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1.2 Die Entwicklung im Marketing in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 21 - 24

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_21

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6 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung 1.2 Die Entwicklung im Marketing 1.2.1 Spannweiten des Begriffes „Marketing“ Vorweg sei eingeräumt, dass die Spannweite des Begriffes „Marketing“ in der Wissenschaft – verglichen mit der Praxis – nicht mehr sehr groß ist; dies wird noch darzustellen sein. Warum es aber dennoch notwendig erscheint, einleitend etwas über unzweckmäßige, irreführende oder gar falsche Begriffsbildungen zu schreiben, hängt mit dreierlei zusammen: • Zum einen sind auch in der Wissenschaft Entwicklungs- und Erkenntnisphasen der „richtigen“ Begriffsbildung zu unterscheiden. • Zum Zweiten ist – wahrscheinlich auch bedingt durch den vorgenannten Punkt – nach wie vor ein beträchtlicher Begriffswirrwarr in puncto „Marketing“ in der betrieblichen Praxis festzustellen; die diesbezüglichen Unklarheiten und Missverständnisse ziehen leider erhebliche und sehr gefährliche Fehler in der Unternehmenspolitik nach sich. • Zum Dritten wird der Marketing-Begriffswirrwarr noch übertroffen von den Unklarheiten und Fehleinschätzungen zum Begriff Controlling; führt man daher nicht ganz zu Anfang bei beiden Begriffen eine Klärung herbei, so kann die Begriffs-Kombination Marketing-Controlling erst recht unscharf geraten. Im nachfolgenden Abschnitt wird dargestellt, welche Entwicklungsphasen des Marketing im Einzelnen unterschieden werden können. Ohne dem vorgreifen zu wollen, kann die damit verbundene unterschiedliche Orientierung für einen Teil des heute noch in der Praxis vorhandenen Begriffswirrwarrs verantwortlich gemacht werden. Noch heute besteht ein besonders folgenschweres Missverständnis darin, Marketing setze erst bei der „Vermarktung“ bereits vorhandener Produkte an. Marketing ist dann im Wesentlichen die Kunst, Produkte mittels Preispolitik, Werbung und Vertrieb „abzuverkaufen“. Viele Unternehmen gehen tatsächlich so vor, d.h. überlassen die Produktpolitik ihren Technikern, verzichten auf Marktforschung und folgen der Fiktion, der Angler (bzw. Anbieter) sei in der Lage, die Attraktivität eines möglichen neuen Köders an der Angel (bzw. neuen Produktes) selbst zu beurteilen. Wenn aber die Produktpolitik zutreffenderweise von Unternehmen in das Marketing- Mix einbezogen wird, so handelt es sich in vielen Fällen um einen rudimentären Produktansatz. Es wird quasi nur das funktionale Produkt gesehen; auf die immensen Möglichkeiten einer verhaltenswissenschaftlich fundierten „Markierung“ von Produkten in der Vorstellungswelt der Konsumenten über Phänomene wie das „Markenbild“ wird dabei verzichtet (vgl. hierzu ausführlich Link 1988a, S. 96 ff.; Esch/Wicke 1999, S. 46 ff.). Ein anderes Charakteristikum der betrieblichen Praxis besteht darin, dass „Marketing“ und „Vertrieb“ organisatorisch oft voneinander separiert werden und u.U. in ein unnötig starkes Spannungsverhältnis zueinander geraten. Dies kann dann im Üb- 1.2 Die Entwicklung im Marketing 7 rigen auch zur Konsequenz eines vom „Marketing-Controlling“ zu stark losgelösten „Vertriebs-Controlling“ führen. In der Wissenschaft wurde die für das moderne Marketingverständnis charakteristische Kundenorientierung aller Unternehmensaktivitäten vor allem durch Levitt (1960), McCarthy (1964) und Kotler (1974) akzentuiert. Auf dieser Basis setzte sich auch im deutschen Sprachraum die Vorstellung von Marketing als der Führung des Unternehmens vom Markt her durch (vgl. insbesondere Meffert 1998; Nieschlag/ Dichtl/Hörschgen 1997). Aus diesem Marketingverständnis leiten sich – wie zu zeigen sein wird – weit reichende Konsequenzen für ein modernes Marketing-Controlling ab. Allerdings waren, wie die nachfolgenden Ausführungen skizzieren, einige Entwicklungsstufen im Marketingverständnis zu durchlaufen, bevor sich ein der heutigen Umsystemkomplexität angemessenes Aussagesystem herausbilden konnte. 1.2.2 Entwicklungsphasen des Marketing Zu den Entwicklungsphasen des Marketing liegen naturgemäß bereits Darstellungen vor; nachstehend soll der von Meffert (1999, S. 411) weitgehend gefolgt werden – mit Ausnahme der Entwicklung in den 90er-Jahren. So bedeutungsvoll die einsetzende Umweltorientierung auch war, so handelte es sich dabei aber um ein Phänomen, das über den Marketingbereich hinaus die gesamte Betriebswirtschaftslehre inkl. Produktions-, Beschaffungs- oder F&E-Bereich betraf. Sucht man nach marketingspezifischen Neuorientierungen, so muss man unseres Erachtens vor allem den Übergang zu einem Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) nennen, bei dem der Einzelkunde in den Blickpunkt rückt (One-to-one-Marketing) (zur Entwicklung des Direkt- und Dialogmarketing siehe auch Mann 2004b, S. 1 ff.; Mann 2006, S. 345ff.). Nicht zufällig haben sich die Aufwendungen für Direktmarketing in diesem Zeitraum vervielfacht (s.u.). Bezugspunkt der Ausführungen ist dementsprechend Abb. 1.2-1. Es klang bereits an, dass in der Nachkriegszeit eine Produktions- und Distributionsorientierung vorherrschte. In den 60er-Jahren vollzog sich durch den Gedanken der Kundenorientierung der oben erwähnte Durchbruch zum eigentlichen Marketing. Die 70er-Jahre standen dann unter der zunehmenden Nachfragemacht des Handels, während in den 80er-Jahren die Orientierung an den Wettbewerbern und damit die Erringung strategischer Wettbewerbsvorteile im Blickpunkt standen. Wichtiger noch ist der Blick auf Gegenwart und Zukunft. Die 90er-Jahre – und erst recht das hinter uns liegende Jahrzehnt – sehen wir im Zeichen des Direktmarketing. Unter Direktmarketing verstehen wir die Herstellung unmittelbarer Kundenbeziehungen aus informationeller (Direktwerbung) und ggf. auch leistungsmäßiger (Direktvertrieb) Sicht (hierzu und im Folgenden vgl. Link/Schleuning 1999). Betrachtet man z.B. die Entwicklung der Aufwendungen für Direktwerbung in Deutschland zwischen 1988 und 1998, so ergibt sich fast eine Verdreifachung der bewerteten Aktivitäten (von 12,8 auf 37 Milliarden DM). Wir gehen zwar in unserer Zukunftsprognose nicht so weit wie die häufig zitierte Aussage „All marketing will be direct marketing“, aber mit dem Online-Marketing ist die eigentliche Revolution 8 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung in Direktmarketing, Marketing und Betriebswirtschaft noch längst nicht abgeschlossen. Online-Marketing zielt – bei professioneller Ausschöpfung seines Potenzials – immer auf die Herstellung unmittelbarer Beziehungen zum Kunden und ist insoweit dem Direktmarketing zuzurechnen (siehe im Einzelnen Link/Tiedtke 1999b, S. 10). Und immer deutlicher wird, dass Online-Marketing die bisherigen Regeln, Wertschöpfungsketten und Angebotspositionierungen der Branchen in einer Weise ver- ändern wird, wie es grundlegender nicht vorstellbar ist. Abb. 1.2-1: Entwicklungsphasen des Marketing Quelle: Modifikation von Meffert 1998, S. 7; 1999, S. 411 Wie ist es zu der Neuorientierung des Marketing im Sinne eines One-to-one- Marketing gekommen? Die Antwort liegt in den Marktveränderungen, wie sie in Abschnitt 1.1.2 dargestellt wurden. Insbesondere die erhöhten Anforderungen an Individualisierung, Schnelligkeit, Lernfähigkeit, Kostensenkung und Convenience erklären die stürmische Entwicklung des Direktmarketing in den letzten Jahrzehnten. Es ist bereits im Einzelnen verdeutlicht worden, wie das neue elektronische Direktmarketing diesen Anforderungen sowohl im Leistungs- als auch im Dialogangebot der Unternehmen optimal Rechnung tragen kann (siehe im Einzelnen Link/Schleuning 1999, S. 119 ff.). Aus den gleichen Gründen wird auch die Zukunft dem elektronischen Direktmarketing gehören, wobei die Bearbeitung virtueller Märkte weiter in den Blickpunkt rücken wird. Dabei handelt es sich beim One-to-one-Marketing nicht nur um eine Verfeinerung der Analyse im Sinne des Überganges zu extrem kleinen Marktsegmenten (segment of one). Es geht auch nicht in erster Linie um Techniken der direkten Kundenkom- Unternehmung Einzelkundenorientierung Distributionsorientierung Wettbewerbsorientierung Handelsorientierung Verbraucherorientierung Virtuelle Märkte Inhaltlicher Fokus des Marketing Unternehmung Unternehmung Unternehmung Unternehmung Unternehmung Zeit Verbraucher Verbraucher Verbraucher Verbraucher Verbraucher HandelHandelHandelHandel Wettbewerber Wettbewerber Wettbewerber Einzelkunde Einzelkunde Virtueller Markt Marketing als Distributionsfunktion Marketing als dominante Engpassfunktion Marketing als Führungsfunktion Strategisches Marketing Beziehungsorientiertes Führungskonzept Marketing auf virtuellen Märkten 1950´er 1970´er 1980´er 2000´er1990´er1960´er Anspruchsspektrum des Marketing 1.2 Die Entwicklung im Marketing 9 munikation (vom klassischen Werbebrief über den Einsatz von Kundendatenbanken, Laptops, Call Centern und E-Mails bis hin zu personalisierten Websites). Vielmehr geht es um neue Paradigmen im Marketing, auf die im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen, sondern nur verwiesen werden kann (siehe im Einzelnen Diller/Kusterer 1988; Hildebrand 1997; Link/Schleuning 1999, S. 106 ff., 134 ff.; Link/Tiedtke 1999b und die dort jeweils angeführte Literatur): • Das Paradigma der langfristig angelegten Kundenbeziehung und Kundenbindung sowie – damit in engem Zusammenhang stehend – • die zunehmende Individualisierung aller vier Sub-Mixe des Marketing-Mix auch im Konsumgüterbereich, und • die sich ebenfalls laufend verstärkende Kundenintegration und -interaktion auf virtuellen Märkten. 1.3 Die Entwicklung des Controlling 1.3.1 Spannweiten des Begriffes „Controlling“ Der Begriffswirrwarr in puncto Marketing wird nur noch übertroffen von den Unklarheiten, Widersprüchen und Fehlinterpretationen bezüglich des Begriffes Controlling. Dies erklärt sich aus Wortstamm und Entstehungsgeschichte des Controlling, das zunächst in den USA entstanden ist, dann nach Deutschland importiert wurde und in beiden Regionen eher als „historisch gewachsenes“ denn logisch-konsistent entwickeltes Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre angesehen werden muss. Wie schon beim Marketingbegriff sei auch hier zunächst ein Blick auf die betriebliche Praxis gestattet. Controlling wird dort – man wagt es kaum auszusprechen – z.B. nach wie vor gern als „Kontrolle“ interpretiert. Noch enger (und unzweckmäßiger) ist die Gleichsetzung mit „monetärer Kontrolle“. Eine weitere Verengung stellt die häufig anzutreffende Vergangenheitsorientierung von „control“ dar (feedbackcontrol versus feedforward-control). Aus alledem setzt sich dann das Bild des Controllers als „Registrator“ zusammen, wie es im Abschnitt 1.3.3 angesprochen werden soll; in diesem Abschnitt muss allerdings darauf verwiesen werden, dass es sich beim Registrator leider oft nicht lediglich um eine historische, sondern nach wie vor aktuell anzutreffende Erscheinungsform des Controlling handelt. Eine weitere besondere Ausprägung in der betrieblichen Praxis stellt das „amerikanische Controllingkonzept“ dar, wie es von Hahn (1996, S. 785 ff.) im Rahmen einer empirischen Erhebung identifiziert und abgegrenzt worden ist. Danach werden dem Controlling auch das gesamte externe Rechnungswesen (Buchhaltung, GuV, Bilanzen) sowie ggf. noch Steuern und Versicherungen zugerechnet. In der Wissenschaft hat sich ein Minimalkonsens dergestalt eingestellt, dass im Zentrum der Aufgabe des Controlling Einsatz, Verbesserung und Koordination von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen gesehen werden sollte (vgl. Hahn 1996, S. 182; Horváth 1996, S. 138 ff.; Link 1996, S. 186 f.; Küpper 1995, S. 12 f; Reichmann 1995, S. 12; Weber 1998a, S. 25 ff.; Ahn 1999, S. 113.). Jenseits dieses

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References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.