Grundtugenden in die Praxis umsetzen, ist so ungewöhnlich wie ein Smogfreier Tag in Los Angeles“ (Peters/Waterman 1986, S. 7). 5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen Will man die beiden wichtigsten Merkmale eines „mittelständischen Unternehmens“ hervorheben, so könnte man die beiden folgenden Punkte nennen (hierzu und im Folgenden vgl. Link/Hildebrand 1995): • zentrale Bedeutung einer (bzw. mindestens einer) unternehmerisch tätigen Person für die Eigenkapitalausstattung, die Leitung und das Leistungsprofil des Unternehmens; 5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen 375 • dabei geringe bzw. begrenzte Größe dieses Unternehmens (vgl. ähnlich Wossidlo 1993, Sp. 2890 ff.; Daschmann 1994, S. 55 ff.). Aus diesen typischen Merkmalen des mittelständischen Unternehmens ergeben sich im Prinzip die wesentlichen Stärken und Schwächen bzw. Wettbewerbsvorteile und -nachteile im Vergleich zu größeren Unternehmen – siehe Abb. 5.2-1 (zu einzelnen Punkten vgl. Albach 1984, S. 46 ff.; Link 1988a, S. 10 ff.; Albers 1989d, S. 108 ff.; Kahle 1989, S. 89 f.; Simon 1990b, S. 882 f.). Abb. 5.2-1: Potenzielle Wettbewerbsvor- und -nachteile mittelständischer Unternehmen Für die Thematik dieses Buches sind naturgemäß die Stärken und Schwächen im Bereich des Marketing-Controlling von besonderer Bedeutung. Hier soll zunächst der Punkt „Professionalität der Führung und des Marketing“ angesprochen werden. Wie an anderer Stelle ausführlich dargestellt (vgl. Link 1988a), sind die Führungsmethoden und -instrumente im Mittelstand oft durch mangelnde Professionalität gekennzeichnet, d.h. Organisations-, Planungs-, Steuerungs- und Kontrollverfahren und -systeme entsprechen nur unzulänglich dem Stand der wissenschaftlichen Erkenntnis und kontrastieren mehr mit dem Stand entsprechender Verfahren und Syste-me in Großunternehmen, als dies von der Sache her begründbar ist. Gerade im EDV-Bereich beispielsweise bieten die Hardware- und Software-Entwicklungen der letzten Jahrzehnte die Chance, die Kluft zwischen großen und kleinen Unternehmen erheblich zu verringern; u.a. wird dies im vorliegenden Buch auf dem Gebiet der Kundenorientierten Informationssysteme verdeutlicht. Insbesondere im Marketingbereich finden sich die folgenreichsten Defizite mittelständischer Unternehmen. Die Entscheidungsfundierung im Bereich der Informationsversorgung leidet oft darunter, dass weder die internen Daten des Rechnungswesens noch die externen Daten der Marktforschung den Anforderungen und Möglichkeiten entsprechen. Viele mittelständische Unternehmen verfügen de facto über nichts, was den Namen Marktforschung wirklich verdienen würde. 376 5 Implementierung des Marketing-Controlling „Führung vom Markt her“ und damit die konsequente Ausrichtung aller Maßnahmen an den Bedürfnissen der Kunden und dem Verhalten der Konkurrenten werden oft weitgehend ersetzt durch die Orientierung an eigenen Anschauungen und Empfindungen – so, als könnte „der Angler wirklich selbst die Schmackhaftigkeit des Köders an der Angel beurteilen“. Marktforschung, Kundennähe und Innovation gelten in weiten Teilen der Freien Berufe, des Handels, Handwerks, der Verbände und anderer mittelständischer Anbieter noch keineswegs als „Muss“. Die Controllingprinzipien der Entscheidungsfundierung und Entscheidungsreflexion sind in der mittelständischen Führungsphilosophie oft nur schwach verankert. Allerdings muss an dieser Stelle auch konzediert werden, dass hinsichtlich der Aneignungsmöglichkeiten und professionellen Beherrschung der formalen Instrumente (Modelle, Methoden, Systeme) eine gewisse Differenzierung nach der Unternehmensgröße erforderlich ist. Für Großunternehmen wirft dieser Bereich keine besonderen Probleme auf; die volle Optimierungsfähigkeit in diesem formalen Bereich stellt quasi eine Selbstverständlichkeit dar. Demgegenüber stellt die Aneignung und professionelle Beherrschung der formalen Instrumente für mittelständische Unternehmen aus verschiedenen Gründen ein gewisses Problem dar: „Das große Problem wissenschaftlicher Management-Modelle besteht darin, dass die Manager sie praktisch nie anwenden“ (Little 1977, S. 201). Diese Feststellung von Little kann für die überwältigende Mehrheit der mittelständischen Unternehmen auf weite Teile des hochentwickelten formalen Instrumentariums ausgedehnt werden, auf das die moderne Betriebswirtschaftslehre heute so stolz ist. Dabei ist schlichte Unkenntnis nur der eine – und leichter zu behebende – Teil der Erklärung. Gravierender ist die weit verbreitete subjektive Empfindung vieler Praktiker, dass ein beträchtlicher Teil der heute seitens der Betriebswirtschaftslehre propagierten Methoden für mittelständische Unternehmen von vornherein aufgrund zu großer Komplexität ausfalle; als Beispiele werden oft Positionierungsanalysen, Clusteranalysen, Szenariotechnik, Delphi-Methode, strategische Segmentierung, strategische Früherkennung, quantitative Abweichungsaufspaltung, modellgestützte Marketingplanung usw. genannt. Aus Sicht der betrieblichen Praxis – speziell im Mittelstand – dürfen nicht die formallogische Eleganz, nicht die hohe wissenschaftlich-theoretische Unangreifbarkeit und nicht der Grad der instrumentalen Verfeinerung zur bestimmenden Richtschnur der Methodenentwicklung werden, sondern die ungelösten Probleme und dringenden Bedürfnisse der Unternehmen. Aufgrund der typischen personellen, mentalitätsmäßigen und finanziellen Gegebenheiten liegt die Akzeptanz- und Anwendungsschwelle vieler Methoden bei den mittelständischen Unternehmen deutlich höher als bei den Großunternehmen. Gerade für sie gilt, was Little zur Wirkung einer subjektiv als zu hoch empfundenen Komplexität ausgeführt hat: „Wir neigen dazu, das abzulehnen, was wir nicht verstehen. Der Manager ist für die Ergebnisse verantwortlich. Wir sollten daher nicht überrascht sein, wenn er einfache, leicht verständliche Analysen trotz qualitativer Struktur, verallgemeinernder Annahmen und wenig relevanter Daten vorzieht, dagegen aber ein komplexes Modell mit teilweise verschleierten oder in Fachtermini formulierten Annahmen und mit Parametern, die vielleicht das Resultat obskurer statistischer Manipulationen sind, ablehnt“ (Little 1977, S. 202; vgl. hierzu auch Simon 5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen 377 1986, S. 208 sowie Peters/Waterman 1986, S. 90 ff.). Im Kern existiert hinter dieser zunächst nur psychologisch angelegten Erklärung allerdings auch ein grundlegendes ökonomisches Problem speziell für mittelständische Unternehmen. In einem Großunternehmen geht es größenordnungsmäßig oft um Umsätze und Kosten in Milliardenhöhe. Wenn es dort gelingt, durch weitere Methodenverfeinerung auch nur positive Veränderungen um wenige Prozente zu erreichen, so kann sich dies im wirtschaftlichen Ergebnis bereits in Millionenhöhe niederschlagen; von daher rechtfertigt sich dann auch die Auseinandersetzung mit hoher Methodenkomplexität bzw. der dafür zu treibende Aufwand (qualifiziertere Mitarbeiter, EDV-Einsatz, längerer Zeitbedarf, höhere Abstimmungsaktivitäten, mehr Informationsbedarf usw.). Im mittelständischen Unternehmen liegen die Größenordnungen meist um den Faktor 100 bis 1000 niedriger; dies limitiert dann natürlich auch von vornherein den für die Methodenanwendung und das Methodenniveau zu treibenden Aufwand. In jedem Unternehmen muss die Summe aus Anwendungskosten und Opportunitätskosten den Perfektionsgrad der Instrumente bestimmen; je höher die Opportunitätskosten sind, desto mehr verlagert sich dieser Perfektionsgrad nach oben. Auch Controllinginstrumente „müssen sich rechnen“. Diese Zusammenhänge spiegeln sich auch in Abb. 5.2-2 wider (siehe dazu die teilweise verwandten Überlegungen bei Link 2011, S. 233 ff. sowie Cooper 1990b, S. 272). Abb. 5.2-2: Perfektionsgrad Methode/Modell/System Quelle: Modifikation von Cooper 1990b, S. 272 K Perfektionsgrad Methode/Modell/System Gesamtkosten Anwendungskosten Opportunitätskosten 378 5 Implementierung des Marketing-Controlling Für die Wissenschaft ergibt sich daraus die Aufgabe, allein schon unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten beim Instrumentendesign eine Differenzierung nach dem möglichen Kontext einer Methodenanwendung vorzunehmen. Die Methodenverfeinerung und -komplexität kann i.d.R. für Großunternehmen eine höhere Ausprägung erfahren als in mittelständischen Unternehmen; bezüglich Letzterer stellt sich der Wissenschaft wie den Führungskräften also in vielen Fällen die Aufgabe, geeignete Strategien zur Komplexitätsreduktion zu entwickeln. Unsere Überlegungen führen also nicht etwa zu dem Ergebnis, dass komplexe Methoden (siehe die eingangs genannten Beispiele) in diesen Unternehmen nicht eingesetzt werden können, sondern dass sie in modifizierter Form sehr wohl eingesetzt werden können und sollten (vgl. ähnlich Schramm 1982, S. 479). Die an anderer Stelle (vgl. Link 1988a) vorgestellten Beispiele der Positionierungsanalyse, der Deckungsbeitrags-Flussrechnung und der modellgestützten Preisplanung in mittelständischen Unternehmen haben dies verdeutlicht. Die Komplexität einer Methode bzw. Methodenanwendung hat aber nicht allein mit der bislang in den Blickpunkt gerückten Methodenverfeinerung zu tun, wie sie sich durch die Zahl der Variablen und Restriktionen sowie Qualität der Verknüpfungen und Lösungsverfahren ergibt. Aus der subjektiven Sicht des Anwenders ist auch die Leichtigkeit des Einstieges in eine Methode sowie die Leichtigkeit, Verständlichkeit und Robustheit des Handlings einer Methode, d.h. ein gewisses Maß an „Benutzerfreundlichkeit“, relevant. Der Idealfall ist darin zu sehen, dass die Methode den Anwender in jeder Phase des Anwendungsprozesses durch geeignete Fragen, Erläuterungen, Lösungshinweise, Aufzeigen von Handlungsalternativen usw. quasi „durch die Methodenanwendung führt“. Dieses war bekanntlich auch bereits ein Kerngedanke des Decision Calculus-Konzeptes von Little; zu dessen wichtigsten Merkmalen gehörten u. a. (vgl. Little 1977, S. 207 ff.; zu einigen kritischen Überlegungen siehe Kellner/Link 1979, S. 44) • Einfachheit; dieser Aspekt ist ja bereits hinlänglich erörtert worden und soll eine Black Box-Sicht eines Modells durch den Benutzer verhindern. • Robustheit; die Anwendung soll relativ unempfindlich gegenüber „falschen“ Verhaltensweisen (falsche Eingabeinformationen, falsche Lösungsschritte usw.) sein. • Kommunikationsfreudigkeit; der Anwender sollte die Auswirkungen seiner Dateneingaben möglichst rasch und klar ablesen können, um auf diese Weise sozusagen „im Dialog“ mit dem Modell zu lernen und so dem Kern des Problems näher zu kommen. Die nachfolgenden Fallbeispiele sollen verdeutlichen, dass es auf dieser Basis durchaus möglich ist, einen gewissen Grad von professionellem Marketing- Controlling auch in mittelständischen Unternehmen zu implementieren. Dabei handelt es sich im ersten Fall um ein reales, im zweiten Fall um ein fiktives Beispiel. Mit Letzterem sind konkrete Aufgabenstellungen verbunden, während Ersteres ermutigende Denkanstöße bzw. Anregungen geben soll. 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 379 x k p 3 1 2 3 1 2 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 Vor dem Hintergrund der vorstehend skizzierten Implementierungsprobleme mittelständischer Unternehmen sollen zwei Fallbeispiele zur weiteren Verdeutlichung des Gesagten beitragen. Das nachstehend dargestellte Unternehmensbeispiel schildert einen realen Fall. Er wurde in das vorliegende Buch aufgenommen, weil • in ihm eine Reihe von Methoden des Marketing-Controlling so zum Einsatz gekommen sind, wie es für Unternehmen mit 200 Mitarbeitern nicht sehr häufig zu verzeichnen ist, • die Ergebnisse dieser Methodenanwendungen ungewöhnlich positive Auswirkungen auf Umsatz und Gewinn hatten und • selten die Erlaubnis erteilt wird, echte Daten und Abläufe der betrieblichen Praxis zu veröffentlichen. 5.3.1 Die Ausgangssituation Mittelständische Unternehmen sind bekanntlich aufgrund ihrer begrenzten Kapazitäten, Finanzmittel usw. in besonderem Maße der Gefahr ausgesetzt, sich in kleinen Nischen bzw. kleinen Mengen „einschnüren“ zu lassen; große Unternehmen können demgegenüber in viel stärkerem Umfang den Erfahrungskurveneffekt nutzen, wie er ausführlich in Abschnitt 3.3.2.3 und komprimiert in Abb. 5.3-1 dargestellt wird. Danach existiert ein grundlegender, wechselseitiger Zusammenhang zwischen der Stückzahl x, den Stückkosten k und dem Preis p eines Erzeugnisses, der eine sukzessive Planung der einzelnen Größen verbietet und daher in Richtung Simultanplanung drängt (siehe Abb. 5.3-1). Abb. 5.3-1: Der strategische Wirkungszusammenhang Mengen-Kosten-Preise Quelle: Link 1993b, S. 193

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.