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II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 633 - 637

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_633

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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622 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen Betrachtet man die einschlägigen Führungstheorien und Führungskonzepte vor diesem Hintergrund, dann fällt auf, dass nur wenige dieser Ansätze die ethische Dimension überhaupt thematisieren. Und wenn sie dies tun, dann wird – so etwa von der charismatischen oder transformationalen Führungstheorie – in der Regel nur das expliziert, was andere Theorien undifferenziert implizieren oder auf Anfrage nachschieben würden, dass nämlich Führung im Grunde nur dann effektiv bzw. erfolgreich sein kann, wenn sie ethischen Ansprüchen genügt. Die Führungslehre ist so gesehen – wie im Übrigen auch unser Alltagsverständnis von Führung – durch einen weitreichenden Harmonismus geprägt, dessen Credo (implizit oder explizit) lautet: „Ohne Ethik kein Erfolg!“ Diese bemerkenswerte Prägung des allgemeinen Führungsverständnisses wollen wir unter dem Signum der „light side of leadership“ in Kapitel F. III. nachzeichnen. Für die These, dass Führungserfolg und Führungsethik nicht per se Hand in Hand gehen müssen, stand über lange Zeit vor allem der berühmt-berüchtigte Begriff des Machiavellismus, der auf den italienischen Philosophen Niccolo Machiavelli zurück geht. Dessen Erkenntnis war komplett anders als jene der modernen Führungslehre, lautete sie doch im Kern: Es gibt nur erfolgreiche und erfolglose Führung – und wer erfolgreiche Führung anstrebt, der muss stets auch zu unethischen Handlungsweisen bereit sein! Dieses potenzielle Auseinanderfallen von Ethik und Erfolg im Kontext der Führung wird seit wenigen Jahren – wenn man so will: rund 500 Jahre nach Machiavelli – erstmals systematisch im Kontext der Führungslehre thematisiert und reflektiert. Unter dem Stichwort „bad leadership“ (Barbara Kellerman) – andere sprechen von „destructive leadership“, „toxic leadership“ oder auch „tyrannical leadership“ und Schilling (2009) wählt jüngst als übergreifende Bezeichnung „negative leadership“ – merkt Kellerman realistisch an, dass „(i)n the real world, in everyday life, we come into constant contact not only with good leaders and good followers doing good things but also with bad leaders and bad followers doing bad things“ (Kellerman 2004, S. 4f.). Und dabei müssen wir nicht selten beobachten, dass einst gute Führer plötzlich zu schlechten mutieren (Bathsheba Syndrom, vgl. zum namensgebenden Ursprung Ciulla 2012, S. 532f.). Zentrale Ansätze und Erkenntnisse dieser Auseinandersetzung mit der (ethisch) „dunklen Seite“ der Führung stehen im Mittelpunkt des Kapitels F. IV. In Anerkennung der ethischen Dimension der Führung ( F. II.) einerseits und der – die harmonistische Prägung der Führung ( F. III.) gewissermaßen konterkarierende – „dunklen Seite“ der Führung ( F. IV.) andererseits, wollen wir uns schließlich der noch recht juvenilen Diskussion über Führungsethik zuwenden ( F. V.). Im Mittelpunkt steht hier die grundlegende Frage: Was heißt ethische Führung? Und inwieweit ist sie (nur) durch die Führenden bestimmt bzw. inwiefern ist sie gegebenenfalls auch durch das Verhalten der Geführten sowie eine entgegenkommende Führungssituation zu erklären und zu befördern? II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung Die alte Diskussion über Ethik war und ist im Kern stets eine Diskussion über die Konsequenzen eigenen (Nicht-)Handelns für andere. Und insofern, als realiter nahezu jedes menschliche (Nicht-)Handeln Auswirkungen auf andere (Menschen und nichtmenschliche Lebewesen) haben kann, besteht eine universelle Aufforderung zur ethischen Reflexion des eigenen Tuns oder Unterlassens. In Entsprechung dessen ist zunächst grundsätzlich zu konstatieren, dass natürlich auch jedes Führungshandeln – sowie denknotwendig auch der Verzicht auf ein eben solches Handeln (Stichwort: Laissez-faire) – eine ethische Dimension insofern hat, als es unweigerlich mit Konsequenzen für die jeweils Geführten verbunden ist. WeiblerPersonalführung.pdf 638 17.01.2012 11:20:19 II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung 623 Allerdings ist die Ethik der Führung durch einige Besonderheiten gekennzeichnet, die sich im Beziehungs- und Interessengeflecht zwischen Organisation, Führenden und Geführten festmachen und wie folgt ausführen lassen: Von Personalführung ist generell nur dann zu sprechen, wenn die Beziehung zwischen zwei Organisationsmitgliedern (Vorgesetzter und Mitarbeiter) asymmetrisch (vor-)strukturiert ist, sprich: wenn der eine (Führer, Vorgesetzter) systematisch auf Machtpotenziale zurückgreifen kann, die dem anderen (Geführter, Mitarbeiter) verwehrt bleiben. Andere Führungsformen, die wir bereits kennen gelernt haben (z.B. shared leadership, E. III. 10) bleiben hier fürs Erste außen vor. Die damit angesprochene Führungsmacht resultiert unmittelbar aus der hierarchisch übergeordneten Position des Vorgesetzten, die ihm regelmäßig formale Weisungsbefugnisse, aber auch spezifische Sanktionsmöglichkeiten (einerseits in Form von in Aussicht gestellten respektive tatsächlich zugesprochenen Belohnungen, andererseits in Form von angedrohten respektive ausgeführten Versagungen bzw. Bestrafungen) gegenüber dem Mitarbeiter einräumt. Führungsmacht kann ergänzend dazu aber auch aus einer Besonderheit der Person des Vorgesetzten bzw. daraus entstehen, dass der Mitarbeiter dem Vorgesetzten eine außergewöhnliche Ausstrahlung zuschreibt (charismatische Macht), sich stark mit ihm identifiziert (Identifikationsmacht), ihn als überlegenen Experten anerkennt (Expertenmacht) u.ä.m. (vgl. Yukl/Falbe 1991, 416ff.; B. II. 6: Machttheorie der Führung). Unter Einsatz der ihm jeweils „gegebenen“ (positionalen, personalen) Führungsmacht geht es für den Vorgesetzten im Rahmen des organisationalen Führungsprozesses wesentlich darum, einen bestimmten – und seitens der Organisation auch erwarteten – Führungserfolg bestmöglich zu realisieren ( A. III. 4). Der Erfolg der Führung bemisst sich dabei aus den jeweiligen Beiträgen der Führung zur Sicherung bzw. Steigerung des organisationalen Erfolges, was sich in einer Beeinflussung des personalen Arbeitsverhaltens bzw. genauer in einer Steigerung der personalen Leistung konkretisiert. Für den einzelnen Vorgesetzten bedeutet dieses, dass die Organisation ihm einerseits (v.a. positionale) Führungsmacht verleiht, ihn andererseits aber auch (z.B. vermittels entsprechend ausgerichteter Führungskräftebeurteilungssysteme und Führungskräftebelohnungssysteme) dazu verpflichtet, diese Führungsmacht darauf zu verwenden, das Arbeits- und Leistungsverhalten der geführten Mitarbeiter im Sinne der organisationalen Erfolgsziele zu beeinflussen (Erfolgsverantwortung des Vorgesetzten; vgl. Abb. F.1). Mitarbeiterführung ist nun aber nicht nur ein „weiches“ Verfahren zur Sicherung bzw. Steigerung des organisationalen Erfolges, sondern überdies stets auch eine wichtige Bestimmungsgröße der subjektiven Arbeits- und Lebensqualität der Mitarbeiter. Diese lebenspraktische Bedeutung resultiert aus dem Umstand, dass Mitarbeiterführung notwendigerweise die konkreten Arbeitsbedingungen (z.B. Leistungsstandards, Arbeitsinhalte, Arbeitszeiten) und Arbeitsbeziehungen (z.B. Art und Qualität der Führungsbeziehung sowie der Kooperationsbeziehungen) (mit-)bestimmt und infolge dessen den persönlichen Wünschen, Erwartungen, Bedürfnissen und Werten der Geführten mehr oder minder weitgehend entgegenkommen bzw. entgegenstehen kann. Für die Vorgesetzten ergibt sich hieraus die ethisch-normative Maßgabe, die Arbeits- und Lebensqualität „ihrer“ Mitarbeiter so weit als möglich zu wahren bzw. zu befördern, was konkret auf eine individualisierte Berücksichtigung grundlegender Mitarbeiterziele (z.B. „work-life-balance“, Selbstentwicklung und Selbstentfaltung, Anerkennung und Belohnung, soziale Einbindung, Abwesenheit physischer Unter- und Überbelastung sowie psychischer Unter- und Überforderung; vgl. Meran 1994, S. 277; Kuhn 2002, S. 355) verweist. Vorgesetzte tragen neben ihrer bereits skizzierten (organisationalen) Erfolgsverantwortung folglich auch eine (individuelle) Humanverantwortung (vgl. Abb. F.1), die sie dazu auffordert, ihre (Führungs)Macht in einer „lebensdienlichen“ Weise (vgl. Ulrich 2010, 28ff.) einzusetzen bzw. schlicht da- WeiblerPersonalführung.pdf 639 17.01.2012 11:20:19 624 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen nach zu fragen, ob Führung die individuellen Fähigkeiten, die mitarbeiterseitig eingebracht werden wollen, unterstützt, gar weitere Perspektiven aufwirft oder gar die Freude oder die Zufriedenheit, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Arbeit empfinden, eher steigert oder eher senkt (vgl. auch Fischer/Fischer 2007, S. 22). Jenseits dessen ist zu bedenken, dass Führung auch eine „konditionierende Kraft“ (vgl. Rieckmann 1990, S. 16) in dem Sinne hat, dass sie eben nicht nur im Rahmen der beruflichen Arbeit (unmittelbar) auf die subjektive Zufriedenheit wirkt, sondern die Geführten (mittelbar) auch als Menschen in ihren familiären, sozialen und politischen Bezügen prägt (vgl. Enderle 1993, S. 238). In diesem Sinne stellt Gini (1998, S. 713) fest: „Work is where we spend our lives, and the lessons we learn there, good or ill, play a part in the development of our moral perspective and how we formulate and adjudicate ethical choices“. Führung hat so gesehen offenkundig eine besondere ethische Dimension, die über die lebenspraktisch „normale“ Verantwortung (für andere) insofern deutlich hinausgeht, als Führung regelmäßig eben auch Macht (über andere) umfasst (vgl. beispielsweise Brown u.a. 2005, S. 119; Ciulla 2005a, S. 326f.). Dabei ist gleichwohl aber auch präzisierend zu vermerken, dass der Grad der Verantwortung im Führungskontext immer auch mit dem Ausmaß der Macht korrespondiert. Es gilt dabei die „Faustformel“: „The more power the leaders have, the greater their responsibility for what they do and do not do“ (Ciulla 2005a, S. 326). Oder anders: Das Ausmaß der Fremdbestimmung bestimmt somit also auch das Ausmaß der Verantwortung, die Führenden hierdurch erwächst (vgl. Karmasin 1996, S. 343). Hinterlegt man diese Überlegung mit den unterschiedenen Grundlagen der Macht (vgl. Yukl/Falbe 1991, S. 416ff.; B. II. 6: Machttheorie der Führung), dann ist zweierlei festzustellen: • Geht man davon aus, dass die positionale Macht eines Führenden umso grösser ist, je höher seine hierarchische Position ist, dann sind die führungsethischen Herausforde- Abb. F.1: Mitarbeiterführung – ein problemorientierter Bezugsrahmen (vgl. Kuhn/Weibler 2003, S. 377; modifiziert) ORGANISATION Führungsmacht (v.a. Positionsmacht) Führungshandeln Beeinflussung des personalen Arbeits-/Leistungsverhaltens FührungserfolgFührungsfolgen Beeinflussung der persönlichen Arbeitsbedingungen/ -beziehungen ErfolgsverantwortungHumanverantwortung Steigerung des organisationalen Erfolges Steigerung der individuellen Arbeits-/Lebensqualität MITARBEITER VORGESETZTER WeiblerPersonalführung.pdf 640 17.01.2012 11:20:19 II. Führermacht und Geführtenbeeinflussung 625 rungen respektive die „moral burdens of leadership“ (Ciulla 2005a, S. 328) für Top-Manager wohl deutlich umfassender als beispielsweise für Führungskräfte des unteren Managements. Pointiert gesprochen könnte man auch sagen: Führungsethik ist mehr ein Thema für CEOs als für Gruppenführer, aber für diese ist es natürlich nicht abweisbar und beide verbindet eine untere, nicht hintergehbare Linie der Verantwortlichkeit für das eigene Tun. • Geht man überdies davon aus, dass realiter auch der Grad der personalen Macht zwischen Führenden erheblich variieren kann, dann ist Führungsethik vor allem ein Thema für solche Führer, die über ein hohes Maß an personaler (z.B. Identifikations-)Macht verfügen. Dies würde im Übrigen erklären, warum führungsethische Aspekte bis dato vorrangig in jenen Führungstheorien berücksichtigt werden, die auf besonders umfassende personale Machtpotenziale verweisen – nämlich in der charismatischen Führung, der transformationalen Führung sowie auch der authentischen Führung (vgl. hierzu bspw. Bass/Steidlmeier 1999; Price 2003; Tourish/Vatcha 2005). Zur ethischen Reflexion der Führung gehört des Weiteren der Hinweis, dass Führung in Organisationen systematisch auf zweierlei Art und Weise erfolgt (vgl. Wunderer 2009b, 5ff.): Einerseits in Form jener interaktiven bzw. direkten Führung („Mitarbeiterführung“), deren Vollzug den Vorgesetzten in der „Linie“ obliegt und auf die wir uns hier konzentrieren wollen. Führung erfolgt andererseits aber auch in Form einer strukturellen bzw. indirekten Führung („Personalmanagement“), für die insbesondere die oberste Unternehmensleitung in Zusammenarbeit mit der zentralen Personalabteilung verantwortlich ist ( A. IV. 2.3: Organisationale Vorsteuerung von Führung). Bezüglich dieser Führungsdimension ist zum einen festzustellen, dass selbstverständlich auch das (strukturelle, indirekte) Personalmanagement von relevanten ethischen Fragestellungen begleitet ist (z.B. Humanität der Arbeitsstrukturen, Gerechtigkeit der Einkommen bzw. Anreizsysteme, Verantwortbarkeit der Beschäftigungspolitik), welche allerdings im Kontext einer speziellen „Personalmanagement-Ethik“ (vgl. beispielsweise Steinmann/Löhr 1992; Wittmann 1998; Kuhn 2009) diskutiert werden und vom Bereich „Führungsethik“ entsprechend abzugrenzen sind. Zu vermerken ist zum anderen, dass das (strukturelle, indirekte) Personalmanagement – im Sinne einer Situationsvariablen – in aller Regel und in zweifellos bedeutsamer Weise auf die interaktive Führung einwirkt, indem sie eine Art „Führung der Führungskräfte“ repräsentiert und insofern auch von hoher Bedeutung für die Führungsethik ist. Wir werden hierauf im Weiteren (v.a. F. III. und F. IV.) noch ausführlicher zu sprechen kommen. Anzufügen ist schließlich, dass Führungsethik ein Begriff ist, der in durchaus unterschiedlichen Verständnissen verwandt wird. Ein weiteres Begriffsverständnis rekurriert dabei auf die Verantwortung der Führenden gegenüber allen relevanten unternehmerischen Anspruchsgruppen. So fordern beispielsweise Pless und Maak (2008) unter dem Begriff „Responsible Leadership“ eine verantwortliche (Unternehmens-)Führung im Kontext einer globalen Stakeholder-Gesellschaft, und Freeman (2005) postuliert ein „ethical leadership“, welches sich der Förderung des „Stakeholder-Values“ verpflichtet sieht. Ein engeres – und hier zugrundegelegtes – Begriffsverständnis beschränkt sich demgegenüber im Besonderen auf die Verantwortung der Führenden gegenüber den Geführten. Dabei geht es, wie gesehen, vor allem um einen ethisch reflektierten und letztendlich legitimierbaren Ausgleich zwischen den grundlegenden „Kategorien“ Erfolgsverantwortung und Humanverantwortung (vgl. Abb. F.1) – oder, wie auch gesagt wird, zwischen Sachgerechtigkeit und Menschengerechtigkeit (vgl. Rich 1991, 1992), zwischen ökonomischer Effizienz und sozialer Effizienz (vgl. Marr/Stitzel 1979; Wunderer/Kuhn 1993) oder auch zwischen Effizienzziel und Humanziel (vgl. Fischer/Fischer 2007, S. 22). WeiblerPersonalführung.pdf 641 17.01.2012 11:20:19 626 F. Ethische Reflexion von Führung und Führungsbeziehungen In Anbetracht dieses führungsethischen „Verantwortungsdualismus“ stellt sich die Frage, als wie „spannungsreich“ die Beziehung zwischen den Verantwortungsdimensionen im Allgemeinen anzusehen bzw. inwieweit realiter von bedeutsamen Konflikten zwischen Erfolgs- und Humanverantwortung auszugehen ist. Hinsichtlich dieses Fragenkomplexes erscheint in Theorie und Praxis, wird über Ethik überhaupt gesprochen, traditionell ein Verständnis vorherrschend, demzufolge Führungserfolg und Führungsethik letztlich immer harmonieren – denn, so das allgemeine Credo: Ohne Ethik kann keine Führung erfolgreich sein! Wir wollen diese – hier als „the light side of leadership“ bezeichnete – Sichtweise im Folgenden ausführlicher darstellen und diskutieren. III. The light side of leadership: Die helle Seite der Führung Unser Führungsverständnis ist „klassischerweise“ stark harmonistisch geprägt. Das heißt, es wird in aller Regel von keiner sonderlichen Spannung bzw. keinem größeren Konflikt zwischen der Erfolgs- und der Humanverantwortung des Führenden ausgegangen. Vielmehr wird üblicherweise zu Grunde gelegt, dass – zumindest „in the long run“ – nur eine ethische Führung auch eine erfolgreiche Führung sein kann. Barbara Kellerman spricht in diesem Zusammenhang von der „light side of leadership“ (Kellerman 2004, S. 7ff.), die sie kurz und treffend charakterisiert, indem sie festschreibt: „We presume that to be a leader is to do good and to be good“ (Kellerman 2004, S. 10). Erfolgreiche Führung korrespondiert so gesehen regelmäßig mit Führungspersonen bzw. -persönlichkeiten, die mit besonderen (charakterlichen) Eigenschaften ausgezeichnet sind („to be good“) und die aufgrund dieser guten Eigenschaften stets auch in einer verantwortungs- resp. mitarbeitergerechten Weise denken und handeln („to do good“). Diese Einschätzung dominiert weite Bereiche der „Leadership-Industry“ (vgl. Kellerman 2004, S. 10). So analysiert beispielsweise Smith (1995, S. 1) die einschlägige Literatur bezüglich der Frage, welche Eigenschaften erfolgreiche Führungskräfte auszeichnen und stellt dabei fest: „Books on leadership, from the popular ,how to‘ books through scholary research studies, stress that integrity and trustworthiness are essential for leaders at all levels“. Und Ciulla (1995, S. 5) vermerkt in diesem Zusammenhang: „Somewhere in almost any book devoted to the subject, there are either a few sentences, paragrafs, pages, or even a chapter on how integrity and strong ethical values are crucial to leadership.“ Allerdings gilt auch: Historiker schreiben kaum über moralisch integre Führer, die nichts Bedeutsames hinterließen oder höchst selten über Generäle, die ethisch einwandfrei agierten, aber keine Schlachten gewannen (vgl. Ciulla 2012, S. 515). Als typische Protagonisten der „light side of leadership“ erscheinen Frey/Faulmüller/Winkler/Wendt (2002, S. 138), wenn sie mit Bezug auf das (allein) erfolgversprechende Führungshandeln postulieren, dass eine (humanverantwortliche) „Wahrung von Menschenwürde im Führungsstil“ stets eine „höhere Leistungsbereitschaft“ bzw. eine „Leistung auf hohem Niveau“ bewirkt, derweil eine (humanunverantwortliche) „Verletzung der Menschenwürde“ unweigerlich innere Kündigungen, Burnouts, Aggressionen, Intrigen, Konkurrenzkämpfe, höheren Absentismus, höhere Fluktuation und damit gleichsam drastische Verluste an personaler Leistung nach sich ziehen wird. Mit gleichem Tenor liest sich auch Höhler (2002), der zufolge Führende, die Leistung wollen, den Geführten Sinn, Selbstverwirklichung, Selbstständigkeit, Spass, gleichsam also (immer) höhere Arbeits- und Lebensqualität bieten müssen. Damit wird indirekt angedeutet: Wer als Führender bzw. Führende eine personale WeiblerPersonalführung.pdf 642 17.01.2012 11:20:19

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References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG