Content

Titelei/Inhaltsverzeichnis in:

Jörg Link, Christoph Weiser

Marketing-Controlling, page 1 - 15

Systeme und Methoden für mehr Markt- und Unternehmenserfolg

3. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-4190-1, ISBN online: 978-3-8006-4191-8, https://doi.org/10.15358/9783800641918_1

Bibliographic information
Zum Inhalt: Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise. Neu sind vor allem die zahlreichen Praxisbeispiele für Versäumnisse in der Früherkennung, die Vorgehensweise im Rahmen von Competitive Intelligence, der Aufbau eines Lost-Customer-Controlling, die zukünftige Rolle von RFID sowie die Implementierung des Marketing-Controlling im Krankenhausbereich. • Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung • Der Grundansatz des Marketing-Controlling • Strategisches Marketing-Controlling • Operatives Marketing-Controlling • Implementierung des Marketing-Controlling Zu den Autoren: Prof. Dr. Jörg Link ist Inhaber des Lehrstuhls für Controlling und Organisation an der Universität Kassel. Prof. Dr. Christoph Weiser ist Inhaber des Lehrstuhls für Internes Rechnungswesen und Controlling an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. V Vorwort Vorwort zur dritten Auflage Die vorliegende 3. Auflage hat in verschiedenen Kapiteln wesentliche Erweiterungen erfahren. Neu sind vor allem die zahlreichen Praxisbeispiele für Versäumnisse in der Früherkennung, die Gegenüberstellung des US-amerikanischen Controlling mit dem deutschen Controlling, die Vorgehensweise im Rahmen von Competitive Intelligence, der Aufbau eines Lost-Customer-Controlling, die zukünftige Rolle von RFID sowie die Implementierung des Marketing-Controlling im Krankenhausbereich. Unser herzlicher Dank für die Mitwirkung an diesem Buch gilt an erster Stelle den Wissenschaftlichen Mitarbeitern, die mit großem Engagement an den Arbeiten zur Vorbereitung und Durchsicht des Manuskriptes beteiligt waren. Dies umfasste auch inhaltliche Ausarbeitungen, und zwar im Falle von Herrn Dipl.-Oec. Heiko Beyer das Kapitel 4.4.4.3.3 und im Falle von Herrn Dipl.-Oec., LL.M. Alexander Gary das Kapitel 5.5. Desgleichen hat Herr Dipl.-Kfm. Oliver Vesper, externer Doktorand in Kassel, mit dem Kapitel 1.3.2 einen inhaltlichen Beitrag geleistet. Für die Mitwirkung an der Vorbereitung und Durchsicht des Manuskriptes ist darüber hinaus Frau Brigitte Nolde-Vogt sowie außerdem Frau Joanna Ciaston, Frau Izabela Jankowska und Frau Brezare Tominaj zu danken. Dem Franz Vahlen Verlag und insbesondere Herrn Dipl.-Volkswirt Hermann Schenk möchten wir erneut unseren Dank für die langjährige vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit aussprechen. Kassel und Halle, im Juni 2011 Jörg Link Christoph Weiser Vorwort zur zweiten Auflage Die beiden Fachgebiete Marketing und Controlling erfreuen sich innerhalb der Betriebswirtschaftslehre seit langem einer beträchtlichen Nachfrage sowohl von studentischer als auch von betrieblicher Seite. Dass Marketing und Controlling als jeweils eigenständige betriebswirtschaftliche Fachgebiete mit grundsätzlich andersartiger Ausrichtung weitaus mehr verbindet als eine wachsende Beliebtheit, wird allerdings auf den ersten Blick nicht unmittelbar offenkundig. Organisatorisch auch in der Praxis häufig getrennt, entsteht nicht selten der Eindruck, Marketing als „Füh- VI Vorwort rung vom Markt her“ und Controlling im Sinne einer „Führung vom Ergebnis her“ wiesen grundsätzlich unvereinbare Betrachtungsperspektiven auf. Dabei wird meist übersehen, dass genau hier ein beträchtliches Synergiepotenzial schlummert, welches es zum gegenseitigen Nutzen zu erschließen gilt. Beispielsweise sind auch in der Vergangenheit immer wieder Forderungen laut geworden, dass das sehr weitgehend auf innerbetriebliche Prozesse und auf die Produktkalkulation abgestellte Controlling selbst einer noch stärkeren Prägung in Richtung Markt- und Kundenorientierung bedarf. Umgekehrt ergibt sich nicht selten für das Marketing das Problem, dass die ausgeprägte Außenorientierung häufig eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung vermissen lässt. Insofern setzt sich in Lehre und Forschung – wie auch in der Praxis – vermehrt die Erkenntnis durch, dass das Marketing der Unterstützung durch das Controlling bedarf und umgekehrt. In beiden Fällen steht dabei die gezielte Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zwecks verbesserter Anpassung an veränderte Umweltund Unternehmensbedingungen im Vordergrund. Angesichts der in Marketing und Controlling jeweils bereits erreichten Breite und Komplexität der Problemstellungen und Lösungsansätze kann es nicht überraschen, dass ein Buch über Marketing-Controlling vor einem kaum lösbaren Selektionsproblem hinsichtlich des darzustellenden Stoffes steht. Wir haben dieses Problem so zu lösen versucht, dass wir uns bei der Stoffselektion vor allem an der Bedeutung für die betriebliche Praxis, der heuristischen Funktion für die Studenten, dem Bezug einer Methode zum Marketing-Controlling sowie der Qualität der bereits vorliegenden Darstellungen ausgerichtet haben. Folgerichtig weisen wir i.d.R. an Stellen, an denen bereits entsprechend viele und gute Darstellungen zu bestimmten Problemen und Lösungsansätzen vorliegen, auf diese hin und beschränken uns selbst auf wenige grundlegende Ausführungen, wohl wissend, dass dieser vorgenommenen Selektion unvermeidlich immer auch eine gewisse Subjektivität innewohnt. Das Lehrbuch wendet sich zunächst an Studierende und Lehrende der Fachgebiete Marketing und Controlling. Aber auch dem engagierten Praktiker kann das Buch exemplarische Anregungen geben, welche Systeme und Methoden im Dienste einer Steigerung des Markt- und Unternehmenserfolges eingesetzt werden können. Unser herzlicher Dank für die Mitwirkung an diesem Buch gilt an erster Stelle unseren Mitarbeitern, die mit großem Engagement an den Arbeiten zur Vorbereitung und Durchsicht des Manuskriptes beteiligt waren. Dies umfasste punktuell auch inhaltliche Ausarbeitungen, und zwar im Falle von Herrn Dipl.-Oec. Florian Kramm die Kapitel 3.3.3.4 und 4.4.4, im Falle von Herrn Dipl.-Oec./Dipl.-Hdl. Jan Münster das Kapitel 4.4.1.2.2 und im Falle von Frau Dipl.-Oec. Franziska Seidl das Kapitel 4.4.3. Frau Meike Brönnecke leistete redaktionelle Mitarbeit am Kapitel 5.3. In diesem Zusammenhang gilt unser Dank auch den Koautoren der ersten Auflage, deren Beiträge trotz einer vollkommenen Überarbeitung des Buches stellenweise noch erkennbar sind, weil in manchen Abschnitten lediglich eine Straffung und/oder schwerpunktmäßig formale Überarbeitung erfolgte. Dies gilt im Falle von Herrn Prof. Dr. Norbert Gerth vor allem für die Abschnitte 3.3.1.3, 3.3.1.6, 3.3.2.6, 3.3.2.7, 3.3.3.1.1, 4.4.2.5 und 4.4.4.3.1. Im Falle von Herrn Dipl.-Oec. Eckart Voßbeck sind es in erster Linie die Abschnitte 3.3.3.3, 3.3.3.6, 3.3.3.7, 4.4.1.1 und 4.4.1.2.1. Vorwort VII Zu danken ist auch Herrn Heiko Beyer, Herrn Alexander Gary, Frau Alexandra Hofmann, Frau Marion Kestner, Frau Brigitte Nolde-Vogt, Frau Michaela Reiße, Herrn Christian Schnepel, Herrn Jan Vockeroth und Frau Sabine Wellnitz. Dem Franz Vahlen Verlag und insbesondere Herrn Dipl.-Volkswirt Hermann Schenk möchten wir unseren Dank für die wieder sehr effiziente und nun schon wiederholt bewährte Zusammenarbeit aussprechen. Kassel und Halle, im August 2006 Jörg Link Christoph Weiser Inhaltsverzeichnis IX Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV 1 Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung . . 1 1.1 Unternehmensführung vor neuen Herausforderungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.1 Wesen und Inhalte der Unternehmensführung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1.2 Die neuen Herausforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2 Die Entwicklung im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.1 Spannweiten des Begriffes „Marketing“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.2.2 Entwicklungsphasen des Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.3 Die Entwicklung des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3.1 Spannweiten des Begriffes „Controlling“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.3.2 Das „amerikanische Controlling“. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3.3 Entwicklungsphasen des Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1.3.4 Der kontributionsorientierte Ansatz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.3.5 Die zentrale Bedeutung der Vorsteuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2 Der Grundansatz des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1 Begriff und Aufgabenstellung des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1.1 Die besondere Position des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.1.2 Die besonderen Bedingungen für das Marketing-Controlling . . . . . . 30 2.1.3 Marketing-Controlling in der Lehre und betrieblichen Praxis . . . . . . 33 2.2 Die organisatorische Integration des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . 35 2.2.1 Das Verhältnis Marketing-Controller / Zentral-Controller . . . . . . . . . 35 2.2.2 Marketing-Controller versus CIO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.3 Instrumente des Marketing-Controlling – ein Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.3.1 Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme im Marketing . . . . . . 41 2.3.2 Planungs-, Kontroll- und Informationsmethoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 2.3.2.1 Strategisches versus operatives Marketing-Controlling . . . . 42 2.3.2.2 Controllingmethoden im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3 Strategisches Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 3.1 Der Prozess der strategischen Marketingplanung und -kontrolle . . . . . . . . . 45 3.1.1 Die Phasen bei der Schaffung von Erfolgspotenzialen. . . . . . . . . . . . . 45 X Inhaltsverzeichnis 3.1.2 Objekte der strategischen Marketingplanung und -kontrolle . . . . . . . 48 3.1.3 Die Vorsteuerungsfunktion der internen Erfolgspotenziale . . . . . . . . 49 3.2 Der Aufbau von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen . . . . . . . . 52 3.2.1 Schaffung / Verbesserung von Planungs- und Kontrollsystemen . . 52 3.2.1.1 Planrichtlinienbeispiel Target Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 3.2.1.2 Planrichtlinienbeispiel Checklist Neuproduktplanung. . . . . . 55 3.2.1.3 Beispiel Kennzahlensystem: Vom ROI zur Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.2.1.3.1 Grundlagen der Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . 58 3.2.1.3.2 Spezielle Ausgestaltungsvarianten . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.2.1.3.2.1 Früherkennungs-BSC . . . . . . . . . . . . . . . . 64 3.2.1.3.2.2 Führungssystem-BSC . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.2.1.3.2.3 Direktmarketing-BSC . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3.2.2 Schaffung / Verbesserung von Marketing-Informationssystemen . . 74 3.2.2.1 Informationsbedarfsanalysen als Ausgangsbasis . . . . . . . . . . . 74 3.2.2.1.1 Das informationswirtschaftliche Grundproblem . . 74 3.2.2.1.2 Die Ermittlung des objektiven Informationsbedarfes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 3.2.2.2 Klassische Marketing-Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2.2.2.1 Zu den Komponenten informationstechnologischer Systeme im Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.2.2.2.2 Zu den Arten informationstechnologischer Systeme im Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.2.2.2.3 Zu den Charakteristika klassischer MAIS . . . . . . . . 80 3.2.2.3 Kundenorientierte Informationssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.2.3.1 Zu den Charakteristika von Kundenorientierten Informationssystemen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.2.2.3.2 Database Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.2.3.2.1 Marketing auf der Basis individueller Kundendaten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 3.2.2.3.2.2 Elemente der Kundendatenbank . . . . . . 85 3.2.2.3.2.3 Marketing-Planung auf der Basis von Kundenmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 3.2.2.3.3 Computer Aided Selling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 3.2.2.3.3.1 Die informationstechnologische Unterstützung von Verkaufsprozessen . . . . . . 90 3.2.2.3.3.2 Gesprächsvorbereitung als Ausgangspunkt des CAS-Regelkreises. . . . . . . . . . 90 3.2.2.3.3.3 Die Durchführung des Verkaufsgesprächs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 3.2.2.3.3.4 Die Nachbereitung des Kundenkontaktes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 3.2.2.3.3.5 Die marketingstrategischen Einsatzpotenziale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.2.2.3.3.6 Das mobile CAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Inhaltsverzeichnis XI 3.2.2.3.4 Online-Marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.2.2.3.4.1 Interaktives Marketing über elektronische Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.2.2.3.4.2 Der Aktionszyklus im Online- Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.2.2.3.4.3 Vom E-Commerce zum M-Commerce. 101 3.2.2.4 Der CRM-Ansatz als konzeptioneller Rahmen. . . . . . . . . . . . . 105 3.2.2.4.1 Die Zielkomponente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.2.2.4.2 Die strategische Komponente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2.2.4.3 Die integrative Komponente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.2.2.4.4 Die organisatorische Komponente . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.2.2.4.5 Die informationstechnologische Komponente . . . . 115 3.2.2.4.6 Die Controlling-Komponente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.3 Methoden des strategischen Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 3.3.1 Methoden mit hohem Potenzial für die Problemstellungsphase . . . . 123 3.3.1.1 Früherkennungssysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.3.1.1.1 Generationen der Früherkennung . . . . . . . . . . . . . . . . 124 3.3.1.1.2 Management der Früherkennung . . . . . . . . . . . . . . . . 128 3.3.1.2 Competitive Intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 3.3.1.3 Branchenstrukturanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 3.3.1.4 Delphi-Methode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3.3.1.5 Szenario-Analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 3.3.1.6 Stärken/Schwächen-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 3.3.1.7 Verfahren der einzelkundenorientierten Problemerkennung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.3.1.7.1 Reklamations-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 3.3.1.7.2 Lost-Order-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 3.3.1.7.3 Lost-Customer-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 3.3.1.7.4 Potenzial-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.3.2 Methoden mit hohem Potenzial für die Suchphase . . . . . . . . . . . . . . . . 155 3.3.2.1 Gap-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 3.3.2.2 Lebenszyklusanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 3.3.2.3 Erfahrungskurven-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 3.3.2.4 PIMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3.3.2.5 Portfolio-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3.3.2.5.1 Konzeptionelle Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 3.3.2.5.2 Portfolio-Varianten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 3.3.2.6 Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 3.3.2.6.1 Gründe für die Entwicklung des Benchmarking . . 179 3.3.2.6.2 Benchmarking-Varianten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 3.3.2.6.3 Einsatz des Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 3.3.2.6.4 Bewertung des Verfahrens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 3.3.2.7 Positionierungs-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 3.3.2.8 Wertkettenanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 3.3.3 Methoden mit hohem Potenzial für die Bewertungsphase. . . . . . . . . . 193 XII Inhaltsverzeichnis 3.3.3.1 Scoring-Modelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 3.3.3.1.1 Nutzwertanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 3.3.3.1.2 Kundenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 3.3.3.2 Investitionsrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.3.3.2.1 Grundzüge der strategischen monetären Modellierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 3.3.3.2.2 Beispiel: M-Commerce-Projekte. . . . . . . . . . . . . . . . . 205 3.3.3.3 Customer Lifetime Value . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 3.3.3.4 Markenbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 3.3.3.5 Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 3.3.3.5.1 Ausgewählte Grundlagen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 3.3.3.5.2 Anwendungen im Marketing-Controlling . . . . . . . . 225 3.3.3.6 Target Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 3.3.3.7 Langfristige Preisuntergrenze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 3.3.4 Strategische Kontrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 4 Operatives Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 4.1 Der Prozess der operativen Marketingplanung und -kontrolle . . . . . . . . . . . . 233 4.2 Grundzüge des operativen Marketing-Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 4.2.1 Zur Abgrenzung des Marketing-Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 4.2.2 Prinzipien des Marketing-Accounting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 4.2.2.1 Grundzüge der operativen monetären Modellierung . . . . . . . 237 4.2.2.2 Spezielle Modellierungsanforderungen im Marketing- Accounting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 4.2.2.3 Grundsätzliche Modellierungsmöglichkeiten unter Zurechnungsaspekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 4.2.2.4 Grundsätzliche Modellierungsmöglichkeiten unter Veränderlichkeitsaspekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 4.3 Ausgewählte Anwendungen im operativen Marketing-Accounting. . . . . . . 248 4.3.1 Eindimensionale Marketing-Erfolgsrechnungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 4.3.2 Mehrdimensionale Marketing-Erfolgsrechnungen. . . . . . . . . . . . . . . . . 252 4.3.3 Hochrechnungen für Marketing-Erfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . 255 4.3.4 Deckungsbeitragsorientierte Abweichungsanalysen in Marketing-Erfolgsrechnungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.4.1 Grundlagen des Kontrollprozesses und der Abweichungsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 4.3.4.2 Die Abweichungsanalyse in der Erfolgskontrolle . . . . . . . . . . 259 4.3.4.3 Analyse der Abweichungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 4.3.4.4 Die Bedeutung einer zielorientierten Verhaltenssteuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 4.4 Spezielle Methoden bezüglich einzelner Submixe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.4.1 Planung und Kontrolle des Produkt-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 4.4.1.1 Bedeutung und Aufgaben des Produkt-Mix. . . . . . . . . . . . . . . . 276 Inhaltsverzeichnis XIII 4.4.1.2 Ausgewählte Instrumente des operativen Produktcontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 4.4.1.2.1 Optimierung des Produktprogramms. . . . . . . . . . . . . 278 4.4.1.2.2 Break-Even-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 4.4.2 Planung und Kontrolle des Kontrahierungs-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 4.4.2.1 Die besondere Bedeutung der Preispolitik für das Marketing-Controlling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 4.4.2.2 Zur Abgrenzung operativer Preisentscheidungen . . . . . . . . . . 300 4.4.2.3 Die zentrale Bedeutung monopolistischer Preisspielräume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 4.4.2.4 Die horizontale Preisdifferenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 4.4.2.5 Yield-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 4.4.2.6 Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes von Deckungsbeitrags-Isoquanten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 4.4.3 Planung und Kontrolle des Kommunikations-Mix. . . . . . . . . . . . . . . . . 315 4.4.3.1 Bedeutung und Aufgaben der Kommunikationspolitik aus Sicht des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 4.4.3.2 Ausgewählte Instrumente des operativen Kommunikationscontrolling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 4.4.3.2.1 Planung des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . . . 320 4.4.3.2.2 Allokation des Kommunikationsbudgets . . . . . . . . . 324 4.4.3.2.3 Erfolgskontrolle kommunikationspolitischer Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 4.4.4 Planung und Kontrolle des Distributions-Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 4.4.4.1 Bedeutung und Aufgaben der Distributionspolitik aus Sicht des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 4.4.4.2 Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Marketing- Controlling im Rahmen der akquisitorischen Distribution. . 337 4.4.4.2.1 Unterstützung der Absatzkanalpolitik durch das Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 4.4.4.2.2 Unterstützung des Verkaufsmanagements durch das Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 4.4.4.3 Ausgewählte Aufgaben und Instrumente des Marketing- Controlling im Rahmen der Marketinglogistik. . . . . . . . . . . . . 346 4.4.4.3.1 Unternehmensinterne Effizienzsteigerung der Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 4.4.4.3.2 Unternehmensübergreifende Effizienzsteigerung der Marketinglogistik mittels Efficient Consumer Response . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 4.4.4.3.3 Die zukünftige Rolle von RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 4.4.4.3.3.1 Radio Frequency Identification- ein Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 4.4.4.3.3.2 Allgemeine Nutzenpotenziale von RFID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 4.4.4.3.3.3 RFID-Potenziale im Rahmen der Marketinglogistik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 XIV Inhaltsverzeichnis 4.4.4.3.3.4 RFID-Potenziale im Rahmen des Efficient Consumer Response (ECR) . 368 5 Implementierung des Marketing-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 5.1 Generelle Implementierungsaspekte des Marketing-Controlling . . . . . . . . . 373 5.2 Spezielle Implementierungsaspekte in mittelständischen Unternehmen. . . 374 5.3 Fallbeispiel FORCE 2000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 5.3.1 Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 5.3.2 Die fünf Produktentwicklungsphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 5.3.2.1 Die Sondierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 5.3.2.2 Die Generierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 5.3.2.3 Die Evaluierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 5.3.2.4 Die Initialisierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 5.3.2.5 Die Kommerzialisierungsphase . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.4 Fallbeispiel RONDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.4.1 Das Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 5.4.2 Die Ausgangssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388 5.4.3 Die Aufgabenstellung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 5.4.4 Die Lösungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 5.5 Anwendungsfeld Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.5.1 Zur Notwendigkeit einer marktorientierten Sichtweise im Krankenhaus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.5.2 Zum Stand und der Ausgestaltung eines marktorientierten Controlling im Krankenhaus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 5.5.3 Ausgewählte Instrumente eines marktorientierten Krankenhauscontrolling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 5.5.3.1 Die Portfolio-Analyse als umwelt- und unternehmensbezogenes strategisches Planungsinstrument . . . . . . . . . . . . . . 399 5.5.3.2 CRM-Systeme als Instrumente mit hohem Früherkennungspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 5.5.3.3 Die Balanced Scorecard (BSC) als integratives gesamtzielorientiertes Instrument . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463 Abkürzungsverzeichnis XV Abkürzungsverzeichnis a. Quellen-Abkürzungen BFuP = Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BMFT = Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie DB = Der Betrieb DBW = Die Betriebswirtschaft HBR = Harvard Business Review Hrsg. = Herausgeber HWB = Handwörterbuch der Betriebswirtschaftslehre HWF = Handwörterbuch der Führung HWO = Handwörterbuch der Organisation KonTraG = Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbe reich KRP = Kostenrechnungspraxis Marketing-ZFP = Marketing-Zeitschrift für Forschung und Praxis StGB = Strafgesetzbuch VDI = Verein Deutscher Ingenieure WiSt = Wirtschaftswissenschaftliches Studium WISU = Das Wirtschaftsstudium ZfB = Zeitschrift für Betriebswirtschaft ZfbF = Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung ZfCM = Zeitschrift für Controlling und Management ZfO = Zeitschrift für Organisation b. Sonstige Abkürzungen AHP = Analytic Hierarchy Process Auto-ID-Systeme = automatische Identifikationssysteme BCG = Boston Consulting Group BSC = Balanced Scorecard CAMS = Computer Aided Medicating System CAPM = Capital Asset Pricing Model CAS = Computer Aided Selling CF = Cash Flow CHS = Computer Handled Selling CIB = Computer Integrated Business CLV = Customer Lifetime Value CM = Category Management XVI Abkürzungsverzeichnis CNC = Computerized Numerical Control CPFR = Collaborative Planning Forecasting Replenishment CRC = Customer Recovery Controlling CRM = Customer Relationship Management DB = Deckungsbeitrag DBM = Database Marketing DBU = Deckungsbeitragsanteil am Umsatz DRG = Diagnosis Related Groups DSS = Decision Support System DW = Data Warehouse ECR = Efficient Consumer Response EDI = Electronic Data Interchange EIS = Executive Information System EK = Eigenkapital FEI = Financial Executive Institute FES = Früherkennungssystem FIS = Führungsinformationssystem FK = Fremdkapital F&E = Forschung und Entwicklung GuV = Gewinn und Verlust HP = Hauptprozess IMA = Institute of Management Accountants IRW = Internes Rechnungswesen IS = Informationssystem KIS = Kundenorientierte Informationssysteme KMU = kleine und mittlere Unternehmen KW = Kapitalwert KZF = Kalkulationszinsfluss lmn = leistungsmengenneutral lmi = leistungsmengeninduziert LTV = Lifetime Value LVS = Lagerverwaltungssystem MAIS = Marketing-Informationssystem MBKS = Mercedes-Benz-Kundenberatungssystem MbO = Management by Objectives M-Business = Mobile Business M-Commerce = Mobile Commerce MCS = management control systems ME = Mengeneinheit NWA = Nutzwertanalyse OLAP = Online Analytic Processing OM = Online Marketing OR = Operations Research PAF = Preis-Absatz-Funktion PIMS = Profit Impact of Market Strategies PLZ = Produkt-Lebenszyklus Abkürzungsverzeichnis XVII P/M = Produkt/Markt POS = Point of Sale QR = Quick-Response RFID = Radio Frequency Identification ROCE = Return on Capital Employed ROI = Return on Investment SCM = Supply Chain Management SGE = Strategische Geschäftseinheit SPI = Strategic Planning Institute SWOT = Strengh-Weaknesses-Opportunities-Threats TKP = Tausenderkontaktpreis TP = Teilprozess TQM = Total Quality Management USP = Unique Selling Proposition VDZ = Verband Deutscher Zeitschriftenverleger e.V. WWS = Warenwirtschaftssystem XPS = Expertensysteme YMS = Yield-Management-System ZVEI = Zentralverband der Elektroindustrie

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Methoden des Marketing-Controllings.

Marketing-Controlling

Dieses Lehrbuch beschreibt das strategische und operative Marketing-Controlling in umfassender Weise und setzt folgende Schwerpunkte:

* Marketing und Controlling – Säulen moderner Unternehmensführung

* der Grundansatz des Marketing-Controlling

* strategisches Marketing-Controlling

* operatives Marketing-Controlling

* Implementierung des Marketing-Controlling

Geschrieben für

Studierende und Dozenten der Fächer Marketing und Controlling sowie für Marketing- und Controllingpraktiker.