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5.1 Generelle Implementierungsaspekte des Marketing-Controlling in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 385 - 386

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_385

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5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen 373 5 Implementierung des Marketing-Controlling 5.1 Generelle Implementierungsaspekte des Marketing-Controlling „Trotz ausgefeilter Analysemethoden und gut geplanter Marketingstrategien stellt sich der gewünschte Markterfolg von Marketingkonzepten in der Unternehmenspraxis häufig nicht ein. Oftmals werden Marketingstrategien im Unternehmen nicht oder nur unzureichend umgesetzt und die Konzepte ‚versanden in der Schublade des Planers’. In diesem Fall spricht man von einer ‚Implementierungslücke’. Im Extremfall erzielen die neuen Strategien im Unternehmen sogar eine kontraproduktive Wirkung durch aktive und passive Widerstandsreaktionen bei den betroffenen Unternehmensmitgliedern“ (Meffert 2000, S. 1101). Im vorliegenden Buch ist diese Problematik bereits verschiedentlich angesprochen worden; insbesondere im Zusammenhang mit dem Ansatz des Customer Relationship Management (CRM) wurden sowohl die oben angesprochenen Gefahren als auch die möglichen Gegenmaßnahmen eingehend behandelt (siehe Abschnitt 3.2.2.4.4). Auch im Zusammenhang mit der Modellbildung (siehe Abschnitt 4.2.2.1) und der Abweichungsanalyse (siehe Abschnitt 4.3.4) sind derartige Fragen offenkundig geworden. Aber im Prinzip gilt für fast alle in diesem Buch dargestellten Ansätze, dass gute Inhalte noch keine guten Aktionen bedeuten. Benkenstein (2001, S. 979) greift bei seiner Erklärung der Marketing-Implementierung zu Recht auf die beiden Phasen des Führungsprozesses – nämlich „Willensbildung und Willensdurchsetzung“ – zurück, wie sie sehr frühzeitig insbesondere von Hahn (1994, S. 37 f.) akzentuiert worden sind. Implementierung ist Teil der Willensdurchsetzung; in Anlehnung an Kolks (1990, S. 78 f.) sollen hierzu Durchsetzung (insbesondere Schaffung von Akzeptanz) und Umsetzung (Konkretisierung und strukturelle Verankerung) von Konzepten gerechnet werden. In Abb. 5.1-1 werden die relevanten Teilaufgaben veranschaulicht. „In diesem Zusammenhang wird insbesondere gegen Unternehmensberater häufig der Vorwurf erhoben, sich in der Phase der Durch- und Umsetzung im Unternehmen aus der Verantwortung zu ziehen und die Unternehmen in dieser wichtigen Phase allein zu lassen“ (Meffert 2000, S. 1102). An dieser Stelle lohnt es, auf die Erkenntnisse von Peters/Waterman (1986) hinsichtlich bestimmter „Erfolgsprinzipien“ exzellenter Unternehmen zurückzukommen; bekanntlich hatten sie acht Merkmale der besonders erfolgreichen Unternehmen herausgefunden, die mit dem Erfolg dieser Unternehmen in Verbindung zu bringen seien. Beispiele waren „Primat des Handelns“, „Freiraum für Unternehmertum“, „sichtbar gelebtes Wertsystem“ oder „straff-lockere Führung“. Es ist aber nicht unbedingt der Inhalt dieser Erfolgsmerkmale allein, der den Erfolg dieser Unternehmen erklären soll, sondern auch die Intensität der Umsetzung dieser Punkte. 374 5 Implementierung des Marketing-Controlling Oberzieli l Systemzielest i l Durchführungszielef s i l Erfolgreiche Marketing- Implementierung f l i ti - I l ti Durchsetzungszielet s i l Umsetzungszieles t s i l •Spezifizierung des Marketingkonzeptes •Anpassung der Unternehmenspotentiale - Struktur - Systeme - Kultur • ifi i r s r ti t s • ss r t r st ti l - tr t r - st - lt r •„Kennen“ •„Verstehen“ •„Können“ •„Wollen“ der Betroffenen • • rst • • ll r tr ff Effiziente Durchführung der Marketingimplementierung ffi i t f ti i l ti • Implementierungskostenziele •Ablauf- und Terminziele • I l ti r t i l • l f- r i i l Abb. 5.1-1: Ziele der Marketingimplementierung Quelle: Meffert 2000, S. 1104 Ihr Fazit hierzu lautet wie folgt: „Aus einer umfangreichen Datensammlung haben wir acht Attribute abgeleitet, die hervorragend geführte und erfolgreiche Unternehmen – ‘excellent companies’ – auszeichnen. Mancher Leser wird diese Erkenntnisse vielleicht als Binsenweisheiten abtun. Und jede einzelne dieser formelhaft verkürzten Aussagen (Nähe zum Kunden, Produktivität durch Mitarbeiter) wirkt tatsächlich leicht als Plattitüde, doch die Konsequenz, mit der die erfolgreichen Unternehmen die acht Grundtugenden in die Praxis umsetzen, ist so ungewöhnlich wie ein Smogfreier Tag in Los Angeles“ (Peters/Waterman 1986, S. 7). 5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen Will man die beiden wichtigsten Merkmale eines „mittelständischen Unternehmens“ hervorheben, so könnte man die beiden folgenden Punkte nennen (hierzu und im Folgenden vgl. Link/Hildebrand 1995): • zentrale Bedeutung einer (bzw. mindestens einer) unternehmerisch tätigen Person für die Eigenkapitalausstattung, die Leitung und das Leistungsprofil des Unternehmens;

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.