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III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 39 - 89

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_39

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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24 A. Führung und Führungsbeziehungen Ausdrücklich haben wir jedoch betont, dass wir Führung in einer Führungsbeziehung fassen. Führende und Geführte interagieren in einem spezifischen sozio-kulturellen Setting. Im Folgenden wollen wir der Frage nachgehen, wie Führungsbeziehungen konstitutiv zu fassen sind. III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung Die Charakterisierung einer Führungsbeziehung hängt von vielen Vorannahmen ab. Alleine die Entscheidung, Führung in einer Beziehung zu denken und nicht nur einen Führer zu betrachten, dessen Überzeugungen oder Anweisungen einfach gefolgt wird, ohne dass wir ihren Weg in einer Beziehung weiterverfolgen müssen, ist eine hiervon. Eine andere ist die, Führung mit dem Akzeptanzkriterium zu verbinden. Wenn wir über Führung reden, haben wir also in der Regel eine Führungsbeziehung vor Augen, die sich durch eine sehr einfache Grundstruktur auszeichnet (vgl. Abb. A.3): Zwei oder mehr Personen (ein Führender und ein Geführter bzw. mehrere Geführte) interagieren in einer spezifischen Führungssituation, die wiederum in einem allgemeinen Führungskontext eingebettet ist. Das, was aus dieser Interaktion mit Blick auf die Intention der Einflussnahme resultiert, bezeichnet man als Führungserfolg. Vor diesem Hintergrund wollen wir die beteiligten Individuen, die (soziale) Interaktion und die Situation als Grundelemente einer Führungsbeziehung definieren und im Folgenden näher darstellen. 1. Welche Personen auftreten und was ihr Handeln beeinflusst 1.1 Perspektive der Geführten Führende wie Geführte sind individuelle Persönlichkeiten, denen aufgrund ihrer dauerhaften oder temporären Zuordnung in die Kategorien „Führer“ bzw. „Geführter“ Regelmä- Abb. A.3: Grundstruktur einer Führungsbeziehung Führender Geführter soziale Interaktion Führungssituation Führungserfolg WeiblerPersonalführung.pdf 40 17.01.2012 11:19:33 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 25 ßigkeit im Verhalten zugeschrieben werden kann. Diese Regelmäßigkeit basiert auf allgemeinen Sozialisationsbedingungen, die bereits außerhalb von Organisationen erlernt werden (z.B. bedingte Anerkennung von formalen Positionen, Vorstellungen über Führerwie Geführtenrollen; Sozialisation), spezifischen Normen der Organisation wie spezifischen Erwartungen, die sich innerhalb einer Führungsbeziehung zwischen Führenden und Geführten wechselseitig ausbilden. Implizite Führungstheorien Kommen wir zunächst auf die Herausbildung der Kategorien selbst zu sprechen. Hierzu haben wir schon ausgeführt, dass es sich bei der Herausbildung der Führerkategorie um einen Zuschreibungsprozess handelt. Die theoretische Fundierung finden wir in dem Verweis auf die Bedeutung sogenannter impliziter Führungstheorien (vgl. Kenney/Schwartz-Kenney/Blascovich 1996), die eine Spezifikation der impliziten Persönlichkeitstheorie von Schneider (1973) darstellt (vgl. Eden/Leviatan 2005). Die Social Information Processing Theory, ursprünglich formuliert von Lord und Maher (1990, 1991 sowie Lord/Emrich 2001, basierend auf Rosch 1978, C. III. 2.2: Prozesse des Lernens) ist hiervon eine besonders wegweisende. Wir haben die Social Information Processing Theory schon bei der Akzeptanzdiskussion unserer Führungsdefinition eingeführt ( A. II. 2.2), möchten sie aber hier weiter erläutern. Damit setzen wir – unüblicherweise, aber bewusst, bei der Geführtenposition an (vgl. Weibler 2004a). Erleben und Verhalten von Mitarbeitern werden bei uns also nicht simplifizierend als reine Reaktion auf das Verhalten von Führungskräften betrachtet, sondern die Eigenständigkeit in der Wahrnehmung, im Denken und im Schlussfolgern wird hervorgehoben. Implizite Führungstheorien beinhalten auch Vorstellungen darüber, welche Einflussmöglichkeiten Führungskräfte auf Personen und Ereignisse haben (vgl. Herrmann/ Felfe 2009, S. 164). Werden Führungskräfte den impliziten Führungstheorien besonders gerecht, sind auch besonders positive Folgen für die Bewertung von Führungskräften, für die Entwicklung einer Führungsbeziehung und für Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erwarten (vgl. auch Felfe 2005). Kurzum: die Führungskraft ist effektiv, wenn sie den impliziten Führungstheorien der Geführten entspricht. Kommen wir zur näheren Erläuterung des Zuschreibungsprozesses. Da die Informationsverarbeitungsfähigkeit des menschlichen Gehirns, insbesondere des Kurzzeitgedächtnisses, begrenzt ist, werden in sozialen Situationen erlernte kognitive Kategorien ( Kognition) des Langzeitgedächtnisses aktiviert, um der ständigen Informationsflut Herr zu werden. Schemata, Skripte oder Stereotype, die sich in der Diskussion ebenso finden, sind Unterformen des allgemeineren Kategoriebegriffes. Diese Begriffe werden oft synonym genutzt, lassen sich aber auf Basis spezifischer Bedeutungsinhalte, beispielsweise zur Art der Strukturierung des Materials, voneinander abgrenzen. In das Bewusstsein neu eindringende Informationen (Reize) werden in der Regel automatisch (unbewusst) mit diesen kognitiven Schemata verglichen und (wieder-)erkannt und damit interpretier- und verstehbar (vgl. näher Medvedeff/Lord 2007, S. 21ff.). Übertragen auf die Führungsthematik impliziert diese allgemeine kognitionstheoretische Überlegung, dass Geführte sogenannte prototypische Vorstellungen darüber besitzen, welche Merkmale und Verhaltensweisen vorhanden sein sollten bzw. auftreten müssten (bzw. erfahrungsgemäß vorliegen), um eine Person als Führer bzw. Führerin zu identifizieren. Dabei kann es der Gesamteindruck der Wahrnehmung, die so genannte Gestalt sein, die die oberste und demnach abstrakteste Kategorie „Führer“ respektive „Nicht-Führer“ öffnet oder aber eine hervorstechende Verhaltensweise bzw. ein hervorstechendes Merkmal. WeiblerPersonalführung.pdf 41 17.01.2012 11:19:33 26 A. Führung und Führungsbeziehungen Es geht dabei nicht darum, ob die betreffende Person diese Merkmale oder Verhaltensweise tatsächlich (messbar) besitzt bzw. zeigt, sondern ob sie dieser Person zugeschrieben werden. Auch müssen diese Attribute oder zugeschriebenen Verhaltensweisen nicht immer positiver Natur bzw. zwingend mit Effektivität assoziiert sein, zumindest dann, wenn derartige Prototypen aus eigenen Erfahrungen mit Führenden in Organisationen abgeleitet werden (vgl. Schyns/Schilling 2011). In einer ersten, rein explorativen Studie zeigten Schyns und Schilling, dass sich eine solche implizite Führungstheorie, auf reale (und nicht ideale!) Führende bezieht, deren Attribute sowohl mit Effektivität als auch mit Ineffektivität assoziiert werden. Zweifelsfrei entspricht dies der Lebenserfahrung vieler Menschen. Dies bedeutet, dass unter Umständen ineffektive Verhaltensweisen einer Person dazu führen, dass diese als Führer wahrgenommen bzw. Führerschaft zugeschrieben wird. In einem solchen Fall dürfte es allerdings einem Führenden – ein Mindestmaß an Integrität vorausgesetzt – schwer fallen, auf Personen Einfluss auszuüben, die ein negatives Führerbild haben (vgl. auch Schyns/Schilling 2011). Welche Geführte gewährt schon Akzeptanz für eine dominant mit Ineffektivität assoziierte Führung? Für unsere Überlegungen zur Akzeptanz von Führung bedeutet dies, dass – selbst wenn wir das Ergebnis von Führung keineswegs immer mit tatsächlichem Erfolg in Verbindung bringen – eine Verhaltensbeeinflussung, deren Akzeptanz von vornherein (also bei der Entstehung/Zuschreibung von Führung) auf einem negativen Führerbild (also impliziten Führungstheorien, die beispielsweise mit Ineffektivität assoziiert sind) fußt, abgelehnt werden muss. An dieser Stelle ist anzumerken, dass zur empirischen Bestimmung solcher positiver wie negativer Kategorien, die teilweise toleriert, im Großen und Ganzen jedoch abträglich sind, eine Fülle von empirischen Befunden vorliegen, die bedeutende Schnittmengen aufweisen (vgl. z.B. Brodbeck/Frese/den Hartog/Koopman/Weibler u.a. 2000; House u.a. 2004; Weibler 2009; Lord/Maher 1991). Grundsätzlich sind Zuschreibungen dann leichter, wenn sich das Beobachtete deutlich von dem Hintergrund abhebt. Prototypen sind dabei verdichtete, besonders markante Merkmale und Verhaltensweisen, im Kern geteilt von denen, die sich dieser Kategorie als zugehörig erachten, die darüber hinaus zwischen verschiedenen Führungsfeldern ( A. II. 1.2) variieren können, wenngleich auch übergreifende Merkmale oder Verhaltensweisen vorliegen. Beispiel Einzelne Verhaltensäußerungen, wie z.B. „um Konsens bemüht sein“ werden möglicherweise bei Personen im religiösen oder militärischen Kontext weniger eindeutig mit Führerschaft in Verbindung gebracht als im politischen Kontext, wohingegen „Vertrauenswürdigkeit“ weniger zwischen den verschiedenen gesellschaftlichen Feldern differieren dürfte. Aber prinzipiell heißt dies, dass ein und dasselbe Verhalten einer Person einmal bei einer Person oder Gruppe eine Führungszuschreibung begünstigt, ein anderes Mal nicht (vgl. auch Ladkin 2010, S. 11). Innerhalb ein und desselben Feldes gibt es nun wiederum Merkmale und Verhaltensweisen, die eine Kategorisierung in „Führer“ oder „Nicht-Führer“ unterschiedlich wahrscheinlich machen. In dem Falle des Auftretens einer hinreichenden Anzahl von Merkmalen und/oder Verhaltensweisen wird das Schema „Führer/Führerin“ aktiviert (zur Aktivierung von Geführten-Schemata vgl. Sy 2010). WeiblerPersonalführung.pdf 42 17.01.2012 11:19:33 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 27 Romantisierung der Führung Aber eine einmal gebildete implizite Führungstheorie funktioniert auch andersherum. Da Führung in der Regel mit Erfolg verbunden wird, wird von Erfolg schnell und ungeprüft auf Führung geschlossen (ein so genannter Inferenzprozess, eine Schlussfolgerung, ein abgeleitetes Urteil). Dies vereinfacht die Realität, geht aber auch leicht an ihr vorbei. Diese Neigung zur Romantisierung von Führung muss mit Ross (1977a, 1977b) als ein dem Menschen innewohnender fundamentaler Attributionsfehler bezeichnet werden, der insbesondere bei extremen und unerwarteten Ereignissen auftritt (vgl. Meindl u.a. 1985). Aber solange alle daran glauben, können Geführte dennoch zu zielführenden Verhaltensweisen veranlasst und motiviert werden. Man muss daher stets den Einzelfall betrachten, um zu entscheiden, ob die Romantisierung funktional oder dysfunktional zur Erreichung der Zielsetzung ist. Es ist vielleicht vergleichbar mit der Gründung von Unternehmen. Wer nicht glaubt, besser als andere zu sein oder den Markt ein Stück weit kontrollieren zu können, wird erst gar nicht gründen, auch wenn er objektiv im Unrecht ist. Zwar scheitern viele, andere schaffen es jedoch, und ohne ihren Glauben an sich wären sie erst gar nicht aktiv geworden. Ihre Chance entstand gerade dadurch, dass andere zweifelten und abbrachen. In diesem Sinne kann auch ein manchmal unbegründeter oder überschätzter Glaube an den Führenden entscheidend zum Erfolg beitragen (oder aber ins Verderben führen). Jemandem zu folgen ist risikobehaftet, aber das stellten wir schon bei unseren evolutionsbiologischanthropologischen Betrachtungen fest ( A. II. 1.1). Es ist Erfahrung, vielleicht Weisheit, zu entscheiden, wann eine Situation genau hinsichtlich des Einflusses von Führung analysiert werden muss und wann der lange Zeit untergewichteten Intuition der Vorrang gegeben werden muss (vgl. hierzu Weibler/Küpers 2008). Derartige Aspekte werden jedoch im Kontext der traditionell kognitiv ausgerichteten Forschung über implizite Führungstheorien weitgehend vernachlässigt. Erst in jüngerer Vergangenheit werden neue (dynamische) Perspektiven entwickelt, die u.a. auch die Rolle von Affekten/ Emotionen einzubeziehen versuchen (vgl. Medvedeff/Lord 2007). Die Aktivierung des Schemas „Führer/Führerin“ erfolgt bei gewohnten Sachverhalten automatisch (unbewusst), bei ungewohnten oder wichtigen kontrolliert (bewusst). Demnach sind Korrekturen eines ersten Eindrucks möglich (z.B. durch weitere Informationen oder einer genaueren Analyse der Situation) und Raum für Lernerfahrungen ist gegeben. Die Inhalte des Schemas bzw. ihre Gewichte sind kulturell vorgeprägt (sozial geformt) und dadurch der individuellen, vollkommen beliebigen Zuschreibung entzogen (zur bereits frühen Entwicklung im Menschen vgl. Brown 2012, S. 346). Variationen können aufgrund unterschiedlicher Länderkulturen, Führungssituationen oder persönlicher Charakteristika der beurteilenden Geführten (beispielsweise spezifische Eigenschaften wie Extraversion) oder bei den zu beurteilenden Führertypen (z.B. Mann oder Frau) auftreten (vgl. Fischbein/Lord 2004, S. 702ff.). Nach Phillips/Lord (1982) neigen Individuen dazu, bestätigende Informationen zu suchen. Dennoch werden sie um eigene Erfahrungen ergänzt, sofern eine kognitive Flexibilität gegeben ist. Deshalb sind in diesem Fall auch Änderungen im Zeitablauf möglich. In der Praxis wird man davon ausgehen dürfen, dass eine einmal erfolgte Belegung einer anderen Person mit dem Label „Führer“, sei sie spontan oder nach längerer Beobachtung entstanden, eine Indifferenzzone erzeugt, innerhalb derer vom Führenden gezeigte Verhaltensweisen per se als führungskonform gewertet werden – ganz einfach deshalb, um innerhalb der sozialen Beziehung handlungsfähig zu bleiben (vgl. aus einer soziologischen Perspektive differenziert bestätigend Pongratz 2002). Medvedeff/Lord (2007) sehen aber Chancen zur unmittelbaren Änderung dann, wenn sich die Führungssituation sehr verändert oder aber starke Emotionen geweckt werden. WeiblerPersonalführung.pdf 43 17.01.2012 11:19:33 28 A. Führung und Führungsbeziehungen Die Adaptive Resonance Theory (ART) von Grossberg (1999) ist eine der Theorien, die sich mit dieser schwierigen Frage der Persistenz und Veränderung von Klassifikationsprozessen beschäftigt. Sie setzt stärker auf die Verwobenheit verschiedener Hirnareale, wird dadurch komplexer, aber auch offener für nicht-lineare, d.h. hier radikalere Brüche mit momentan vorherrschenden kategorialen Bestimmungen. Insbesondere setzt sie darauf, Veränderungen weniger durch einen Wechsel von Kategorieinhalten zu erreichen, sondern durch die Höhergewichtung/Aktivierung bestimmter Attribute innerhalb der Kategorie selbst. Diese nehmen dann mehr Raum in der (automatischen) Urteilsbildung ein. Dies ist für die Führungspraxis hilfreich, weil die Organisation die relative Bedeutung einzelner Attribute hervorheben kann, beispielsweise durch eine Artikulation einer Sollkultur. Medvedeff/Lord (2007) liefern hier zum Prozess der Akzeptanz von „Female Leadership“ aufschlussreiche Überlegungen ( E. III. 1). Zukünftig benötigen wir vermehrt empirische Studien, die den auslösenden Mechanismen, ihrer Gewichtung und den Folgen der komplexen Schemabildung nachgehen. Dies beinhaltet dann auch die Identifikation von Erfahrungen, Motiven und Eigenschaften der Geführten, die auf die Herausbildung, Beibehaltung und Veränderung von Zuschreibungsprozessen Einfluss nehmen. Bei den Eigenschaften wurde hier bislang die Tendenz zur Romantisierung von Führung am besten untersucht, die zwar auch als ein generelles, personenunabhängiges Phänomen aufgefasst, aber auch speziell als Persönlichkeitsmerkmal konstruiert wird (vgl. Herrmann/Felfe 2009). 1.2 Perspektive der Führenden Wenden wir uns nun der Person des Führenden zu. Auch sein Handeln ist von impliziten Theorien mitgeleitet, hier jedoch bezogen auf die Geführten. Konkret geht es darum, wie sich Führende ihre Geführten vorstellen (implizite Geführtentheorien; vgl. z.B. Sy 2010; Carsten/Uhl-Bien/West/Patera/McGregor 2010). Auch diese Theorierichtung sollte herangezogen werden, um ein umfassendes Verständnis impliziter Führungstheorien und der Zuschreibung von Führung zu gewinnen. Schließlich sind Führung („leadership“) und Gefolgschaft („followership“) zwei Seiten einer Medaille. Leider sind die Forschungen hierzu sehr spärlich. Implizite Geführtentheorien Implizite Theorien über Geführte werden als persönliche Annahmen bezüglich der Eigenschaften und Verhaltensweisen beschrieben, die „Geführte“ charakterisieren. Es wird angenommen, dass sich diese impliziten Theorien im Kindesalter durch Sozialisationsprozesse ( Sozialisation) bilden (vgl. Hunt/Boal/Sorenson 1990) und sich im Laufe der Erfahrungen mit Geführten weiterentwickeln (vgl. Lord/Maher 1991). Beispiel Taucht eine Krise auf, und haben wir dadurch eine andere Führungssituation, wird eventuell ein anderes Führerschema aktiviert, das das Attribut „entscheidungsfähig“ oder „krisenerfahren“ beinhaltet. Während eine tiefe Enttäuschung plötzlich ein anderes Personenschema (unzuverlässige Person) aktivieren kann, die die bisherige Einordnung in die Kategorie „Führer“ in die Kategorie „Nicht-Führer“ zur Folge haben kann, mag eine Begeisterung für die Person und/oder Vision einer Person mit dem Schema „charismatischer Führer“ übereinstimmen und es aktivieren. WeiblerPersonalführung.pdf 44 17.01.2012 11:19:33 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 29 Implizite Theorien über Geführte haben Forscher erstmals in den 1970er-Jahren interessiert (vgl. Wernimont 1971) und werden auch manchmal mit Fokus auf Leistung (Performance Theories) von Mitarbeitern (vgl. Borman 1987; Sanders 1999) beschrieben. Die Grundlage für weitere Untersuchungen wurde von Lord und Maher (1991) gelegt, die explizit von prototypischen Vorstellungen über Mitarbeiter seitens der Führungskräfte sprachen. Die Autoren argumentierten, dass Führungskräfte bestimmte Vorstellungen darüber haben, wie ein effizienter Mitarbeiter sein sollte, und ihre realen Mitarbeiter mit diesem Ideal vergleichen. Auf der Basis dieses Vergleichs würden Geführte dann als „effizient“ oder „ineffizient“ eingeteilt werden. Spätere Überlegungen weiten sich von der individuellen Wahrnehmung einer Führungskraft als einzige Determinante für implizite Geführtentheorien auf den gesamten Führungskontext aus. Dabei wurde angenommen, dass mehrere Faktoren (Individuum, Aufgabe, soziale Umgebung) bei der Bildung von impliziten Theorien mitwirken (vgl. Lord/Brown/Harvey/Hall 2001). Jüngste Forschung über implizite Geführtentheorien machen wiederum eine Erweiterung vom rein leistungsorientierten Mitarbeiterbild zu einem allgemeinen kognitiven Schema (vgl. van Gils/van Quaquebeke/van Knippenberg 2010; Sy 2010), um die interpersonellen Beziehungen zwischen Führungskräften und Geführten zu untersuchen. Die aussagekräftigste Studie über implizite Geführtentheorien und deren Auswirkungen auf die Führungsbeziehung konnte Sy (2010) vorlegen. Ausgangspunkt war die Suche nach Inhalten und Strukturen von impliziten Theorien, sowie nach einem Zusammenhang zwischen impliziten Führungs-, Leistungs- und Geführtentheorien, und einer Antwort auf die Frage, welche Auswirkungen implizite Geführtentheorien seitens der Führungskraft auf die Führungsbeziehung haben. Abb. A.4: Implizite Theorien bezüglich Merkmale und Verhaltensweisen von Geführten (Sy 2010; übersetzt) Fleiss Begeisterung Gutes Organisationsmitglied Angepasstheit Loyal Verlässlich Teamfähig Folgt Trends Leise sprechend Arrogant Unhöflich Geführten- Prototyp Geführten- Antiprototyp Fleissig Geht die extra Meile Aufgeschlossen Produktiv Fröhlich Leicht beeinflussbar Angeregt Übelgelaunt Ungebildet Langsam Unerfahren Ungehorsamkeit Inkompetenz .88 .87 .87 .35 .39 .98 .91 .85 .78 .85 .80 .83 .70 .79 .73 .86 .89 .42 .81 .92 .89 .86 .72 .84 -.31 WeiblerPersonalführung.pdf 45 17.01.2012 11:19:33 30 A. Führung und Führungsbeziehungen Interessant an dieser Studie ist besonders, dass nicht nur Inhalte über die prototypischen (positiven) Wahrnehmungen von Eigenschaften und Verhaltensweisen der Geführten durch Führungskräfte aufgenommen wurden, sondern auch deren anti-prototypische (negative) Annahmen. Die Struktur der impliziten Theorien wird diesen Ergebnissen nach erstrangig in Klassifikationen wie Fleiß, Begeisterung und der Fähigkeit, ein gutes Organisationsmitglied zu sein ( Prototyp) sowie Angepasstheit, Ungehorsamkeit und Inkompetenz (Antiprototyp) eingeordnet. Doch was bedeutet diese Liste von positiv und negativ wahrgenommenen Qualitäten über Mitarbeiter für die Beziehung zwischen Führungskräften und Geführten? Sy argumentiert, dass implizite Theorien seitens der Führungskräfte Einfluss auf deren Führungsstil haben könnten ( D. II.). Implizite Wahrnehmungen können sich auf deren Interaktionen mit Geführten auswirken sowie auch auf die Art und Weise, wie sie Ereignisse interpretieren. In der vorliegenden Untersuchung ist auch dieser Frage nachgegangen worden, indem der Einfluss von Geführtentheorien auf Faktoren wie Qualität der Beziehung, Zuneigung, Vertrauen, Zufriedenheit zwischen den Dyadenpartnern untersucht wurde ( B. III. 3: Dyadentheorie der Führung). Die Ergebnisse zeigen, dass es eine positive Korrelation zwischen den prototypischen Vorstellungen einer Führungskraft und Wirkungen auf Geführte gibt was die Qualität der Beziehung, Zuneigung, Vertrauen, Zufriedenheit betrifft, während antiprototypische implizite Theorien negative Korrelationen zu diesen Faktoren aufwiesen. Auf Führungskräfte selbst haben deren implizite Theorien ähnliche Auswirkungen auf die Führungsbeziehung, mit der Ausnahme, dass antiprototypische Theorien nicht beeinflussen, ob eine Führungskraft Geführte dennoch mag (Zuneigung). Zusammenfassend kann daher gesagt werden, dass Führungskräfte prototypische sowie antiprototypische Wahrnehmungen über Geführte haben („implicit follower theories“), und diese sich auf deren Führungsbeziehungen auswirken können. Auch die Frage, welches Bild Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen („follower“) selbst über die Rolle der Geführten haben, wurde in der Forschung schon beleuchtet (vgl. Carsten u.a. 2010). Das Ziel dieser qualitativen Studie mit Mitarbeitern verschiedener Organisationen war es zu dekonstruieren, wie Geführte ihre Rolle in Organisationen definieren. Das bedeutet, dass die komplexe Vielfalt an Sinnhaftigkeiten, welche Geführten an ihre sozialen Rolle binden, untersucht wurde, um ein ganzheitliches Verständnis von impliziten Geführtentheorien zu erhalten. Die Hauptaussage der Studie ist, dass die Definition der Geführtenrolle sowie das Verhalten der Geführten großteils vom Führungsstil der Manager beeinflusst wird ( D. II.). Am deutlichsten wird dieser Zusammenhang in Bezug auf die „passive“ oder „proaktive“ soziale Konstruktion der Geführten, welche sich oft als Reaktion auf den Führungsstil der jeweiligen Vorgesetzten entwickelt. Weiter ergab diese Studie, dass bestehende, individuelle Geführten-Schemata („so sind Geführte“) mit den kontextuellen Faktoren (z.B. Führungsstil des Managers) interagieren. Interessant ist beispielsweise die Erkenntnis, dass Geführte, deren Geführten-Schema mit den Erwartungen der Vorge- Empirie In der Studie von Sy wurden insgesamt 1362 Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen und hierarchischen Positionen herangezogen und in fünf getrennten Studien über ihre impliziten Geführtentheorien befragt. Im ersten Schritt wurde eine Datenbasis aus anfänglich 1003 Charakteristika geschaffen, die dann in den weiteren Studien strukturiert, auf 18 Eigenschaften reduziert (vgl. Abb. A.4), bestätigt, auf Gültigkeit überprüft und in Bezug auf ihre Auswirkungen getestet wurde. WeiblerPersonalführung.pdf 46 17.01.2012 11:19:33 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 31 setzten und der Organisation nicht übereinstimmen, sich selbst als ,ineffektiv‘ beschreiben und Konflikte erleben. Diese Studie ist daher ein wichtiger Schritt zum besseren Verständnis jener Faktoren, welche die impliziten Theorien von Führungskräften bezüglich ihrer Geführten sowie von Geführten bezüglich ihrer Vorgesetzten beeinflussen. Die Einstellung gegenüber Geführten und ebenso das Verhalten ihnen gegenüber ist natürlich auch von anderen Kategorien geprägt. So geben Menschenbilder die vorherrschenden Einstellungen und Grundannahmen von Menschen zur Natur des Menschen wieder, die als subjektive „Hinterkopftheorien“ die Wirklichkeitssicht von Menschen prägen und damit auch ihr Verhalten beeinflussen. Wenn man so will, kann man Menschenbilder daher auch als implizite Theorien verstehen. Menschenbilder der Führung Menschenbilder der Führung sind jedoch weiter gefasst als implizite Geführtentheorien: Ganz allgemein tragen Menschen Bilder – Vorstellungen – von dem in sich, was sie als „Mensch“ verstehen; was und wie der Mensch ist und wie er sein soll. Menschenbilder geben Auskunft über Eigenwahrnehmung, Selbst- und Fremdkonzept von Menschen und schließen Vorstellungen über menschliche Beziehungen und über die Stellung von Menschen und Gruppen von Menschen in der Welt ein. Menschenbilder entstehen auf der Grundlage der verschiedenen Eindrücke, Einflüsse und Erkenntnisse, die ein Mensch in seinem Leben erfährt. Ebenso wie persönliche Erfahrungen und Erkenntnisse führen aber auch neue Erkenntnisse bzw. Einsichten aus Naturwissenschaft, Technik und den verschiedensten gesellschaftlichen Sphären zu neuen Vorstellungen, die dann wiederum das Menschenbild des Einzelnen modifizieren können. Die Entstehung und Modifizierung von Menschenbildern verläuft unterhalb der Bewusstseinsebene, sodass dem Einzelnen das eigene Menschenbild häufig als so selbstverständlich und alternativlos erscheint (vgl. Weis 1993, S. 11ff.). In der Führungslehre wird die Gesamtheit der Annahmen einer Theorie bezüglich Eigenschaften, Bedürfnissen, Motiven, Erwartungen und Einstellungen von Menschen als Menschenbild bezeichnet. In der Führungspraxis beschreiben Menschenbilder die Auffassungen von Vorgesetzten/Führern von der Persönlichkeit der Mitarbeiter/Geführten und umgekehrt (vgl. Staehle 1999, S. 191). Menschenbilder haben in der Führungsforschung zur Erklärung von Einstellungen und Verhaltensweisen von Führenden und Geführten stets eine besondere Rolle gespielt, auch wenn nicht von eindeutig feststehenden Beziehungen – oder gar von Kausalbeziehungen – etwa zwischen Menschenbildern und dem Führungsstil des Vorgesetzten/der Vorgesetzten oder der Arbeitsleistung, den Fehlzeiten oder der Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern gesprochen werden kann. Hierzu ist die Kriterienbestimmung sowie die Quantifizierbarkeit und Messbarkeit der postulierten Menschenbilder weder eindeutig genug (vgl. Weinert 1995, Sp. 1506f.) noch würde es der Komplexität des Verhaltens (man denke auch an situative Gegebenheiten) gerecht. Dennoch lohnt sich eine nähere Beschäftigung mit ihnen. Deshalb erscheint es sinnvoll, im Folgenden prominente Menschenbildkonzepte und deren Implikationen für Führungsbeziehungen zu verdeutlichen. In den Anfängen der Beschäftigung mit Menschenbildern in der Managementliteratur ist die Neigung festzustellen, idealtypische Polarisierungen ( Idealtypus) zur Beschreibung des Verhaltens von Organisationsmitgliedern zu entwickeln. Eine beispielhafte Auffassung spiegelt sich in dem sehr allgemein gehaltenen Menschenbildkonzept von Knowles/Saxberg (1967) wider. Knowles und Saxberg unterscheiden grundsätzlich pessimistische Menschenbilder von optimistischen Menschenbildern (s. Tab. A.1): WeiblerPersonalführung.pdf 47 17.01.2012 11:19:33 32 A. Führung und Führungsbeziehungen Diese Menschenbilder sind noch sehr allgemein. Dennoch lassen sie aber bereits Annahmen über Eigenschaften, Bedürfnisse und Erwartungen von Menschen erkennen: Wird der Mensch z.B. wie eine Maschine betrachtet, wird nur noch der Schaltplan benötigt, um diese Maschine in Bewegung zu setzen. Mit einem vernünftigen Menschen ist zu reden, ihm ist auch Vertrauen entgegenzubringen, bei einem machtsüchtigen Menschen sieht dies vermutlich ganz anders aus. Der wohl prominenteste Vertreter dualistischer Ansätze, der sich explizit auf den arbeitenden Menschen in Organisationen bezieht, ist McGregor (1960, 1973, s. Abb. A.5). Mit seinem einfachen, dadurch aber eingängigem Gegensatzpaar Theorie X und Theorie Y weist er auf die Konsequenzen zweier extrem unterschiedlicher Menschenbilder hin, was angesichts einer Taylorisierung von Arbeitsprozessen ( Scientific Management) einen sehr praktischen Bezug hatte (vgl. auch Deeg/Weibler 2008, S. 52ff.). An dieser Stelle wird deutlich – wir hatten es weiter oben schon angesprochen – dass Menschenbilder vielfach mit der technologischen Entwicklung gekoppelt sind. Darauf aufbauend ergeben sich ein entsprechendes Verständnis von Organisation und eine entsprechende Gestaltung von Arbeitsprozessen. McGregor geht grundsätzlich davon aus, dass jede Führungsentscheidung auf einer Reihe von Annahmen über die menschliche Natur beruht. Der nachstehende Überblick vermittelt die wichtigsten Annahmen der beiden Konzepte (vgl. McGregor 1973, S. 47ff. und 61f.), s. Abb. 5. McGregor selbst fühlt sich den motivationstheoretischen Ideen Maslows (1954) verpflichtet, der die Bedürfnisse von Menschen in einem hierarchischen Ebenenkonzept fünf verschiedenen Klassen zugeordnet hat ( C. II. 2.1). McGregor weist nun darauf hin, dass Vorgesetzte, die ein der Theorie X entsprechendes Menschenbild haben, eine unzutreffende Auffassung von der eigentlichen Natur des Menschen (hier: Bedürfnisstruktur) besitzen und damit Führungsentscheidungen treffen (wie beispielsweise den ausschließlichen Einsatz von materiellen Anreizen sowie rigiden Kontroll- und Überwachungstechniken), die Motivationspotenziale bei den Mitarbeitern verschenken können. Er argumentiert weiter, dass auf Theorie X basierende Führungsentscheidungen dagegen die Wahrscheinlichkeit dafür erhöhen, dass Mitarbeiter im Sinne einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung so reagieren, wie der Vorgesetzte vermutet hat: Denn werden Menschen permanent überwacht, steigt deren Bedürfnis, sich dieser Überwachung zu entziehen (man denke an die Reaktanztheorie; A. II. 2.2) oder aber lediglich das zu leisten, was unmittelbar beobachtbar und damit auch zu überwachen ist. Die Führungskraft, die im Sinne der Theorie X denkt und handelt, wird darin ihre bisherige Anschauung bestätigt sehen. Dies Pessimistische Menschenbilder Optimistische Menschenbilder Der Mensch … • ist undankbar und heuchlerisch (Machiavelli) • ist prestige- und machtsüchtig (Hobbes) • ist selbstsüchtig (Smith) • ist primitiv und triebgesteuert (Freud) • ist wie ein Teil einer Maschine (Taylor) • überlebt nur, wenn er tüchtig ist (Darwin/Spencer) Der Mensch … • ist vernünftig (Locke) • wird von der Gesellschaft geprägt (Fromm) • ist ein soziales Wesen und Gruppenmitglied (Mayo) • hat auch „hochwertige“ Motive (McGregor, Maslow). Tab. A.1: Menschenbildkonzept von Knowles/Saxberg (vgl. Knowles/Saxberg 1967, S. 23ff.) WeiblerPersonalführung.pdf 48 17.01.2012 11:19:33 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 33 führt schnell zu einer sich selbst verstärkenden Spirale, die nur noch sehr schwer zu durchbrechen ist. McGregor empfiehlt daher, dass sich Führungskräfte der meist unbewusst vertretenen Theorie X bewusst werden und durch das in der Theorie Y skizzierte Menschenbild ersetzen sollten. Das zentrale Führungsprinzip der Theorie Y beruht auf der Integration von Individuum und Organisation (vgl. dazu Deeg/Weibler 2008). Aufgabe der Führungskraft ist somit, solche Bedingungen im Unternehmen zu schaffen, unter denen die Mitarbeiter bereit sind, sich mit den Zielen des Unternehmens zu identifizieren (vgl. McGregor 1960, S. 120). McGregor selbst hat es jedoch versäumt, Bedingungen zu spezifizieren, unter denen die Annahmen der Theorie X und Y jeweils Gültigkeit beanspruchen können. In der Betriebswirtschaftslehre hat sich vor allem die Typologie von Schein (1980) durchgesetzt, die vier Menschenbilder historisch-chronologisch geordnet voneinander abgrenzt. Sie integriert die Typologie von McGregor, überwindet aber den grundsätzlichen Dualismus (gut-schlecht). Des Weiteren setzt Schein den Menschenbildkonzepten als Wenn-Komponente die Führungskonsequenzen als Dann-Komponente gegenüber. Auf diese Weise benennt Schein konkrete Bedingungen, unter denen die von ihm spezifizierten Merkmale des arbeitenden Menschen Gültigkeit beanspruchen können. Die Tabelle A.2 macht diese Zusammenhänge deutlich. Schein sieht im Bild des „Complex Man“ den arbeitenden Menschen in den gegenwärtigen Arbeitsverhältnissen industrieller Gesellschaften adäquat charakterisiert. Dabei negiert er jedoch nicht die Relevanz der drei anderen Menschenbilder in bestimmten Situationen und bei bestimmten Mitarbeitern (vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005, S. 48). Weinert und Langer (1995) kritisieren die vorgestellten Menschenbildtypologien hinsichtlich ihrer mangelnden empirischen Fundierung. Sie versuchten deshalb mittels einer Felduntersuchung in einem internationalen Energiekonzern systematisch herauszufinden, wel- Abb. A.5: Theorie X und Theorie Y (vgl. McGregor 1973, S. 47ff. und 61f.) Theory Y: •Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein. •Wenn der Mensch sich mit den Zielen der Organisation identifiziert, sind externe Kontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolle und eigene Initiative entwickeln. •Die wichtigsten Arbeitsanreize sind die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. •Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfallsreichtum und Kreativität sind weit verbreitete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch in industriellen Organisationen kaum aktiviert. Theory X: •Der Mensch hat eine angeborene Abscheu vor der Arbeit und versucht, sie so weit wie möglich zu vermeiden. •Die meisten Menschen müssen kontrolliert, geführt und mit Strafandrohung gezwungen werden, einen produktiven Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele zu leisten. •Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht sich vor allem Sicherheit. WeiblerPersonalführung.pdf 49 17.01.2012 11:19:34 34 A. Führung und Führungsbeziehungen che Annahmen Führungskräfte selbst über die Natur des Menschen machen. Weinert und Langer kommen mit dieser Untersuchung zu dem Schluss, dass Menschenbilder keine theoretischen Gedankengebäude ohne Realitätsbezug sind, sondern sich in der Praxis des Arbeitsalltags empirisch nachweisen lassen. Dies allerdings nicht in der „reinen“ Form, wie sie die Literatur anbietet. Vielmehr existieren Menschenbilder als Mischtypen, die darüber hinaus nicht generalisierbar sind, sondern über verschiedene Organisationsebenen und Organisationsbereiche uneinheitlich verteilt sind. Wenn-Komponente: Beschreibung des Menschenbildes Dann-Komponente: Konsequenzen für Führung und Organisation Rationaleconomic man Ist in erster Linie durch ökonomische Anreize motiviert; ist passiv und wird von der Organisation manipuliert, motiviert und kontrolliert; seine Gefühle sind irrational und dürfen nicht mit den rationalen egoistischen Interessen kollidieren – Annahmen der Theory X. Klassische Management-Funktionen: Planen, Organisieren, Motivieren, Kontrollieren; Organisation und deren Effizienz steht im Mittelpunkt; sie hat die Aufgabe, irrationale Gefühle zu neutralisieren und zu kontrollieren. Social man Ist in erster Linie für soziale Bedürfnisse motiviert; als Folge der Sinnentleerung der Arbeit wird in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz Ersatzbefriedigung gesucht; wird stärker durch die sozialen Normen seiner Arbeitsgruppe als durch die Anreize und Kontrollen des Management bestimmt; der Vorgesetzte wird dann akzeptiert, wenn er das Bedürfnis nach Anerkennung und die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter befriedigt. Manager ist Mittler zwischen Untergebenen und Vorgesetzten, zeigt Verständnis und Sympathien für Gefühle und Bedürfnisse der Mitarbeiter; die Bedürfnisse nach Anerkennung, Zugehörigkeitsgefühl und Identität müssen befriedigt werden; Arbeitsgruppen sind eine Realität, Gruppenanreizsysteme müssen an die Stelle individueller treten. Selfactualizing man Menschliche Bedürfnisse lassen sich in einer Hierarchie anordnen; er strebt weitgehend nach Autonomie und Unabhängigkeit; er bevorzugt Selbstmotivation und Selbstkontrolle; es gibt keinen notwendigen Konflikt zwischen Selbstverwirklichung und org. Zielerreichung – Annahmen der Theory Y. Manager ist Katalysator und Förderer (nicht Motivierer und Kontrollierender); er delegiert; Übergang von Amtsautorität zu Fachautorität; Übergang von extrinsischer zu intrinsischer Motivation. Complex man Ist äußerst wandlungsfähig; die Hierarchie der Bedürfnisse unterliegt starkem Wandel; er ist lernfähig, erwirbt neue Motive, ändert seine Motivstruktur; seine Motive können in unterschiedlichen Systemen oder Subsystemen unterschiedlich sein. Manager ist ein Diagnostiker; er muss Unterschiede sehen können und muss sein eigenes Verhalten variieren können; es gibt keine universell richtige Organisation. Tab. A.2: Menschenbilder und Konsequenzen für Führung und Organisation (vgl. Schein 1980, S. 50ff.; in der Übersetzung von Staehle 1999, S. 194f.; modifiziert) WeiblerPersonalführung.pdf 50 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 35 Der Menschenbilder-Fragebogen, der den Führungskräften des Energiekonzerns vorgelegt wurde, umfasst insgesamt 179 Items ( Item) und wurde konstruiert, indem Items der traditionellen theoretischen Ansätze zum Problemfeld „Menschenbild“ (u.a. gingen aus dem Menschenbildkonzept von Schein 38 Items, aus dem von McGregor 15 Items in den Fragebogen ein) und Interviewaussagen von Führungskräften der Wirtschaft zusammengestellt wurden. Nach mehreren Schritten der statistischen Verarbeitung und Interpretation der Items erwiesen sich acht Skalen als reliabel ( Reliabilität), die im Folgenden genannt und inhaltlich erklärt werden: In einem weiteren Schritt wurde eine Clusteranalyse über die Skalen der Führungskräfte gerechnet, um verschiedene homogene Menschenbilder-Typen zu erhalten. Aufgrund der Empirie Passivität/Unselbstständigkeit: Die einzelnen Werte auf dieser Skala zeigen, inwieweit eine Führungskraft ihre Mitarbeiter für passive, unselbstständige und faule Menschen hält, die erst durch Führung und Kontrolle zur Leistung motiviert werden können. (Beispielitem: „Die meisten Menschen ziehen es vor, angewiesen und geführt zu werden.“) Aktivität/Eigenverantwortung: Diese Skala stellt den Gegenpol zur Skala „Passivität“ dar. Die einzelnen Werte auf der Skala „Aktivität“ spiegeln damit den Grad wider, zu dem Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern den Wunsch nach Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortung bei der Arbeit wahrnehmen. (Beispielitem: „Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie im Arbeitsleben eine Chance erhalten, ihre Fähigkeiten und Qualifikationen zu verbessern.“) Komplexität/individuelle Unterschiede: Die Skala „Komplexität“ zeigt, ob eine Führungskraft jeden ihrer Mitarbeiter als komplexes und einzigartiges Individuum wahrnimmt oder eher das Gemeinsame unter ihnen betont. (Beispielitem: „Auf die Führungsstrategien der Betriebsleitung reagieren Menschen unterschiedlich, je nach ihren speziellen Motiven.“) Soziale Motive: Diese Skala gibt an, inwieweit eine Führungskraft ihre Mitarbeiter durch soziale Bedürfnisse motiviert sieht. (Beispielitem: „Menschen erhalten ihr Grundgefühl der Identität aus ihren Beziehungen zu anderen.“) Anerkennung: Diese Skala reflektiert die Einschätzung von Führungskräften hinsichtlich des Bedürfnisses ihrer Mitarbeiter nach Bestätigung und Erfolg im Arbeitsleben. (Beispielitem: „Menschen möchten in der Arbeitswelt Gelegenheit haben, zu zeigen, was sie können.“) Materielle Ziele/Status: Mit dieser Skala wird die Bedeutung von materiellen und statusbezogenen Anreizen gemessen. (Beispielitem: „Menschen im Arbeitsleben sind hauptsächlich durch Bezahlung, Status und die Gelegenheit zur Beförderung motiviert.“) Limitierte Rationalität/Entscheiden: Mithilfe dieser Skala wird das Vertrauen in die Rationalität von Entscheidungen gemessen. (Beispielitem: „Der größte Teil des menschlichen Entscheidungsfällens betrifft die Suche nach zufriedenstellenden Alternativen.“) Unbewusste Motive: Diese Skala spiegelt die Einschätzung von Führungskräften hinsichtlich der Bedeutung von unbewussten Motiven für das Handeln ihrer Mitarbeitern wider. (Beispielitem: „Das menschliche Verhalten entstammt zum größten Teil den unbewussten Bereichen ihrer Persönlichkeit.“) WeiblerPersonalführung.pdf 51 17.01.2012 11:19:34 36 A. Führung und Führungsbeziehungen Art und Weise, wie die Ausprägungen der betrachteten Dimensionen miteinander verbunden waren, konnten die Autoren fünf Hauptgruppen und vier Restgruppen von Führungskräften unterscheiden. Diese Gruppen (Cluster) stellen Realtypen dar, deren Merkmale wesentlich undifferenzierter sind als Idealtypen. Die Hauptgruppen von Führungskräften seien nun erläutert: Weinert und Langer (1995, S. 89) weisen darauf hin, dass für die Praxis des betrieblichen Führungsprozesses diese Differenzen in den Mustern von Meinungen und Einstellungen von Führungskräften bezüglich der Ziele, Motive und Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter wünschenswert sind, um über einen Wettbewerb eine optimale Anpassung an die verschiedensten Aufgaben und Herausforderungen zu gewährleisten. Gleichförmig denkende Führungskräfte im Unternehmen können also nicht das Ziel eines betrieblichen Führungskonzeptes sein. Die Frage ist nach Weinert und Langer vielmehr, welche Menschenbilder und damit Führungsstile ( D. II. 2) an welchen Positionen in der Organisation vorherrschen und wie erfolgreich sie letztendlich sind, um eine solide Basis für die Konzeption von Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen zu generieren. Pircher-Friedrich (2005) vertritt in ihrer Theorie der sinnorientierten Führung eine andere Auffassung. Aufbauend auf dem Konzept der Logotherapie von Victor Frankl (vgl. Frankl 2002) stellt sie die Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit von Menschen gegen- Empirie Der „unprofilierte Typ“: Bei Führungskräften dieses Typs ist keine deutlich artikulierte Position erkennbar. Mitarbeiter werden im Wesentlichen als emotional gesteuert gesehen, denen viele Ursachen ihres eigenen Verhaltens selbst gar nicht bewusst werden. Führungskräfte vom Typ des „Unprofilierten“ glauben nicht, dass materielle Anreize bei ihren Mitarbeitern zentrale Motivationsfaktoren darstellen. Attestiert wird Mitarbeitern dagegen Unselbstständigkeit, fehlende Logik, mangelnde Eigeninitiative und fehlende Selbstverantwortung. Der „tendenziell negative Typ“: Führungskräfte dieses Typs differenzieren ihre Mitarbeiter insofern kaum, als Unterschiede in Erwartungen, Interessen und Zielsetzungen für sie nicht existieren. Gemeinhin werden Mitarbeiter als egoistisch, materiell motiviert, ohne Eigenantrieb und besondere Interessen an Arbeit und Unternehmen wahrgenommen. Der „realistisch-positive Typ“: Führungskräfte dieses Typs erkennen klar die zum Teil erheblichen Unterschiede in den Werten und Interessen, Zielsetzungen und Lebensplänen ihrer Mitarbeiter. Der Stellenwert von sozialen Motiven und Anerkennung wird betont. Die Ursache für fehlendes Engagement, niedrige Motivation und innere Kündigung der Mitarbeiter sehen Führungskräfte dieses Typs im zu geringen Überschneidungsbereich von Vorstellungen der Mitarbeiter und Planungen des Unternehmens. Der „Sowohl-als-auch-Typ“: Führungskräfte dieses Typs sehen den Mitarbeiter als planbare Konstante. Sie sind zwar überzeugt davon, dass ihre Mitarbeiter zu verantwortungsvollem und kreativem Handeln fähig sind, glauben aber nicht, dass alle Mitarbeiter die gleichen Zielsetzungen mitbringen. Der „idealistische Typ“: Führungskräfte dieses Typs sehen ihre Mitarbeiter als eigeninitiativ und nach Selbstverwirklichung strebend. Generell wird das Positive im Menschen als Richtschnur aufgefasst. WeiblerPersonalführung.pdf 52 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 37 über einer Typologisierung der Führungslehre in den Vordergrund. Sie kritisiert aus normativer Warte die Humanitätsdefizite betriebswirtschaftlicher Menschenbilder (vgl. McGregor 1960 und Schein 1980) und fordert, die mechanistisch-rationalistischen Einengungen des Menschenbildes aufzuheben. Führungskräfte sollten demnach ein ganzheitliches, holistisches Menschenbild vertreten und durch praktische Führungsmaßnahmen die geistigen Dimensionen Motivation, Freiheit, Verantwortung, Selbstdistanzierung und Selbsttranszendenz ihrer Mitarbeiter fördern (vgl. Pircher-Friedrich 2005, S. 66, S. 73 und S. 100f.). An dieser Stelle haben wir uns bei der näheren Betrachtung von Führenden und Geführten in einer Führungsbeziehung auf das besondere Charakteristikum der impliziten Führerbzw. Geführtentheorie konzentriert. Auch das Menschenbild ist ja in seiner allgemeinen wie spezifischen Ausformung eine implizite Theorie, die einer impliziten Führungstheorie vorgelagert ist (allgemein) oder Bestandteil von ihr ist (spezifisch). Deshalb haben wir die natürlich wichtige Frage nach der Bedeutung anderer Konstrukte wie Eigenschaften oder Motive der Führenden wie Geführten, die eine Führungsbeziehung vorab und im Verlauf ebenfalls prägen, hier nicht gestellt. Die Führungsforschung spürt diesem Einfluss dann auch in der Regel gesondert nach. Entweder geschieht dies, dass sie Hauptgegenstand der Betrachtung selbst sind (z.B. Eigenschaftstheorie der Führung oder Motivation; B. II. 1 bzw. C. II.) oder sie werden bei der Analyse anderer Theorien und Sachverhalte zur Verfeinerung von Aussagen herangezogen. Bei unserer Betrachtung einer Führungsbeziehung werden wir nun der Interaktion zwischen Führenden und Geführten nachgehen, die ja erst eine Beziehung als solche konstituiert. 2. Wie Personen in Führungsbeziehungen interagieren Wir haben bereits festgestellt, dass Führung ein wechselseitiges Einflussgeschehen zwischen Führenden und Geführten ist. Lange Zeit hat die Führungsforschung jedoch versucht, das Führungsgeschehen personenzentriert aus einer je getrennten führer- oder geführtenbezogenen Betrachtung zu erfassen: In der traditionellen Führungsforschung wurde Führung als individuelles Eigenschaftsmuster oder Verhaltensprogramm von Führenden gesehen. Die Geführten waren danach passive Objekte, die lediglich reagieren, während die Führer agieren. Diese unrealistische Verengung haben geführtenzentrierte Theorien aufgehoben (vgl. Weibler 2004a). Damit ist auch der Führungserfolg nicht mehr monokausal auf Eigenschaften oder Verhaltensweisen von Führenden zurückzuführen (vgl. Lührmann 2006). Vielmehr weist die kognitive Führungsforschung nun darauf hin, dass sowohl Führende als auch Geführte die Führungsrealität, wie sie sich ihnen präsentiert, in einem permanenten Interpretationsprozess deuten und ihr Verhalten daraufhin auslegen. Dies lässt natürlich noch unterschiedliche konzeptionelle Ausgestaltungen dieses interpersonalen Kontextes und damit der Interaktion zu, und zwar einerseits auf die Entstehung und Regulierung von Interaktion als auch auf die Qualität von Interaktion, welche sich vor allem aus den Basiskategorien Gerechtigkeit und Vertrauen ergibt. Hierauf wollen wir in den beiden folgenden Kapiteln zu sprechen kommen. 2.1 Entstehung und Regulierung von Interaktion Wir werden bei der Vorstellung und Besprechung von Führungstheorien ( B.: Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen) sehen, dass sich Forscher zur Entstehung und Regulierung von Interaktion – häufig jedoch nicht expliziert – verschiedene Gedanken gemacht haben, die den Aussagebereich und Aussagegehalt ihres jeweiligen Ansatzes mitbestimmen. An dieser Stelle werden wir jedoch zunächst zwei grundsätzliche Verständnisse WeiblerPersonalführung.pdf 53 17.01.2012 11:19:34 38 A. Führung und Führungsbeziehungen von Interaktion darstellen, (1) eine klassische und auch heute weiterhin gepflegte wie (2) eine sehr moderne Auffassung, die wiederum in früherer Theoriebildung verwurzelt ist: (1) Das klassische Verständnis von Interaktion basiert auf der struktur-funktionalistischen Rollentheorie, also einer soziologischen Grundlagentheorie, die auf die Führungsbeziehung transponiert wird. Wir werden dies sehr allgemein tun und eine spezielle Übertragung bei der Behandlung einer Führungstheorie kennen lernen ( B. III. 3: Dyadentheorie der Führung). (2) Das sehr moderne Verständnis von Interaktion basiert auf einer relationalen Perspektive. Diese entsteht allerdings nicht aus dem Nichts. Vielmehr findet sie ihre Anfänge bereits bei einer Spielart der Rollentheorie, dem symbolischen Interaktionismus (vgl. z.B. Blumer 1969 und Arbeitsgruppe Soziologie 1993). Vorweg können wir festhalten, dass bei allen nun vorgestellten Fassungen immer dann von Interaktion – genauer: von sozialer Interaktion – zwischen Personen gesprochen wird, wenn die Beteiligten sich wechselseitig wahrnehmen und deren Verhalten (engl. behavior) bzw. Handeln (engl.: action; intentionales, zielgerichtetes und sinnhaftes Verhalten; zur Begrifflichkeit Wiswede 1998, S. 44) aufeinander bezogen ist. Wenn wir nun von „sozialer Interaktion“ sprechen, unterstellen wir dabei immer den folgenden Doppelaspekt des „Sozialen“ (vgl. Wiswede 1998, S. 150): Zum einen ist soziales Handeln insofern „sozial“, als es sozial orientiert, d.h. auf den Interaktionspartner mehr oder weniger abgestimmt ist. Soziale Interaktion bezeichnet damit das wechselseitige aufeinander bezogene Handeln bzw. Verhalten zwischen Personen, die aufeinander reagieren, einander beeinflussen und steuern. Zum anderen ist ein Handeln deshalb „sozial“, weil es durch Lernprozesse in Sozialisations- und Enkulturationsprozessen ( Sozialisation, Enkulturation; C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen) sozial geformt wurde. Der Begriff des „Sozialen“ hat also nichts mit sozialer Fürsorglichkeit im Sinne von „helfen“, „unterstützen“, „an andere denken“ und „altruistisch (statt egoistisch) sein“ zu tun. Auch solches Verhalten ist Gegenstand sozialpsychologischer Forschung; allerdings handelt es sich hierbei lediglich um eine Teilklasse sozialen Handelns, welches üblicherweise als prosoziales Verhalten bezeichnet wird (vgl. Fischer/Wiswede 1997, S. 10). Vor diesem Hintergrund wird in der Literatur daher teilweise der Handlungsbegriff vorgezogen, weil Verhalten im Rahmen des behavioristischen Paradigmas auf ein passiv-rezeptives Reagieren reduziert worden ist ( C. III. 1.3: Entwicklungslinien der Lerntheorie). Andererseits erscheint jedoch auch die Annahme problematisch, Handeln sei immer sinnhaft, zielgerichtet, willentlich, bewusst und kognitiv gesteuert. Dies betonen Fischer und Wiswede (1997, S. 9) zu Recht und nehmen dabei zentrale Erkenntnisse der neueren Motivationsforschung auf ( C. II.). Aus diesem Grund schlagen die Autoren vor, den Begriff des Handelns zunächst von solchen Zusatzkomponenten freizuhalten, weil es ansonsten keinen Sinn machen würde, den Grad der kognitiven Beteiligung oder das Ausmaß der Zielorientierung einer Handlung als Variable im empirischen Forschungsprozess einzuführen. Deshalb werden wir weitestgehend dem Vorschlag von Fischer und Wiswede (1997) folgen, die Begriffe Handeln und Verhalten synonym zu gebrauchen, sofern sichergestellt ist, dass es im Kontext nicht lediglich um Reaktionen auf soziale Stimuli geht, sondern auch um die aktive Einflussnahme des Individuums auf äußere Umweltbedingungen (vgl. Fischer/Wiswede 1997, S. 9). Lediglich an wenigen Stellen werden wir die Begriffe Handeln und Verhalten ausdrücklich differenziert verwenden. Nichtsdestoweniger gilt, dass unter einer Interaktion die wechselseitige, im Führungsbereich asymmetrische Beeinflussung des Verhaltens von Individuen verstanden wird (vgl. Klima 1995, S. 307). Wechselseitig ist sie deshalb, weil auch die Geführten durch ihre Per- WeiblerPersonalführung.pdf 54 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 39 sönlichkeit, ihre Erwartungen, ihre Attributionen, ihre Wahrnehmungen und ihre Verhaltensweisen den Führer in seinem Verhalten beeinflussen. Auf diese Weise ist jede Person in der verhaltensrelevanten Situation der jeweils anderen Person mehr oder weniger präsent. Eine Führungsbeziehung besteht jedoch dann, wenn der Führende die von den Geführten wahrgenommene Situation prominenter bestimmt als umgekehrt. Im Extremfall geht dies soweit, dass der Führende die von den Geführten wahrgenommene Umwelt für diese definiert und dadurch die Situation vollständig besetzt (vgl. Müller 1981, S. 7). Wir können also festhalten, dass eine Führungsbeziehung hinsichtlich der Häufigkeit und der Intensität des Einflusses zumindest temporär asymmetrisch sein muss, weil sich ansonsten Führer- und Geführtenrollen nicht differenzieren ließen. Kommen wir nun aber zur Beschreibung des klassischen Verständnisses von Interaktion. Klassisches Verständnis von Interaktion Nun zur struktur-funktionalistischen Rollentheorie selbst, die beschreibt und erklärt, auf welcher Basis sich Interaktionen in Gemeinschaften abspielen. Theoretischer Ausgangspunkt der Entwicklung des Rollenbegriffs ist die bereits in den Dreißigerjahren des 20. Jahrhunderts einsetzende Vorstellung, das Verhalten von Gesellschaftsmitgliedern in übergreifenden Begrifflichkeiten beschreiben zu können. Zutreffenderweise ging man davon aus, dass das Verhalten von Gesellschaftsmitgliedern aufeinander bezogen ist. Das Individuum (der Einzelne) formt seine Identität immer erst im Zusammenspiel mit und in Abgrenzung zu anderen aus. Frei im eigenen Verhalten ist das Individuum daher immer nur in gewissen Grenzen, wobei Grenzüberschreitungen auf verschiedenen Ebenen und in verschiedener Intensität sanktioniert werden. Daher ist der nächste Schritt, sich eine Gesellschaft als durch miteinander verbundene Verhaltensweisen vorzustellen. Um hier analytisch tiefer zu gehen, wurde in der kulturanthropologischen, soziologischen und sozialpsychologischen Rollenforschung eine entsprechende Terminologie, wenngleich mit unterschiedlicher Akzentuierung, entwickelt. Dabei ging man mehrheitlich davon aus, dass eine Gesellschaft verschiedene Funktionen (Problemlösungsbeiträge) sicherstellen muss, um überlebensfähig zu bleiben. Um diese Funktionen zu erfüllen, müssen Strukturen herausgebildet werden, die eine sachliche, zeitliche und räumliche Verzahnung der zu erbringenden Leistungen garantieren. Dies hat man sich nun nicht als eine a priori rationale Entscheidung vorzustellen. Wie der Anthropologe Gehlen aufgezeigt hat, entwickeln sich im gegenseitigen Umgang eingeregelte Verhaltensmuster, verfestigte Handlungsstränge (vgl. Gehlen 1961), die irgendwann als so selbstverständlich wahrgenommen werden, dass auch diejenigen, die anfänglich nicht an diesem Austausch partizipierten, diese als quasi vorgegeben akzeptieren. In diesem Fall spricht man von der Herausbildung von Institutionen (Ehe, Familie, Organisationen usw.), deren Bedeutung im Zuge von Sozialisationsprozessen ( Sozialisation) vermittelt wird. In sehr homogenen Gesellschaften bestehen nur geringe Interpretationsunterschiede hinsichtlich der Ausformung und Bedeutung dieser Institutionen. In heterogenen Gesellschaften ist der Interpretationsspielraum höher, und zwar umso mehr, je geringer diese Institutionen formal gefasst sind. Dem einzelnen Gesellschaftsmitglied wird nun mit Blick auf diese Institutionen jeweils ein Ort zugewiesen, der seine Stellung zu dieser Institution regelt. Diese Stellung wird in der Rollenterminologie als Position bezeichnet. Eine Position meint also den Ort in einem Gefüge sozialer Interaktionsbeziehungen (vgl. Sader 1975). Hierdurch wird die relationale Bestimmung einer Position offensichtlich, d.h. eine Position ist immer nur mit Bezug auf mindestens eine andere Position zu interpretieren. So gibt es z.B. die Führerposition nur, WeiblerPersonalführung.pdf 55 17.01.2012 11:19:34 40 A. Führung und Führungsbeziehungen wenn es die Geführtenposition gibt. Positionen selbst sind aber personenunabhängig definiert. Vor diesem Hintergrund wollen wir unter einer (sozialen) Rolle ein in sich konsistentes Bündel normativer Verhaltenserwartungen verstehen, die sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richten (vgl. Wiswede 1992, Sp. 2001). Von einer Norm wird hier im Sinne einer Richtschnur oder einer Verhaltensvorschrift gesprochen, wobei zwischen Muss-, Soll- und Kann-Normen unterschieden wird. Insbesondere sollen dabei bestimmte gesellschaftliche Wertvorstellungen umgesetzt werden. Verstöße werden je nach Verbindlichkeit der Norm negativ sanktioniert (vgl. Wiswede 1998, S. 45). Die Einhaltung von Normen ist jedoch keinesfalls immer mit positiven Sanktionen verbunden, vielmehr bilden Normen, werden sie als solche wahrgenommen, einen Teil der kognitiven Struktur ( Kognition) des Individuums und nehmen vielfach den Charakter einer Selbstverständlichkeit an (vgl. Wiswede 1998, S. 45). Normen besitzen dann eine antizipatorische Funktion, weil erwartet werden kann, dass sich Individuen in ihrem Verhalten an ihnen orientieren. Wir können damit unter einer Rolle auch ein gleichmäßiges und regelmäßiges Verhaltensmuster verstehen, das mit einer Position in einem sozialen System assoziiert wird. In diesem Sinne basiert eine soziale Interaktion auf formellen wie informellen Rollenerwartungen: Die Gesellschaft und die Organisation gibt über soziale Positionen an ihre Mitglieder verbindlich definierte Erwartungen weiter, und strukturiert auf diese Weise deren Interaktionsbeziehungen (vgl. Lührmann 2006, S. 84). Während sich also die Position auf einen „sozialen Ort“ in einer sozialen Struktur bezieht, der denjenigen, die ihn einnehmen, bestimmte Rechte und Privilegien einräumt, aber auch bestimmte Pflichten abverlangt, bezieht sich die soziale Rolle auf die Umsetzung dieser Rechte und Pflichten in konkretes Verhalten (vgl. Buchhofer 1995, S. 567). Soziale Rollen sorgen für regelmäßiges, vorhersagbares Verhalten; sie tragen dazu bei, dass in bestimmten Situationen klar ist, was wie getan werden muss – und zwar sowohl für den, der die Rolle „spielt“, wie für die Mithandelnden. Der Rollenbegriff muss dabei immer komplementär zur zugehörigen sozialen Position gesehen werden, die eine Person in einem sozialen Gebilde (z.B. in einer Gruppe oder einer Organisation; A. IV.: Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden) einnimmt (vgl. Peukert 2006, S. 242). Organisationale Rollen, die uns hier ja besonders interessieren, weisen durch ihre spezifischen Charakteristika insgesamt einen hohen Grad an Vorbestimmtheit auf und Organisationsmitglieder akzeptieren deswegen formulierte Regelungen als Teil der Rollendefinition und sind zumeist nur wenig geneigt, gegen formale Rollenvorschriften zu handeln (vgl. Mangler 2000, S. 251). Somit kann ein hoher Grad an Verhaltensvarianz in Organisationen den Rollenerwartungen zugeschrieben werden. Jedoch ist nicht alles Verhalten in Organisationen durch Verhaltenserwartungen, die mit formalen Rollen verbunden sind, bestimmt sondern es existieren auch Rollenfreiräume (vgl. Abb. A.6). In der struktur-funktionalistischen Fassung des Rollenansatzes sind Rollen mehr oder minder vorhanden, da gesellschaftlich oder kontextspezifisch vorgegeben. Dabei bleibt jedoch ungeklärt, wie diese Rollen entstanden sind und welche Freiräume Akteure zur Definition und Ausfüllung oder gar Neubildung von Rollen besitzen; dies, weil die jeweils konstruierten Wahrnehmungsrealitäten individuell und nicht gemeinsam konstruiert werden. Wenn die Wahrnehmungsrealitäten zusammenpassen, so geschieht dies, weil die Rollenerwartungen extrem starr sind und damit praktisch kein Interpretationsspielraum existiert oder eben rein zufällig. Damit wird Interaktion in der Führung als etwas Selbstverständliches gesehen, das sich quasi automatisch und ohne interaktionstheoretischen Hintergrund aus der getrennten Analyse der Interaktionsbeteiligten ergeben soll (vgl. Lührmann 2006, S. 14.). WeiblerPersonalführung.pdf 56 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 41 Wenn wir den interpretativen Freiraum jedoch dynamisch denken, müssen wir bedenken, dass diese Interpretationen innerhalb von Interaktionen – und durch sie beständig vermittelt – stattfinden. Dann kommen wir zu einem modernen Verständnis der Entstehung und Regulierung von Interaktionen. Modernes Verständnis von Interaktion Interaktionsprozesse festigen Vorwissen zu Rollenkategorien und Rollenerwartungen und damit auch Führungsverständnisse und/oder entwickeln sie weiter. Die Interaktionspartner sind jenseits formaler Rollenerwartungen keine „seelenlosen“ Akteure, die Emotionen, Stimmungen und anderweitig bewirkte Spontanreaktionen nicht kennen würden (vgl. z.B. George 2000; Küpers/Weibler 2005). Interaktion beschränkt sich deshalb auch nicht auf die Modifikation sichtbaren Verhaltens. Der Interaktionsbegriff muss daher auch die Modifikation von Kognitionen und Emotionen inkludieren, denn Verhaltensänderungen kommen erst durch kognitive und emotionale Vermittlung zu Stande: Solange externe Stimuli nicht wahrgenommen und intern weiter prozessiert werden, provozieren sie auch keine Reaktion. Daher kann Interaktion nicht ausschließlich an sichtbarem Verhalten festgemacht werden. Andererseits kommt Interaktion jedoch ohne sichtbares Verhalten nicht zu Stande, denn die Kognitionen und Emotionen von Person A blieben für Person B ohne Wirkung, wenn sie nicht wahrnehmbar mitgeteilt würden (vgl. auch im Folgenden, Lührmann 2006, S. 81ff.). Die Interaktionspartner müssen sich in irgendeiner Art und Weise gegenseitig informieren. Dazu müssen sie sich – bewusst oder unbewusst – kommunizierend verhalten (vgl. Weick 1995, S. 130): „Interaktion kommt nur zustande, wenn mehrere Personen füreinander wahrnehmbar werden und daraufhin zu kommunizieren beginnen“ (Kieserling Abb. A.6: Rollenfreiraum in Organisationen (Weibler 1994, S. 91) Außerorganisationale Sozialisationsprozesse Organisationale Regelungen, Ziele und Handlungsprogramme Formale Erwartungen der Organisationsmitglieder Informale Erwartungen der Organisationsmitglieder Rollenfreiraum (=interpretativer Spielraum) moderiert durch: • Verbindlichkeitsgrad der einschränkenden Faktoren • Wahrnehmung der einschränkenden Faktoren • Quantität und Qualität eigener Erwartungen für das Selbstkonzept WeiblerPersonalführung.pdf 57 17.01.2012 11:19:34 42 A. Führung und Führungsbeziehungen 1999, S. 15). Dabei reicht allerdings eine einfache Wahrnehmung nicht aus, denn dadurch wird nicht unbedingt ein Kommunikationsprozess ausgelöst. Erst wenn Person A wahrnimmt, dass Person B sie wahrnimmt, wenn also die einfache Wahrnehmung zur reflexiven Wahrnehmung wird, kommt es zwangsläufig zur Interaktion, weil die Anschlusskommunikation unumgänglich ist. Da man „nicht nicht kommunizieren kann“ (Watzlawick), übermittelt jedes Verhalten (bzw. Nicht-Verhalten), Sprechen oder Schweigen in Gegenwart eines anderen eine Botschaft oder kann als Botschaft gelesen werden. Durch reflexive Wahrnehmung zweier Personen kommt es also quasi automatisch zur Interaktion: Der Adressat einer Kommunikationseinheit muss sich entscheiden, ob er deren Inhalt als Prämisse seinem eigenen Verhalten zu Grunde legt oder nicht. Er kann nur annehmen oder ablehnen, in jedem Fall aber bezieht er sich auf die vorherige Kommunikation. Dies bedeutet, dass eine durch reflexive Wahrnehmung initialisierte und durch Verstehen realisierte Kommunikation automatisch weitere Kommunikation auslöst, wobei jede Einzelkommunikation sowohl mit der vorangegangenen als auch mit der nachfolgenden Einzelkommunikation verbunden ist: Sie nimmt Bezug auf die vorangegangene Kommunikation, indem sie Verstehen signalisiert (denn wenn man nicht verstanden hätte, würde man nicht weiter kommunizieren) und sie definiert eine Verstehenserwartung für die nachfolgende Kommunikation (denn wenn man nicht erwarten würde, verstanden zu werden, würde man nicht kommunizieren) (vgl. Luhmann 1999, S. 198f.). Diese Koordinationsfunktion können soziale Rollen ohne zusätzliche Interpretationsleistungen der Interaktionsteilnehmer jedoch nur dann erbringen, wenn man folgende Annahmen unterstellt (vgl. – auch im Folgenden – Lührmann 2006, S. 131ff. und die dort angegebene Literatur): (1) Die Verhaltenserwartungen, die an den Inhaber einer sozialen Rolle gestellt werden, sind allgemein bekannt. (2) Jeder Interaktionsteilnehmer kann sich zu jedem Zeitpunkt an nur einer Rolle orientieren. (3) Die gesellschaftlichen Erwartungen und die individuellen Bedürfnisse sind weitestgehend kongruent. Deshalb sieht auch die struktur-funktionalistische Rollentheorie realistischerweise, dass es vor diesem Hintergrund zu Konflikten und Verwerfungen kommen kann (vgl. Krappmann 2000, S. 101 und die Stichwörter Rollenepisode und Rollenkonflikt). Jedoch tauchen individuelle Abweichungen von den Rollenerwartungen nur als Störungen auf: Sie behindern die perfekte Handlungskoordination der Interaktionspartner, sind jedoch nicht komplett zu verhindern, aber möglichst zu vermeiden. Einwände bezüglich Rigidität des struktur-funktionalistischen Rollenansatzes sind insbesondere durch die Rollentheoretiker des symbolischen Interaktionismus (vgl. z.B. Blumer 1969 und 1973; Mead 1975) vorgetragen worden. Aus Sicht des symbolischen Interaktionismus gehen die genannten Annahmen (1)–(3) an der Realität vorbei und können folgendermaßen kommentiert werden: (1) Gesellschaftliche Rollenerwartungen sind (zunehmend) nicht so eindeutig definiert, dass die Interaktionsteilnehmer daraus unmittelbar eine klar umsetzbare Handlungsgrundlage ableiten können. (2) Die verschiedenen Rollenkontexte lassen sich nicht eindeutig voneinander trennen. Gerade in differenzierten Gesellschaften kann dies zu erheblichen Widersprüchen führen, die letztlich eine vollständige Anpassung des Verhaltens an soziale Vorgaben scheitern lassen. WeiblerPersonalführung.pdf 58 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 43 (3) Zwischen individuellen Bedürfnissen und gesellschaftlichen Wertmustern gibt es nicht per se eine Übereinstimmung. Gerade in Organisationen ist häufig das Gegenteil der Fall ( A. IV. 2: Wie sich Führung und Organisation ergänzen). Der symbolische Interaktionismus reißt die Differenz zwischen Person und Rolle ein und rückt die individuelle Prägung der Rolle in den Mittelpunkt (vgl. Lührmann 2006, S. 134f. und die dort aufgeführte Literatur). Vor diesem Hintergrund sind Unbestimmtheiten, diffuse Erwartungshaltungen und Rollenkonflikte in sozialen Interaktionen nicht der pathologische Grenzfall, sondern der empirische Normalfall. Da eine konkrete, personenunabhängige Erwartungsbildung nicht angenommen werden kann und die Interaktionsteilnehmer daher eben nicht sozial komplett vorgeformte und objektiv greifbare Rollen übernehmen können, müssen diese – so die interaktionistische Annahme – in erheblichen Umfang interpretiert, subjektiv gewichtet und ausgehandelt werden. Kurz formuliert ist die Herausbildung von Rollenerwartungen in austauschorientierten, symbolisch (d.h. durch Sprache im weitesten Sinn) vermittelten Interaktionen begründet (vgl. zur Übersicht: Stryker/Statham 1985). Ausgegangen wird prinzipiell von mehr oder minder großen Interpretationsspielräumen der Interaktionspartner, die kreative Kompromisse eingehen (vgl. Turner 1962), welche erst zu der von Struktur-Funktionalisten (vgl. z.B. Parsons 1951) a priori angenommenen Verhaltenssicherheit beitragen. Charakteristisch ist die Konzeption des Individuums als ein autonomes, aktiv und bewusst handelndes Subjekt, das unter Rückgriff auf seinen Erfahrungshorizont und sein Selbstkonzept nicht Rollen im Sinne fertiger Schablonen übernimmt (sog. „role taking“ im Struktur-Funktionalismus), sondern diese aushandelt (sog. „role making“ i.S. Turners; vgl. Turner 1962). Rollenkonstruktion und Rollenübernahme fallen damit zusammen. Aus einem interaktionistischen Verständnis heraus ist Interaktion also nicht einfach Konsequenz gesellschaftlicher Normen und sie ist auch mehr als die Summe der einzelnen Handlungen und Verhaltensweisen der Interaktionsbeteiligten. Interaktion in diesem Sinne entwickelt vielmehr eigene Strukturen und Ordnungsregeln (vgl. Lührmann 2006, S. 86f.). Mittler zwischen Person und Rolle ist die Identität. Denn mit den „Ich-Leistungen“, die die Interaktionspartner erbringen müssen, wird der Begriff der Identität mit dem Rollenkonzept verknüpft: Vieles, was ein Individuum kennzeichnet und damit Teil seiner Identität ist, ist Ausdruck seiner Beziehung zu bedeutsamen Anderen („significant other“) (vgl. AG Soziologie 1993, S. 59) und des Anspruchs, den die verschiedenen Organisationen, denen das Individuum angehört, an ihn stellen. Ein Individuum gewinnt Identität, indem es – in Anlehnung an die Erwartungen seiner Referenzgruppen und Interaktionspartner – seine Rollen interpretierend für sich organisiert und zueinander in Beziehung setzt (vgl. Lührmann 2006, S. 135f.). Identität entsteht also in der Interaktion – und wirkt gleichzeitig immer auch auf die Interaktion zurück. So gesehen wollen wir Identität folgendermaßen definieren (AG Soziologie 1993, S. 68): Diese Identität (oder oftmals auch nur Teil-Identitäten) werden in dieser Auffassung zwangsweise in jede Interaktion mit hineingebracht und durch die Interaktion selbst beeinflusst. Auch deshalb kann sich das Individuum den Ansprüchen und Erwartungen seiner Definition: Identität „Identität ist die Eigenheit und Einheit eines Individuums in der Mannigfaltigkeit seiner gegenwärtigen und vergangenen Erlebnisse und Erfahrungen angesichts der Verschiedenheit und Widersprüchlichkeit von Rollenerwartungen.“ WeiblerPersonalführung.pdf 59 17.01.2012 11:19:34 44 A. Führung und Führungsbeziehungen Interaktionspartner nie völlig entziehen, ganz im Gegenteil, es findet eine gemeinsame Konstruktion statt. So gilt auch, dass die Identitäten in der Rolle von Führenden wie Geführten erst in der Interaktion kontextspezifisch ausdifferenziert werden. Für die Führungsbeziehung ist Identität als zentraler Bestandteil des Selbstkonzepts doppelt wichtig. Zum einen definiert sie das Führungs- und Geführtenselbstverständnis mit, zum anderen ist sie aus Gestaltungssicht faktisch Gegenstand von Einflussversuchen des Führenden, wenn auch über die sie konstituierenden Faktoren. Damit rücken die komplexen Prozesse, in denen sich Identitäten von Führenden und Geführten unter dem Einfluss struktureller Bedingungen einer Organisation entwickeln, in den Mittelpunkt. In der aktuellen führungsbezogenen Identitätsforschung greift etwa Collinson (2006) diese Thematik auf. Er nimmt dabei eine post-strukturalistische Perspektive ein, die weder von einer Dominanz struktureller Einflüsse (z.B. Organisationsstrukturen) auf das Individuum, noch von einer Dominanz des handelnden Individuums über Strukturen ausgeht. Dem strukturellen Kontext und den handelnden Individuen wird also gleichermaßen Beachtung geschenkt. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen begreift Collinson (2006) die Identität einer Person jedoch gerade nicht als singuläre, einheitliche sowie kohärent ausgeformte Größe; er verweist vielmehr auf den fragmentierten, uneinheitlichen und nicht rationalen Charakter von Identitäten, die häufig Widersprüchliches und Paradoxes in sich vereinen. Das Selbst und damit auch die Identität sind hiernach in Beziehungen eingebunden zu denken. In diesem Sinn kann es auch als spezifische, fortgeschriebene Anwendung des symbolischen Interaktionismus eingestuft werden (vgl. z.B. Berger/ Luckmann 2009). Identitäten von Führenden und Geführten werden als stark verwoben und sich gegenseitig bedingend begriffen; als „inextricably linked, mutually reinforcing, and shifting within specific contexts“ (Collinson 2006, S. 187). Ein ähnlich relationales Verständnis findet sich in der Konzeption einer relationalen Identität („relational identity“), wie sie von Sluss und Ashforth (2007) vorgestellt wird (vgl. auch DeRue/Ashford 2010). Die Arbeit von Collinson (2005a, 2005b, 2006) sensibilisiert für die Interdependenzen und wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Führer und Geführten, ohne dabei die mehr oder weniger explizit hervortretenden Asymmetrien in der Ausgestaltung von Führungsbeziehungen zu negieren. Collinson zeigt auf, welche für Führende oftmals unverständlichen oder zumindest überraschenden Identitätskonstruktionen von Geführten hieraus resultieren können (z.B. die Ausbildung von „resistant selves“ oder „dramaturgical selves“; vgl. Collinson 2006). Es sollte also keineswegs davon ausgegangen werden, dass Geführte entsprechend kohärente Identitätskonstruktionen vollziehen und glatt sowie vorhersehbar in eine entsprechende Geführtenrolle schlüpfen (können). Die Basisannahmen zum vorstehend skizzierten interaktionsorientierten Identitätsverständnis spiegeln sich schließlich im relationalen Führungsparadigma (vgl. z.B. Uhl-Bien 2006 sowie Uhl-Bien/Maslyn/Ospina 2012 für einen Überblick, A. II. 2.2.: Führungsdefinitionen) wider (vgl. z.B. Collinson 2006). Dieses nimmt neuerdings in der Führungsforschung einen zunehmend breiteren Raum ein. Dort firmiert es regelmäßig als ein post-heroisches Führungsparadigma und findet mit Führungsansätzen wie Shared bzw. Distributed bzw. Collective Leadership eine aktuelle Konkretisierung (vgl. z.B. Crevani/ Lindgren/Packendorff 2007 und Weibler/Rohn-Endres 2010; E. III. 10). Die Besonderheit ist, dass der Beziehungsprozess zwischen Führendem und Geführten selbst Gegenstand der Analyse ist (vgl. Hosking 2007; Ospina/Sorenson 2006). Fokussiert wird insbesondere der „space between“ (Bradbury/Lichtenstein 2000) und eben nicht die geschlossene Einheit „Individuum“ mit seinen statisch bestimmbaren Eigenschaften. WeiblerPersonalführung.pdf 60 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 45 Basis dieses anderen, auch als sozial-konstruktionistisch bezeichneten Grundverständnisses ist die Auffassung, dass alles Wissen und Verstehen („knowing“) in gemeinsam (teils emergent; Emergenz) koordinierten sozialen Prozessen hervorgebracht sowie verändert wird, wo es um vor allem eines geht: Sich gemeinsam darüber zu verständigen, was warum bedeutsam beim Gegenüber und im Arbeitsumfeld ist und was nicht (vgl. auch Fairhurst/ Putnam 2004; C. III. 1.3: Entwicklungslinien der Lerntheorie). Deshalb werden auch Sprache und Kommunikation hierbei als zentrales Medium der wissenschaftlichen Analyse wie der praktischen Umsetzung angesehen. Der dialogischen wie diskursiven Kommunikation wird konzeptionell (normativ) eine besondere Bedeutung zugemessen. Paradigmatisch führt Gergen – der prominenteste Vertreter des Konstruktionismus – dazu aus (2002b, S. 156): „Beziehungen statt Individuen, Verbindungen statt Isolation und Kooperation statt Konkurrenz“. Führung wird in relationaler Lesart dann nicht beschränkt auf hierarchische Positionen oder Rollen gesehen. An die Stelle eines einzelnen Führenden bzw. von individuell initiierten Handlungen tritt ein gemeinsamer sozialer Einflussprozess, der sich über die gesamte Organisation verteilt abspielen kann. Daraus folgt natürlich auch eine möglichst gemeinsame Entscheidung(sabgrenzung) und Verantwortlichkeit sowie kollektives Engagement für ein gemeinsam als bedeutsam erachtetes Ziel (vgl. Murrell 1997; Drath 2001; Weibler/Rohn-Endres 2010). Es wird damit deutlich, dass die vorgestellten Interaktionsverständnisse, so wie wir sie eingebracht haben, nicht als sich ausschließend angesehen werden müssen. Die eher klassische Perspektive der struktur-funktionalistischen Ansätze wird nicht durch die interaktionistisch, interpretative Perspektive obsolet (vgl. so auch z.B. Jahnke 2006; Weibler 1994). Vielmehr sehen wir mit Sluss/Ashforth (2007) beide rollentheoretischen Stränge als komplementär an. Es kommt auf die zu klärende Frage und auf den Anwendungskontext an: Der konventionelle struktur-funktionalistische Zugang kann eher für stark institutionalisierte und formalisierte Situationen (z.B. organisationale Kontexte, in denen sich vorstrukturierte Abläufe und relativ stabile Beziehungsgefüge herausgebildet haben) als fruchtbar angesehen werden. Dahingegen hat der interaktionistische Zugang (inklusive seiner explizit relationalen Ausformung) einen hohen Erklärungsgehalt, wenn es um relativ offene, wenig strukturierte und vordefinierte Situationen geht. Weiterhin scheinen interaktionistische Konzeptionen angemessen, wenn es um die Analyse erstmaliger Rollenbildungen (Rollendifferenzierung) geht. Wir kommen also nicht daran vorbei, von Vereinfachungen Abstand zu nehmen und beide Blickweisen in Erinnerung zu behalten. 2.2 Basiskategorien von Interaktion Zurückliegend haben wir die Beziehung zwischen Führenden und Geführten näher bestimmt. Insbesondere haben wir uns darauf konzentriert, herauszustellen, wie sich solche Beziehungen entwickeln und welche Bedeutung sie für den jeweils anderen haben. Führungsbeziehungen sind vielfältig zu qualifizieren, beispielsweise nach ihrer Dauerhaftigkeit, Belastbarkeit oder emotionalen Tiefe. Führende wie Geführte empfinden diese Beziehung dann als gut oder schlecht, angenehm oder unangenehm oder gar als erfolgsträchtig oder misserfolgsträchtig. Trotzdem stellt sich die Frage, ob es nicht Beschreibungskategorien einer solchen Führungsbeziehung gibt, die besonders hervorzuheben sind. Dies wäre eben dann der Fall, wenn sie als eine Art Basis des Zusammenspiels begriffen werden könnten. Nehmen wir die beständige Interaktion zwischen Führenden und Geführten als faktische Voraussetzung des Aufrechterhaltens einer Beziehung, können wir gut begründen, dass es die wahrgenommene Gerechtigkeit sowie das Vertrauen innerhalb dieser Interaktion sind, die über die Form und Ausprägung der Führungsbeziehung entscheiden. Wir gehen dabei davon aus, dass sich die von uns als zwingend erforderlich gesehene Akzeptanz WeiblerPersonalführung.pdf 61 17.01.2012 11:19:34 46 A. Führung und Führungsbeziehungen der Führenden, die eine Führungsbeziehung erst konstituiert ( A. II. 2.2: Führungsdefinitionen), ohne ein Gefühl der gerechten Behandlung und des vertrauensvollen Umgangs nicht aufrecht zu erhalten ist. Wir werden diese Auffassung von der „Ur-Kategorie“, die wir sprachlich glatter als „Basiskategorie“ ausweisen, nun näher begründen. Gerechtigkeit als Basiskategorie von Interaktion „Gerechtigkeit“, so Kreikebaum (2004) für uns unterstützend, „bezeichnet in Philosophie und Religion eine als Lebensweisheit verstandene Haltung des Menschen, die als grundlegender Maßstab eines geordneten Zusammenlebens in der Gemeinschaft gilt“ (Sp. 348). Eine Führungsbeziehung ist eine solche, wenngleich spezifische Form eines geordneten Zusammenlebens in Organisationen, zumindest für einen bestimmten Zeitraum. Warum sehen wir die Gerechtigkeit als eine Basiskategorie für die Bewertung einer Interaktion und damit für die Optionen einer Führungsbeziehung an? Diese notwendigerweise intersubjektive Kategorie – und um Intersubjektivität geht es in einer Beziehung – spricht in ihrer Minimalqualifizierung an, „was wir uns gegenseitig schulden“ (Düwell/Hübenthal/Werner 2002, S. 365) und bezieht sich damit nur auf das, was im gegenseitigen Umgang von einem anderen gefordert werden kann und nicht auf das, was darüber hinaus noch wünschenswert wäre – auch wenn dies für eine weitere Bestimmung einer Führungsbeziehung sicherlich wichtig ist. Eine solche Fassung, die den Status einer conditio sine qua non besitzt, entspricht sehr genau dem Charakter einer Basiskategorie. Sie wird hier nicht zum ersten Mal als eine solche betrachtet: Für Platon war in der Politeia die Tugend „Gerechtigkeit“ die Tugend, die anderen Tugenden zu Grunde liegt und verkörperte dabei einen Zustand, bei dem alles so ist, wie es sein soll. Und Aristoteles forderte in seiner Nikomachischen Ethik konsequent, die Störung eines Gerechtigkeitszustandes wiederherzustellen. Diese Forderung nach einem gerechtigkeitsorientierten Handeln ist an alle Personen gerichtet, die eine Beziehung zu anderen eingehen, also in unserem Fall an Führende wie Geführte. Gerechtigkeit ist in einer Führungsbeziehung erreicht, wenn beide Seiten das ihnen Mögliche tun, diesen Zustand herbeizuführen und zu halten. Genau dann wäre nach Sokrates ein Zustand erreicht, der für eine Beziehung maßgeblich ist. Nur eine gerechte Beziehung sei harmonisch, ausgewogen und damit zukunftsfähig. Knapp 2500 Jahre später formuliert der liberale Denker John Rawls (1971) in seiner „Theory of Justice“ die soziale Gerechtigkeit als Regulativ für Verteilungskonflikte als einen archimedischen Punkt (Kersting 1994), der als „erste Tugend sozialer Institutionen“ (Rawls 1979, S. 19) gelten muss und ohne den ein friedliches Zusammenleben nicht existieren kann. Damit wird die entscheidende inhaltliche Standortbestimmung gleich mitgeliefert: Fragen der Gerechtigkeit sind Fragen der Verteilung von Anerkennung, Zuwendung, Chancen usw. (materielle wie immaterielle Belohnungen, Ressourcen, Güter je nach Perspektive) auf Basis als gerecht angesehener Kriterien. Diese Kriterien lassen sich in abstrakte Konstrukte wie Leistung, Gleichheit, Bedürfnis fassen; sie sind jedoch nicht für alle Sozialgebilde gleich normiert. Dies hat den Kommunitaristen Michael Walzer inspiriert, sich in seiner „Theorie der Güter“ (1983) eingehend mit den Bedingungen zu beschäftigen, die Gerechtigkeit in den einzelnen Sphären des sozialen Lebens bestimmen, um sie in ihrer inhaltlichen Konkretisierung nicht universal bestimmen zu müssen. Diese Schwierigkeit einer positivistischen Fassung vom Gerechtigkeit hat dann, um unseren kleinen Ausflug in die Philosophiegeschichte der Gerechtigkeit abzuschließen, Jürgen Habermas dazu veranlasst, Gerechtigkeit als ethische Kategorie nur noch formal zu fassen, das heißt Bedingungen begründet vorzugeben, die zu gerechtem Handeln führen. Angesprochen ist hier seine Diskursethik, die wir gegen Ende des Buches noch eingehender aufgreifen ( F.: Reflexion von Führung). WeiblerPersonalführung.pdf 62 17.01.2012 11:19:34 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 47 Dimensionen der organisationalen Gerechtigkeit Nachdem wir unsere Auffassung, die Gerechtigkeit als eine Basiskategorie für die Bewertung von Interaktionen in Führungsbeziehungen zu sehen, unterlegt haben, wollen wir uns der Frage zuwenden, inwieweit dieser abstrakte Zugang zur Ausgestaltung der Gerechtigkeit innerhalb einer Führungsbeziehung in Organisationen zu konkretisieren ist. Dazu finden wir an dieser Stelle Antworten in der empirisch ausgerichteten organisationalen Gerechtigkeitsforschung (vgl. zum Überblick Liebig 1997; Greenberg/Colquitt 2005). Sie ist in Fortführung der bislang dargelegten Positionen von der Einsicht des Sozialpsychologen Melvin Lerner (1980) wesentlich getragen, dass seiner Meinung nach Personen grundsätzlich ein Bedürfnis nach bzw. einen Wunsch nach Gerechtigkeit besitzen. Er selbst bringt dies in dem griffigen Konstrukt des in uns wohnenden Glaubens an eine gerechte Welt zum Ausdruck. Innerhalb der organisationalen Gerechtigkeitsforschung hat es sich eingebürgert, die Dimensionen der „distributiven, prozeduralen und interaktionalen Gerechtigkeit“ zu unterscheiden (s. Abb. A.7). Als weitere Dimension wird seltener auch die Dimension der systemischen Gerechtigkeit genannt (vgl. Beugré 1998). Das Wissen darum hilft zu verstehen, woraus sich Gerechtigkeitsurteile in Organisationen bilden. Die summarische Qualifizierung einer Interaktion als „gerecht“ oder „ungerecht“ aus Sicht des Geführten hängt nun davon ab, inwieweit die Führende mit der Ausprägung oder Umsetzung dieser Dimensionen in Verbindung gebracht wird. Bei der interaktionalen Gerechtigkeit ist sie, wie wir noch sehen werden, immer unmittelbar betroffen. Die Dimension der distributiven Gerechtigkeit umfasst allgemein alle Gerechtigkeitsurteile, die die Ergebnisse von Verteilungen in Organisationen zum Gegenstand haben. Die in diesem Zusammenhang bekannteste Theorie ist die so genannte Equity-Theorie der Gerechtigkeit (vgl. Adams 1965). Dieser gemäß gilt als Grundprinzip von Gerechtigkeitsurteilen in Organisationen, dass Menschen den Quotienten der Ergebnisse (outputs), den sie in einer Situation (Arbeit) erhalten, und der Beiträge (inputs), die sie in die entsprechende Situation einbringen, mit dem Quotienten einer Bezugsperson (meist Kollegen) vergleichen (vgl. Tyler/Smith 1998; Beugré 1998). Gemäß der Equity-Theorie empfinden Menschen ein Gefühl der Gerechtigkeit, wenn die beiden Vergleichsquotienten einander entsprechen. Dieser Zustand wird auch als Equity Zustand bezeichnet. Falls die beiden Quotienten divergieren, entsteht ein Gefühl der Ungerechtigkeit. Dieses geht mit der Empfindung verschiedenster, zumeist negativer Emotionen und Reaktionen einher. Die Verteilung bezieht sich also auf Handlungsergebnisse, die aus den Interaktionen resultieren, aber auf sie zukünftig zurückwirken. Mitte der 1970er Jahre machten schon die Forscher Thibaut und Walker (1975) darauf aufmerksam, dass sich Gerechtigkeitsurteile nicht allein auf Verteilungen beziehen, sondern die Abläufe organisationaler Prozesse auch Gegenstand der Beurteilung von Gerechtigkeit Abb. A.7: Dimensionen der organisationalen Gerechtigkeit Organisationale Gerechtigkeit Distributive Gerechtigkeit Prozedurale Gerechtigkeit Interaktionale Gerechtigkeit WeiblerPersonalführung.pdf 63 17.01.2012 11:19:34 48 A. Führung und Führungsbeziehungen sein können. Prozedurale Gerechtigkeit kann dabei, einem engen Begriffsverständnis folgend, als die Gerechtigkeit von Regeln und Verfahren definiert werden, anhand deren Belohnungen verteilt werden. Einer weiter gefassten Definition gemäß stellt sie die wahrgenommene Gerechtigkeit der Methoden und Verfahren dar, die angewandt werden, um Entscheidungen zu treffen (vgl. Greenberg 1990a). Je gerechter diese gestaltet sind, desto mehr Wertschätzung signalisiert in diesem Fall der Führende gegenüber der Geführten, wodurch diese zugleich in die Lage versetzt wird, die Vertrauenswürdigkeit des Führenden und seinen Status innerhalb der Arbeitsgruppe klar erkennen zu können. Berührt sind dadurch Fragen der Selbstachtung (vgl. Greenberg 1990b) wie der Identität. Organisationen aufgefasst als große Gruppen bedeuten für ihre Mitglieder entsprechend mehr, als bloße Quellen des Gelderwerbs oder Anhäufungen materieller Güter zu sein. Währenddessen sich die Dimensionen der distributiven und prozeduralen Gerechtigkeit nicht zwangsläufig auf das unmittelbare Verhältnis von zwei Interaktionspartnern beziehen müssen, aber unter der obigen Bedingung einer Verantwortlichkeitszuschreibung der Führungskraft aber sehr wohl tun, verweist die Dimension der interaktionalen Gerechtigkeit direkt auf den sozialen Aspekt der Gerechtigkeit zwischen zwei Organisationsmitgliedern, meist Vorgesetzten und Untergebenen. Bies und Moag (1986) gemäß bestimmt sich interaktionale Gerechtigkeit als die Beurteilung der Gerechtigkeit der Qualität der interpersonellen wie informationalen Behandlung des Anderen (vgl. Colquitt 2001). Dabei bezieht sich die interpersonale Gerechtigkeit auf den Respekt und die Umgangsformen, die die Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an den Tag legt. Die informationale Gerechtigkeit zielt auf die informationelle Einbindung ab, sei es im Vorfeld oder durch eine zumindest ex post-Erklärung einer Entscheidung. Als Kriterien kommen hier unter anderem Höflichkeit, Respekt und würdevolle Behandlung in Betracht. Die Beachtung dieser Kriterien wird von den Betroffenen in der Regel als gerecht erachtet (vgl. Colquitt 2001). Die besondere Bedeutung, die dem Gerechtigkeitsphänomen vor dem Hintergrund von Führung in Organisationen auch empirisch zukommt, hat die organisationale Gerechtigkeitsforschung denn auch intensiv herausgearbeitet (vgl. Tyler 1986; Pillai u.a. 1999; Feldmann 2010; Weibler/Feldmann 2006). Als Beispiel für den Einfluss von Gerechtigkeitswahrnehmungen auf die Einstellungen von Geführten ist, wie postuliert, als erstes die Akzeptanz des Führenden zu nennen (vgl. Tyler/De Cramer 2005; Kershaw/Alexander 2003). Dazu passt, dass die Wahrnehmung eines Führers oder einer Führerin als gerecht auch die Gerechtigkeitswahrnehmung anderer Bereiche, z.B. einer Leistungsbeurteilung, moderiert (vgl. Choi 2008). Weitere Ergebnisse sind beispielsweise die Herausbildung von Vertrauen zu Kollegen und Vorgesetzten (vgl. Konovsky/Pugh 1994) oder Zusammenhänge zum Commitment (vgl. Leung/Wang/Smith 2001) oder Organizational Citizenship Behavior (OCB, vgl. Organ 1988; Moormann 1991). Letzteres kennzeichnet die Beiträge von Organisationsmitgliedern, die über deren vertraglich festgelegte Arbeitsleistung hinausgehen. Hierzu zählt zum Beispiel die Unterstützung von Kollegen oder auch die freiwillige Übernahme spontan anfallender Arbeiten (vgl. Farh/Podsakoff/ Organ 1990). Vertrauen als Basiskategorie von Interaktion Die zweite Basiskategorie der Interaktion ist das Vertrauen. Dessen überragende Bedeutung ist, wie Möllering (2006, S. 2) anschaulich ausführt, in der Philosophie, der Soziologie oder der Volkswirtschaftslehre bereits seit langem erkannt worden. Vertrauen ist phylogenetisch verankert und differenziert sich ontogenetisch bei jedem von uns individuell aus. WeiblerPersonalführung.pdf 64 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 49 Dies geschieht nach einer berühmt gewordenen Studie des Psychoanalytikers Erik H. Erikson (1973) bereits beim Säugling und mündet bei einer normalen Entwicklung in einem so genannten Urvertrauen (Grundvertrauen). Ausgedrückt ist damit ein „Sich-Verlassen-Können“ auf die erste menschliche Bezugsperson, die der Mutter, wodurch diese Interaktion maßgebend geprägt wird. Bedürfnisse nach Nähe, Zuwendung, Sicherheit Geborgenheit, Angstnahme und mehr werden hierdurch befriedigt. Damit wird das geschaffen und eingeübt, was alle erfolgreichen und gleichzeitig als befriedigend erlebten Interaktionen ausmacht, eben vertrauensvoll miteinander umzugehen. Dieses Urvertrauen nimmt eine je eigene Ausprägung an, wodurch sich Menschen in der Folge unterscheiden. Konsequenterweise weisen Kosfeld/Heinrichs/Zak/Fischerbacher/Fehr (2005) Vertrauen eine unverzichtbare, hormonell abgesicherten (Oxytocin) Rolle des Miteinander zu, sowohl in ökonomischen (z.B. Tausch am Markt) wie nicht-ökonomischen Zusammenhängen (z.B. Zuschreibung von Legitimität). Weil Vertrauen eine derartige Bedeutung in Interaktionen zugeschrieben werden muss, sind die Forschungsstudien hierzu zahlreich und wachsend (vgl. Kramer 2011). Neubauer (1999, S. 92) stellt allerdings angesichts des Gesagten doch ein wenig überraschend, aber dennoch zu Recht fest, dass die „Frage einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen Führer und Geführten bzw. innerhalb eines Unternehmens [einer Organisation] zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern … in der klassischen Führungsforschung zwar häufig erwähnt, aber erst Jahrzehnte später systematisch aufgegriffen [wurde]“. So gab bereits Frederick W. Taylor (1911) der vertrauensvollen Zusammenarbeit von Meistern und Arbeitern einer durch Zank und Streit charakterisierten Führungsbeziehung den Vorzug. Dass gerade Taylor im Rahmen seines Scientific Management anthropologische Annahmen traf und Anreizbedingungen postulierte, die so gar nicht in das Bild einer vertrauensvollen Beziehung passen sollten, ist nur ein weiterer Beleg für die (empirischen) Inkonsistenzen seiner Auffassung von einer wissenschaftlichen Betriebsführung. Aber immerhin: Taylor war sich der Bedeutung des Vertrauens bewusst, auch wenn er nicht die geeigneten Mittel fand, diese zu befördern. Schärfer sah dies hingegen McGregor (1973), dessen Theorie Y das Leitbild einer vertrauensvollen Beziehung in sich trägt, ohne jedoch wesentlich zur Erhellung des Phänomens Vertrauen selbst beizutragen. Auch mehrere andere Führungstheorien nehmen immer wieder direkt oder indirekt Bezug auf den Vertrauensaspekt. So wurde innerhalb der Eigenschaftstheorie mehrfach ein positiver Zusammenhang zwischen Vertrauenswürdigkeit (als faktisch zugeschriebene Disposition) und Ausübung erfolgreicher Führerschaft ermittelt (vgl. z.B. Sgro/Worchel/Pence/Orban 1980). In einer psychoanalytischen Interpretation, die den Führer mit dem Archetyp des Ur-Vaters in Verbindung bringt, ist Vertrauen in eben diese – an sich ambivalente – Vaterfigur zumindest ein Element neben anderen. Oder denken wir an die charismatische Führungsbeziehung, in der das besondere Vertrauen des Geführten in die Person des Führenden herausgestrichen wird. Des Weiteren ist an Studien zu erinnern, die Vertrauen mit anderen Konstrukten empirisch in Verbindung bringen (vgl. zum Einstieg das Mehrebenen-Review von Burke/Sims/ Lazzara/Salas 2007), z.B. Vertrauen und Authentizität (vgl. Walumbwa/Luthans/Avey/ Oke 2011), Vertrauen und Führungsstil (vgl. Atwater 1988), speziell transformationale Führung (vgl. Gillespie/Mann 2004), Vertrauen und eine spezifische Form der Akzeptanz (vgl. Tyler/Degoey 1996), Vertrauen und Beziehungsqualität (vgl. Brower/Schoorman/Tan 2000), Vertrauen und Organisationsklima (vgl. Bass/Valenzi/Farrow/Solomon 1975), Vertrauen und organisationale Energie (Bruch/Vogel/Morhart 2006), Vertrauen und Risikobereitschaft bzw. Leistung (vgl. Colquitt/Scott/Lepine 2007). Damit wird bereits ersichtlich, wie die Führungsforschung Vertrauen aufgreift (vgl. Dirks/Ferrin 2002): einmal unter dem Aspekt des Charakters, also der Vertrauenswürdigkeit (Motive und Intention wie Kompe- WeiblerPersonalführung.pdf 65 17.01.2012 11:19:35 50 A. Führung und Führungsbeziehungen tenz, vgl. Kramer 2011, S. 139) und ein anderes Mal unter dem Beziehungsaspekt. Beides ist nicht losgelöst voneinander zu sehen. Vielen Vertrauensdefinitionen ist die explizite/implizite Betonung der Zukunftsgerichtetheit, der Unsicherheit/des Risikos, der Verletzbarkeit des potenziell Vertrauenden, die erwartete positive Intention und Bereitschaft zur Kooperation der Zielperson des Vertrauens sowie der beidseitigen Freiwilligkeit des Vertrauensschenkens gemeinsam (vgl. Weibler 1997c). Hervorhebenswert ist dabei, dass nur dann von Vertrauen zu sprechen ist, wenn die Möglichkeit besteht, dass dieses Vertrauen „enttäuscht“ oder „gebrochen“ werden könnte. Wenn hingegen vollkommen sicher ist, dass Vertrauen außer Frage steht, dann „verlassen“ wir uns auf jemanden, ist man „sicher“, dass Erwartungen nicht enttäuscht werden, „trauen wir jemandem zu“, dass er unsere Erwartungen erfüllt, dass er „berechenbar“ ist (hierzu ausführlich: Luhmann 1988). Auch das umgangssprachliche „blinde Vertrauen“ ist im eigentlichen Sinne unzutreffend, da einem blind Vertrauenden die beschriebene Unsicherheit der Situation unvertraut ist. Jemandem zu vertrauen beinhaltet immer das Risiko, dass das Vertrauen enttäuscht wird (vgl. z.B. Mayer/Davis/Schoorman 1995). Vertrauen ist dabei nicht mit „Zutrauen“ zu verwechseln (vgl. Luhmann 1988). Solches Zutrauen entsteht durch Gewöhnung (z.B. die Gewohnheit, unbewaffnet auf die Straße zu gehen). Die wiederholte Erfahrung, dass der Interaktionspartner Vertrauen in einer bestimmten Situation nicht missbraucht hat, führt zu Vertrautheit. Es wird nicht mehr in Erwägung gezogen, dass das Vertrauen gebrochen werden könnte. Ebenfalls erweist es sich als notwendig, dass man die Möglichkeit haben muss, andere Handlungsalternativen als die vom Vertrauenden erwarteten zu wählen. Das heißt, wenn die Zielperson abhängig vom Gegenüber ist und stark von ihm kontrolliert werden kann, spielt Vertrauen keine wichtige Rolle mehr (und vice versa). Hier greift ein funktionales Äquivalent von Vertrauen besser, nämlich Macht (vgl. Bachmann/Lane 1997). Vertrauen bedeutet in einer Führungsbeziehung die Reduktion von sozialer Komplexität (vgl. Luhmann 1989). Vertrauen reduziert die Vielzahl von Handlungsalternativen auf kooperatives Verhalten und erleichtert und ermöglicht teilweise erst Leistungen und Befindlichkeiten, die ohne Vertrauen undenkbar wären. Durch diese riskante Vorleistung, die durch das Überziehen vorhandener Informationen entsteht, werden Handlungsmöglichkeiten erschlossen, die ohne Vertrauen „unwahrscheinlich und unattraktiv“ (Luhmann 1989, S. 26) geblieben wären, nicht zuletzt, weil Gefahren, die das Handeln ansonsten irritieren, nicht weiter verfolgt werden müssen (vgl. auch Six 2005). Misstrauen als funktionales Äquivalent zu Vertrauen erfüllt zwar auch die Funktion der Komplexitätsreduktion, doch ergeben sich hieraus oftmals routinisierte Umgangsformen in Organisationen (z.B. vermehrte Rivalität, stärkeres Absicherungsverhalten, Verzicht, Stress u.ä.). Diese werden vielfach als ineffizient eingestuft (vgl. z.B. Kipnis 1996). Dies mag, wie Luhmann (1989) intensiver ausführt, daran liegen, dass man im Falle des Misstrauens eigentlich einen höheren Informationsbedarf hat, gleichzeitig aber die Informationsbasis verkleinert, auf die man sich zu stützen traut – eine der vielen Erkenntnisse aus diesem Bereich, die die in der Betriebswirtschaft beliebte Prinzipal-Agenten-Theorie beständig ignoriert. Der in ihr innewohnende Verdacht des „wesenbedingten“ Zurückhaltens von Informationen seitens der Auftragnehmer (z.B. Mitarbeiter) und deren prinzipielle Bereitschaft, den Vorgesetzten und die Organisation zu hintergehen, ist eine der am besten abgesicherten Handlungsweisen, definitiv erst das Misstrauen zu erzeugen, was man grundsätzlich schon meint, unterstellen zu dürfen (vgl. dazu auch Kramer 2011, S. 144). Albert Bandura, Kognitionspsychologe und Lerntheoretiker, schreibt zum Verhalten von Menschen grundlegend: „if they believe they are being exploited, coerced, disrespected, or manipulated, they respond apathetically, oppositionally, or hostilely“ (2001, S. 5). Schon deswegen eignet sich WeiblerPersonalführung.pdf 66 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 51 ein solcher Zugang, der meint, die Kontrollperspektive in den Vordergrund rücken zu müssen (wie z.B. die sogenannte ökonomische Führungstheorie vgl. Picot/Neuburger 1995), nicht zur Herausbildung von Vertrauen. Folgerichtig muss dann mehr schlecht als recht versucht werden, die Vielfalt von (unerwünschten) Handlungsmöglichkeiten durch immer raffiniertere materielle Anreizstrukturen und weiteren Kontrollformen zu sichern. Und nicht nur hierzu weiß die ökonomische Führungstheorie wenig zu sagen: Selbst ein prominenter Vertreter der ökonomischen Theorie, wie Peter Jürgen Jost, stellt deshalb insgesamt treffend zum Status dieses Theorienzugriffs mit Blick auf Aussagen zum Führungsverhalten, zu denen er aus dieser Sicht nur ganze zwei Arbeiten zählt, apodiktisch fest: „Nicht weniger enttäuschend [als die seiner Meinung nach verhaltenswissenschaftliche Forschung zum Führungsstil, J.W.] ist […] die ökonomische Forschung auf dem Gebiet der Mitarbeiterführung“ (S. 74). Sein eigener Ansatz zur Frage des optimalen Führungsstils konvergiert im Ergebnis dann interessanterweise Befunden der verhaltenswissenschaftlichen Forschung: Ohne Annahmen zur Struktur des Entscheidungsproblems, zur Anzahl der zu führenden Mitarbeiter und zur Persönlichkeit von Führer wie Geführten lässt sich kein optimaler Führungsstil bestimmen. Vertrauen wäre den Annahmen leicht hinzuzufügen. Michael Kosfeld, der sich solchen Fragen auch experimentell zuwendet, erläutert in einem Interview mit Kristina Enderle (2008) den Befund, dass Führungskräfte dann gegenüber einer Vergleichsgruppe mehr Arbeitseinsatz erhielten, wenn sie keine Kontrollen einführten. Illustrativ ist hier sein betriebliches Beispiel: „Motivierte Mitarbeiter, die von sich aus früher zur Arbeit kommen, oder bis spät bleiben, fahren ihre Leistung zurück, sobald sie über eine Stechuhr kontrolliert werden“ (S. 16). Reaktanztheoretisch kann man diesen Befund wunderbar erklären. Misstrauen kostet deshalb definitiv Geld, Vertrauen könnte welches Kosten, viel häufiger schafft es aber Werte, auf denen dann auch finanziell aufzubauen ist (vgl. für eine empirische Studie zu den „hidden costs“ Falk/Kosfeld 2006). Die begrenzte Ergiebigkeit von (rein) extrinsischen Anreiz- und Kontrollstrukturen wird in jüngster Zeit aber immer deutlicher gesehen (vgl. Frey/Osterloh 2002). Offensichtliche Folge dieser paradoxen Situation ist die stärkere Abhängigkeit von weniger Informationen. Zudem: Misstrauensstrategien „absorbieren die Kräfte dessen, der misstraut, nicht selten in einem Maße, das wenig Raum lässt für unvoreingenommene, objektive Umwelterforschung und Anpassung, also auch weniger Möglichkeiten des Lernens bietet“ (Luhmann 1989, S. 79). Individuelles und kollektives Lernen in Organisationen ist jedoch Voraussetzung für ein entwicklungs- und damit zukunftsorientiertes Management (vgl. bereits früher Klimecki/Probst/ Eberl 1994; C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen). Die verschiedenen Formen der Teamarbeit, die Hierarchie reduzieren und damit Vertrauen noch wichtiger werden lassen, nehmen zu (vgl. Oldham/Hackman 2010). Umfangreiche Studien kooperativ arbeitender Teams zeigen, dass die Entscheidung zur Kooperation – im Gegensatz zur Entscheidung zur Nicht-Kooperation – im Hinblick auf die erfolgreiche Bewältigung anstehender Aufgaben in der Regel überlegene Ergebnisse produziert. Es gibt unabhängig davon Grund zu der Annahme, dass diese Folgen einer vertrauensvollen Führungsbeziehung bzw. des Vertrauens in den Führenden zumindest in abgeschwächter Form auch für vertikale Kooperationsbeziehungen gültig sind. Als Beispiel seien folgende Befunde genannt (vgl. Johnson/Johnson 1995): • positivere Einstellung zur Aufgabe • höhere Bereitschaft, den anderen zu unterstützen • intensiverer Austausch von Informationen und Ressourcen • verstärktes gegenseitiges Feedback • kreativeres Denken und erhöhter Lerntransfer WeiblerPersonalführung.pdf 67 17.01.2012 11:19:35 52 A. Führung und Führungsbeziehungen • Wahl schwieriger Aufgaben • höhere Bereitschaft zur Selbstkritik • Suche nach permanenten Verbesserungen • positive Befindlichkeit Auch Neubauer (1999, S. 97) erkennt den erhöhten Wirkungsgrad von Arbeitsbeziehungen, die durch interpersonales Vertrauen geprägt sind. Dabei führt er empirische Befunde auf, die verdeutlichen, dass die Kommunikation verbessert wird, Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit steigen, das Problemlösungsverhalten effektiver sowie der organisationale Wandel begünstigt wird. Qualitäten des Vertrauens/Typen von Vertrauen Wir können somit festhalten, dass sich die Vorteilhaftigkeit vertrauensvoller Führungsbeziehungen gut belegen lässt. Allerdings muss darauf hingewiesen werden, dass Vertrauen in den verschiedenen Studien unterschiedlich gefasst wird. Nach Lewicki/Bunker (1996, S. 119ff.), die sich wiederum auf Shapiro/Sheppard/Cheraskin (1992) beziehen, sind mit (1) dem kalkülbasierten Vertrauen, (2) dem wissensbasierten Vertrauen und (3) dem identifikationsbasierten Vertrauen drei Vertrauensqualitäten (oder auch Vertrauenstypen) zu differenzieren. Die stärksten positiven Effekte sind dort zu erwarten, wo Vertrauen Kopf und Herz (affektive Komponente des identifikationsbasierten Vertrauens) betrifft (vgl. Yang/Mossholder 2010). (1) Kalkülbasiertes Vertrauen: Das kalkülbasierte Vertrauen stellt die Überlegung in den Vordergrund, dass Individuen tatsächlich das tun, was sie im Vorfeld versprechen (z.B. bei der Regelung einer kommenden Geschäftsbeziehung oder aber auch bei Absprachen mit Mitarbeitern), weil sie die Konsequenzen des Auseinanderdriftens einer sozialen Beziehung fürchten. Diese Furcht ist umso ausgeprägter, je klarer und wahrscheinlicher eine Bestrafung ihres Verhaltens ist bzw. je mehr zukünftige Belohnungen ihnen hierdurch entgehen. Das absprachenkonsistente Verhalten wird also durch die antizipierten negativen Auswirkungen eines Vertrauensbruchs bewirkt. Argumentiert wird mit dem schlechten Ruf, der sich verbreiten und nachfolgende Beziehungen beeinträchtigen oder gar unmöglich machen kann, sodass zukünftige Erfolge in Frage stehen. Ein guter Ruf fördert umgekehrt die Kooperationsbereitschaft von potenziellen Geführten, ohne dass konkrete vertrauensfördernde Interaktionen stattgefunden haben müssen, und kann somit als soziales Kapital betrachtet werden (vgl. Dasgupta 1988). (2) Wissensbasiertes Vertrauen: Während das kalkülbasierte Vertrauen insbesondere beim erstmaligen Aufeinandertreffen zweier sich bislang unbekannter Individuen eine Rolle spielt, setzt das wissensbasierte Vertrauen gerade eine gemeinsame Vorgeschichte voraus. In dieser Vorgeschichte werden Informationen über die jeweils andere Seite erworben, die das Verhalten des anderen besser vorhersehbar machen können. In einem so reduzierten Risikobereich kann Vertrauen leichter, intensiver oder aber auch differenzierter geschenkt werden. (3) Identifikationsbasiertes Vertrauen: Das identifikationsbasierte Vertrauen spricht die gegenseitige Respektierung und gegebenenfalls aktive Unterstützung der Wünsche des jeweils anderen an. Diese intensive Form des Vertrauens ist als die höchste erreichbare Stufe anzusehen. Diese Stufe setzt eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte voraus, die zuvor die beiden anderen Stufen beinhaltet. Dieses bewirkt ein „Fühlen, wie der andere“ oder „Denken, wie der andere“ und ermöglicht eine nahezu kongeniale Zusammenarbeit oder Partnerschaft, die bis zu einer kollektiven Identität gehen kann. Insbesondere weiß jede Partei, welches Verhalten beim anderen Vertrauen fördert. Durch eine gemeinsame Zusam- WeiblerPersonalführung.pdf 68 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 53 menarbeit entsteht eine Verpflichtung auf gemeinsame Ziele und gemeinsam geteilte Werte. Es ist nachvollziehbar, dass dieser Vertrauenstypus aus Sicht der Akteure nur in wenigen sozialen Beziehungen ausgeprägt erreicht werden kann. Determinanten des Vertrauens Die sich nun anschließende Frage ist die nach den Faktoren (Determinanten), die die Entstehung von Vertrauen beeinflussen (vgl. hierzu auch Zucker 1986). Interpersonales Vertrauen, also das Vertrauen, das z.B. der Geführte einem Führenden schenkt, ist vielfältig determiniert. Auf der Basis einer Literaturrecherche hat Weibler (1997c) diesbezüglich verschiedene Determinanten des Vertrauens unterschieden. Danach ist interpersonales Vertrauen das Produkt (1) einer persönlichen Disposition des Vertrauenden, (2) der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, (3) einer reziproken Beziehung zwischen Vertrauenden und Zielperson, und wird (4) durch das Systemvertrauen mitbeeinflusst bzw. (5) durch situationale Einflüsse moderiert. (1) Angesprochen ist hiermit eine sogenannte „Vertrauensneigung“, also eine Art Veranlagung, die Menschen danach unterscheidet, wie leicht oder schwer sie anderen vertrauen. Auf die Überlegung von Erikson hierzu haben wir bereits hingewiesen (gleichbedeutend auch: Rotter 1967). Generelles Vertrauen weist aber, wie Forschungsbefunde demonstrieren, für sich allein genommen keine hohe Vorhersagekraft für das Vertrauen in spezifischen Situationen auf (vgl. z.B. Bierhoff 1992) und bedarf somit der Ergänzung. (2) Die weitere Forschung zu interpersonalem Vertrauen hat sich mit zusätzlichen Faktoren der Vertrauensbildung auseinandergesetzt. Danach impliziert Vertrauen nach überwiegender Literaturmeinung eine Wahrnehmung der „Vertrauenswürdigkeit“ der Zielperson (vgl. hierzu den wichtigen Ansatz von Mayer/Davis/Schoorman 1995). Dabei handelt es sich aufseiten der Zielperson (dem zu Vertrauenden) vor allem um soziale Kategorien wie Alter, Geschlecht, Beruf und sozialer Status (Hauptkriterium für die Vertrauensbildung: Ähnlichkeit), Kompetenz, Integrität/Loyalität, offene Kommunikation sowie Gutwilligkeit im Sinne des Fehlens destruktiver Absichten oder im Sinne expliziter Sorge um das Wohlergehen bzw. der Berücksichtigung der Interessen des potenziell Vertrauenden. (3) Bisher wurden verschiedene Voraussetzungen von Vertrauen in Abgrenzung von benachbarten Begriffen beschrieben, wobei mehrfach der Begriff der „Kooperation“ erwähnt wurde. Kooperation wird häufig als eine Folge oder ein Ergebnis von Vertrauen beschrieben. Ein Großteil der empirischen Erforschung des Vertrauens fand im experimentellen Paradigma des sog. Gefangenendilemmas oder vergleichbarer Spielsituationen statt (vgl. für einen Überblick Pruitt/Kimmel 1976). Dabei wird von der beobachtbaren Variable kooperatives Verhalten bzw. nicht-kooperatives Verhalten (sog. „Defektieren“) auf das verborgene Konstrukt „Vertrauen“ geschlossen. Good (1988) stellt fest, dass Kooperation und Vertrauen zwar eng miteinander verknüpft sind, Kooperation aber nicht ausschließlich zur Bestimmung von Vertrauen benutzt werden kann: Erstens kann Kooperation auch ohne das Vorliegen von Vertrauen auftreten, z.B. wenn ein rationales Entscheidungskalkül dem Kooperierenden keine andere, bessere Verhaltensalternative als Kooperation lässt (z.B. die Tit-for-tat-Strategie im Gefangenendilemma, vgl. Axelrod 1984). Zudem kann Kooperation auch in der Spielsituation schlicht ein zufälliges Verhalten sein, das im Folgenden verstärkt wird. Umgekehrt kann von einem nicht-kooperativen Verhalten nicht zwangsläufig WeiblerPersonalführung.pdf 69 17.01.2012 11:19:35 54 A. Führung und Führungsbeziehungen auf Misstrauen geschlossen werden, da die Verhaltensmöglichkeiten aus anderen Gründen eingeschränkt sein können (vgl. Gambetta 1988). Kooperation kann durch die Herstellung von Bedingungen, die Kooperation aus Selbstinteresse erzwingt, hervorgerufen werden, wodurch Vertrauen, aber auch Altruismus und Solidarität auf ein Minimum beschränkt bleiben. Wurche (1994) verweist zu Recht darauf, dass faktische Kooperationssituationen den skizzierten Idealbedingungen nicht allzu häufig entsprechen (u.a. aufgrund unspezifizierter und praktisch unkontrollierbarer Handlungsspielräume, Ungewissheit zukünftiger Erträge), wodurch die Vertrauensproblematik dann doch wieder virulent wird. Unabhängig davon schlägt Gambetta (1988) vor, Vertrauen eher als Ergebnis erfolgreicher Kooperation zu betrachten und nicht länger als deren Voraussetzung. Empirische Evidenz für diese Betrachtungsweise ist gegeben, wenn das Gefangenendilemma über einen langen Zeitraum gespielt wird: Die Wahrscheinlichkeit der Kooperation steigt mit der Erfahrung, dass der Spielpartner kooperatives Verhalten zeigt (vgl. Axelrod 1984). (4) Systemvertrauen löst sich von unmittelbaren sozialen Beziehungen zwischen Menschen. Vertrauen wir stattdessen einer Institution gegenüber gebracht – man vertraut auf die Funktionsfähigkeit eines ganzen Systems (vgl. Luhmann 1989) bzw. auf bestimmte Ergebnisse und Ereignisse, die das System hervorruft (vgl. Giddens 1990). Verstärkt wird man dabei durch die (positive) Alltagserfahrung, die man selbst mit der Organisation macht. Der Vertrauende wird im Gegensatz zum personal entstandenen Vertrauen von der Notwendigkeit der Prüfung weitgehend entlastet, zumal in diesem Fall für den Laien unüberwindliche Zugriffsbarrieren bestehen. Personal bedingtes Vertrauen wird auf diese Weise z.B. durch professionelle Berufsrollen, den guten Ruf einer Institution, durch Zertifikate, durch Regeln, also vorgeschriebene und sanktionsfähige Prozeduren zwischen Institutionen bzw. zwischen Institutionen und Individualakteuren oder durch anerkannte Mitgliedschaften in Organisationen substituiert bzw. ergänzt. Das Vertrauen in Institutionen ist deshalb möglich, weil diese Systeme Sicherheitsgarantien (z.B. Beschwerdewege, Haftung) bereitstellen, die wiederum nicht an einzelne Personen innerhalb des Systems gebunden sind (vgl. auch Kramer 2011, S. 142f.). Abb. A.8: Determinanten und Typen des Vertrauens Vertrauensbereitschaft der vertrauenden Person Vertrauenswürdigkeit der Zielperson Bisherige Kooperation zwischen vertrauender Person und Zielperson Systemvertrauen der vertrauenden Person Vertrauen gegenüber der Zielperson Situationsspezifika WeiblerPersonalführung.pdf 70 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 55 (5) Neben den bisher herausgestellten Voraussetzungen zur Gewährung und Entwicklung von Vertrauen werden gelegentlich auch situationale Einflüsse einzelnen Überlegungen als Moderatorvariablen hinzugefügt. Kee/Knox (1970) verweisen hier z.B. auf die Art der Abhängigkeit der beiden Parteien, auf die Beschaffenheit der Kommunikationskanäle sowie auf den Umfang der Informationen, die bezüglich des vorherigen Verhaltens der Zielperson verfügbar sind. Kramer (1994, 2011) verweist auf die Dauer der Unternehmenszugehörigkeit oder verbindende Werte und Einstellungen. Insgesamt besteht hier noch ein weitgehender Forschungsbedarf. Nach dem bisher Gesagten ist Vertrauen zu verstehen als eine Funktion der Vertrauensneigung der vertrauenden Person, der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson, der gemeinsamen Erfahrung zwischen vertrauender Person und Zielperson sowie des Systemvertrauens der vertrauenden Person, das durch die Zielperson indirekt mit in die Beziehung gebracht wird, wobei situationale Variablen moderierend einwirken (vgl. insbesondere Schoorman/Mayer/ Davis 2007). Abbildung A.8 visualisiert das Zusammenspiel der verschiedenen Determinanten des Vertrauens. Führungspraktische Konsequenzen Die aus führungspraktischer Sicht entscheidende Frage ist nun die, welche Ansatzpunkte für Führende bestehen, um vertrauensvolle Beziehungen zu den Geführten zu befördern. Wenn wir die Faktoren, die Vertrauen entstehen lassen, nochmals betrachten, ist offensichtlich, dass die generelle Vertrauensdisposition, die ein Mitarbeiter in die Führungsbeziehung einbringt, sich der Beeinflussbarkeit entzieht. Denn sie wird in vorherigen Sozialisationsphasen ( Sozialisation) erworben und muss als weitgehend stabil betrachtet werden. Bestenfalls wäre im Rahmen der Auswahlgespräche bei einer Einstellung darauf zu achten, in welchen Situationen der Kandidat bisher sein Verhalten durch Vertrauensbeweise hat leiten lassen. Aussichtsreicher sind hier die Subfaktoren, die die Vertrauenswürdigkeit der Zielperson berühren. Ausgenommen hiervon sind die sozialen Kategorien, die als gegeben betrachtet werden müssen (wie z.B. das Geschlecht einer Person). Grundsätzlich gilt in diesem Zusammenhang, dass Ähnlichkeit vertrauensfördernd ist. Ein vertrauensfördernder Subfaktor ist daneben die Kompetenz (Sachkunde). Kompetenz ist aus Sicht des Mitarbeiters deshalb wichtig, weil sie positiv mit der Erreichung gesteckter Aufgabenziele korreliert. Dies ist insofern interessant, als in den letzten Jahren die Fachkompetenz einer Führungskraft zu Gunsten von Moderation, Umfeldgestaltung etc. in den Hintergrund gedrängt wurde. Zumindest unter der Vertrauensperspektive wird dadurch die Stellung einer Führungskraft geschwächt. Vielmehr kommt es also darauf an, dass einer Führungskraft diese Sachkompetenz bzw. Problemlösungskompetenz zugeschrieben wird; eine Überlegung, die im Übrigen z.B. in der Attributionstheorie der Führung (vgl. Calder 1977) oder auch in der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung (vgl. Hollander 1995) eine Rolle spielt. An der Fortentwicklung ihrer Kompetenzen können Führungskräfte selbst arbeiten, ebenso wie sie vorhandene Kompetenzen gezielt gegenüber ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern – z.B. im Rahmen des beispielhaften Tuns in kritischen Situationen – ins Bewusstsein rufen können. Die Integrität einer Führungskraft ist ein weiterer Subfaktor. Sie spricht die Einheit von Wort und Tat, die Beachtung von geltenden Normen sowie die Fairness anderen gegenüber an. Wer seinen und den Prinzipien der Gruppe bzw. Organisation treu bleibt und auf manipulative Techniken verzichtet, dürfte relativ leicht einen positiven Einfluss auf die Vertrauenszuweisung – genauer: auf das wissensbasierte Vertrauen – ausüben können. Gegenteilige Effekte werden durch das Brechen von Absprachen, Verletzung formaler Regeln sowie öffentliche Kritik erzeugt (vgl. Bies/Tripp 1996). In engem Zusammenhang hiermit steht die WeiblerPersonalführung.pdf 71 17.01.2012 11:19:35 56 A. Führung und Führungsbeziehungen einer Führungskraft zugeschriebene Gutwilligkeit, die sich ebenfalls vertrauensfördernd auswirkt. Wer vermeidet, nur eigene Vorteile aus einer Führungsbeziehung ziehen zu wollen, und sich klar auch für die Interessen und Ziele seiner Mitarbeiter einsetzt, also mehr zeigt als das, was in der Führungsforschung unter „consideration“ (Beachtung des und Sorge um den Einzelnen) verstanden wird, erhöht ebenfalls die Wahrscheinlichkeit, dass ihm Vertrauen geschenkt wird. Offene Kommunikation, um den letzten Subfaktor der Vertrauenswürdigkeit der Zielperson anzusprechen, setzt zumindest zweierlei voraus. Zum einen muss durch den tagtäglich praktizierten Führungsstil Kommunikation sichergestellt werden. Kommunikation ermöglicht dabei die Verdichtung einer Beziehung. So konnten Burt/Knez (1996) zeigen, dass die Intensität einer Beziehung positiv mit Vertrauen korreliert. Zum anderen müssen institutionelle Vorkehrungen getroffen werden, um eine offene Kommunikation zu fördern (z.B. Mitarbeitergespräch statt Mitarbeiterbeurteilung regelmäßige Meetings, „Politik der offenen Tür“, Verankerung der Informationspolitik in den Führungsgrundsätzen etc.; D. III. 4.4). Autoritäre Führungsstile sind für die Etablierung von Vertrauen ungeeignet, da sie nur eine Ein-Weg-Kommunikation ermöglichen. Zudem wird dadurch die Bereitschaft zur Aufwärtsinformation, d.h. der Weitergabe von Informationen an Vorgesetzte, nachgewiesenermaßen gesenkt (vgl. Mishra 1996). Auch aus diesem Grund sind die zuvor aufgeführten empirischen Studien, die Vertrauen mit einem partizipativen Führungsstil in Verbindung bringen, nachvollziehbar. Dieser Führungsstil setzt eindeutig auf einen größeren Handlungsspielraum seitens der Mitarbeiter und verzichtet auf ausgefeilte Kontrollmechanismen, deren vertrauenshemmende Wirkung dokumentiert werden konnte. Gambetta (1988) hat innerhalb der Vertrauensdiskussion argumentiert, dass Vertrauen als Produkt und nicht als Voraussetzung einer (hier: vertikalen) Kooperation angesehen werden sollte. Dies wurde bereits durch die obigen Ausführungen deutlich. Die Genauigkeit der Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit einer Person korreliert mit den gemachten Erfahrungen. Aber auch gemeinsam erreichte Resultate sind damit angesprochen. Diese können sich erst nach einer gewissen Zeit einstellen. Vorzugsweise sind also zu Beginn von Führungsbeziehungen risikoarme Situationen herbeizuführen, in denen über kleinere Erfolge Vertrauen sukzessiv gebildet werden kann. Für die Führungskraft heißt das, dass sie bemüht sein muss, Erfolge durch die gemeinsame Arbeit zu ermöglichen. Dies setzt eine genaue Kenntnis der Motive und Fähigkeiten des Mitarbeiters voraus, um diese anspruchsund fähigkeitsgerecht einsetzen zu können. Ferner werden in diesem Zusammenhang Verhaltensweisen wichtig, wie sie z.B. in dem Begriff der „hilfreichen Unterstützung“ (v.a. Feedback, Coaching) zum Ausdruck kommen. Als ein weiterer Faktor wurde das Systemvertrauen genannt. In der Diskussion sind hiermit zwar in der Regel der organisationalen Ebene übergeordnete Systeme (z.B. Rechtsordnung) oder sich außerhalb des eigenen Erfahrungshorizonts der vertrauenden Person befindende Institutionen (z.B. andere Unternehmen) angesprochen; doch kann die Logik des Systemvertrauens in seiner einfachsten Form auch auf das Vertrauen zu der Organisation, der man selbst angehört, bezogen werden. Das Sich-Verlassen-Können auf den Ruf, den die Organisation in der Öffentlichkeit und unter den Organisationsmitgliedern besitzt, auf ihre Regeln, Prinzipien und Grundsätze und insbesondere auf die Sanktionierung hiervon abweichenden Verhaltens, entsprechen den zuvor skizzierten Charakterisierungen recht gut. Insgesamt bleibt aus den vorangestellten Überlegungen und diesen, aber auch anderen Studien der Schluss zu ziehen, dass Gerechtigkeitswahrnehmung wie Vertrauen als Basiskategorien nicht nur konstitutiv für die Interaktion sind, sondern auch empirisch nachweisbar einen sehr bedeutsamen Einfluss auf die Führungseffektivität besitzen (vgl. van Knippen- WeiblerPersonalführung.pdf 72 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 57 berg/De Cremer/van Knippenberg 2007, S. 133; Neubauer/Rosemann 2006, S. 117ff.), weiter gefasst auf die Zuschreibung und Ausgestaltung von Führung schlechthin. Verwundern kann dies indes nicht. Da Gerechtigkeit wie Vertrauen zwischen Führenden wie Geführten unterschiedlich ausgeprägt sind, variiert die Qualität von Führungsbeziehungen damit auch. Dort, wo eine Einschätzung zum Verlust von Akzeptanz führt, entsteht keine Führungsbeziehung in der von uns verstandenen Art und Weise und man kann dann nur noch von einer formal beschreibbaren Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung (Leitungsbeziehung) sprechen. Studien zeigen im Übrigen, dass beide Größen aufeinander einwirken. Beide sind im Erfolgsfall der Nukleus für die Entwicklung hin zu einer aufgeklärten Führungsbeziehung, die natürlich auch des gerechten und vertrauensvollen Handelns der Geführten bedarf. Gerechtigkeit und Vertrauen kann in diesem Sinne nur gemeinsam erschaffen und ausgelebt werden. 3. Welche Rolle die Führungssituation spielt 3.1 Bedeutung und Verständnis der Führungssituation Eine soziale Interaktion und damit auch die Führungsbeziehung findet nicht in einem „luftleeren Raum“ statt, sondern vollzieht sich unter den gegebenen Bedingungen ihres Umfelds. Das gesamte Umfeld der Führungsbeziehung können wir als Führungssituation bezeichnen. Wir können uns die situationale Seite einer Führungsbeziehung als eine Ausweitung der Betrachtung der Führungsbeziehung vorstellen. Diese Ausweitung erhöht die Güte der Betrachtung (vgl. Johns 2006), erzeugt bei unklarer Befundlage im Glücksfall Eindeutigkeit, verkompliziert aber nicht selten auch die Zusammenhänge. Dabei existieren unterschiedliche Fassungen der Situation: Einmal wird sie als objektive Größe gesehen, deren Einfluss exakt berechnet werden kann. Dies entspricht der bisher dominanten Forschung. Ein anderes Mal ist die Führungssituation eben keine einfach vorliegende Größe, sondern sie wird als solche bestimmt (konstruiert). Bei beiden geht dies nicht ohne Vereinfachungen, denn letztendlich ist alles, was wir betrachten, ein Ausschnitt aus einem noch größeren Zusammenhang. So bewegen wir uns in einer Welt von Modellen (vgl. Weibler 2004b) und haben die Hoffnung, dass diese Modelle hinreichend zur Beantwortung einer Forschungsfrage oder zur praktischen Gestaltung einer Situation sind. Dabei dürfen wir nicht übersehen, dass die Sichtweise, die wir wählen, bereits selbst aus einem bestimmten Kontext heraus eingenommen wird (vgl. auch Grint 2000). Dies durchzieht auch die gesamte Führungsforschung und ist zentraler Grund für die verschiedenen Ansätze, die sich herausgebildet haben. Eines darf jedoch festgestellt werden: die Sensibilität für den Kontext, aus dem heraus wissenschaftliche Positionen formuliert werden und für die Situation oder den Kontext, in denen sich Führende wie Geführte bewegen, hat in den letzten Jahren erheblich zugenommen (vgl. Grint 2005; Liden/Antonakis 2009; Fry/Kriger 2009). In der Führungsforschung spielt die Situation immer dann eine Rolle, wenn nicht nach dem einem besten Weg zur Erreichung einer effektiven Führung gesucht wird. Der eine effektive Weg bedarf einer Situationsbetrachtung nicht. Der erste, der dies überlegt in die Führungsforschung mit Breitenwirkung einbrachte, war Kurt Lewin (u.a. 1936; 1947). Seine Aussage, dass das Verhalten eine Funktion der Person und der Umwelt sei ( Feldtheorie), stimulierte die Forschung. Daraufhin entwickelten sich eine Fülle von so genannten Kontingenztheorien der Führung (Situationstheorien), von denen die von Fiedler (1967) sowie die von House/Mitchell (1974) die frühe Forschung auf diesem Gebiet dominierte. Eine Weiterführung war der Schritt, dass die untersuchten Variablen im gegenseiti- WeiblerPersonalführung.pdf 73 17.01.2012 11:19:35 58 A. Führung und Führungsbeziehungen gen Wechselspiel zu betrachten sind, um gegebenenfalls festzustellen, dass sie kontextspezifisch interagieren (Interaktionsansätze der Situation, vgl. als Beispiel Antonakis/Avolio/ Sivasubramaniam 2003). Die Darstellung einzelner Zusammenhänge würde unseren Kontext hier sprengen, zumal auch nicht nur Zusammenhänge von Variablen auf einer Stufe betrachtet werden müssen. Es ist vergleichsweise einfach, den Effekt eines mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens auf die Zufriedenheit unter Beachtung des Reifegrades des Mitarbeiters ceteris paribus zu erfassen. Sehr schwierig ist es hingegen, den Effekt der Ausprägung der Persönlichkeit eines Vorstandsvorsitzenden auf den Erfolg einer Organisation zu bestimmen. Hier benötigt man zahlreiche Informationen, die zudem voraussetzen, dass jeweils genug Varianz (Unterschied) bei den Variablen auf den jeweiligen Ebenen existiert, um zu einer soliden Aussage zu kommen. In diesem Beispiel benötigte man Informationen zu Wechseln von Vorstandsvorsitzen in den einzelnen Firmen, unterschiedlichen Persönlichkeitsausprägungen von Vorstandsvorsitzenden innerhalb und zwischen den Firmen und dies alles bereinigt um Effekte wie Firmengröße, Branche und Landeskultur (vgl. Jacquart u.a. 2008). Gerade haben wir die Bedeutung der Situation so geschildert, als läge die Situation als Einflussfaktor objektiv vor (Personen und Situationen sind Entitäten, identifizierbar und messbar). Dies verkennt jedoch nach Ansicht einiger Forscher das Problem, dass die Situation (oft synonym mit Kontext gebraucht) nicht „einfach so“ vorliegt, sondern vom Betrachter konstruiert werden muss (vgl. auch Grint 2000, 2005; Hosking 2007). Dies meinten wir, wenn wir eingangs ausführten, dass der Kontext, aus dem jemand heraus die Führungssituation modelliert, dies wiederum selbst aus seiner (sprachlichen) Eingebundenheit in eben diesen Kontext tut. Folgendes Zitat unterstreicht diese Aussage (Fairhurst 2009, S. 1608): „Those impacted by the linguistic turn are broadly social constructionist, discursive, and more qualitative than mainstream leadership scholars. Their lens is more social and cultural than individual and psychological.“ Fairhurst (2007) spricht hier von diskursiver Führung (es gäbe auch andere Zuordnungen, deren Auffächerung und Abgrenzung hier aber nicht das Ziel ist), um dieses Verständnis zu kennzeichnen, dem es nicht um die allgemeingültige, weil kontextübergreifende Generierung von Aussagen zur Führung geht, sondern vielmehr um die Frage, wie Führung jeweils konstruiert und damit Sinn/Bedeutung durch Führungszuschreibung produziert wird (Fairhurst 2009, S. 1609): „Those who aspire to lead must figure out what leadership is in the context of what they do and persuade themselves and others that they are doing it. Stated otherwise, leadership is a set of language games, …“ Dieses Kontextverständnis bewirkt dann auch den Blick auf die Führung. Es geht um die Frage, wie solche Führungsdiskurse in verschiedenen Kontexten warum so und nicht anders verlaufen, wie Kontexte geformt werden und was daraus für die, die beteiligt sind, folgt. Wie ein Kontext konstruiert werden kann, zeigte Barack Obama während seines Präsidentschaftswahlkampfes 2008 (mehr zu Obama und seiner Rhetorik vgl. Weibler 2010b). Nochmals hierzu Fairhurst (2009, S. 1608): „Think of Barack Obama’s campaign for the US presidency in which he chose not to frame himself as a ,black candidate‘, but a candidate who ,happened to be black‘, thus more carefully navigating US racial identity politics.“ WeiblerPersonalführung.pdf 74 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 59 3.2 Ausprägungen der Führungssituation Neben dieser wichtigen, grundsätzlichen Betrachtung zur Fassung der Führungssituation in der Forschung, kommen wir nicht umhin, die Arten der wie auch immer bestimmten Situationsfaktoren noch ein wenig näher zu beschreiben. In der Führungsliteratur wird hierunter eine Vielzahl von Aspekten gefasst, die höchst unterschiedlicher Natur sind, wie etwa die Beschaffenheit der Arbeitsaufgabe, Gruppenkohäsion, Organisationsstruktur oder Einflüsse der Landeskultur (vgl. z.B. Bass/Bass 2008, Hunt 1991, Schreyögg 1995b). Der Begriff der Führungssituation wird dabei als eine Art Globalkategorie für eine große Zahl unterschiedlicher Einflusswirkungen auf die Führungsbeziehung und ihren Führungserfolg verwendet (vgl. aussagekräftig schon früher Opens/Sydow 1980). Deshalb erscheint es uns angebracht, den Begriff der Führungssituation noch weiter zu differenzieren. Als Grundlage hierfür soll uns der Umstand dienen, dass Führungsbeziehungen in Organisationen eingebettet sind und dass sich Organisationen von ihrer Umwelt abgrenzen lassen. Daraus ergeben sich die folgenden zwei Ausprägungen der Führungssituation: (1) Auf eine Führungsbeziehung wirken verschiedene Faktoren ein. Neben den unmittelbar an der Führungsbeziehung beteiligten Personen und den weiteren Beziehungsgeflechten, die wir unter der personalen Seite der Führungsbeziehung kennen gelernt haben, sind dies beispielsweise die Beschaffenheit der Aufgabe oder die Organisationskultur. Diese Einflussfaktoren des organisationalen Umfelds bezeichnen wir als primäre Führungssituationsfaktoren. (2) Für eine Führungsbeziehung sind ferner auch über-/außerorganisationale (d.h. über die Organisation hinausgehende) Einflussgrößen zu beachten. Darunter fallen u.a. der Stand der technologischen Entwicklung, rechtliche Regelungen, gesellschaftliche Wertvorstellungen, oder landeskulturelle Besonderheiten. Diese generellen Rahmenbedingungen der Führungsbeziehung, die außerhalb der einzelnen Organisation liegen, bezeichnen wir als sekundäre Führungssituationsfaktoren. Sekundäre Führungssituationsfaktoren gestalten also den allgemeinen, weit gefassten Rahmen von Führungsbeziehungen. Primäre Führungssituationsfaktoren wirken hingegen im engeren Bereich der Organisation. Wir wollen uns diesen beiden Ausprägungen der Führungssituation nun jeweils näher zuwenden. Primäre Führungssituationsfaktoren Die primären Führungssituationsfaktoren können sich inhaltlich auf die folgenden Aspekte beziehen: • Charakteristika der involvierten Personen (Führer/Geführter): Hierunter sind auf der Geführtenseite Faktoren wie z.B. die Leistungsbereitschaft, der Reifegrad, die Toleranz gegenüber Unsicherheit oder das Selbstvertrauen zu verstehen. Auf der Führerseite werden Faktoren wie z.B. die Positionsmacht, der Informationsstand oder Fachkompetenzen diskutiert. • Interaktion zwischen den Personen: Dieser Punkt beinhaltet insbesondere Faktoren, die sich auf Beschaffenheit bzw. Qualität der Interaktion beziehen, wie z.B. kooperatives Verhalten, Solidarität, Entscheidungsakzeptanz, vertrauensvoller Umgang, offene Kommunikation. • Interaktionsumfeld: Hier wird insbesondere die Bedeutung der jeweiligen Arbeitsaufgabe für die Führung und deren Erfolg unterstrichen (vgl. z.B. Fiedler 1967; Yukl 2010). Bedeutsame Aspekte sind dabei WeiblerPersonalführung.pdf 75 17.01.2012 11:19:35 60 A. Führung und Führungsbeziehungen – die Klarheit, Überschaubarkeit sowie Strukturiertheit des Problems bzw. der Aufgabe, – die Ressourcenausstattung, mit der die Aufgabe/das Problem zu bewältigen ist, – der Organisationsgrad, der die „Freiheitsgrade“ der Führung im Rahmen der Aufgabenbewältigung absteckt, – der Zeitdruck, unter dem die Aufgabenbewältigung zu erfolgen hat, sowie – der funktionsübergreifende Koordinationsbedarf, der mit der Aufgabenbewältigung einhergeht. Neben dem unmittelbaren Aufgabenumfeld werden auch die Charakteristika der gesamten Organisation betrachtet. Hierunter zählen einerseits allgemeine Aspekte wie Organisationstyp, Organisationsgröße, Organisationskultur, aber auch spezielle Merkmale von Organisationen wie die Kontrollspanne, der Dezentralisierungsgrad, die Anzahl der Hierarchiestufen, der Verbreitungsgrad von Gruppenarbeit oder soziale Netze (vgl. Bass/Bass 2008; Osborn/Hunt 1975; Hunt/Osborn 1982; Weibler/Rohn-Endres 2010). Sekundäre Führungssituationsfaktoren Zu den sekundären Führungssituationsfaktoren gehören im Wesentlichen die folgenden Bestimmungsgrößen: • Sozio-kulturelle Bedingungen: Hierunter fallen jene Werte und Normen, die über nicht-organisationale Sozialisationsprozesse erworben werden und für das Denken und Handeln der jeweils Führenden bzw. Geführten maßgeblich sind. Der allgemeine und nachhaltige Wandel dieser Bedingungen hat entsprechende Auswirkungen auf die Führungsbeziehungen, die sich gleichermaßen substanziell verändern bzw. bereits verändert haben. • Ökonomische Bedingungen: Hierunter fallen all jene Veränderungen, die innerhalb der wirtschaftlichen Prozesse zu verzeichnen sind (Veränderungen in den Märkten bzw. Nachfragestrukturen) und die (mit-) entscheidend dafür sind, welche Aufgaben in Organisationen überhaupt entstehen und wie deren Bewältigung innerhalb der Organisation zu regeln sind. Deutliche Hinweise sprechen in diesem Zusammenhang dafür, dass die Aufgaben insgesamt komplexer werden, sich als immer wandelbarer erweisen, zunehmend höhere Ansprüche an die Innovationsfähigkeit stellen und stets größere Flexibilität erfordern – was tendenziell die Notwendigkeit begründet, führungsbezogen entsprechend zu reagieren. • Demographische Bedingungen: Hierunter fallen alle Ausprägungen in der Zusammensetzung der Bevölkerung, die einen Einfluss auf charakteristische Merkmale der Führungsbeteiligten ausüben. Exemplarisch ist in diesem Zusammenhang die Veränderung (Erhöhung) des Qualifikationsniveaus sowie auch die Zunahme des Anteils weiblicher Beschäftigter zu nennen. Diese Veränderungen demographischer Art rufen spezifische Auswirkungen auf die Führungsbeziehung hervor. In Bezug auf die genannten Beispiele wären dies das Problem der Führung von hoch qualifizierten Spezialisten (Professionals) sowie der viel diskutierte Bereich geschlechtsspezifischer Unterschiede im Führungsverständnis und -verhalten (vgl. hierzu z.B. Wunderer/Dick 1997; Friedel-Howe 1999). • Rechtliche Bedingungen: Hierunter sind alle rechtlichen Regelungen zu verstehen, die sich in ihrer Geltung auf die Arbeitssituation oder die grundlegende Gestaltung der Führung und Zusammenarbeit in Organisationen beziehen (z.B. Arbeitsschutzvorschriften, Mitbestimmungsrechte, Gleichstellungsgebote). Exemplarisch kann hier der Einfluss von kollektiven Interessenvertretungen (Gewerkschaften, Betriebsrat) benannt werden (vgl. auch Bass 1990, S. 586). WeiblerPersonalführung.pdf 76 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 61 • Technologische Bedingungen: Hierunter können alle Technologien gefasst werden, die zur Erfüllung des Leistungsziels der Organisation oder im außerorganisationalen Umfeld eine herausragende Rolle spielen. Exemplarisch sind hier die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien und die damit verbundenen Möglichkeiten einer räumlich verteilten Leistungserstellung (Stichwort virtuelle Organisation/ virtuelles Unternehmen; vgl. hierzu Weibler/Deeg 1998 und Krämer/Deeg 2008) zu nennen, die ganz neue Anforderungen an Führer und Geführte stellen. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass primäre wie sekundäre Führungssituationsfaktoren sich hinsichtlich der Art der Wirkung und hinsichtlich ihres Wirkungsbereichs unterscheiden: Sekundäre Situationsfaktoren haben eine grundlegende, abwandelnde Wirkung auf Führungsbeziehungen. Sie leiten sich aus den (für die gesamte Organisation geltenden) generellen Rahmenbedingungen ab. Sie wirken umfassend über den organisationalen Kontext, in den die Führungsbeziehung eingebettet ist. Ein prägnantes Beispiel für einen sekundären Führungssituationsfaktor ist die Landeskultur ( E. III. 6: Multikulturelle Führung). Primäre Situationsfaktoren besitzen dagegen eine spezifische, verändernde Wirkung auf Führungsbeziehungen. Ihr Wirkungsbereich ist begrenzt, d.h. sie beziehen sich immer nur auf ausgewählte Komponenten der Führungsbeziehung. Ein prägnantes Beispiel hierfür ist die Abhängigkeit des Führungsstils von der Führungssituation ( D. II.: Gestaltung durch Führungsstile). Sowohl für die primären als auch die sekundären Führungssituationsfaktoren gilt jedoch, dass sie auf die Führungsbeziehung in unterschiedlicher Logik einwirken können. Hinsichtlich der Einflussrichtung von Führungssituationsfaktoren können folgende Arten der Wirkung unterschieden werden: (1) moderierende Wirkung (2) mediierende Wirkung (3) substituierende Wirkung Die verschiedenen Wirkungsweisen der primären wie auch der sekundären Führungssituationsfaktoren wollen wir im Folgenden näher untersuchen. (1) Moderierende Wirkung von Führungssituationsfaktoren Von einer durch Führungssituationsfaktoren moderierten Führungsbeziehung spricht man, wenn ein Situationsfaktor die Stärke oder die Richtung des Zusammenhangs zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg beeinflusst (vgl. Müller 2009, S. 237f.). Hier wirkt der Situationsfaktor als exogene Größe und verändert das Ausmaß des Führungserfolgs über die Interaktion mit dem Führungsverhalten, weswegen man bei einer Moderatorwirkung auch von einem Interaktionseffekt spricht. So stellten beispielsweise de Hoogh u.a. (2004) fest, dass die wahrgenommene Unsicherheit der Umweltsituation den Zusammenhang zwischen einem charismatischen Führungsstil des Vorgesetzten und einer positiven Arbeitseinstellung der Mitarbeiter moderierte. In einem relativ unsicheren Unternehmensumfeld zeigte sich demzufolge ein stärkerer Zusammenhang zwischen einem charismatischem Führungsverhalten und einer positiven Arbeitseinstellung, als in relativ sicheren Unternehmenskontexten. Der hier gezeichnete Zusammenhang zwischen (charismatischem) Führungsverhalten, (Unsicherheitsgehalt der) Situation und Führungserfolg wird in Abbildung A.9 grafisch veranschaulicht. In diesem Fall interagieren der charismatische Führungsstil und die wahrgenommene Umweltunsicherheit in ihrer Beeinflussung der Arbeitseinstellung. Genauer gesagt hängt die Wirkung des charismatischen Führungsstils auf das Ausmaß einer positiven Arbeitseinstellung der Mitarbeiter von der Ausprägung der Sicherheit bzw. Unsicherheit ab. WeiblerPersonalführung.pdf 77 17.01.2012 11:19:35 62 A. Führung und Führungsbeziehungen Führungssituationsfaktoren können eine positive oder negative sowie eine verstärkende oder hemmende Moderatorwirkung auf den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg ausüben. Im oben genannten Beispiel wurde der fördernde Einfluss eines charismatischen Führungsstils auf die positive Arbeitseinstellung der Mitarbeiter durch Unsicherheit verstärkt. Umgekehrt wäre aber auch denkbar, dass ein charismatisches Führungsverhalten unter zunehmend sicheren Umweltbedingungen mit einer verringerten positiven Arbeitseinstellung einhergeht. In relativ sicheren Kontexten sollte sich ein charismatischer Führungsstil dann als eher ungeeignet für die Steigerung einer positiven Arbeitseinstellung erweisen. (2) Mediierende Wirkung von Führungssituationsfaktoren Eine mediierende Wirkung der Führungssituation liegt vor, wenn eine vermeintliche Wirkung des Führungsverhaltens auf den Führungserfolg tatsächlich auf einen oder mehrere Führungssituationsfaktoren zurückzuführen ist (vgl. Müller 2009, S. 245f.). Dabei besteht ein direkter Zusammenhang zwischen dem Führungsverhalten und den Führungssituationsfaktoren, nicht jedoch (oder nur in abgeschwächter Ausprägung) zwischen dem Führungsverhalten und dem Führungserfolg. Letzterer korrespondiert dagegen wiederum direkt mit den Führungssituationsfaktoren. Betrachtet man bei Vorlage dieser Konstellation Abb. A.9: Moderierender Situationsfaktor Beispiel Derartige Interaktionen zwischen dem Führungsverhalten und der Führungssituation erfahren ihre Berücksichtigung in situativen Führungsmodellen wie beispielsweise dem Reifegradmodell von Hersey/Blanchard (1988) ( D. II. 3.6). Wie bei allen Führungsmodellen geht es darum, einen zentralen Zusammenhang aus dem Möglichen aller Zusammenhänge begründet auszuwählen, um diesen dann zu spezifizieren. Es geht also immer nur um Annäherungen an einen tatsächlichen Zusammenhang, wobei Vorannahmen unweigerlich eingehen (Weibler 2004b, Sp. 803), denn „Erkenntnis kann nicht mit nichts beginnen“ (Popper 2000, S. 36). Bei Hersey/Blanchard werden zwei Größen, der Reifegrad und das Führungsverhalten, in einen Zusammenhang gebracht und zwar insofern, als der spezifische Reifegrad des Geführten unter der Prämisse Führungseffektivität ein bestimmtes Führungsverhalten bedingt. Da sich der Reifegrad des Geführten jedoch im Laufe der Zeit verändert, muss sich das Führungsverhalten diesen Veränderungen anpassen, um auch weiterhin einen Führungserfolg zu gewährleisten. Betrachtet man die Anpassung zwischen Führungsverhalten eines Vorgesetzten und dem Reifegrad seines Mitarbeiters über einen längerfristigen Zeitraum, so wird das Zusammenspiel zwischen beiden Faktoren unmittelbar ersichtlich. Führungsverhalten z.B. charismatisch Führungserfolg z.B. positive Arbeitseinstellung Führungssituationsfaktor z.B. unsicheres Umfeld WeiblerPersonalführung.pdf 78 17.01.2012 11:19:35 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 63 das Führungsverhalten und den Führungserfolg unter Ausschluss der Führungssituation, so unterliegt man leicht dem Trugschluss, dass das Führungsverhalten und der Führungserfolg in direkter Beziehung zueinander stehen. Dieser Zusammenhang ist in der folgenden Abbildung A.10 grafisch dargestellt: Würde man den Führungssituationsfaktor aus dem Modell entfernen, so bliebe eine Verbindung zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg auch weiterhin bestehen, allerdings wäre dann die Tatsache ausgeblendet, dass es sich dabei nur um eine indirekte Beeinflussung des Führungserfolges durch das Führungsverhalten handelt. Die Identifizierung eines vom Führungsverhalten ausgehenden indirekten Effekts auf den Führungserfolg sollte jedoch die Bedeutung von Führung in keiner Weise schmälern. Hat man, wie etwa im obigen Beispiel, im transformationalen Führungsverhalten einen kritischen Hebel für die Steigerung des Empowerments identifiziert und zeigt Letzteres einen positiven Zusammenhang mit dem Commitment, so lassen sich daraus wertvolle Ansatzpunkte zur praktischen Gestaltung des Commitments (über ein transformationales Führungsverhalten) ableiten. Zu erwähnen bleibt, dass wir zwischen einer vollständigen und teilweisen Mediation unterscheiden. Eine vollständige Mediation liegt vor, wenn wie im obigen Beispiel der Zusammenhang zwischen (transformationalem) Führungsverhalten und Führungserfolg (hier: das Commitment der Mitarbeiter) vollständig auf einen Führungssituationsfaktor (hier: das Empowerment der Mitarbeiter) zurückzuführen ist. Kann ein situativer Faktor den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg dagegen nur teilweise erklären, handelt es sich um eine teilweise Mediation. Eine solche belegen Richardson/Vandenberg (2005) in ihrer empirischen Analyse des Zusammenhangs zwischen transformationalem Führungsverhalten und Organizational Citizenship Behavior (OCB). Die Autoren beobachteten einen direkten Zusammenhang zwischen einem transformationalen Führungsverhalten und dem Arbeitsklima. Letzteres stand wiederum in enger Beziehung zum OCB. Das Arbeitsklima konnte den von der transformationalen Führung ausgehenden Effekt auf Beispiel Avolio/Zhu/Koh/Bhatia (2004) untersuchten beispielsweise den oft berichteten positiven Zusammenhang zwischen einem transformationalen Führungsverhalten und dem Ausmaß an Commitment genauer. Sie konnten belegen, dass dieser Zusammenhang in ihrer empirischen Studie auf das Ausmaß an Empowerment zurückzuführen war. Danach führte ein transformationales Führungsverhalten zu einem gesteigerten Ausmaß an Empowerment, das seinerseits wiederum positiv mit dem Ausmaß an Commitment verbunden war. Das Führungsverhalten selbst übte somit nur einen indirekten, über das Ausmaß an Empowerment vermittelten (mediierten) Einfluss auf das Commitment aus. Diese Wirkungskette wiesen Cole/Bedeian/Bruch (2011), diesmal für die Effektivität von Teams, ebenso nach. Abb. A.10: Mediierender Situationsfaktor Führungsverhalten z.B. transformational Führungserfolg z.B. Commitment Führungssituationsfaktor z.B. Empowerment WeiblerPersonalführung.pdf 79 17.01.2012 11:19:36 64 A. Führung und Führungsbeziehungen das OCB jedoch nur teilweise erklären, weswegen ein über das Arbeitsklima hinausgehender Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsverhalten und OCB bestehen blieb. (3) Substituierende Wirkung von Führungssituationsfaktoren Bei einer substituierenden Wirkung ersetzt der Situationsfaktor ein bestimmtes Führungsverhalten ganz oder teilweise. Dies macht Führungsverhalten im Extremfall überflüssig oder sogar kontraproduktiv. Trifft ein Führungssituationsfaktor mit einem durch ihn eigentlich substituierten Führungsverhalten zusammen, wirkt sich deren Interaktion auch auf den Führungserfolg aus (s. Abb. A.11). Da Führungsverhalten und Führungssituationsfaktor getrennt voneinander jeweils dieselbe Wirkung auf den Führungserfolgs ausüben, sollte deren Kombination im Führungsalltag eher mit negativen Konsequenzen einhergehen. Um bei dem obigen Beispiel zu bleiben wäre dies der Fall, wenn eine Führungskraft auch in einer stark formalisierten Abteilung nicht auf ein anweisendes Führungsverhalten verzichten würde. Dies könnte bei den Geführten ein Gefühl der Bevormundung und Einengung ihres individuellen Aktionsradius’ hervorrufen, infolgedessen diese ihre Leistung zurückfahren. Bei einem solchen Zusammenhang handelt es sich demnach um eine Moderation zwischen Führungsverhalten und Führungserfolg durch den substituierenden Führungssituationsfaktor. Führungspraktische Konsequenzen Für die Führungspraxis ergeben sich aus der zuvor dargestellten Differenzierung verschiedene Konsequenzen: Zunächst ist festzuhalten, dass primäre und sekundäre Situationsfaktorentypen in der Praxis kumuliert auftreten und dabei selbst auch miteinander intera- Beispiel Ein Beispiel hierfür ist ein hoher Grad an Formalisierung in einer Organisation. Sind die arbeitsorganisatorischen Abläufe in einer Organisation sehr detailliert und klar geregelt, ist ein anweisendes Führungsverhalten für die zügige Aufgabenerledigung nicht notwendig. Auf diese Substitution von Führungsverhalten gehen wir im Detail noch später ein ( D. II. 4.2: Führungssubstitution). Abb. A.11: Substituierender Situationsfaktor Führungsverhalten z.B. anweisend Führungserfolg z.B. zügige Aufgabenerledigung Führungssituationsfaktor z.B. Formalisierung WeiblerPersonalführung.pdf 80 17.01.2012 11:19:36 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 65 gieren und sich teilweise sogar substituieren. In vielen Fällen befinden sie sich dabei weitgehend außerhalb des Einflussbereichs der an einer Führungsbeziehung unmittelbar beteiligten Personen. Dies bedeutet, dass bei der Gestaltung der Führungsbeziehung viele Faktoren – auf alle Fälle kurzfristig – als gegeben angesehen werden müssen und einer gezielten Veränderung nicht zugänglich sind. Jeder Führer bzw. jede Führerin hat sich damit auf eine jeweils spezifische Situation einzustellen und nach bestem Vermögen sein/ihr Potenzial in eine Führungsbeziehung einzubringen. Diese Tatsache verdeutlicht, dass Führung eine beträchtliche Varietät in der Ausformung der Verhaltenssteuerung erfordert. Je nach Situation werden ganz unterschiedliche Eigenschaften, Fähigkeiten oder Verhaltensweisen benötigt. Ein generelles Erfolgsrezept für Führung kann es aus diesem Grund nicht geben. Dies folgt auch aus der Tatsache, dass gemäß der Abgrenzung von für jede Organisation speziell ausgeprägten Führungssituationsfaktoren Erfolg versprechende Vorgehensweisen nicht ohne weiteres von einer Organisation auf andere Organisationen übertragen werden können. Es existieren jedoch unterschiedliche Grade der Beeinflussung von Situationsfaktoren. Da sich die primären Führungssituationsfaktoren per definitionem im unmittelbaren Einflussbereich der Organisation befinden, lassen sich hier grundsätzlich eher Veränderungen vornehmen. Denn auch wenn diese Veränderungen nicht unmittelbar durch den Führenden erreicht werden können, so doch gegebenenfalls durch andere Organisationsmitglieder bzw. andere organisationale Instanzen (z.B. Geschäftsleitung, Ausschüsse). In der Auseinandersetzung mit den sekundären Führungssituationsfaktoren, die zumeist weit außerhalb des Einflussbereichs von (einzelnen) Organisationen liegen, können hingegen nur Instrumente zum Umgang mit diesen Gegebenheiten angeboten werden. Ein prägnantes Beispiel sind Führungskräftetrainings zum Umgang mit dem Situationsfaktor Landeskultur bei einem Auslandseinsatz von Führungskräften (vgl. z.B. Weibler 1997a, S. 175ff. und Weibler 2009b). Alternativ kann durch strategisches Verhalten Einfluss auf den die Organisation umgebenden Kontext genommen werden. Pfeffer und Salancik (1978) haben dies früh im Rahmen ihrer Theorie der kritischen Ressourcen beispielhaft formuliert (Ressourcen-Dependenz-Ansatz). Nachdem wir damit die situationale Seite einer Führungsbeziehung dargestellt haben, wollen wir uns nunmehr dem Führungserfolg als Resultante (Folge) der Interaktionsprozesse im Rahmen der Führungsbeziehung zuwenden. 4. Was Führungserfolg meint und wie er erfasst wird 4.1 Definition und Bedeutung von Führungserfolg Die Frage nach der Wirkung von Führung ist eine der zentralen Fragen im Zusammenhang mit dem Führungsphänomen. Im Mittelpunkt möglicher Führungswirkungen steht dabei aus nachvollziehbaren Gründen der Führungserfolg. Wie sich eine erfolgreiche von einer erfolglosen Führung unterscheidet, ist eine theoretisch wie praktisch bedeutsame Frage. Sie betrifft sowohl Führende als auch Geführte und prägt damit die Führungsbeziehung nachhaltig. Man setzt bei der Erfassung des Führungserfolgs beim Einzelnen, bei der Dyade bzw. Gruppe und bei der Organisation an (vgl. Parry 2011). Dies sind die drei Ebenen des Führungserfolgs. Hinzu treten müssen immer Inhalte und Beobachtungsobjekte auf den drei Ebenen (vgl. DeRue/Nahrgang/Wellman/Humphrey 2011). Bereits bei der engen Fassung, die den Blick auf das Individuum legt, ist sie oder er in der Einflussmacht beschränkt, denn eine Führungsperson ist immer darauf angewiesen, dass jemand anderes mitmacht. Führung ohne Gefolgschaft ist nicht möglich. Selbst wenn jemand mitmachte und unterstellen wir dabei, dass Wille und Fähigkeit vorhanden sind, besteht beim Ausfüh- WeiblerPersonalführung.pdf 81 17.01.2012 11:19:36 66 A. Führung und Führungsbeziehungen renden in der Regel ein Handlungsspielraum, der sich einer weiteren Einflussnahme faktisch entzieht. Dann übt die Führungssituation einen potenziellen Einfluss auf das vom Führenden vom Mitarbeiter gewünschte Verhalten aus. Zu nennen sind an dieser Stelle nur Kolleginnen und Kollegen, formale Strukturen wie Zentralisierungsgrad oder Teamstrukturen und Teamprozesse. Dieser Einfluss kann kaum merklich oder dominant sein. Und ob die Summe der von den Führenden in einer Organisation initiierten Einflussnahmen, wozu ja immer das nicht durch Führung veranlasste Verhalten mitzubedenken ist und eigentlich in seiner Wirkung separat auszuweisen wäre (Eigeninitiative und typischerweise auch ohne ausdrückliche Einflussnahme zu erwartendes Verhalten wie Routinen oder Berufsrollen), einen größeren, kleineren oder gleichstarken Einfluss auf aggregierte Organisationsvariablen wie beispielsweise den Börsenkurs besitzt, ist eine noch diffiziler einzuschätzende Aufgabe. Sicherlich wäre es am einfachsten, um zu zeigen, dass Führung einen Unterschied macht, gleich mit der Organisationsebene anzufangen. Wenn dort bewiesen werden kann, dass Führung trotz einer Vielzahl anderer Einflüsse wirkt, wäre dies ein guter Anfang. Aber natürlich, angesichts anderer konkurrierender Einflüsse, werden wir hier den vergleichsweise schwächsten Einfluss annehmen müssen. Aus verständlichen theoretischen wie methodischen Gründen hat sich die Führungsforschung deshalb hierauf nicht im Schwerpunkt konzentriert (vgl. zu den Gründen eingehender Uhl-Bien/Marion 2009). Wie fast nicht anders zu vermuten, ist die Befundlage auf dieser abstrakten Ebene nicht eindeutig, aber insgesamt doch besser, als man aufgrund der immensen Zurechnungsprobleme erwarten würde. Zunächst haben wir Befunde, die einen, zumeist schwachen Einfluss von Führung auf aggregierte Organisationsvariablen belegen (vgl. Pfeffer 1977, S. 104; Cohen/March 1974; Salancik/Pfeffer 1977; Smith/Carson/Alexander 1984; resümierend dann Podolny/Khurana/ Hill-Popper 2005). Lieberson/O’Connor (1972) untersuchten beispielsweise in einer mittlerweile klassischen Studie 167 Unternehmen hinsichtlich ihres Jahresüberschusses, ihrer Umsätze und ihrer Umsatzrentabilität in einem 20-jährigen Verlauf. Sie fanden nur einen geringen Einfluss von Führung (gemessen am Einfluss des Top-Managers-CEO) im Vergleich zu makroökonomischen, den Industriesektor betreffenden oder unternehmensbezogenen Variablen. Ebenso finden wir gegenteilige Befunde, die sehr wohl einen deutlichen Einfluss von Führung auf organisationale Erfolgsgrößen belegen. So demonstrierte beispielsweise Thomas (1988), dass Führung (hier bezogen auf die Person an der Spitze der Organisation) mehr als 50% der Varianz des finanziellen Erfolges der untersuchten angloamerikanischen Unternehmen erklärte. Bei diesem empirischen Zugriff geht es jedoch nicht um die interaktionelle Form der Führung. Vielmehr steht hier der Einfluss auf vor allem strategische Entscheidungen und die damit (angenommenen) verbundenen Folgen im Mittelpunkt des Interesses Beispiel Der Vorstandsvorsitzende der RWE AG, Jürgen Großmann, nutzt eine solche Argumentationsfigur in einem Interview, um sich gegen den Vorwurf der Kapitalvernichtung zu wehren: „Ein solcher Vergleich zieht nicht. Sie müssten uns schon mit unseren Wettbewerbern vergleichen, die ähnliche politische Eingriffe zu verkraften hatten … Dann kam die Krise. Und niemand kann sich dauerhaft einem solchen Zyklus entziehen. Dennoch hat RWE unter meiner Führung zwischen 2007 und 2010 jedes Jahr Rekordergebnisse vorgelegt“ (Hank/von Petersdorff 2011, S. 33). WeiblerPersonalführung.pdf 82 17.01.2012 11:19:36 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 67 (vgl. Hooijberg/Hunt/Antonakis/Boal 2007). Schrader hatte schon 1995 bei einer Zusammenschau der damals vorliegenden, insgesamt relativ wenigen und doch sehr heterogenen Befunde einen strategischen Einfluss der Unternehmensspitze und damit auf den Erfolg des Unternehmens nicht in Zweifel gezogen und damit ein wichtiges Feld betriebswirtschaftlicher Forschung ausgemacht. Zuvor wiesen Staw/Sutton (1993) auf den Einfluss der Führenden hin, wenn sie strategische Entscheidungen treffen, die Organisationsstrukturen ver- ändern, aber auch, wenn sie die Sicht organisationsexterner Stakeholder formen oder Personal rekrutieren. Bass/Bass (2008) sind zahlreiche derartige Beispiele und Studien zu entnehmen. Pfeffer (1977, S. 106f.) benennt für die diffuse Lage drei Gründe, von denen zwei uns bereits geläufig sind: Erstens die Homogenität des Verhaltens bei Top-Führungskräften, bewirkt durch eine systematische Personalselektion nach einheitlichen Kriterien. Dort, wo die Varianz zu gering ist, lassen sich keine statistischen Effekte mehr berechnen (zu beachten ist, dass das „Wie“ von „Verhaltensäußerungen“ nicht untersucht wurde, was führungspraktisch einen Unterschied macht). Zweitens die Beschränkung von Verhaltensweisen durch organisationale Normen und Rollen, was den gerade dargelegten Effekt ebenso provoziert. Drittens der Einfluss organisationsexterner (Umwelt-)Faktoren. Hambrick (2007, S. 341) führt 30 Jahre später aus, dass es bei dieser Frage auch weniger um den direkt zurechenbaren absoluten Effekt ankomme, den er zwischen 5% und 20% sieht. Vielmehr gelte es, sich zu vergegenwärtigen, was ein CEO oder ein Top-Management Team nach Abzug aller anderen kontrollierbaren Variablen zusätzlich in einer Unternehmung, auch eingedenk der unerklärten Varianz, noch bewirke könne. Und dieser Einfluss sei zum Teil erheblich, wiewohl situativ verschieden – positiv wie negativ (was u.a. wiederum auf die Effektivitätsparameter verweise, wo auch die relative Veränderung gegenüber Konkurrenten vergleichend zu interpretieren wäre). Kaiser/Hogan/Craig (2008, S. 106), führen einen weiteren wichtigen Punkt an, indem sie betonen, dass erkennbar nicht zu verantwortende Effekte bei der Ergebnisbewertung herauszurechnen wären. Day/Lord (1988) bringen auch den versetzten Zeiteffekt ins Spiel (time lag), der mindestens zwei Jahre betrage, um Führungseffekte der Top Executives vernünftig evaluieren zu können. Aber auch dies muss noch näher erforscht werden. Mit Blick auf die Überschätzung der Wirksamkeit von Führung wird von anderen kontrastierend gerne von einer Romantisierung der Führung (vgl. Meindl/Ehrlich/Dukerich 1985) gesprochen. Wir erinnern uns: Gemeint ist damit die den Menschen innewohnende Neigung, Ordnung in die „bedrohliche“ Umwelt zu bringen und von einzelnen Personen eigentlich unabhängige Ereignisse mit diesen zu verknüpfen wie beispielsweise organisationalen (Miss-)Erfolg ( A. II. 1.1). Allerdings bezweifeln Kaiser/Hogan (2007) und Kaiser/Hogan/Craig (2008) wie auch Hambrick (2007) nach dem Studium der Literaturlage die Gültigkeit einer global negativen Einschätzung mit Verweis auf die Studien zum Wechsel bzw. zur Nachfolge von Top-Führungskräften. Hier lässt sich auch unter Hinzuziehung der differenzierten Darstellung bei Bass/Bass (2008, S. 882ff.) sehr klar nachweisen, dass der Wechsel bei Spitzenpositionen einen Einfluss auf den Organisationserfolg hat, einen positiven wie negativen. Beides muss so sein, wenn Führung einen Einfluss hier haben soll, denn ein Wechsel kann, wie die Lebenserfahrung aus der Politik, dem Sport oder eben der Wirtschaft zeigt, beides bewirken: Erfolg oder Misserfolg. Wovon dieser nun wiederum abhängt, erhellt sich durch eine Einbeziehung von moderierenden Variablen, beispielsweise der Frage, ob ein Insider oder Outsider die Spitzenposition übernahm, in welcher Ertragssituation sich die Unternehmung überhaupt befand oder ob der Wechsel spontan erfolgte oder vorbereitet wurde. Vergessen wir aber nicht, dass auch dann, wenn die Effektstärke in einem bescheidenen Rahmen bleibt, dieser Effekt bei ansonsten hinsichtlich ihres Leistungsspektrums homogenen Organisationen der Entscheidende sein kann. WeiblerPersonalführung.pdf 83 17.01.2012 11:19:36 68 A. Führung und Führungsbeziehungen Solche Überlegungen werden in der strategischen Führungstheorie konzeptionell wie empirisch gebündelt (Finkelstein/Hambrick 1996; prominente Ausformung: upper echelons theory, Hambrick 2007). Die strategische Führungstheorie beschäftigt sich damit nicht, wie man vielleicht meinen möchte, mit der Frage, wie man inhaltlich strategisch, also unter Berücksichtigung der vorhandenen Mittel, zielbezogen führen kann. Dies würde auch wenig Neues gegenüber der Strategielehre oder anderer betriebswirtschaftlicher Zugänge versprechen. Denis/Kisfalvi/Langley/Rouleau (2011) folgend, geht es nach vierzig Jahren Forschung vielmehr um genau zwei große Hauptlinien: (1) Um den Charakter der Top- Führungskräfte (Persönlichkeit, Werte, Überzeugungen etc.) bzw. der Beschaffenheit von Top-Management-Teams und (2) darum, was Top-Führungskräfte tun und wie sie es tun. Hervorgehoben wird damit, wie wir bereits gesehen haben, der Einfluss auf Politik, Strategie, Kultur, Organisation von Top-Führungskräften. Dabei wird gelegentlich auch der Tatsache Rechnung getragen, dass die Umsetzung solcher Ideen und Entscheidungen des Einsatzes einer Fülle weiterer Führender auf nachfolgenden Ebenen bedarf. Konzeptionell haben dies deutschsprachige Überlegungen zur strukturellen Führung breit aufgegriffen, doch finden sich quantitativ empirische Zugänge seltener (vgl. z.B. die instruktive Studie von Gerpott (2000b) zu den Veränderungen in Top-Management-Teams nach Akquisition in Ostdeutschland und den damit einhergehenden betriebswirtschaftlichen Effekten). Weitere Fortschritte werden dann zu erwarten sein, wenn Führungs- und Strategieforscher enger zusammenarbeiten. Sicherlich ist es aufschlussreicher, den Führungserfolg prioritär auf der Ebene des Individuums oder der Gruppe festzumachen. Dort sind es die Werte, die kognitiven, emotionalen oder motivationalen Einstellungen, das überprüfbare Verhalten oder die qualifiziert einzuschätzende Leistung, die von Interesse sind. Es geht also beispielsweise um Loyalität, Motivation, Zufriedenheit, Konfliktneigung, Kooperationsbereitschaft, Kundenakquisition, Qualität, Kosten oder gar Moral. Diese Größen sind entweder direktes oder indirektes Einwirkungsziel der Führung. Bei den nicht ökonomischen Größen wird theoriegestützt angenommen, dass sie für den ökonomischen Erfolg der – meistens in der Forschung ja: Unternehmung – notwendig oder hilfreich sind oder aber aus humanitären bzw. ethischen Gründen einen nicht hintergehbaren Eigenwert besitzen. Für beides steht die Mitarbeiterzufriedenheit. Gerpott/Paukert (2011) weisen hier einen signifikanten und relevanten Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit aus, die wiederum mit dem Organisationserfolg in Verbindung gebracht wird. Dies wäre eine ökonomische Rechtfertigung, die Mitarbeiterzufriedenheit als Zielgröße der Führung zu nehmen. Eine nicht-ökonomische Begründung läge darin, dass die Arbeit einen wesentlichen Teil des Lebens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einnimmt und Führungskräfte nicht das Recht haben, diese Zufriedenheit, die wiederum in einem empirisch nachweisbaren Zusammenhang zur Lebenszufriedenheit und körperlichen wie geistigen Befindlichkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter steht, zu ignorieren oder bewusst systematisch, vorhersehbar und dauerhaft negativ zu beeinflussen. Zur Präzisierung dessen, was als eine erfolgreiche Führung anzusehen ist, sind genauere Kriterien notwendig. Im Folgenden wollen wir näher auf die Bestimmung von solchen Erfolgskriterien der Führung eingehen. 4.2 Kriterien des Führungserfolgs Um überhaupt den Erfolg von Führung bestimmen zu können, bedarf es, wie wir bereits festgestellt haben, der Benennung von Kriterien. Die bislang erzielten Ergebnisse sind dabei nicht eindeutig und lassen sich auch nur schwer miteinander vergleichen. Dies liegt u.a. daran, dass höchst unterschiedliche Vorgehensweisen und Messverfahren gewählt worden WeiblerPersonalführung.pdf 84 17.01.2012 11:19:36 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 69 sind. Neuberger (1995a, S. 147) fordert deswegen frühzeitig, dass die verwendeten Maße zur Bestimmung des Führungserfolgs folgende Eigenschaften aufweisen sollten: • zuverlässig • zeitlich stabil • umfassend • eindeutig • differenzierend Diese Bedingungen sind in den Beiträgen der Führungsforschung zum Führungserfolg allerdings bislang mehrheitlich nicht erfüllt. Ganz im Gegenteil erwecken viele Vorschläge den Anschein der Beliebigkeit. Außerdem bleibt festzuhalten, dass die Untersuchungen zum Führungserfolg nachhaltig von den Wertüberzeugungen der Forscher bestimmt sind. Die Vielzahl der Erfolgskriterien lässt sich dennoch durch übergeordnete Kriterien zusammenfassen. Dies wird weithin mit den Begriffen der Effizienz und Effektivität zum Ausdruck gebracht (vgl. Kehr 2000, S. 64). Beides sind legitime Ziele und sollten als natürlich noch zu konkretisierende Erfolgsgrößen der Führung gesehen werden. Dies erfolgt bislang uneinheitlich. Eine Differenzierung in Effektivität als Maß der Zielerreichung (Zielerreichungsgrad) und Effizienz als Maß des Verhältnisses von Output zu Input (Ouput-Input-Relation) konnte sich bislang in der Literatur nicht durchsetzen. Vielmehr werden sie oftmals synonym verwendet (vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005, S. 36; Kehr 2000, S. 44f.). Dies mag auch daran liegen, dass beide Begriffe sich ursprünglich von einer gemeinsamen lateinischen Wortbedeutung ableiten, die mit dem Begriff „Wirksamkeit“ übersetzt werden kann (vgl. Bohr 1993, Sp. 855; Witte 1995, Sp. 263). In einem speziellen Fall allerdings fallen beide Begriffe auch in ihrer unterschiedlichen Bedeutung zusammen (vgl. Kehr 2000, S. 65): Denn Effektivität als Maß der Zielerreichung verstanden, bestimmt sich in Abhängigkeit von den in einer Organisation verfolgten Zielsetzungen. Wenn nun die Zielsetzung in der Erreichung einer bestmöglichen Produktivität besteht, fallen Effektivität und Effizienz in der Tat zusammen. Da in der Ökonomie die Effizienz im Vordergrund des Interesses steht (vgl. Bohr 1993, Sp. 855; Witte 1995, Sp. 264), dominiert bei betriebswirtschaftlich orientierten Darstellungen zum Führungserfolg der Begriff der Führungseffizienz, ansonsten wird der Führungseffektivität der Vorzug gegeben. Jedoch bleibt dies insofern unbefriedigend, als eine klare Abgrenzung zum Begriff der Führungseffektivität fehlt oder – wie gesagt – Führungseffizienz mit Führungseffektivität gleichgesetzt wird. Wir wollen uns im Folgenden auf beide unterschiedlich verstandene Ausprägungen der Wirksamkeit von Führung beziehen und verschiedene Vorstellungen, die hierzu entwickelt worden sind, kurz darstellen. Führungseffizienz In der Effizienzbetrachtung der Wirksamkeit von Führung wird der Führungserfolg oftmals in Anlehnung an Barnard in die beiden folgenden Dimensionen aufgeteilt (vgl. z.B. Wunderer 2009b, S. 13): • Ökonomische Effizienz: Sie bezieht sich im Bereich der Personalführung auf die Realisierung von organisationalen Sachzielen oder Formalzielen. Die Wirksamkeit von Führung zeigt sich dabei an den Leistungszielen der Organisation (z.B. Arbeitsproduktivität, Rentabilität) (vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005, S. 38). • Soziale Effizienz: Sie bemisst sich nach dem Grad der personellen Zielerreichung. Die Wirksamkeit der Führung lässt sich dabei an der Erfüllung von Erwartungen, Wünschen und Bedürfnissen der Geführten (z.B. Arbeitszufriedenheit) wie auch der Führenden (z.B. Einfluss, Status) ablesen (vgl. Hentze/Graf/Kammel/Lindert 2005, S. 38). WeiblerPersonalführung.pdf 85 17.01.2012 11:19:36 70 A. Führung und Führungsbeziehungen Ein differenzierteres Modell, das auf diesen beiden Dimensionen beruht, sind die Effizienzvariablen der Führung (vgl. Witte 1974, 1995). Witte (1995, Sp. 265f.) unterscheidet dabei ausgehend von der Gesamteffizienz folgende drei Teilbereiche der Effizienz (vgl. Abb. A.12): • Generelle ökonomische Effizienz: Sie wird an Indikatoren wie Gewinn, Rentabilität, Umsatzwachstum oder Marktanteil festgemacht. • Leistungsprozesseffizienz: Die Leistungsprozesseffizienz wird in materielle Leistungsprozesse (mit Indikatoren wie z.B. Planabweichungen, Ausschussquoten, Arbeitsunfälle) und immaterielle Leistungsprozesse (mit Indikatoren wie z.B. Innovationsbereitschaft, Problemlösungsgenauigkeit oder Entschlusskonsistenz) unterteilt. • Personeneffizienz: Auch die Personeneffizienz wird näher unterschieden, und zwar in arbeitsbezogene Einstellungen (hier geht es um Indikatoren wie z.B. Leistungsmotivation, Kommunikationsgüte oder Zielkonformität) und individualbezogene Einstellungen (hierunter werden Indikatoren wie Kooperationsbereitschaft, Konsens oder Vertrauen gefasst). Es ist leicht ersichtlich, dass die Messkriterien im Einzelnen einen unterschiedlich hohen Detaillierungsgrad haben und nicht in jedem Fall leicht zu erheben sind. Zudem erschwert die Vielzahl der Kriterien die Vergleichbarkeit, ruft Gewichtungsprobleme hervor und macht damit eine Effizienzbewertung der Führung zu einem sehr komplexen Unterfangen. Darüber hinaus beziehen sich die Variablen nur auf den Binnenbereich der Organisation. Organisationen haben als kontextabhängige Gebilde aber auch auf Erfordernisse aus ihrer Umwelt Rücksicht zu nehmen. Diesen Sachverhalt haben situations- bzw. kontingenztheoretische Sichtweisen der Führung schon seit längerem betont ( D. II. 3.7). Wir wollen deshalb ergänzend zu den Effizienzvariablen der Führung nach Witte ein in der Tradition situativer Ansätze der Führung stehendes Modell der Führung vorstellen, das den Blick auch auf außerorganisationale Bereiche weitet. Aufbauend auf den Analysen verschiedener Führungstheorien entwirft Reber (1996) ein deskriptives, situationsbezogenes Führungsmodell, das die Wirksamkeit von Führung gleichermaßen als Führungseffizienz bestimmt. Führung wird dabei als wechselseitige Beziehung zwischen Führenden und Abb. A.12: Effizienzvariablen der Führung (in Anlehnung an Witte 1995, Sp. 265f.) Gesamteffizienz C) PersoneneffizienzB) Leistungsprozesseffizienz A) generelle ökonomische Effizienz - Gewinn - Rentabilität - Umsatz - Planabweichung (Zeit-, Material-, Produktabweichung) - Ausschuss - Arbeitsunfälle - Problemlösungsgenauigkeit - Problemlösungszeit - Problemlösungsschritte materielle Leistungsprozesse immaterielle Leistungsprozesse arbeitsbezogene Einstellung - Zufriedenheit der Einzelperson - Moral (Gruppenzufriedenheit) - Beschwerden individualbezogene Einstellung - Einflussakzeptanz - Kooperationsbereitschaft - Freundschaft WeiblerPersonalführung.pdf 86 17.01.2012 11:19:36 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 71 Geführten einerseits und den Anforderungen von Organisation und Umwelt andererseits verstanden. Hiermit wird vor allem der Tatsache Rechnung getragen, dass die Bandbreite des möglichen Führungsverhaltens durch organisationale Erfordernisse beschränkt wird, auf die Führende gleichzeitig Einfluss zu nehmen versuchen. Ferner wird die für Führungsbeziehungen prägende Situationsvariable der Landeskultur miteinbezogen ( E. III. 6: Multikulturelle Führung). Die zentralen Dimensionen der Führung sind die Reaktionen von Geführten, die organisationalen Randbedingungen von Führung und die organisationale Umwelt (vgl. Reber 1996, S. 149ff.), was die nachfolgende Abbildung A.13 veranschaulicht. Reber benennt darauf aufbauend die folgenden Effizienzkriterien der Führung (vgl. Reber 1996, S. 157): • individuelle Zufriedenheit der Geführten • Übereinstimmung mit den Normen der Geführten • Erfüllung persönlicher Ziele der Führenden • Erfüllung organisationaler Ziele durch größtmögliche Ressourcenschonung • Realisierung von Gewinn durch Markterfolg • Erwartungen im Hinblick auf das gezeigte Führungsverhalten Diese Erfolgskriterien werden dabei als untereinander gleichwertig und gegenseitig in Konkurrenz stehend angesehen (vgl. Reber 1996, S. 157). Die Realisierung von Führungserfolg macht in diesem Zusammenhang ein sorgfältiges Ausbalancieren dieser Faktoren notwendig. Insgesamt sind die Ergebnisse von Führungsanstrengungen in ein umfassendes Wirkungsgeflecht eingebunden, wie die nachfolgende Abbildung A.14 auf der folgenden Seite zeigt. Im situativen Führungsmodell von Reber werden mit dem Ressourceneinsatz und der Gewinnerzielung dezidiert ökonomische bzw. betriebswirtschaftliche Größen für die Bestimmung miteinbezogen. Andere Positionen konzentrieren sich dagegen stärker auf die Beziehungsqualität im Führungsgeschehen. Diesen Vorstellungen wollen wir uns im Folgenden näher zuwenden. Führungseffektivität In der sozialpsychologischen Führungsforschung wird statt des Begriffs der Führungseffizienz vor allem der Begriff der Führungseffektivität verwendet. Dabei sollen an die Stelle Abb. A.13: Kernfaktoren der Führung und ihre Beziehungen (in Anlehnung an Reber 1996) organisationale Randbedingungen (Landes-)Kultur Führender Reaktion potenziell Geführte Führungsanspruch Effizienz WeiblerPersonalführung.pdf 87 17.01.2012 11:19:36 72 A. Führung und Führungsbeziehungen ökonomischer Input-Output-Größen Ziele als eine psychologische Variable in den Vordergrund rücken (vgl. Kehr 2000, S. 65). Damit können – so wird argumentiert – auch intrinsisch motivierte Tätigkeiten, die nicht notwendigerweise an strikten Outputkriterien festzumachen sind, erfasst werden. In Anlehnung an Kehr (2000, S. 66ff.) lassen sich dabei folgende Effektivitätskriterien der Führung – abgeleitet aus zentralen Zielen und eindeutig voneinander abgrenzbar – unterscheiden: • Leistung: Leistung lässt sich an der Erfüllung organisatorisch vorgegebener Aufgaben bemessen. Je nach Art der Aufgabe können hier verschiedene Leistungsmaße (z.B. Qualität, Zeitersparnis, Kostenhöhe etc.) verwendet werden. • Kohäsion: Der Begriff der Kohäsion beschreibt den Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl („Wir-Gefühl“) von Organisationsmitgliedern, insbesondere im Rahmen von (Arbeits-)Gruppen ( A. IV. 1). Kohäsive Gruppen zeichnen sich u.a. durch starke Verhaltensnormen, eine hohe Frustrationstoleranz, gemeinsame Zielsetzungen und eine große Widerstandsfähigkeit gegenüber Auflösungserscheinungen aus (vgl. u.a. Sandelands/St. Clair 1993). • Zufriedenheit: Im Kontext von Organisationen im Sinne von strukturierten Leistungsgemeinschaften zur Erreichung von bestimmten Aufgaben steht hier vor allem die sog. Arbeitszufriedenheit im Mittelpunkt. Mit diesem Begriff wird die Einstellung zur Arbeit Abb. A.14: Situatives Führungsmodell nach Reber (in Anlehnung an Reber 1996, S. 158) Merkmale der Organisation Ziele, Ressourcen, (Technologie, Anreize, Struktur, Managementprinzipen) Führer Eigenschaften ko gn it iv m ot iv at io na l Führungsanspruch Gruppe von Mitarbeitern Normen Reaktion Führungswirkung Mikrosoziale Ebene Partizipation Vergleich: Organisationale Ziele/Führungsresultate Organisationale Effizienz ORGANISATION Effizienzkritierien Umwelt der Organisationen Kultur Märkte Organisationaler Anspruch (Ziele/ Aufgaben) & Organisationale Ressourcen WeiblerPersonalführung.pdf 88 17.01.2012 11:19:36 III. Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung 73 und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Fassetten bezeichnet (vgl. von Rosenstiel 2000, S. 390). Sie entsteht durch die Erfüllung bestimmter individuell unterschiedlicher Bedürfnisse. Als Determinanten der Arbeitszufriedenheit werden v.a. der Arbeitsinhalt und der Arbeitskontext angesehen (vgl. u.a. Fischer 2006). Zunächst einmal beziehen sich alle diese Kriterien auf die Gruppe als Einheit einer Mehrzahl von Geführten. Jedoch scheint es uns geboten, die Effektivitätskriterien verschiedenen Ebenen des Führungsgeschehens zuzuordnen. Denn der Erfolg der Organisation oder der Gruppe kann nicht gleichgesetzt werden mit dem Erfolg der Führenden oder Geführten (vgl. Neuberger 1976, S. 182). Oder anders formuliert: Was aus Sicht der Organisation als Erfolg zu werten ist, muss nicht als ein Erfolg im Sinne einer (Arbeits-)Gruppe oder einer Führungskraft gelten. Im Einzelnen lassen sich somit drei Ebenen bei der Betrachtung der Führungseffektivität unterscheiden, wobei sich je nach Ebene unterschiedliche Schwerpunktsetzungen mit Blick auf die Führungseffektivität ergeben: • Ebene der Organisation: Der Wert eines Organisationsmitglieds wird in Organisationen in der Regel danach bemessen, was dieses Mitglied zur Erreichung der Ziele einer Organisation beiträgt (vgl. Neuberger 1976, S. 181). Aus Sicht der Organisation ist Führungseffektivität also vor allem die gezeigte Leistung, die in einem produktiven Zusammenhang mit dem Organisationserfolg steht. • Ebene der Gruppe: Aus Sicht der Gruppe zählt hingegen nicht nur die Leistung, die durch Führung erreicht wird, sondern v.a. die Kohäsion (vgl. Stogdill 1959, 1972). Führungseffektivität bestimmt sich mit Blick auf die Gruppe damit in ihrem Beitrag zur Sicherung der Kohäsion der Gruppe. Jedoch stehen Kohäsion und Leistung in einem positiven Zusammenhang in der Hinsicht, dass kohäsive Gruppen im Durchschnitt oftmals eine höhere Leistung aufzeigen (vgl. Staehle 1999, S. 282f.). • Ebene des Individuums: Aus Sicht des Individuums steht v.a. die Zufriedenheit im Mittelpunkt. Diese soll dem Kontext gemäß v.a. als Arbeitszufriedenheit aufgefasst werden (vgl. hierzu von Rosenstiel 2000, S. 389ff.). Führungseffektivität lässt sich damit an der Arbeitszufriedenheit der Organisationsmitglieder festmachen. Zur Kohäsion besteht insofern ein Zusammenhang, als dass sie einen guten Prädiktor für Zufriedenheit darstellen kann (vgl. z.B. David/Pierce/Randolph 1989). Eine mit Blick auf die Kohäsion wirksame (effektive) Führung könnte damit gleichzeitig Verbesserungen in der Arbeitszufriedenheit erreichen. Wie teils bereits angedeutet, bestehen zwischen den Ebenen Zusammenhänge, gar Wechselwirkungen. Hooijberg/Choi (2000) sprechen sich deshalb für eine kluge Aufteilung der Führungsaktivitäten innerhalb der Führungsebenen aus und Yukl/Seifert/Chavez (2008) verlangen eine gemeinsame, koordinierte Anstrengung auf allen Führungsebenen. Leider gibt es bei diesem Mehrebenenproblem prinzipielle Zurechnungs- und Messprobleme (vgl. vertiefend z.B. Lord/Dinh 2012). Typische Verzerrungseffekte, wie wir sie von anderen Bewertungsproblemen kennen, verschwinden hier natürlich auch nicht von selbst, beispielsweise eine Vermischung von Sympathie und subjektiven Schätzungen der Effektivität des Führenden (vgl. so Kaiser/Hogan/Craig 2008, S. 98). Mit dem Gesagten ist dennoch eine Orientierung auf dem ansonsten diffusen Feld der Führungserfolgsgrößen möglich. WeiblerPersonalführung.pdf 89 17.01.2012 11:19:36 74 A. Führung und Führungsbeziehungen IV. Führungsbeziehungen in sozialen Gebilden 1. Was die Führung von Gruppen auszeichnet 1.1 Formen und Ziele von Gruppenarbeit Die Führung von Gruppen ist Bestandteil des Führungsalltags. Denken wir an Entwicklungs- oder Fertigungsteams, Projektgruppen, Einsatztrupps oder das Operationsteam: So unterschiedlich das Zusammenspiel in diesen beispielhaft genannten Gruppen verläuft, immer wirken Personen zusammen und ohne dieses Zusammenwirken wird das Erreichen des Aufgabenziels gefährdet. Der Grund, warum die Gruppenarbeit mit dem traditionell vorherrschenden Einzelarbeitsplatz konkurriert, ist dabei schlicht darin zu sehen, dass die oftmals extern induzierten Problemstellungen für Organisationen immer häufiger nur noch unter der Voraussetzung einer engen Kooperation zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu bewältigen sind. Insofern, als dass die zu Arbeitsaufgaben immer anspruchsvoller werden, sich verändern und überraschende Entwicklungen in sich bergen, also in ihrer Komplexität steigen, bedürfen sie zunehmend einer kollektiven Problemlösungsperspektive (vgl. Ilgen/Hollenbeck/Johnson/Jundt 2005). Hervorragend lässt sich dies an den sportlichen Ablegern großer Automobilfirmen studieren, den Formel-1-Teams. Eigenverantwortlich wie wohl rechenschaftspflichtig, arbeitet eine Gruppe von z.B. Konstrukteuren, Technikern, Mechanikern, unterstützt von Medizinern und vielen anderen auf das Engste mit dem Fahrer zusammen, um möglichst schnell Autos im Kreis fahren zu lassen. Erfahrene Sport- und Industriemanager leiten, organisieren und repräsentieren den Auftritt und die Zusammenarbeit, Restriktionen des Umfelds berücksichtigend. Abermillionen Zuschauer prüfen und bewerten den Erfolg über den reinen Rennausgang hinaus. Solche und andere Arbeitsgruppen liefern durch das Zusammenspiel der spezifischen Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitglieder unter bestimmten Voraussetzungen Ideen und Lösungen, die ein Einzelner so niemals zu erbringen im Stande wäre (z.B. bei der Informationsverarbeitung; vgl. zur Übersicht Mathieu/Maynard/Rapp/Gilson 2008) und die nur von einer Gruppe aufgrund der Gleichzeitigkeit der Aufgabenerledigung und vieler anderer Gründe umgesetzt werden kann. Denken wir an eine komplexe Softwareprogrammierung oder an die Ausarbeitung einer Marketingkampagne. Dann wissen wir aus der Motivationsforschung, dass die meisten Personen durch die Zusammenarbeit mit anderen Menschen ihre sozialen Bedürfnisse mit befriedigen können und dadurch auch die eigene Anerkennung gefördert wird. Zudem wird innerhalb eines Teams vielfach ein so genannter „Teamgeist“ aufgebaut, der Sinn und Spass an der Arbeit erhöhen und arbeitsbezogene Belastungen und Beanspruchungen schmälern kann. Neben diesen individuellen Motivationseffekten, die nicht nur die eigene Befindlichkeit verbessern, sondern auch Leistungssteigerungen ermöglichen, treten auch unmittelbare Effizienzeffekte auf, die sich aus verbesserten Arbeitsabläufen ergeben. Mit diesen ist dann zu rechnen, wenn Schnittstellen in den Arbeitsvollzügen, die durch eine streng funktionale Abteilungs- und Aufgabenstruktur entstehen und bislang durch Vorgesetzte geglättet werden mussten, durch Teamarbeit verringert und nicht durch die entstehenden Transaktionskosten der Selbstkoordination innerhalb des Teams kompensiert werden. Neuerdings wird zu Gunsten der Teamarbeit auch verstärkt mit kollektiven Lerneffekten argumentiert. Da Teams die Schnittstelle zwischen individuellem und organisationsweitem Lernen darstellen (vgl. z.B. Wiegand 1996; Wilkesmann 1999), werden durch Teamarbeit kollektive Lernprozesse ermöglicht. Dabei wird vorausgesetzt, dass innerhalb des Teams ein besserer Informationsaustausch als in funktional organisierten Ar- WeiblerPersonalführung.pdf 90 17.01.2012 11:19:36

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References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG