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4.1 Der Prozess der operativen Marketingplanung und -kontrolle in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 246 - 248

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_246

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4.1 Grundzüge des Marketing-Accounting 233 4 Operatives Marketing-Controlling 4.1 Der Prozess der operativen Marketingplanung und -kontrolle Operative Marketingplanung und -kontrolle hatten wir in Abschnitt 2.3.2.1 dadurch gekennzeichnet, dass es nicht um die Schaffung/Verbesserung/Erhaltung, sondern lediglich um die Nutzung von Erfolgspotenzialen geht. Wir hatten in Zusammenhang mit den Abb. 3.1-1 und 3.1-2 den Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle bereits kommentiert, der durch die obere Hälfte in Abb. 3.1-2 abgedeckt wird. Wir können uns daher nun darauf konzentrieren, den in der unteren Hälfte von Abb. 3.1-2 dargestellten Prozess der operativen Marketingplanung und -kontrolle zu behandeln. Wir befinden uns damit im Übrigen gleichzeitig am Endpunkt von Abb. 3.2-2, wo ebenfalls der Übergang von der strategischen zur operativen Planung markiert ist. Die Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Marketingplanung und -kontrolle ist dadurch charakterisiert, dass alle Entscheidungen über die Schaffung/Verbesserung/Erhaltung (und natürlich auch Aufgabe) von Erfolgspotenzialen bereits gefallen sind und es ab jetzt nur noch um die Ausfüllung des verbleibenden Entscheidungsspielraumes (Nutzung der Erfolgspotenziale) geht. Angesichts der Darstellung in Abb. 3.1-2 – Marketing-Mix-Planung sowohl im strategischen als auch im operativen Bereich – ist an dieser Stelle vor allem die Frage zu behandeln, wie groß der verbleibende Spielraum im Marketing-Mix noch ist. Bereits in Abschnitt 3.1.2 wurde dargelegt, dass das Marketing-Mix im Rahmen der strategischen Marketingplanung und -kontrolle bereits soweit festgelegt werden muss, wie dies insbesondere im Zusammenhang mit den Marktsegmenten (Zielgruppen), Wettbewerbsvorteilen und Produktpositionierungen notwendig ist. Im Rahmen der operativen Marketingplanung sind nun aus den strategischen Zielen periodenbezogene Mittel- und Kurzfristziele, Maßnahmen und Budgets sowohl für Erfolgspotenziale als auch für Sub-Mixe abzuleiten (vgl. ähnlich Köhler 1993b, S. 8; Meffert 1998, S. 13 f., 224 f.). Im Einzelnen umfasst dies folgende Aufgaben: • Die Bestimmung der Mittel- und Kurzfristziele geht von den bereits verabschiedeten Langfristzielen der Erfolgspotenziale – Renditeziele, Marktanteilsziele, Imageziele usw. über die Gesamt-Lebensdauer – aus und bricht diese Ziele herunter auf Subkriterien und Subperioden. Ein anschauliches Beispiel findet sich in Abb. 4.1-1; dabei wird am Fall einer Produktneueinführung der inhaltlichrechnerische Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der verschiedenen Subkriterien in den einzelnen Perioden deutlich. Man könnte dieses Schema noch ergänzen um Distributionsziffern für den Einzelhandel, Werbeetat je Periode, Kundenzufriedenheits-Ratings usw. Es ist offensichtlich, dass derartige Ziel- Leitlinien auch eine hervorragende Grundlage für die operative Marketingkontrolle darstellen. 4 Operatives Marketing-Controlling234 Abb. 4.1-1: Beispiel eines Ziel-Leitliniensystems Quelle: Köhler 1981, S. 280 • Zur Erreichung dieser Mittel- und Kurzfristziele sind entsprechende Maßnahmen hinsichtlich der einzelnen Sub-Mixe zu planen. Diese Maßnahmen sind nach Erfolgspotenzialen, Sub-Mixen, Durchführungsterminen und Durchführungsverantwortlichen festzulegen. So kann z.B. in der ersten Planperiode für das Produkt A eine Aktionswerbung im Zeitraum Januar, für den Kunden B eine Produktvariante mit gesondertem Verpackungsdesign, für die Region C eine Händlerpromotion vorgesehen sein. • Schließlich sind die vorstehend behandelten Ziele und Maßnahmen in entsprechende Budgets umzurechnen (Umsatz-, Kosten- und Erfolgsbudgets). Dabei ist Bekanntheitsgrad (%) Kumulierter Käuferanteil oder Penetration (%) Wiederkaufrate(%) Marktanteil (%) hier ermittelt als (Wiederkaufsratet-1 bis t mal Penetration t-1) plus neue Erstkäufer t-1 bis t; Mengenindex = 1 Umsatz (100 TEUR) Bruttogewinn ohne Abzug allgemeiner anteiliger Unternehmens- Fixkosten (100 TEUR) 70 50 10 30 0 30 10 20 0 60 40 50 0 20 10 0 50 10 30 0 30 20 0 10 -10 0,25 0,5 1 2 Jahre -4 8 14 22 26 17 30 46 51 60 nach 0,5 Jahren nach 1,5 Jahren 7,5 12 14,5 17,9 19 21 60 50 45 50 50 7,5 15 22 30 34 38 20 35 50 60 65 4.1 Prozess der operativen Marketingplanung 235 auf die Auswahl der richtigen Wertgrößen zu achten. Während bei der strategischen Marketingplanung und -kontrolle der grundsätzlich investive Charakter derartiger Entscheidungen hervorgehoben wurde (Ansatz sämtlicher projektspezifischer Ein- und Auszahlungsströme), muss jetzt im operativen Bereich das grundsätzliche Vorhandensein der mit den Erfolgspotenzialen verbundenen Fixkosten unterstellt werden; Budgetierung – und Budgetkontrolle – im operativen Bereich müssen sich daher grundsätzlich auf Teilkostensysteme stützen, bei denen die Fixkosten nicht auf die Erfolgspotenziale (insbes. stehen meist die Produkte im Blickpunkt) zugerechnet werden. Im Rahmen der operativen Marketingkontrolle kann – analog zur Budgetierung – zwischen den drei Bereichen der Umsatz-, Kosten- und Erfolgskontrolle unterschieden werden. Auch hier liegt die Kunst eines „modernen“ Controlling-Ansatzes darin, ergänzend zu den Feedback-Kontrollen einen möglichst hohen Anteil an Feedforward-Kontrollen vorzusehen. In allen drei Bereichen ist daher neben den verschiedenen Formen der Abweichungsanalyse der Einsatz von Früherkennungssystemen, Prognosesystemen und Hochrechnungssystemen in Erwägung zu ziehen. 4.2 Grundzüge des operativen Marketing-Accounting 4.2.1 Zur Abgrenzung des Marketing-Accounting „Marketing accounting ... is concerned with collecting and communicating information relevant to marketing“ (Nduna 1980, S. 9 f.). Köhler (1993b, S. 279) weist darauf hin, dass es – wie bereits beim Begriff des Management-Accounting – um eine führungsorientierte Aufbereitung von Informationen aus dem Rechnungswesen geht, wobei hier die besonderen Bedingungen im Marketing zu berücksichtigen sind. Dies provoziert natürlich die Frage, in welchen Punkten das „herkömmliche“ Rechnungswesen dem nicht ausreichend Rechnung trägt. Hierzu kann generell gesagt werden, dass ein Rechnungswesen, wie es der Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung von Riebel (1994) entspricht, sehr wohl vielen Anforderungen des Marketing-Accounting gerecht wird. Das Problem ist nur, dass kaum Betriebe bekannt sind, die dieses Konzept der Kosten- und Leistungsrechnung wirklich in entsprechendem Umfang praktizieren. Und es muss hinzugefügt werden, dass das Riebel’sche Konzept in weiten Teilen auch mehr als Idealkonzept verstanden werden sollte, dem man sich so weit annähert, wie es die allgemeinen und unternehmensspezifischen Rahmenbedingungen der betrieblichen Praxis erlauben. (Zur Kritik an der relativen Einzelkostenrechnung siehe z.B. Weber 2005, S. 98 ff.). Wie weit eine Anlehnung an die relative Einzelkosten- und Deckungsbeitragsrechnung erfolgen kann und sollte, hängt also grundsätzlich vom Unternehmungskontext ab (vgl. Layer 2002, Sp. 1693 und die dort angeführte Literatur). Allerdings legen gerade die komplexen Gegebenheiten im Marketingbereich eine Annäherung an dieses Konzept nahe. Insofern soll (in Anlehnung an Köhler 1993b, S. 285; Köhler 2002, Sp. 1250) die Forderung nach einem Marketing-Accounting tendenziell übersetzt werden in die Forderung nach dem Aufbau und Einsatz einer marketingadä-

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.