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IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 641 - 656

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_641

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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630 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen gen Forschungsrichtung, die wir als „bad leadership“-Forschung bezeichnen wollen und die dazu angetan ist, den verbreiteten Glauben an die unverbrüchliche Harmonie von Ethik und Erfolg im Führungskontext zumindest ansatzweise zu erschüttern, indem sie systematisch die „dunkle“ – und nicht per se erfolglose (sic!) – Seite der Führungspraxis thematisiert und reflektiert. IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 1. Wie man Bad Leadership charakterisieren kann Der historisch prominenteste Protagonist für die – aktuell eher unübliche bzw. unpopuläre – Vorstellung, dass Führungserfolg und Führungsethik nicht notwendigerweise Hand in Hand gehen müssen, ist vermutlich Niccolo Machiavelli (1469–1527). Dessen klassische Schrift „Il Principe“ steht bis heute für die These, dass Führung auch erfolgreich sein kann, wenn sie vollständig „befreit“ von ethischen Betrachtungen und Bedenken erfolgt. Im Gegensatz zu den gegenwärtig vorherrschenden ethisch-normativen Führungstheorien ging Machiavelli davon aus, dass Führungserfolg (im Sinne einer Erreichung der persönlichen Zielen des/der Führenden; vgl. Brown/Trevino 2006, S. 604) nicht nur auf ethischen Wegen zu erreichen, sondern dass hierzu je nachdem auch ein „vernünftiger Einsatz von Härte und Grausamkeit“ (Kellerman 2004, S. 5) ins Kalkül zu ziehen sei. In Entsprechung dessen war die Frage, ob Führer (in ethischer Hinsicht) gut oder schlecht sind, für Machiavelli schlicht irrelevant; sein Augenmerk galt allein der Frage, was (in erfolgsbezogener Hinsicht) starke Führung von schwacher Führung unterscheidet (vgl. Kellerman 2004, S. 5). Die Neigung, machiavellistisch zu handeln, und die Frage nach den Folgen für die Organisation, wird heute inzwischen auch empirisch erforscht (vgl. Dahling/Whitaker/Levy 2009). Machiavelli kann so gesehen als Spiritus Rector dieser neuartigen Forschungsrichtung betrachtet werden, die insofern die „dunkle“ Seite (vgl. Conger 1990; Kellerman 2004, S. 11ff.) der Führungspraxis betrachtet. Diese Seite geht davon aus, dass Führung grundsätzlich auch ethisch fragwürdige oder kaum zu rechtfertigende Mittel einsetzen kann, um erfolgreich zu wirken. Einen solchen ethikfreien Blick auf die Führung eröffnen beispielsweise Ma/Karri/Chittipeddi (2004, S. 40), die schlicht feststellen, dass derjenige Führungsstil der beste ist, der die gewünschten Resultate liefert (Ma u.a. 2004, S. 40). „Dark-side“-Betrachtungen der Führung wurden dabei zunächst vor allem im Kontext der charismatischen Führung angestellt (vgl. beispielsweise Price 2003). Dies deshalb, weil Führende gerade in charismatischen Führungsbeziehungen über eine außergewöhnliche Macht verfügen und hervorstechende Beispiele verdeutlichen, dass Führer diese Macht häufig nicht im Sinne der Geführten, sondern auf unethische, kriminelle oder gar abscheulich verwerfliche Weise nutzten. Kellerman (1999) bezeichnet diesen Problembereich treffend als „Hitler’s ghosts“. Einen besonderen Schub hat die Deskription und Diskussion der „dark side of leadership“ (vgl. so z.B. Pierce/Newstrom 2008), die insbesondere in den USA stattfindet, jedoch erst in den frühen 2000er-Jahren erhalten, als namhafte und bedeutende Unternehmen infolge unmoralischer Führungspraktiken auf überaus aufsehenerregende und folgenreiche Weise untergingen (v.a. Enron, WorldCom). Anzumerken ist in diesem Zusammenhang allerdings, dass die „bad leadership“-Foschung sich ausdrücklich nicht nur auf einige wenige Ausnahmefälle bzw. die sog. „bad apples“ (Cook 2005, S. 135) bezieht, sondern unethische Führungspraktiken vielmehr als weitverbreitetes Phänomen erachtet (vgl. Lipman-Blumen 2005b, S. 3ff.). Es wird, jenseits der häufig herausgestellten Einzelbeispiele (beispielsweise die Enron-Manager Kenneth Lay, Jeffrey Skilling und Andrew Fastow), die moralische Un- WeiblerPersonalführung.pdf 646 17.01.2012 11:20:19 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 631 regelmäßigkeit damit als Alltagsphänomen gesehen (Lipman-Blumen 2005a, S. ix; Kellerman 2004, S. xv). Wir wollen diese neue Forschungsrichtung hier gesamthaft als „bad-leadership“-Forschung bezeichnen. Die Beiträge zu diesem Forschungsgegenstand sind inzwischen recht zahlreich, stehen dabei allerdings noch weitgehend unverbunden nebeneinander und firmieren auch unter sehr unterschiedlichen Begrifflichkeiten. Relevante Begriffe und Begriffsbestimmungen im Kontext dieser Forschungsrichtung sind im Folgenden (vgl. Abb. F.4) übersichtsartig zusammengefasst. Einige der exponiertesten Ansätze wollen wir im Weiteren darstellen. 2. Welche Ansätze es in der Bad Leadership-Forschung gibt 2.1 Bad Leadership durch schlechte Führer und Geführte Die Arbeit der Harvard Professorin Barbara Kellerman stellt sich dezidiert gegen die konventionelle „light side of leadership“, indem sie eine Spannung zwischen der oftmals „schlechten“ Führung in der Praxis und der durchweg „guten“ Sicht auf die Führung in der Theorie anspricht (vgl. Kellerman 2004, S. 4). Diese Diskrepanz erachtet sie als problematisch insofern, als sie davon ausgeht, dass Führungsprozesse und -beziehungen letztlich nur dann besser werden können, wenn auch und gerade das Phänomen der „schlechten“ Führung in seiner Entstehung, Ausprägung und Bekämpfung umfassender untersucht und verstanden wird. Denn das allgemeine Ziel solle sein, schlechte Führung zu minimieren und gute Führung zu maximieren (vgl. Kellerman 2004, S. xvi). Ihre Untersuchung beginnt Kellerman mit der Frage nach den Gründen für schlechte Führung (vgl. Kellerman, S. 15ff.), die sie insbesondere an schlechten Eigenschaften (v.a. Abb. F.4: Begriffe und Begriffsbestimmungen im Kontext der „bad-leadership“-Foschung (vgl. Bardes/Piccolo 2010, S. 5) DefinitionConstruct Abusive supervision Subordinates‘ perceptions of the extent to which their supervisors engage in the sustained display of the hostile verbal and non-verbal behaviors, excluding physical contact (Tepper, 2000, p.178). Petty tyranny Managers‘ use of power and authority oppressively,capriciously, and vindictively (Ashforth, 1997). Supervisor aggression Supervisor behavior „that is intended to physically harm a worker or workers in the work-related context“ (Schat et al., 2006). Supervisor undermining Supervisor „behavior intended to hider, over time, the ability to establish and maintain positive interpersonal relationships, workrelated sucess, and favorable reputation“ (Duffy et al., 2002). Destructive leadership Supervisor „behaviors by a leader…that violate the…interest of the organization by undermining and/or sabotaging the organization‘s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, wellbeing, or job satisfaction of subordinates“ (Einarsen et al., 2007). Workplace bullying Occurs when an individual „persistently over a period of time, is on the receiving end of negative actions from one or several others, in a situation where the one at the receiving end may have difficulty defending him or herself against these actions“ (Zapf & Einarsen, 2001, p. 369). Victimization „The individual‘s self-perception of having been exposed, either momentarily or repeatedly,to aggressive actions emanating from one or more other persons“ (Aquino, 2000, p. 172). WeiblerPersonalführung.pdf 647 17.01.2012 11:20:19 632 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Gier) sowie an einem schlechten Charakter (v.a. Narzissmus) festmacht. In diesem Zusammenhang bedeutet sie beispielsweise: „When leaders are unwilling or unable to control their desire for more, bad leadership will be the result“ (Kellerman 2004, S. 20). Darüber hinaus betont sie aber auch die Bedeutung der Geführten im Zuge der Entstehung und Aufrechterhaltung einer schlechten Führung. Das Problem sei hier vor allem, dass Geführte sich nicht ausdrücklich von schlechter Führung abwendeten. Die Gründe hierfür (vgl. Kellerman 2004, S. 21ff.) können positiver Natur (v.a. die Fähigkeit auch schlechter Führer, die Bedürfnisse nach Sicherheit und Orientierung zu befriedigen), aber auch negativer Natur sein (v.a. die Angst vor negativen Folgen im Falle eines Widerstandes gegen den Führer). Die Akzeptanz schlechter Führung durch die Geführten könne dabei unterschiedliche Dimensionen annehmen, die vom weitgehend unbeteiligten Zuschauer („bystander“) bis zum überzeugten Mittäter („acolyte“) reichten (vgl. Kellerman 2004, S. 25ff.) Was aber genau ist unter „schlechter“ Führung zu verstehen? Kellerman unterscheidet diesbezüglich zwei grundlegende Dimensionen: Ineffektive Führung und unethische Führung (vgl. Kellerman, S. 32ff.). Ineffektive Führung sei dadurch bestimmt, dass aufgrund fehlenden Eigenschaften und Qualifikationen des/der Führenden die angestrebten Führungsziele nicht erreicht würden. Unethische Führung sei ihrerseits dadurch bestimmt, dass nicht richtig zwischen (moralisch) guten und schlechten Zielen unterschieden wird, was insbesondere auf eine Überhöhung der eigenen Ziele auf Kosten der Ziele der Geführten sowie der Gemeinschaft verweise. Im Konkreten ergibt sich hieraus beispielsweise die (Kombinations-)Möglichkeiten, dass Führung einerseits höchst effektiv (i.S. der Zielerreichung) und gleichzeitig absolut unethisch (im Sinne der Zielsetzung) sein kann. Vor diesem Hintergrund dieser Dimensionen guter und schlechter Führung bestimmt Kellerman sieben Idealtypen eines „bad leadership“, wobei die drei erstgenannten eher auf ineffziente und die vier letztgenannten eher auf unethische Führung verweisen (vgl. Kellerman 2004, S. 39). Schlechte Führung (vgl. Abb. F.5) kann demnach wie folgt charakterisiert sein (vgl. Kellerman 2004, S. 37ff.): • Inkompetent („incompetent“), d.h. ein mangelhafter Wille oder eine mangelhafte Fähigkeit (oder beides) zum effektiven Führungshandeln sowie zur Erreichung der Führungsziele. • Unbeweglich („rigid“), d.h. Unfähigkeit oder Nicht-Bereitschaft zur Anerkennung neuer Ideen, neuer Informationen oder gewandelter Umstände. • Unmäßig („intemperate“), d.h. mangelhafte Selbstkontrolle. • Gefühllos („callous“), d.h. mangelhaftes Interesse an den Zielen und Bedürfnissen der Geführten. • Korrupt („corrupt“), d.h. unbedingte Verfolgung eigener Interessen unter Inkaufnahme von Lüge, Betrug und Diebstahl. • Beschränkt („insular“), d.h. Gleichgültigkeit gegenüber dem Wohlergehen all jener, die nicht unmittelbar zur Gruppe bzw. zur Organisation gehören. • Böse („evil“), d.h. Nutzung von physischer wie psychischer Macht bzw. Gewalt gegen- über anderen als Mittel der Führung. Diese Idealtypen veranschaulicht Kellerman ausführlich anhand zahlreicher personenbzw. führerbezogener Fallbeispiele (vgl. Kellerman 2004, S. 49–216). Kellerman stellt mit Blick auf diese Fallbeispiele allerdings klar (vgl. Kellerman 2004, S. 38f.), dass … • die Intensität eines „bad leadership“ stark variieren kann, d.h. „some leaders (…) are very bad, others are less bad“ (Kellerman 2004, S. 38); • die Einschätzungen interpersonal divergieren können, d.h. der Vorwurf des „bad leadership“ kann in jedem Einzelfall natürlich auch von anderer Seite bezweifelt bzw. völlig zu- WeiblerPersonalführung.pdf 648 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 633 rückgewiesen werden. Die Konsequenz dessen unterstreicht Lipman-Blumen (2005b, S. 6), indem sie konstatiert: „Even Hitler (…) has still admirers“; • Einschätzungen eines „bad leadership“ schließlich auch einem zeitlichen Wandel unterliegen können, d.h. was früher einmal als schlechte Führung angesehen wurde, kann später als gute Führung gewertet werden – und umgekehrt. Gemäß der eigenen Zielsetzung schließt Kellerman ihre Untersuchung mit konkreten Handlungsempfehlungen dahingehend, wie schlechte Führung („unethical“ und/oder „ineffective“) zu minimieren und gute Führung („ethical“ und „effective“) zu maximieren ist (vgl. Kellerman 2004, S. 219ff.). Eingedenk des Umstandes, dass schlechtes „Leadership“ ohne entgegenkommendes „Followership“ im Grunde nicht zu erklären und zu vermeiden ist, formuliert Kellerman normative Handlungsempfehlungen sowohl an die Führer wie auch an die Geführten. Ersten schreibt sie dabei unter anderem ins „Stammbuch“ (vgl. Kellerman 2004, S. 233ff.): • Begrenze deine Amtszeit! • Begrenze deine Macht! • Verliere nicht den Kontakt mit der Realität! • Widme dich nicht nur deinem Job, sondern auch deiner Familie und deinen Freunden! • Kenne und kontrolliere deinen ,Hunger‘ nach Macht, Geld, Erfolg und Sex! • Glaube nicht an den ,Hype‘ um deine Person! • Stelle dich selber in Frage! Zur Wahrnehmung ihrer Verantwortung im Rahmen der Vermeidung bzw. Minimierung schlechter Führung gibt Kellerman schließlich den Geführten unter anderem folgende Aufforderungen mit auf den Weg (vgl. Kellerman 2004, S. 237ff.): • Ermächtige dich selbst! • Sei nicht nur einem Einzelnen, sondern stets dem Ganzen verpflichtet! Abb. F.5: Bad leadership – Dimensionen und Typen Ethische Führung Unethische Führung Effektive Führung Ineffektive Führung • inkompetent • rigide • unbeherrscht • gefühlskalt • korrupt • engstirnig • böse WeiblerPersonalführung.pdf 649 17.01.2012 11:20:20 634 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen • Sei skeptisch und habe einen Standpunkt! • Sei aufmerksam! • Finde Verbündete! • Informiere Dich unabhängig! • Nimm die Führenden in die Verantwortung! Der von Kellerman verwendete Zugriff setzt somit in Ursache wie Prophylaxe ausschließlich auf die Person des Handelnden, der wie Price (2008) ausführt, sich selbst meist jenseits einer moralischen Regelverletzung sieht, im Zweifel wenn einer gerechtfertigten. Nun lernen wir einen Ansatz kennen, der zusätzlich die Rahmenbedingungen zum Gegenstand der Analyse macht. 2.2 Bad Leadership durch toxische Führungsprozesse In definitorischer Hinsicht sehen Padilla/Hogan/Kaiser (2007, S. 176ff.) destruktive Führung durch fünf zentrale Bestimmungsgrößen gekennzeichnet, die sie wie folgt zusammenfassen (vgl. Abb. F.6): Ähnlich wie Kellerman wenden sich Padilla u.a. damit zunächst gegen eine führungsethische „Schwarz-Weiß-Sicht“, der zufolge Führung entweder gut oder schlecht sein muss und jede Führung diesen Bewertungen auch objektiv zugeordnet werden kann. Im Unterschied zu Kellerman, die „bad leadership“ vor allem im Kontext der schlechten Eigenschaften von Führenden rekonstruiert, sehen Padilla u.a. „destructive leadership“ eher als Ausdruck einer rein egoistischen Interessenverfolgung seitens des Führenden, die andere Interessen (v.a. die der Geführten sowie ggf. auch jene der Organisation) systematisch außer Acht lässt, gar kalkuliert schädigt und zu einem Führungsverhalten tendiert, das eher auf Zwang und Manipulation denn auf Überzeugung und Verpflichtung setzt. Schließlich stimmen Padilla u.a. mit Kellerman insoweit überein, als sie – neben der Bedeutung der Führenden – auch die Bedeutung der Geführten im Rahmen der Entstehung einer destruktiven Führung betonen. In diesem Zusammenhang gehen sie allerdings über Kellermans Analyse insofern hinaus, als sie auch den Rahmenbedingungen hohe Bedeutung bei der Entstehung (und Vermeidung) destruktiver Führung zuschreiben. Insgesamt stellen Pandilla u.a. destruktive Führung damit in den Kontext einer „toxic triangle“ (vgl. Abb. F.7), die sie in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 179–187) und dazu im Einzelnen ausführen: Abb. F.6: Bestimmungsgrößen einer destruktiven Führung (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 179) 1. Destruktive Führung ist selten absolut oder ausschließlich destruktiv, in den meisten Führungssituationen gibt es gute und schlechte Ergebnisse. 2. Der Prozess der destruktiven Führung beinhaltet Dominanz, Zwang und Manipulationen und weniger Einflussnahme, Überredung und Verpflichtung. 3. Der Prozess der destruktiven Führung hat eine selbstbezügliche Orientierung. Er konzentriert sich mehr auf die Bedürfnisse des Führenden als auf die Bedürfnisse der Gruppe. 4. Eine destruktiven Führung beeinträchtig die Lebensqualität und ist dem Zweck sowie den eigentlichen Zielsetzungen der Organisation abträglich. 5. Destruktive organisationale Ergebnisse sind nicht ausschließlich das Resultat von destruktiven Führenden; sondern auch das Ergebnis von empfänglichen Geführten und einer begünstigenden WeiblerPersonalführung.pdf 650 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 635 Bedeutung der Führenden: Destructive Leaders Auf Grundlage einer Literaturanalyse bestimmen Padilla u.a. fünf kritische Faktoren (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 180ff.), die Führer potenziell zu destruktiven Führern werden lassen. Im Einzelnen führen sie dazu aus, dass … • destruktive Führung und charismatische Führung stark korrelieren – dies in dem Sinne, dass zwar nicht alle charismatischen Führer destruktive Führer sind, dass aber wohl die meisten destruktiven Führer über ein besonderes Charisma verfügen; • destruktive Führer durch ein starkes Bedürfnis nach persönlicher Macht gekennzeichnet sind und ihre bereits erworbene Macht regelmäßig (nur) in den Dienst ihrer eigenen (Karriere-)Ziele stellen; • destruktive Führer in der Regel stark narzisstisch geprägt sind, gleichsam also den Traum von Macht und Ruhm träumen und von Arroganz, Dominanz und Gefühlen der Besonderheit geleitet sind; • destruktive Führer negative Weltbilder in sich tragen, die auf frühe und leidvolle Kindheitserfahrungen zurückzuführen sind; • destruktive Führer eine Ideologie des Hasses verfolgen und – verbal oder real – ausgemachte Rivalen zu besiegen und verachtete Feinde zu vernichten trachten. Bedeutung der Geführten: Susceptible Followers Mit Blick auf die Entstehung und Fortdauer destruktiver Führung unterstreichen Padilla u.a. überdies die Bedeutung der Geführten. Unter ausdrücklicher Bezugnahme auf Kellermans Differenzierung zwischen (passiven) „bystanders“ und (aktiven) „acolytes“ (vgl. Kellerman 2004, S. 26f.) unterscheiden Padilla u.a. (2007, S. 182ff.) ihrerseits zwischen hierfür empfänglichen (susceptible) • konformen Geführten („conformers“), die durch eine unzureichende Befriedigung (selbst) ihrer (Grund-)Bedürfnisse, ein geringes Selbstwertgefühl sowie durch eine geringe psychologische Reife charakterisiert sind und – vor allem geleitet von Furcht – destruktive Führung deshalb dulden; • konspirierenden Geführten („colluders“), die durch besonderen Ehrgeiz, Egoismus und Gier charakterisiert sind und destruktive Führung aktiv unterstützen, weil sie sich hiervon ebenfalls eine (verdiente) verbessere Befriedigung ihrer Bedürfnisse versprechen. Bedeutung der Rahmenbedingungen: Conductive environments Im Unterschied zu Kellerman, die schlechte Führung vor allem im Kontext der beteiligten Personen (Führer und Geführte) betrachtet, betonen Padilla u.a., dass auch und gerade die Situation von entscheidender Bedeutung für die Beförderung (und Begrenzung) einer destruktiven Führung sei. Relevante Situationsvariablen, die eine destruktive Führung begünstigen, sind demzufolge (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 185f.): • Instabilität gesellschaftlicher und organisationaler Art, die zentralisierte und führerexklusive Entscheidungsprozesse häufig unvermeidlich erscheinen lässt; • wahrgenommene Bedrohungen, die ein unkritisches Gefolgschaftsverhalten befördern – und von daher zuweilen auch von den Führenden inszeniert werden; • kulturelle Werte, die sich in einem starken Bedürfnis nach Strukturen und Regeln manifestieren und eine Befriedigung dieser Bedürfnisse tendenziell einer starken Führung überantworten; • wenige oder schwache Kontrollinstanzen, von denen vor allem mit Blick auf obere Führungspositionen, kleinere oder neu gegründete Organisationen sowie auch in Bezug auf schnell wachsende bzw. sich stark wandelnde Institutionen auszugehen ist. WeiblerPersonalführung.pdf 651 17.01.2012 11:20:20 636 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Wurde so bereits eine Erweiterung der Diskussion erzielt, stellen wir nun einen Zugang vor, der die Organisationsperspektive besonders in den Fokus rückt. 2.3 Bad Leadership durch schädliche Ziele Die Norwegische Forschergruppe um Stale Einarsen (vgl. Einarsen/Aasland/Skogstad 2007; Aasland/Skogstad/Notalaers/Nielsen/Einarsen 2010) widmet sich der „bad leadership“-Thematik ebenfalls unter dem Signum des „destructive leadership behavior“ (vgl. auch Abb. F.4) und definiert dieses folgendermaßen (Einarsen u.a. 2007, S. 207): „Destructive leadership behaviour is defined as the systematic und repeated behavior by a leader, supervisor or manager that violates the legitimate interest of the organization by undermining and/or sabotaging the organization’s goals, tasks, resources, and effectiveness and/or the motivation, wellbeing or job satisfaction of his/her subordinates.“ Die Bestimmung ethisch fragwürdiger Führung erfolgt hier also – anders als bei den beiden bisher skizzierten Ansätzen – durch eine Klärung der Frage, ob bzw. inwieweit Führungsverhalten geeignet ist, die legitimen Ziele der Organisation sowie die Ziele der Geführten zu erreichen. Einarsen u.a. bestimmen ihr Verständnis von schlechter Führung dabei wie folgt näher (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 208ff.): • Sie verstehen ihre Definition als „all-inclusive-concept“, was bedeutet, dass sie alle Formen destruktiven Führungsverhaltens zu berücksichtigen suchen. Dieses kann, einer Definition von Buss (1961) folgend, (a) physisch und verbal, (b) aktiv und passiv, sowie (c) direkt und indirekt ausgeprägt sein. So würde destruktive Führung beispielsweise dann vorliegen, wenn Führende Mitarbeiterinnen in einem Umfeld arbeiten lassen, das potenzielle Gesundheitsrisiken birgt („passive-physical-indirect behaviour“) oder wenn Führende es versäumen, Mitarbeiter mit erforderlichen Informationen zu versorgen („passive-verbal-indirect behaviour“) (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 208f.). Abb. F.7: Die toxische Triangel der Führung (vgl. Padilla u.a. 2007, S. 180) Destruktive Führer • Charisma • Eigennützige Machtausübung • Narzissmus • Negativ besetzte Themenwahl • Verbreitung von Hetze Begünstigende Umwelten • Instabilität • Wahrgenommene Bedrohung • Kulturelle Werte • Mangel an/Fehlen von sich gegenseitig kontrollierenden Machtzentren, verbunden mit ineffektiven Institutionen Empfängliche Geführte Anpasser • Unbefriedigte Bedürfnisse • Niedrige Selbstbewertung • Geringe Reife Konspirierende • Ehrgeiz • Ähnliche Weltsicht • Schlechte Werte WeiblerPersonalführung.pdf 652 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 637 • Von einem destruktiven Führungsverhalten gehen sie ferner nur dann aus, wenn dieses Verhalten systematisch und wiederholt erfolgt. Ein seltener, ungerechtfertigter Wutausbruch ist also nicht gleich das Ende für eine gute Führung (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 209). • Destruktives Führungsverhalten bedarf gleichwohl keiner bewussten Intention, sondern kann auch das Ergebnis von Gedankenlosigkeit, fehlender Sensibilität oder auch geringer (z.B. sozialer) Kompetenz sein. Schlechte Führung hat so gesehen nicht zwingend mit den – ohnehin schwer zu überprüfenden – Willen des Führenden als vielmehr mit den konkreten Wirkungen des Führungshandelns zu tun (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 209f.). • Einarsen u.a. (2007) spezifizieren schließlich auch die definitorisch angesprochene Kategorie der „legitimate interest of the organization“ dahingehend, dass hierunter alles zu fassen ist, was „rightful and lawful“ ist – was gleichsam impliziert, dass destruktives Führungsverhalten keinen universellen Charakter hat, sondern in unterschiedlichen Kulturen und zu unterschiedlichen Zeiten völlig anders bestimmt werden kann (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 210f.). Zur differenzierten Analyse destruktiver Führung entwickeln Einarsen u.a. im Weiteren ein Modell, das an das Konzept des Managerial Grid von Blake/Mouton (1985; D. II. 3.5) angelehnt ist und zwei grundlegende Verhaltensdimensionen der Führung unterscheidet: Geführtenorientierte sowie organisationsorientierte Verhaltensweisen, die ihrerseits jeweils positiv oder negativ ausgerichtet sein können (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 211ff.). Hieraus leiten die Autoren vier grundlegende Varianten des Führungsverhaltens ab (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 212ff.), die sie in einer späteren Studie (Aasland u.a. 2010) um eine fünfte Variante („Laissez-faire leadership behaviour“) ergänzen. Führungsverhalten kann demnach wie folgt ausgeprägt sein (vgl. Abb. F.8): • Tyrannical leadership behaviour bezeichnet ein Führungsverhalten, dass organisationale (Leistungs-)Ziele auf Kosten der Mitarbeiter(-ziele) zu erreichen sucht, dabei unter anderem Schikane, Mobbing, Demütigung und Bestrafung beinhaltet (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 212) und in offenem Widerspruch zur „light side of leadership“ steht. • Derailed leadership behaviour bezeichnet ein Führungsverhalten, das insofern völlig „entgleist“ ist, als die Führung hier sowohl (z.B. aufgrund von Drohungen oder Einschüchterungen) gegen die Mitarbeiterziele als auch (z.B. aufgrund von Drückebergerei oder Absentismus) gegen die Organisationziele wirkt (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 212f.). • Supportive-disloyal leadership behavior bezeichnet ein Führungsverhalten, dass auf kameradschaftliche Beziehungen mit den Geführten ausgerichtet ist und im Zuge dessen die Verfolgung organisationaler Ziele vernachlässigt – wobei zu vermerken ist: „The intention of the supportive-disloyal leader may not necessarily be to harm the organization; rather he or she may be acting upon a different „vision“ or strategy in support of other values and goals than that of the organization, even believing that he or she acts with the organization’s best interest at heart“ (Einarsen u.a. 2007, S. 214). • Laissez-faire leadership behavior bezeichnet ein Führungsverhalten, das auf eine Führungskraft verweist, die zwar formal eine Führungsposition bekleidet, sich tatsächlich aber innerlich von allen Führungsverantwortungen und -verpflichtungen verabschiedet hat. Typische Ausdrucksformen eines solchen Führungsverhaltens sind die Verweigerung oder Verschiebung von Führungsentscheidungen, lediglich geringes Interesse an der Erreichung bestimmter (Erfolgs-)Ziele sowie auch abnehmende Verbundenheit und Kontakthäufigkeit mit den Geführten (vgl. Aasland u.a. 2010, S. 441). • Constructive leadership behaviour steht schließlich für ein – ideales – Führungsverhalten, bei dem die Führenden bestrebt sind, sowohl den Mitarbeitern und ihren Zielen wie auch den „legitimen“ Zielen der Organisation gerecht zu werden (vgl. Einarsen u.a. 2007, S. 214). WeiblerPersonalführung.pdf 653 17.01.2012 11:20:20 638 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Aasland u.a. (2010) zeigen sogleich in einer jüngeren empirischen Studie aus Norwegen auf, dass ihr konzeptioneller Zugriff die Vielfalt destruktiven Führungsverhaltens recht gut zu beschreiben vermag. Immerhin berichteten über 80% der rund 2500 Befragten davon, eine der infrage stehenden Verhaltensweisen schon einmal in ihrer Organisation beobachtet zu haben – und – je nach Auswertungstechnik – 35% bis 61% von ihnen sogar des Öfteren oder nahezu regelmäßig in den letzten sechs Monaten. Auch wenn das konstruktive Führungsverhalten in der Summe eindeutig dominiert, ist es vor allem das Laissez-faire wie das unterstützend-disloyale Führungsverhalten, was die beobachtete Häufigkeit anführt. Von einer Anomalie im Führungsalltag kann im Zusammenhang mit destruktiver Führung damit nicht gesprochen werden. 3. Wie ein Bezugsrahmen zum Bad Leadership aussehen kann Fasst man die ausgewählten Ansätze pointiert zusammen, dann ergibt sich folgendes Gesamtbild (vgl. Abb. F.9): Zunächst einmal ist – nahe liegender Weise – zu konstatieren, dass schlechte Führung personal zu erklären ist. Das heißt: „Bad leadership“ korrespondiert aufs Engste mit Führenden, die durch (moralisch) schlechte (Charakter-) Eigenschaften (z.B. Gefühllosigkeit, Bösartigkeit) geprägt sind. Von mitentscheidender Bedeutung für das Entstehen und Fortbestehen schlechter Führung sind überdies aber auch Geführte, die als „conformers“ oder „colluders“ (Padilla u.a. 2007) bzw. als „bystanders“ oder „acolytes“ (Kellerman) schlechte Führung tolerieren oder evozieren. Wie die „toxic triangle“ (Padilla u.a. 2007) verdeutlicht, ist schlechte Führung überdies aber auch situativ (mit-)bestimmt, d.h. sie kann durch bestimmte Situationsvariablen (z.B. geringe Kontrolle der Führenden; A. III. 3) begünstigt oder sogar befördert werden. Neben diesen zentralen Determinanten schlechter Führung gibt vor allem der Ansatz von Einarsen u.a. zudem Hinweis auf die grundlegenden Dimensionen schlechter Führung, die sich zum einen in ethisch problematischen Handlungen (oder auch Nichthandlungen) seitens des Führenden sowie zum anderen in ethisch problematischen Zielen der Führung vergegenwärtigen kann. Zum schlechten Führungshandeln zählen dabei typischerweise Schikane, Mobbing, Demütigung und Bestrafung („tyrannical leadership behaviour“), im weiteren Sinne aber auch die Verweigerung er- Abb. F.8: Modell eines destruktiven wie konstruktiven Führungshandelns (vgl. Aasland u.a. 2010, S. 440) Zu Gunsten der Geführten Zu Gunsten der Organisation Gegen die Geführten Gegen die Organisation Unterstützenddisloyales Führungsverhalten Aus den Fugen geratenes Führungsverhalten Tyrannisches Führungsverhalten Konstruktives Führungsverhalten Laissez-faire Führungsverhalten WeiblerPersonalführung.pdf 654 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 639 forderlichen Führungshandelns („laissez-faire leadership behaviour“). Von schlechter Führung kann mit Blick auf die Führungsziele ferner dann gesprochen werden, wenn Führung eine Vermittlung zwischen den Zielen des Führenden, den Zielen der Geführten sowie „übergeordneten“ Zielen der Organisation (sowie darüber hinaus ggf. auch der Gemeinschaft) systematisch verfehlt, spezifische Ziele (z.B. des Führers und/oder der Organisation) also unter Außerachtlassung oder gar „auf Kosten“ anderer Ziele (z.B. der Mitarbeiter und/ oder der Gemeinschaft) verfolgt und verwirklicht werden (vgl. Liden 2010). In anderen Begrifflichkeiten gesprochen bedeutet dies gleichsam: „Bad leadership“ äußert sich in „bad means“ (i.S. moralisch schlechten Führungshandelns) und/oder in „bad ends“ (i.S. einer interessenpolitisch unausgewogenen Zielperspektive bzw. -realisierung) (vgl. Nielsen 1991). Vor dem Hintergrund dieses Bezugsrahmens und zum Zwecke eines vertieften Verständnisses des Phänomens der schlechten Führung wollen wir im Folgenden – bezogen auf die unterschiedenen Determinanten und Dimensionen des „bad leadership“ – noch einige weitere, interessante und aufschlussreiche Beiträge aus der einschlägigen Diskussion kurz nachzeichnen. Schlechte Führung infolge schlechter Führer In Ergänzung zu Kellermans Bestimmung zentraler (Charakter-)Eigenschaften schlechter Führer (vgl. Kellerman 2004, S. 49ff.) und in Anknüpfung an Padilla u.a. (2007, S. 180ff.) kann mit Blick auf die einschlägige Literatur festgestellt werden, dass schlechte Führung in bemerkenswerter Häufigkeit mit einer Eigenschaft der Führenden in Verbindung gebracht wird, nämlich mit dem sog. Narzissmus (vgl. bspw. McFarlin/Sweeney 2010; Chandler/Fields 2010, S. 106f.; Rosenthal/Pittinsky 2006; Maccoby 2000; Kets de Vries/Miller 1997). Von einer narzisstischen Persönlichkeit ist in diesem Sinne auszugehen, wenn folgende psychologische Merkmale verhaltensbestimmend sind (vgl. Rosenthal/Pittinsky 2006, S. 619ff.): • Arroganz, die üblicherweise als das hervorstechendste Merkmal narzisstischer Personen gilt; • Minderwertigkeitsgefühle, welche die innere Gefühlslage des Narzissten dauerhaft beherrschen und vermittels ostentativer Arroganz und Selbstgefälligkeit sowie herablassender Verhaltensweisen gegenüber anderen kompensiert werden sollen; Abb. F.9: Determinanten und Dimensionen des „bad leadership“ – ein Bezugsrahmen Determinanten des Bad Leadership („toxic triangle“) Dimensionen des Bad Leadership Schlechte Situation Schlechtes Führungshandeln Schlechte Führungsziele Schlechte Führende Schlechte Geführte WeiblerPersonalführung.pdf 655 17.01.2012 11:20:20 640 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen • übersteigertes Bedürfnis nach Anerkennung und Überlegenheit, das ständig und immer aufs Neue zu befriedigen gesucht wird; • Überempfindlichkeit und Wut, welche insbesondere in Situationen, in denen die eigene Überlegenheit von anderen in Frage gestellt wird, zu unkontrollierten Wutausbrüchen sowie auch nachhaltigen Wünschen nach Rache und Vergeltung führt; • fehlende Empathie, das heißt eine weitgehende Unfähigkeit die Sicht anderer zu verstehen, woraus eine egozentrische Sicht der Dinge resultiert; • Amoralität, die sich insbesondere in der Bereitschaft äußert, gegenüber wahrgenommenen Feinden, aber auch gegenüber vermeintlich unfähigen oder illoyalen Gefolgsleuten, auf rücksichtslose und mitunter brutale Weise zu agieren; • Irrationalität und Inflexibilität, die bewirkt, dass Narzissten unfähig oder unwillig sind, subjektiv unpassende oder unangenehme Wahrheiten anzuerkennen bzw. sich in einer situativ angepassten Weise zu verhalten; • Paranoia, die sich häufig darin äußert, dass narzisstische Personen auch und gerade ihre loyalsten Gefolgsleute als Feinde wahrnehmen, ihnen misstrauen, sie zurückweisen und sie gegebenenfalls sogar zu vernichten suchen. Damit ist zunächst offenkundig, dass narzisstische Persönlichkeiten schwerlich als moralisch gute Persönlichkeiten gelten können, womit sie aus Sicht der „light side of leadership“ als erfolgreiche Führer eigentlich ausscheiden sollten. Tatsächlich ist aber davon auszugehen, dass eine Vielzahl „großer“ bzw. „erfolgreicher“ politischer wie auch wirtschaftlicher Führer äußerst narzisstisch geprägt war. Narzissmus kann insgesamt folglich als eine menschliche Eigenschaft angesehen werden, die relativ eindeutig auf eine moralisch schlechte oder zumindest fragwürdige Persönlichkeit verweist, die gleichwohl aber auch in besonderer Weise zur Führung zu prädestinieren scheint und die in dieser Diktion damit die Tendenz einer schlechten Führung fast schon unweigerlich in sich birgt. Schlechte Führung infolge schlechter Geführter Die bedeutsame Frage, warum schlechte Führung überhaupt entstehen und fortdauern kann, wenn sie doch auch und gerade aus Sicht der Geführten negativ oder gar destruktiv wirkt, stellt Jean Lipman-Blumen (2005a) in den Mittelpunkt ihrer Untersuchung. Lipman- Blumen definiert schlechte (toxische) Führer dabei als „leaders who engage in numerous destructive behaviors and who exhibit certain dysfunctional personal characteristics. To count as toxic, these behaviors and qualities of character must inflict some reasonably serious and enduring harm on their followers and their organizations“ (Lipman-Blumen 2005a, S. 18). In Anbetracht ihrer Diagnose einer weiten Verbreitung solcher „toxischer“ Führung (vgl. Lipman-Blumen 2005a, S. 3ff.) stellt Lipman-Blumen die für sie zentrale Frage nach der Akzeptanz oder Tolerierung dieser Art Führenden durch die Geführten. Im Zuge einer sehr umfassenden Diskussion dieser Problematik bestimmt sie mehrere „psychologische Schlüsselfaktoren“, die die Attraktivität „toxischer“ Führer erklären, nämlich (vgl. Lipman-Blumen 2005a, S. 29ff.; dies. 2005b, S. 2ff.): • tiefenpsychologische Grundbedürfnisse, die weitgehend unbewusst und frühkindlich angelegt sind und sich in dem Wunsch nach (autoritären) Führungspersönlichkeiten äu- ßern, die den Geführten Mut machen, Trost spenden und letztlich eine Befriedigung aller wesentlichen Grundbedürfnisse (Sicherheit, Schutz, soziale Wärme, Anerkennung und Selbstverwirklichung) versprechen; • existenzielle Grundbedürfnisse, die aus der „existenziellen Angst“ des Menschen resultieren und die Führende den Geführten dadurch nehmen, indem sie ihnen quasi „ewiges Leben“ verheißen, sei es für sie selbst oder in nachfolgenden Generationen; WeiblerPersonalführung.pdf 656 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 641 • situative Ängste, die der Vielschichtigkeit und Unübersichtlichkeit der modernen, turbulenten und krisengeschüttelten Welt geschuldet sind und denen Führer dadurch begegnen, indem sie eine einfache, geordnete und überschaubare Welt verkünden bzw. (zumindest in der subjektiven Wahrnehmung der Geführten) schaffen; • Misserfolgsängste, die von einer zunehmend erfolgsorientierten Gesellschaft geschürt werden und die Führende den Geführten dadurch nehmen, indem sie ihnen das Gefühl geben, Teil eines erfolgreichen Ganzen bzw. Anhänger eines außergewöhnlichen Führers zu sein; • Wunsch nach einem wert- und sinnvollen Leben, den „toxische“ Führer durch das Aufzeigen von großen – aber unrealistischen – „Illusionen“ aufgreifen und für die eigene „Gefolgschaft“ auch als erfüllbar erklären. Der Wunsch nach Führung ist so gesehen konstitutiv für den Menschen und die Gefahr einer schlechten Führung damit stets latent vorhanden. Schlechte Führung infolge schlechter Situationen Schlechte Führung ist grundsätzlich nicht nur dispositional ( Disposition) durch die Eigenschaften und Charaktere der Führenden und Geführten, sondern in mehr oder minder weiten Bereichen immer auch situativ bestimmt (vgl. Tierney/Tepper 2007, S. 172). Aus der Fülle an möglichen Situationsgestaltungen, die schlechte Führung begünstigen oder gar befördern können, wollen wir einen Erklärungsansatz von Bardes und Piccolo (2010) herausgreifen, der die situativen Variablen Zielsetzung und Anreizstruktur mit den personalen Phänomenen Stress bei Führungskräften und destruktives Führungsverhalten in Verbindung setzt (vgl. Abb. F.10) und insgesamt eine (weitere) Zunahme schlechter Führung auch und gerade auf mittleren und unteren Führungsebenen befürchten lässt. Der Ansatz geht dabei von folgenden Annahmen aus (vgl. Bardes/Piccolo 2010, S. 11ff.): • Erstens: Der Grad der Schwierigkeit, den Führende bei der Erreichung vorgegebener Zielsetzungen wahrnehmen, korreliert positiv mit dem Grad an Stress, den Führende empfinden. • Zweitens: Der Grad, in welchem die Vergütung des Führenden leistungsorientiert erfolgt, korreliert positiv mit dem Grad an Stress, den Führende empfinden. • Drittens: Der Grad, in welchem Führende Stress empfinden, korreliert positiv mit dem Grad eines destruktiven Führungsverhaltens. Damit wird ausgedrückt, dass schwierig oder immer schwieriger zu erfüllende Zielvorgaben (zunehmend) Stress bei Führungskräften hervorrufen, der seinerseits umso größer wird, je weitreichender die eigene Vergütung von der Erreichung der vorgegebenen Ziele abhängig gemacht wird. Oder noch praxisbezogener gesprochen: Immer höhere Leistungsvorgaben (Management by Objectives; D. III. 4.2) in Verbindung mit zunehmend leistungsorientierten Vergütungssystemen (Pay for Performance; D. III. 4.5: Anreizsysteme) begründen einen zunehmenden Stress bei Führungskräften, der sich auch und gerade in einem zunehmend destruktiven (unethischen) Führungsverhalten manifestieren kann. Dieser Zusammenhang (vgl. dazu auch: Chandler/Fields 2010, S. 110; Spreier/Fontaine/Malloy 2006), der in empirischen Untersuchungen bereits gut bestätigt wurde (vgl. Schweitzer/ Orónez/Douma 2004; Barsky 2008), verweist in bemerkenswerter Weise darauf, dass die derzeitige Bedeutung sowie auch eine potenziell zunehmende Verbreitung schlechter Führung nicht unbedingt immer nur den schlechten Eigenschaften der Führenden (sowie duldenden bzw. förderlichen Verhaltensweisen der Geführten) zugeschrieben werden sollte, sondern ein gutes Stück weit wohl auch dem situativen Realphänomen eines kontinuierlich steigenden Leistungs- und Erfolgsdrucks, einer zunehmenden Verbreitung von leistungs- WeiblerPersonalführung.pdf 657 17.01.2012 11:20:20 642 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen orientierten Vergütungssystemen sowie – als Resultante dessen – einem immer stärkeren Leistungsstress der Führenden geschuldet ist. Die entscheidende Frage ist natürlich die, welche Personen dann in einer solchen Situation warum besonders anfällig sind, denn die Regel, unter Stress so zu reagieren, ist es ja nun wiederum nicht. Hier böte sich eine Verbindung zu obigen Befunden mit empirischer Überprüfung an. Es sollte aber auch bedacht werden, dass es sehr wohl noch weitere Ursachen für destruktives Führungsverhalten gibt, von denen wir einige bereits weiter oben angeprochen haben. Harvey/Buckley/Heames/Zinko/Brouer/Ferris (2007), die destruktive Führung als die Überlagerung persönlicher Interessen vor Organisationsinteressen und/oder kurzfristiger Organisationsziele über langfristigen Organisationszielen definieren, nennen hier mit Verweis auf die Primärforschung von Mumford und Kolleginnen wie Kollegen (vgl. Mumford/ Connely/Leritz 2005) persönliche Charakteristika als wahrscheinliche, ein Fehlverhalten erhöhende Ursachen sowie „förderliche“ Situationsbedingungen. Unter die Person fällt demnach Narzissmus, Angst, Ergebnisunsicherheit, egoistisches Machtmotiv, der Glaube, andere gerechterweise als Objekt zur Erreichung eigener Ziele ansehen zu dürfen, Negativismus, beispielsweise andere grundsätzlich als Egoisten wahrzunehmen und ein Mangel an Selbstregulationsfähigkeit. Die Situation wird unter einer zweifachen Überlegung ins Spiel gebracht: Zum einen dadurch, dass sie durch die Lebensgeschichte die Ausprägung persönlicher negativer Charakteristika begünstigte, zum anderen als konkreter Rahmen, in der sich der Führende in der Organisation bewegt. Genannt werden hier Entfremdung, eine nicht unterstützende Familie, negative Rollenvorbilder ( Rolle), stresserzeugende Lebenssituationen, häufiges Erleben von Wettbewerbsdruck, Erfahrung mit ungünstigen Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen, aber auch Freunden sowie finanzielle Schwierigkeiten. Die Änderung des situativen Umfeldes kann nach Harvey u.a. (S. 118) dann verständlich machen, warum plötzlich eine konstruktve Führung in eine destruktive umschlägt. Bezogen auf die sogleich zu besprechende „abusive supervision“ benennen und belegen Tepper/Moss/Duffy (2011) neben dem Gefühl des Vorgesetzten, selbst schlecht von seiner Organisation behandelt worden zu sein, drei miteinander verwobene zentrale Gründe, nämlich die (1) wahrgenommene Unähnlichkeit mit den Geführten, (2) einen wahrgenommen Beziehungskonflikt und (3) die als schlecht beurteilte Leistung der Mitarbeiter. Theoretischer Hintergrund ist hier die leicht in ihrer direkten Wirkung modifizierte Theorie des moralischen Ausschlusses nach Opotow (1990), wonach feindliche und aggressive Akte gegenüber unähnlichen Anderen deshalb wahrscheinlicher sind, weil sie aus dem Gerechtigkeitsfeld des Aggressors einfach herausfallen. Abb. F.10: Stress und destruktives Führerverhalten (vgl. Bardes/Piccolo 2010, S. 12) Aufgabenschwierigkeit Zielbezogene Belohnung (Vergütung) Stress des Führenden Destruktives Führungsverhalten WeiblerPersonalführung.pdf 658 17.01.2012 11:20:20 IV. Bad Leadership: Die dunkle Seite der Führung 643 Schlechte Führung in Form schlechten Führungshandelns Schlechte Führung manifestiert sich in Verhaltensweisen des Führenden, die insbesondere aus Sicht der hiervon unmittelbar betroffenen Mitarbeiter als ungerecht, unfair, unsinnig, unerträglich – und damit gleichsam als unethisch oder eben auch destruktiv empfunden werden. Die Versuche einer Beschreibung derartiger Verhaltensweisen sind zwischenzeitlich sehr vielfältig und sollen im Folgenden – in Ergänzung der Unterscheidung von Aasland u.a. (vgl. Abb. F.8) – anhand einer vergleichenden Betrachtung von Tepper (2007, S. 262ff.) übersichtsartig zusammengefasst werden. Tepper thematisiert schlechtes Führungsverhalten dabei unter dem Begriff „abusive supervision“ und definiert dieses als „the sustained display of hostile verbal and nonverbal behaviors, excluding physical contact“ (Tepper 2000, S. 178). 13% der in den USA arbeitenden Menschen sollen bereits Ziel (Opfer) einer solch missbräuchlichen Führung sein (vgl. Tepper/Moss/ Duffy 2011, S. 279). Diese Zahl ist bedeutender als man vielleicht zunächst glaubt, weil gerade Erfahrungen mit als ungerecht empfundenen Führenden vorschnell auf die nächsten Vorgesetzten, auf die man trifft, übertragen werden, so zumindest ein interessanter empirischer Befund von Ritter/Lord aus dem Jahre 2007. Dies hat damit zu tun, dass solche Benachteiligungen für das Ich verletzend sind, damit gut abgespeichert werden und somit lange lebendig für die Bildung von prototypischen Vorstellung ( Prototyp) zur Führung bleiben. Ausgehend von dieser Definition analysiert Tepper verwandte Konzepte hinsichtlich folgender Fragen (vgl. Tepper 2007, S. 262): • Ist das Konzept ausschließlich auf die (schlechte) Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern fokussiert („directed downward“)? • Schließt das Konzept andere (v.a. physische oder sexuelle) Formen der Feindseligkeit aus („excludes physical hostility)? • Umfasst das Konzept auch mögliche nicht-feindselige Verhaltensweisen („encompasses content other than hostility“)? • Sind die jeweils angestrebten Ziele des Führenden von besonderer Bedeutung für das Konzept („definition includes reference to intended outcomes“)? Mit Blick auf die insgesamt acht ausgewählten Konzepte, die ethisch fragwürdige Stile und Mittel der Führung thematisieren, kommt Tepper zu folgenden Ergebnissen, die der vorstehenden Abbildung F.11 detailliert zu entnehmen sind. Schlechte Führung in Form schlechter Führungsziele Schlechte Führung manifestiert sich nicht zuletzt auch darin, dass eine ethisch überzeugende (gerechte) Vermittlung zwischen den führungsrelevanten Zielen (vgl. Abb. F.12) misslingt, gleichsam also spezifische Ziele (z.B. jene des Führenden) ohne Berücksichtigung oder gar „auf Kosten“ anderer Zielsetzungen (z.B. jene der Geführten) verfolgt bzw. verwirklicht werden. Eine Darstellung möglicher Kombinationen einer (Nicht-)Erreichung der führungsrelevanten Ziele entwickelt Nielsen (1991), der unter Rückgriff auf Verhaltensausrichtungen literarischer und historischer Figuren mehrere Idealtypen der Führung bestimmt (vgl. Nielsen 1991, S. 319ff.). Beispielsweise bringt Nielsen die Faustfigur von Goethe ins Spiel. In Analogie zum Faustischen „Pakt mit dem Teufel“, der gewissermaßen auf den Glauben abstellt, dass es richtig sein kann, Falsches zu tun, geht er schließlich auch davon aus, dass Führende sich dann zu Handlungsweisen entschließen können, die den Zielen der Mitarbeiter erkennbar entgegenstehen, wenn sie davon ausgehen, dass damit gleichsam „höhere“ Ziele erreicht werden (denken wir an die „Liquidatoren“ von Tschernobyl). WeiblerPersonalführung.pdf 659 17.01.2012 11:20:20 644 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Vor dem Hintergrund dieser Ausführungen lässt sich abschließend festhalten, dass Führung aus dieser Sicht dann als schlecht zu bezeichnen ist, wenn die führungsrelevanten Ziele (vgl. Abb. F.12) in einer unausgewogenen Weise verfolgt und verwirklicht werden. In pragmatischer Hinsicht ist davon ausgehen, dass Führung heute wohl vor allem deshalb (zunehmend) destruktive Züge annehmen kann, weil sie prioritär an den – über Sanktionsmechanismen ja weitgehend miteinander verbundenen – Zielen der Organisation sowie an den Zielen der Führenden ausgerichtet ist und die Ziele der Geführten immer weniger berücksichtigt, verfolgt und folglich auch immer weniger verwirklicht werden. Abb. F.11: Konzepte einer schädlichen Führung im Vergleich (vgl. Tepper 2007, S. 263f.) Construct Definition Directed Downward Excludes Physical Hostility Encompasses Content Other Than Hostility Definition Includes Reference to Intended Outcomes Abusive Supervision Generalized hierarchical abuse Petty tyranny Victimization „Subordinates‘ perceptions of the extent to which their supervisors engage in the sustained display of hostile verbal and non-verbal behaviors, excluding physical contact“ (Tepper, 2000: 178). Exposure to hostility perpetrated by hierarchically superior coworkers. Managers‘ use of power and authority oppressively, capriciously, and vindictively (Ashforth, 1987, 1994, 1997). „The individual‘s self-perception of having been exposed, either momentarily or repeatedly, to aggressive actions emanating from one or more other persons“ (Aquino, 2000: 172). Occurs when „one or several individuals over a period of time perceive themselves to be on the receiving end of negative actions from one or several persons, in a situation where the target of bullying has difficulty in defending him or herself against these actions“ (Hoel & Cooper, 2001: 4). Workplace bullying Yes Yes Yes Yes YesYes Yes Yes No No No No No No Not necessarily No Not necessarily No No Yes Supervisor aggression Supervisor undermining Negative mentoring experiences Supervisor behavior „that is intended to physically or psychologically harm a worker or worker in a work-related context“ (Schat,Desmarais, et al., 2006). Supervisor „behavior intended to hinder, over time, the ability to establish and maintain positive interpersonal relationships, work-related success, and favorable reputation“ (Duffy, Gangster & Pagon, 2002: 332). „Specific incidents that occur between mentors and protégés or mentors‘ characteristics that limit their ability to effectively provide guidance to protégés“ (Eby, McManus, Simon & Russel, 2000: 3). Yes Yesa Yesa Yes Yes No Yes Yesa No No Yes No a. These works also explore non-physical, hostile behavior perpetrated by individuals other than supervisors (against subordinates). WeiblerPersonalführung.pdf 660 17.01.2012 11:20:20 V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung 645 Folgt man den bisherigen Überlegungen, dann entspringt der unhinterfragte Glaube an das automatisch Gute in der Führung eher einem Wunschdenken (vgl. Ma u.a. 2004, S. 39), wenn nicht gar einem ökonomistischen Irrglauben (vgl. Ulrich 2008, S. 137ff.) oder einer ideologischen Setzung ( A. II. 1.3: Führungsideologien). Stattdessen ist davon auszugehen, dass erfolgreich Führende natürlicherweise auch Menschen mit guten wie schlechten Eigenschaften sind, die abgewogen, gar altruistisch einerseits agieren, andererseits aber auch sich als korrupt, gefühllos oder sogar böse entpuppen können (vgl. Kellerman 2004, S. 119ff.). Mehr noch deuten Forschungsbefunde darauf hin, dass gerade die erfolgreichsten Führer (z.B. Charismatiker) zumindest eher als andere unter Verdacht geraten, eine höchst fragwürdige Moral zu besitzen – zumindest wenn sie stark egozentrisch und egoistisch geprägt sind und die Fähigkeit zur Empathie sowie ein Verantwortungsbewusstsein gegen- über anderen schlicht vermissen lassen (z.B. Narzissten). Schlechte Führung dürfte überdies aber auch durch Veränderungen in den Führungskontexten befördert werden, wo vielfach wenig Raum für Erklärungen oder Leistungsschwankungen existiert. Wer nur finanzwirtschaftliche Zahlen fordert und nach ihnen entscheidet, definiert das Moralische als Entscheidungskategorie aus der Organisation heraus. Zudem bedingen wohl auch weitere organisationale bzw. gesellschaftliche Kontexte (z.B. Unsicherheit der Beschäftigung), dass es Mitarbeitern immer schwerer fällt, ihre Stimme gegen destruktives Führungsverhalten zu erheben (vgl. Caldwell/Canuto-Carranco 2010). Damit scheinen gleichsam wichtige Bedingungen für eine schlechte Führung gegeben, die sich in schlechtem Führungsverhalten (z.B. mitarbeiterbezogene Drohungen, Schikane und/oder Bestrafungen) konkretisiert und insgesamt die Gefahr einer abnehmenden Orientierung der Führung an den Zielen der Mitarbeiter (Arbeits- und Lebensqualität) induziert. Die unrealistisch-idealisierende „light side of leadership“ in Verbindung mit dem Realphänomen eines „bad leadership“ begründen damit in summa die Notwendigkeit eines genaueren Nachdenkens über Führungsethik, dem wir uns im Folgenden widmen wollen. V. Führungsethik: Die moralische Herausforderung der Führung Das fachspezifische und wissenschaftlich-methodisch geleitete Nachdenken über Führungsethik hat keine allzu lange Tradition. Vielmehr ist mit Blick auf den Forschungsstand kritisch zu vermerken, dass Führungsethik ein höchst juveniles und noch sehr offenes Forschungsfeld darstellt – ja, dass es sogar fraglich ist, ob es sich hierbei überhaupt schon um Abb. F.12: Führungsrelevante Ziele Ziele des Führenden Ziele der Geführten Ziele der Organisation WeiblerPersonalführung.pdf 661 17.01.2012 11:20:20

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References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG