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II. Führung im Wandel und Wandel der Führung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 502 - 506

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_502

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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490 E. Veränderung von Führungsbeziehungen ellen vs. kollektiven Ausrichtung. Der von uns verwendete Begriff der Integration meint in diesem Zusammenhang nicht bloß eine Koordination von Individuen, wie sie etwa bestimmte Organisationsformen auf unterschiedliche Weise zu erreichen versuchen, sondern die Einbeziehung und Eingliederung von Einzelnen in ein größeres Ganzes. Dabei entsteht durch die Inbeziehungsetzung von Teil und Ganzem eine neue Einheit aus der gegebenen Differenziertheit, die sich sowohl durch Angepasstheit als Zustand wie Anpassung als Prozess ergibt. Dies kann auf eine einseitige Weise – vornehmlich als Anpassung des Individuums an die Organisation – oder auf wechselseitige Weise als Annäherung beider zueinander hin geschehen. Um das Verhältnis zwischen einzelnen Organisationsmitgliedern und der Gesamtorganisation zu verstehen, ist es allerdings notwendig, dieses komplexe, spannungsreiche Beziehungsgefüge zu erläutern (vgl. Bartölke/Grieger 2004b; Nord/Fox 1996, S. 156): So sind Organisationen von Individuen geschaffene Gebilde, die als solche wiederum auf Einzelne zurückwirken. Das heißt, Individuen schaffen, erhalten und verändern Organisationen, wie auch umgekehrt Organisationen ihre Mitglieder in ihrem Handeln bestimmen, beeinflussen und entwickeln (vgl. dazu populär auch Giddens 1988). Dabei stellen die Gestaltung von Organisationen durch Individuen und die Steuerung von Individuen durch Organisationen untrennbare und sich wechselseitig konstituierende Interaktionsprozesse dar. Zur näheren Gestaltung der Arena haben sich in Organisationen im Wesentlichen zwei zentrale Formen der Verhaltenssteuerung als Möglichkeiten der gezielten Gestaltung der Relation von Individuum und Organisation etabliert: Die Personalführung als vorwiegend direkte, interaktive und individuell ausgestaltete Form der Verhaltenssteuerung und die Organisation (im Sinne von struktureller und prozessuraler Gestaltung) als indirekte, unilaterale und kollektiv ausgestaltete Form der Verhaltenssteuerung. Bis zu einem gewissen Grad stehen sie dadurch sowohl in einem Konkurrenz- wie Substitutionsverhältnis zueinander. Die Integration wird somit sowohl zur Führungsaufgabe als auch zur Organisationsaufgabe. Vor diesem konzeptionellen Hintergrund betrachten wir im Folgenden – nach einer grundsätzlichen Darstellung des Wandels der Führung ( E. II.) – die wichtigsten Veränderungstendenzen in der Ausgestaltung der Führungsbeziehung ( E. III.). Es wird dabei unübersehbar, dass der beständige Wandel von organisatorischen Gebilden auch zwangsläufig die Führung vor ganz neue Aufgaben und Anforderungen stellt, was die von uns beabsichtigte gemeinsame Betrachtung von Führung und Organisation mehr denn je als sinnvoll erscheinen lässt. II. Führung im Wandel und Wandel der Führung Wir haben gelernt, dass im Mittelpunkt der Führungsdiskussion das Problem steht, wie Führende das Verhalten der Geführten so beeinflussen können, dass es eine (von den Führenden) intendierte und (von den Geführten) akzeptierte Ausrichtung annimmt (vgl. dazu die Führungsdefinition A. II. 2.2). Im folgenden Kapitel soll nun der Frage nachgegangen werden, ob wir von einer grundlegenden Veränderung des Führungsverständnisses an sich auszugehen haben – d.h. ob die bisherigen interaktionellen wie strukturellen Wege, mittels derer die Führenden das Verhalten der Geführten zu beeinflussen suchen, an Wirksamkeit verlieren und Führung sich deshalb in Zukunft gänzlich neu zu orientieren und zu präsentieren hat. Wie oben dargelegt, betrachten wir im Folgenden Personalführung und Organisation zusammenhängend. Organisationen sind in aller Regel kontextgesteuerte Institutionen, d.h. WeiblerPersonalführung.pdf 506 17.01.2012 11:20:08 II. Führung im Wandel und Wandel der Führung 491 sie können nicht vollständig unabhängig agieren, sondern müssen sich aus Gründen der Effektivität und Effizienz, manchmal auch rein ihrer Legitimation wegen, mehr oder minder weitgehend an die Veränderungsprozesse der Umwelt anpassen. Hier beschreiben wir aus diesem Grund zuerst den kontextuellen Wandel und spezifizieren darauf aufbauend die Ursachen des Führungswandels. Dabei soll erörtert werden, ob die einschlägigen kontextuellen, d.h. organisationalen Wandlungsprozesse auch einen Führungswandel nach sich ziehen – also das „traditionelle“ Führungsverständnis gewissermaßen zugunsten eines „modernen“ Führungsverständnisses zu verändern ist (vgl. auch Weibler 2004d und die dort vorgestellten Beiträge). Organisationen sind ständig grundlegenden und vielfältigen Veränderungsprozessen ausgesetzt, die zu einem umfassenden Wandel führen. Diese zu bewältigen, stellt neue Herausforderungen für die Gestaltung und Entwicklung von Organisationen dar. Grundlegend verstehen wir im Folgenden unter Wandel die Entwicklung und Schaffung einer neuen Ordnung von Organisationen oder die diese Ordnung konstituierenden Elemente. Demgegenüber beziehen sich Veränderungen auf konkrete Prozesse oder Einzelaspekte innerhalb des Wandels. Was macht nun die Besonderheiten des aktuellen Wandels von und in Organisationen aus und in welchem Kontext stehen die damit einhergehenden Veränderungsprozesse? Organisationen, insbesondere Unternehmen waren immer schon Umwelteinflüssen ausgesetzt und mussten sich entsprechend anpassen und wandeln. Zudem gehört es zu einer seit langem bestehenden Aufgabe der Unternehmensführung wie Personalführung, eine vorausschauende und aktive Anpassung der Organisation an sich verändernde Rahmenbedingungen zu leisten. Wandel von und in Organisationen hat es so immer schon gegeben. Jedoch sieht man sich gegenwärtig einem steigenden Veränderungsdruck ausgesetzt und auch die Art des Wandels hat sich verändert. Wie äußert sich diese Art des Wandels? Oder anders gefragt, was macht den „Wandel des Wandels“ (Mann 1993, S. 14ff.) aus? Das veränderte Wandlungsgeschehen ist insbesondere durch die Zunahme von Komplexität (vgl. Klimecki/ Probst/Eberl 1994) bestimmt. Dieser komplexere Charakter des Wandels ist durch eine erhöhte Vielfalt, Dynamik und Diskontinuität bzw. Nichtlinearität sowie den Einfluss moderner Technologien gekennzeichnet. Die Zunahme der Vielfalt ist durch vernetzte Einflussfaktoren und Ereignisse bedingt, die in ihren Abhängigkeiten zueinander oft schwierig zu verstehen und einzuordnen sind. So vervielfältigt sich die Zahl interner und externer Interaktionen bei steigender Variabilität dieser Beziehungen (z.B. Vielzahl von Hierarchieebenen) und einem erhöhten Koordinationsbedarf (z.B. durch höhere Schnittstellendichte) im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung. Die Dynamik des Wandels bewirkt, durchaus mit Sprüngen, eine fortwährende Beschleunigung. So verändert sich das sozio-kulturelle und ökonomische Umfeld in einem sich globalisierenden, beständig Informationen generierenden Kontext immer rascher (z.B. gesellschaftlicher Wertewandel, neue Branchenstrukturen oder internationale Konkurrenten). Der dynamische Charakter des Wandels macht entsprechend eine permanente Anpassung z.B. der Führungs- und Organisationspraxis, der (Dienstleistungs-)Produktion und/oder des Marketings notwendig. Veränderungsprozesse gestalten sich dabei zunehmend diskontinuierlich, also unabsehbar und sprunghaft. Bewährtes Wissen, herkömmliche Routinen oder stabile Organisationsgefüge werden durch ständig neue Anforderungen infrage gestellt. Mit immer neuen Projektaufgaben, Stellenwechseln und Fluktuationen von Organisationsmitgliedern gehen mannigfaltige Schwankungen einher, die eine kontinuierliche Zusammenarbeit wirkungsmächtig beeinflussen. Schließlich sind Wandlungsprozesse zunehmend nicht linear und finalistisch, sondern entfalten sich eher spiralförmig und mit offenem Ende (vgl. Weick/Quinn 1999, S. 382). WeiblerPersonalführung.pdf 507 17.01.2012 11:20:08 492 E. Veränderung von Führungsbeziehungen Hinzu kommen Einflüsse durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, deren Sog sich Unternehmen kaum entziehen können, ohne die Auswirkungen ihres Einsatzes zu kennen. Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten bewegen sich zunehmend in vernetzten und dezentralisierten Räumen einer „neuen Ökonomie“. Dabei ist noch unabsehbar, welche erweiterten Handlungsmöglichkeiten oder aber problematischen Folgen mit einer fortschreitenden Entgrenzung und Vernetzung für das betriebliche Miteinander in Organisationen einhergehen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2001). Diese Einflusskräfte und neuen Bedingungen des Wandels bringen es mit sich, dass Organisationen sich von der Vorstellung absoluter Beherrschbarkeit, sicheren Prognosen und einmal festgelegten, weil zu einem bestimmten Zeitpunkt tauglichen Verhaltensmuster weitgehend verabschieden müssen. Damit gehen Unsicherheiten und Ungewissheiten über die gegenwärtige Situation sowie zukünftige Entwicklungen einher. Außerhalb von Monopolen und vielleicht noch Oligopolen ist dies ein Problem. Zudem müssen sich Organisationen zunehmend mit gegensätzlichen und paradoxen Anforderungen (z.B. Stabilität und Flexibilität; Kooperation und Wettbewerb) auseinandersetzen (vgl. Handy 1994, S. 33; Müller-Stewens/Fontin 1997; Kühl 2002). Schließlich gehen von Veränderungsprozessen und -maßnahmen systemische Rück- und Wechselwirkungen aus (z.B. sind Wirkungen von Wandlungsprozessen widerum Ursachen für weitere Veränderungen), die Herausforderungen nicht nur an die Planung, die Organisation und die Führung, sondern an alle in der Organisation Arbeitenden selbst stellt. Der aktuelle Wandel verweist auf vielschichtige, verwobene Prozesse, für deren besseres Verständnis die Einbeziehung äußerer und interner Veränderungen notwendig ist. Vielfach hängen diese zusammen. Die Bedeutung der externen Umwelt für den Erfolg wurde bereits seit den 60er und 70er-Jahren des 20. Jahrhunderts offenkundig (Konjunkturkrisen, Ölpreisschock, Diskussion der „Grenzen des Wachstums“, Gesellschaftswandel). Während den 80er und 90er-Jahren wurde die Bedeutung einer strategischen Ausrichtung auf diese Umwelteinflüsse verstärkt erkannt. Damit begründete sich auch eine Auseinandersetzung mit Fragen der Veränderungsfähigkeit von Organisationen, die sich nun immer mehr intensiviert. Aber auch die Bedeutung der internen Umwelt (Aufgabenstruktur, Prozesse, Personen usw.) ist nicht neu, wurde gar in verschiedenen Führungs(stil)theorien selektiv einbezogen, aber es hat den Anschein, als würde die Abhängigkeit des Organisationserfolgs bei zunehmendem Marktdruck immer wichtiger. Als externe Umfeldeinflüsse sind zunächst sozio-kulturelle Veränderungen (z.B. steigendes Bildungsniveau, Abwendung von traditionellen Werten, Wertepluralismus, neue Arbeitsmodelle) zu nennen. Organisationen müssen heute viel stärker veränderte Werthaltungen und Erwartungen ihrer Mitarbeiter berücksichtigen (z.B. Selbstständigkeit und Sinnerfüllung). Damit einhergehend wachsen auch die Ansprüche, die von relevanten gesellschaftlichen Gruppen (Stakeholder) an die Organisation herangetragen werden. Dazu treten Veränderungen der Markt- und Wettbewerbssituation. Beschaffungs-, Absatz- und Arbeitsmärkte werden zunehmend instabil. Mit einer wachsenden Marktsättigung, dem Markteintritt neuer Konkurrenten sowie der Deregulierung und Globalisierung von Märkten erhöht sich der Innovations- und Konkurrenzdruck. Entsprechend gewinnen Kooperationen (z.B. strategische Allianzen), Akquisitionen bzw. Fusionen zwischen und von Unternehmen an Bedeutung. Die Turbulenzen und die Veränderungsgeschwindigkeit der (Wettbewerbs-)Umwelt machen es dabei immer schwieriger, zeitnah zielgerichtete Entscheidungen (z.B. über den Standort, den Einsatz von Technik und die Rekrutierung von Mitarbeitern) zu treffen und umzusetzen. Zusätzlich kommt es zu einem veränderten Konsum- und Nachfrageverhalten der Kunden. Dieses ist gekennzeichnet durch einen wachsenden Bedarf nach individuell differenzierten Produkten bei gleichzeitig verstärktem Qua- WeiblerPersonalführung.pdf 508 17.01.2012 11:20:08 II. Führung im Wandel und Wandel der Führung 493 litätsbewusstsein und erhöhten Dienstleistungsansprüchen. Mit den wechselnden Kundenbedürfnissen verkürzen sich die Produktlebenszyklen. Immer innovativere Produkte oder Dienstleistungen müssen in immer kürzerer Zeit entwickelt und marktfähig umgesetzt werden. Schließlich beschleunigen und intensivieren die Entwicklungen neuer (Informations-)Technologien die Produktions-, Organisations- und Kommunikationsprozesse von und zwischen Unternehmen. Der rasche technologische Fortschritt in der sog. „Wissensgesellschaft“ verkürzt dabei die Halbwertszeit des Wissens, erhöht die computergestützte Vernetzung bzw. Virtualisierung von Tätigkeiten und Beziehungen und erfordert eine ständige Anpassung an neueste Forschungen bzw. Anwendungen (z.B. Software). Zu den äußeren Einflüssen treten interne Faktoren, die Wandlungsprozesse verursachen. Diese verbinden sich oft mit den externen Einflüssen oder verstärken sie. So begründen sich interne Veränderungsprozesse, wenn Ziele (z.B. neue Produktziele, Qualitätsverbesserung) oder Ressourcen (z.B. neue Ressourcenarten, -verteilungen) verändert werden. Besonders die Veränderungen von Strukturen machen einen internen Wandel notwendig. So bringt die Einführung neuer Organisationsformen (z.B. Enthierarchisierung, Dezentralisierung, Lean-Konzepte, Outsourcing, Business-Process-Reengineering) oft radikale Wandlungsprozesse mit sich. Wandel in Organisationen wird aber auch durch Veränderung der Personen, also der Organisationsmitglieder selbst und ihrer Beziehungen untereinander verursacht. So erfordern neue Rollenverteilungen oder Anforderungen an die Organisationsmitglieder die Entwicklung entsprechender Kommunikations- und Koordinationskompetenzen. Andererseits sind auch die Ansprüche der Mitarbeiter an die Organisation gestiegen. Da eine lebenslange Beschäftigung heute weniger als früher quasi-garantiert werden kann, interessieren sich Mitarbeiterinnen verstärkt dafür, durch die Tätigkeit in einer Organisation ihre Arbeitsmarktfähigkeit (engl. employability) zu verbessern, sich weiter zu qualifizieren und auch ihre Persönlichkeit zu entwickeln ( C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen). Um für die Organisation wertvolle Mitarbeiter zu gewinnen und mittelfristig zu halten, müssen Unternehmen ihnen daher beispielsweise attraktive Aufgaben und Projekte anbieten und/oder ihnen individuelle Entwicklungsperspektiven bzw. arbeitsabhängige Lebensperspektiven wie eine Work-Life-Balance mit erschließen. Wenn es nun eine übergreifende Folgerung für das Verständnis von Führungsbeziehungen hieraus gibt, ist es die, dass Führende und Geführte stärker als je zuvor ein gemeinsames Verständnis für ein erfolgreiches Miteinander finden müssen und dass sich beide, insbesondere natürlich die Führenden, auf veränderte Führungssituationen flexibel einzustellen haben. Dies ist natürlich nicht einfach, betreffen diese Veränderungen doch ganz unterschiedliche Bereiche: Einmal ist es das Selbstverständnis, ein anderes Mal sind es die Erwartungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und wiederum ein anderes Mal sind es Veränderungen der organisationalen, oftmals organisatorischen Rahmenbedingungen. So sind auch die nachfolgenden Führungsperspektiven vielschichtig und keinesfalls als eine abgeschlossene Liste zu begreifen. Dennoch glauben wir schon, die zentralen Diskussionsstränge, so wie sie heute zu verfolgen sind, eingefangen zu haben. Es liegt in der Natur der Sache, dass wir hier nicht immer theoretisch wie führungspraktisch befriedigende Aussagen tätigen können, ganz einfach, weil es der jetzige Forschungsstand noch nicht hergibt. Vieles wird aber die intuitive Erfahrung treffen und/oder bereichern können. Zu berücksichtigen ist auch, dass wir diese Perspektiven aus darstellungstechnischen Gründen voneinander trennen, sie aber in der Führungspraxis durchaus zusammenfallen können (aber nicht müssen). So sind einige Führungsperspektiven eher als eine Wahloption zu sehen, die die Wahrscheinlichkeit eines positiven Führungserfolgs in einer spezifischen Führungssituation erhöht (z.B. paternalistische Führung). Andere spielen einfach nur in bestimmten Konstellationen eine, dann aber gewichtige Rolle, so wie es beispielsweise die Netzwerkführung exemplarisch aus- WeiblerPersonalführung.pdf 509 17.01.2012 11:20:09 494 E. Veränderung von Führungsbeziehungen drückt. Sicherlich hätte man an dieser Stelle auch die ethische Führung mühelos einreihen können, möglicherweise auch als eine Meta-Perspektive. Wegen ihrer überragenden Bedeutung, aber auch aufgrund ihrer komplizierten Begründung und Ausformung, haben wir ihr das sich anschließende Kapitel vollständig gewidmet. III. Zentrale Perspektiven auf die Ausgestaltung von Führungsbeziehungen 1. Female Leadership: Wie Frauen führen 1.1 Hintergrund 1977 war Gesamtdeutschland, das es in den politischen Grenzen von heute so natürlich noch nicht gab, um eine Peinlichkeit ärmer: auch in Westdeutschland durften Frauen endlich ohne Genehmigung ihres Ehemanns berufstätig werden. Heute ist die berufstätige Frau mit einem Anteil von 68% im berufsfähigen Alter (vgl. Domsch/Ladwig 2009, S. 501) eine Selbstverständlichkeit, auch wenn durch die vielfach eingenommene Doppelrolle in Familie und Beruf auch eine doppelte Belastung besteht (vgl. Rost 2010, S. 336). Eine Teilzeitbeschäftigung ist dann oft eine Möglichkeit zur Reduktion dieser Doppelbelastung. Wie wir alle wissen, sagt das zahlenmäßige Engagement in der Berufstätigkeit noch nichts über die geschlechtsspezifische Besetzung einzelner Berufsgruppen und vor allem nichts über die Besetzung hierarchisch höher stehender Positionen aus. Letzteres ist besonders wichtig, da – außerhalb der Selbstständigkeit – mit hierarchisch höheren Positionen nicht nur gesellschaftliche Wertschätzung, sondern auch Einkommensunterschiede begründet werden. Gender Mainstreaming-Diskussion Diese und andere Fragen können in die so genannte „Gender Mainstreaming“-Diskussion eingeordnet werden. Dieser sperrige und sich nicht selbsterklärende Begriff wurde in der dritten UN-Weltfrauenkonferenz in Nairobi eingebracht und in den 1990er-Jahren zu einem Leitprogramm der Gleichstellungspolitik erhoben (vgl. Domsch/Ladwig 2009, S. 499). Mit „Gender“ ist die gesellschaftlich bedingte und gesellschaftlich bewusst wie unbewusst konstruierte Differenzierung der Geschlechterrollen und der so entstehenden Geschlechteridentität im Gegensatz zur biologischen Differenz gemeint. Ganz kurz könnte man sagen, dass „Gender“ die sozio-kulturelle Interpretation der biologischen Unterschiedlichkeit in einer Gesellschaft ist (vgl. Oakley 1972). Dieses so gewonnene Verständnis – und das spricht das politisch-gestalterisch zu interpretierende „Mainstreaming“ (das Hinführen zur Mitte der Gesellschaft) an –, ist als kritische Hintergrundfolie auf Lebenssituationen, Strukturen, Prozesse, Entscheidungen, Äußerungen und Ausdrucksweisen, Verhalten und analytisch auch hinsichtlich der Folgen prüfend zu legen, mit dem Ziel, die Gleichstellung von Frau und Mann voranzutreiben (für die Aktivitäten der Bundesregierung in 2011 siehe http://www.gender-mainstreaming.net/gm/arbeitshilfen.html). Worauf in Organisationen dabei geschaut werden könnte, verdeutlichen Adelina Broadbridge und Jeff Hearn (2008). So erinnern sie beispielsweise an Symbole wie Firmenlogos oder an die Art und Weise des Umgangs mit Sexualität und psychischer wie physischer Gewalt in Organisationen. Die aktuelle Debatte um die Einführung oder Erhöhung der Frauenquote (vgl. Lüttringhaus/Die Zeit 2011; Jahn/Frankfurter Allgemeine Zeitung 2011) in öffentlichen Gremien, WeiblerPersonalführung.pdf 510 17.01.2012 11:20:09

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References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG