Content

II. Motivierende Führungsbeziehungen in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 192 - 280

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_192

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
178 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen ren Sicht ist Motivation eine Bedingung für Lernen, denn ausschlaggebend für die Entwicklung von Kompetenzen ist es, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten für bestimmte zu bewältigende Aufgaben nutzen zu wollen. Und natürlich kann man auch lernen, sich zu motivieren. Deshalb haben wir uns dafür entschieden, die Ausrichtung von Führungsbeziehungen diesen beiden fundamentalen Themen sehr intensiv zu widmen. II. Motivierende Führungsbeziehungen 1. Was Motivation ist und warum Motivation in Führungsbeziehungen unabdingbar ist 1.1 Bedeutung von Motivation im Führungskontext Allem menschlichen Handeln wohnt ein Streben nach Wirksamkeit inne (vgl. Heckhausen/ Heckhausen 2006b; Cube/Dehner/Schnabel 2003). Menschliches Wirksamkeitsstreben manifestiert sich – mit der voranschreitenden Entwicklung der Persönlichkeit – darin, dass Menschen all ihr Handeln und Verhalten einschließlich ihrer Wahrnehmungen, Gedanken und Emotionen in einer Art und Weise koordinieren, die es ihnen ermöglicht, einerseits Wünschenswertes zu erreichen und andererseits nicht Erwünschtes zu vermeiden oder zu unterlassen. Organisationen sind Orte, in denen dieses Wirksamkeitsstreben kanalisiert wird. Jedoch sind nicht nur Individuen mit Organisationen konfrontiert, sondern auch Organisationen mit Individuen. Zwar macht der Einzelne in einem Kollektivgebilde, wie es Organisationen darstellen, einen Unterschied, und Leistungen der Organisationsmitglieder sind unverzichtbare Voraussetzung für die Realisierung von Organisationszielen. Andererseits können Gebilde wie Organisationen nicht immer einen ausreichenden Unterschied zwischen den einzelnen Individuen machen und auf individuelle Bedürfnisse in hinreichend ausgeprägter Art und Weise eingehen (vgl. Deeg/Weibler 2008). Dies ist potenziell und erfahrungsgemäß konfliktträchtig. Führende sollten alleine aus wohlverstandenen eigenen Beweggründen die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Auge behalten. Dies, weil die Motivation Auswirkungen auf die Leistung hat und alle Führungskräfte von den Leistungen ihrer Nachgeordneten mehr oder minder abhängig sind. Dies aber auch, weil die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das beidseitige Wohlbefinden berührt und Führungskräfte (für die Organisation) auch hier eine Aufgabe haben. Eine der vornehmsten Aufgaben von Führung ist es also, in das Spannungsfeld Individualinteresse-Organisationsinteresse einzugreifen. Wie, das werden wir noch sehen. Sicherlich, es besteht immer eine Verpflichtung für die Organisationsmitglieder, das zu zeigen, wofür sie von der Organisation bezahlt werden. Meistens geschieht dies, ohne dass man einen anderen benötigte. Teilweise – z.T. vielleicht auch nur in bestimmten Arbeitsphasen oder für bestimmte Arbeitsaufgaben – benötigen Organisationsmitglieder jedoch auch motivationale Unterstützung. Dazu wirkt der Lebensalltag zu sehr in die Organisation ein und berufsbedingte Enttäuschungen kommen vor. Man muss sich auch schon einmal zwingen, etwas zu tun, weil es verlangt wird oder selbst als notwendig erachtet wird. Wir können sagen, man kommt über den Kampf zum Spiel. Der eigentliche Punkt ist aber, dass besondere Leistungen oft aus Beharrlichkeit und/oder Leidenschaft heraus bestehen und beide sind nicht in einem Arbeitsvertrag als Kategorie zu fassen. Beide sind auch nicht käuflich, aber anzuregen. Man kann es drehen und wenden wie man will: die außerordentliche Moti- WeiblerPersonalführung.pdf 194 17.01.2012 11:19:44 II. Motivierende Führungsbeziehungen 179 vierung anderer war immer schon etwas, wodurch sich erfolgreiche von normalen oder nicht erfolgreichen Führern unterschieden. Die Wege sind vielfältig (Inspiration, Einsicht, Hilfe, Handel etc.), aber nicht beliebig. Das werden wir gleich sehen. Selbstredend sei vorab angemerkt, dass besonders auf diesem schwierigen Feld ethische ( F.) wie ökonomische Grenzen der motivationsbedingten Einflussnahme zu beachten sind. Wäre dieses Feld einfach, würden sich nicht Forschergenerationen damit auseinandersetzen. Wir also auch. Da dieses Feld ein großes und unübersichtliches ist, nehmen wir uns angesichts der Bedeutung der Motivation für die Führung viel Zeit zur Erläuterung. Da wir entgegen vielfacher Gepflogenheiten in führungsorientierten Diskussionen zudem komplizierte Zusammenhänge dabei nicht umschiffen wollen, wird an der einen oder anderen Stelle etwas Geduld beim Fortschreiten notwendig sein. Dadurch wird aber Tiefenwissen gewonnen und – anwendungsorientiert – Eigenständigkeit im Umgang mit Motivationsfragen im Führungsprozess gefördert und damit bei Bedarf auf die in der Führungspraxis sehr beliebten (seriösen) Trainings unterstützend vorbereitet (und zugleich die Abhängigkeit von „Motivationsgurus“ vermieden). 1.2 Definition und Abgrenzung von verwandten Begriffen Wir fangen am besten ganz klassisch mit Klärung zentraler Begrifflichkeiten und erster, grundlegender Beziehungen an. Motivation (abgeleitet von „movere“ in Bewegung versetzen) ist ein Begriff, der in unserer Alltagssprache häufig verwendet wird und in praktisch allen Lebenslagen von Bedeutung ist – sei es bei der Frage, ob die jahrelangen Erfolge eines Fußballtrainers auf dessen außerordentliche Motivationskünste zurückzuführen sind, ob ein Projekt letztlich scheitern musste, weil keiner der Teilnehmer richtig motiviert war, oder ob man sich abends wirklich noch zur Lektüre einiger Akten oder eines Lehrbuchs motiviert fühlt. Motivation kann allerdings von außen nicht unmittelbar beobachtet werden. Man kann Motivation nicht wiegen oder vermessen. Man kann auf sie nur aufgrund bestimmter, erfahrungsbegründeter Anzeichen schließen. Oder sie kann, dann aber professioneller und damit aufwändiger, mittels verschiedener psychologischer Testmethoden näher charakterisiert werden (z.B. Introspektion, Befragung, projektive Tests, physiologische Korrelate). Aber auch dies sind lediglich Hilfsmittel. Deshalb bezeichnet man Motivation auch als ein hypothetisches Konstrukt. Dieses hypothetische Konstrukt „Motivation“ besitzt in unserem Selbsterleben verschiedene Ausprägungen wie Wünschen, Wollen und Drängen, Spannung, Gefesseltsein und Ruhelosigkeit sowie Streben und Bemühen. Damit wird der Begriff der Motivation zu einer Sammelkategorie, in der viele Teilprozesse und Phänomene zusammengefasst sind, denen jedoch „die Komponente einer aktivierenden Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg 2008, S. 15) gemeinsam ist. Aufgabe der Motivationsforschung ist es dabei, die verschiedenen Komponenten und ihre prozessuale Verknüpfung in ihrem Zusammenspiel zu beschreiben und zu erfassen, ihre Abhängigkeiten und Beeinflussbarkeiten zu bestimmen und ihre Auswirkungen im Erleben und nachfolgenden Verhalten näher aufzuklären (vgl. Rheinberg 2008, S. 15). Letztendlich stellt der Motivationsbegriff also eine Abstraktionsleistung dar, die Komponenten einer ausdauernden Zielausrichtung von Verhalten und Handeln thematisiert. Durch Motivation werden – kurz gefasst – Richtung, Intensität, Form und Dauer der Handlungsausführung erklärt. Hierbei sind verschiedene Herangehensweisen möglich (vgl. Heckhausen/Heckhausen 2006a; Rheinberg 2008; Kehr 2004a, 2004b). In der nachstehenden Abbildung C.1 präsentieren wir ein erstes Grundmodell der Motivation, welches wir anschließend erläutern und auf der Erläuterung aufbauend modifizieren werden: WeiblerPersonalführung.pdf 195 17.01.2012 11:19:44 180 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Ein wichtiges Kriterium in diesem Kontext ist zunächst, ob man sich motiviertes Verhalten in dem Sinne vorstellt, dass eine Person eher als von etwas angetrieben (Instinkte/Triebe/ Bedürfnisse/Motive) oder als von etwas angezogen (attraktive Ziele/angestrebte Zustände) wird. Hierbei ist das Unterdrücken oder Meiden eines Verhaltens oder eines Ergebnisses stets als die andere Seite mit zu bedenken. Triebe und basale Bedürfnisse stellt man sich als mit der Person verhaftete, unbewusst wirkende Größen vor, die in einer Art Eigenleben über die Zeit Spannungen oder Energien aufbauen. Diese verlangen nach Entladung. Man könnte weiterhin sagen, dass Bedürfnisse sowie Motive sich im individuellen Erleben als Wünsche ausdrücken. Natürlich – und dies ist die Verbindung der beiden Vorstellungen – kommt man bei einer solchen Erklärung nicht ohne Annahmen zu Besonderheiten der Person aus. Person und angestrebter Zielzustand sind miteinander verknüpft. Ein bestimmter Zielzustand ist nur deshalb erstrebenswert, weil er von der Person als solcher wahrgenommen und definiert wird. So ist es für manche Menschen besonders anziehend, sich im Lösen herausfordernder Aufgaben als kompetent und tüchtig erleben zu können. Deshalb sind sie in Leistungssituationen besonders motiviert. Für andere kann es besonders attraktiv sein, sich in der Beeinflussung anderer Menschen groß, mächtig, stark und wichtig zu fühlen. Unter anderem deshalb sind sie von Führungspositionen angezogen. Oder aber auch einfach nur, weil sie eine Führungsposition als Vehikel zur Gestaltung ihres Arbeits- und Lebensbereiches benützen. Motive (und verwandte Konstrukte) bewirken, dass Personen aktiv nach Situationen (z.B. Leistungssituationen) oder nach den in Situationen enthaltenen Belohnungen (z.B. Chance auf ein Lob, Erleben positiver emotionaler Zustände) suchen, die eine Befriedigung/Erfüllung ihrer Motive/Ziele versprechen (und vice versa). Menschen können jedoch auch ohne eigenes Zutun in Situationen hineingeraten, nach denen sie streben. Gelegentlich wird auch auf eine antizipative, vorsorgende Komponente verwiesen, die durch erfahrungsbedingte Erlebnisse beim Individuum zu (un-)bewussten Aktivitäten führt. Oder man erachtet das Anstreben (Vermeiden) eines zukünftigen Zustands bzw. das Erreichen bestimmter Ziele als Grund für motiviertes Handeln einer Person. In diesem Fall sind es nicht unbewusste Größen, die jemanden treiben und drängen, sondern bewusst Erstrebenswertes oder Gewünschtes zieht an (bzw. stößt ab) und richtet aus. Aber auch diese Vorstellungen entstehen in der Person selbst. Diese bewusstseinspflichtigen expliziten Motive repräsentieren die von einer Person selbst angegebenen Vorstellungen (Werte, Ziele). Implizite Motive hingegen sind untrennbar mit der inneren (unbewussten) Bedürfnisstruktur der Person verbunden. Menschen entwickeln auf dieser Basis, beeinflusst durch frühkindliche Lernerfahrungen, charakteristische überdauernde Verhaltensdispositionen. Motive bewirken, dass Menschen in bestimmten Situationen auf bestimmte Anreize mit Verhaltensweisen reagieren, deren erfolgreiche Ausführung als emotional befriedigend erlebt wird. Wir sehen, dass wir nicht ohne die Verbindung zu Situationen auskommen. Diejenigen Situationen oder diejenigen Situationselemente, die in der Lage sind, Bedürfnisse/Motive anzusprechen und im Kern die mit der Befriedigung des jeweiligen Bedürfnis- Abb. C.1: Grundmodell der Motivation Anreize Situation Motive/Bedürfnisse Person Verhalten (Handeln) Motivation WeiblerPersonalführung.pdf 196 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 181 ses/Motiv verknüpfte affektive Präferenzen und/oder kognitive Präferenzen auszulösen, werden als Anreize bezeichnet. Damit entsteht ein Zustand angeregter Bedürfnisse/Motive, der sich in einer Motivation im Sinne einer Verhaltenstendenz manifestiert. Die Verhaltenstendenz kann sich dabei – wie bereits mehrfach gesagt – auch auf das Vermeiden von (zukünftigen) Zuständen/Ergebnissen richten (Vermeidungsmotivation). Die Anreize liegen entweder in der dann antizipierten Handlung selbst, und/oder im Handlungsergebnis und/ oder in den hiermit verbundenen Folgen. Fassen wir zusammen: Bei der Entstehung von Motivation spielen personenbezogene Grö- ßen zusammen, die wiederum in Wechselwirkung mit äußeren Anreizen (Situationen/Gelegenheiten) stehen. Nun wollen wir einen Schritt weitergehen: Nicht selten kommt es vor, dass Personen in Situationen geraten, in denen es Handlungen auszuführen gilt, die nicht mit ihrer inneren Bedürfnisstruktur (impliziten Motiven/Bedürfnissen) vereinbar sind, etwa, weil zugleich widerstreitende explizite Motive (z.B. Ziele, Werte) verfolgt werden (müssen). Innere (unbewusste) Verhaltensimpulse treffen dann auf widerstreitende bewusste (kognitive) Handlungsabsichten oder von außen gesetzte Anforderungen ziehen Aufmerksamkeit ab. Daraus resultieren häufig intrapsychische Konflikte. Von innen kommende, zumeist unbewusste, stark motivierende Kräfte können dann ihr Potenzial nicht hinreichend entfalten. Eine ungehindert fließende und freudvolle Ausübung von Handlungen, zu denen man doch glaubt, motiviert zu sein, wird sich hier dann kaum einstellen können. Handlungseffizienz und Wohlbefinden sind dann erheblich eingeschränkt. Unsere Erklärung des Motivationsgeschehens bezieht damit zum einen die gewissermaßen „optimalen“ motivationalen Phänomene mit ein. Diese stellen sich als intrinsisch motiviertes sowie im günstigsten Fall von Flow-Erleben begleitetes Handeln dar. Intrinsische Motivation richtet sich auf in der Tätigkeit liegende Anreize, sodass die Tätigkeit um ihrer selbst willen (und daher gerne) und nicht der Ergebnisse willen ausgeführt wird. Mit Flow ist allgemein ein Zustand gemeint, der als ein selbstvergessenes, lustvolles Aufgehen in einer glatt laufenden Tätigkeit beschrieben werden kann. Zum anderen müssen aber auch die Prozesse erklärt werden, die Menschen zu motiviertem Handeln und zur erfolgreichen Realisation von Handlungen befähigen, wenn sich eine dergestalt „optimale“ Motivation nicht zu entfalten vermag. Es muss nicht betont werden, dass es eine Illusion ist, davon auszugehen, Organisationen könnten ausreichend Arbeitstätigkeiten und Situationen für alle bieten, die „als solche“ und damit intrinsisch anregend und motivierend genug sind und Menschen quasi „von selbst“ zur Handlungsausführung bewegen. Auch sind wohl immer Arbeitstätigkeiten mit auszuführen, die eben nicht mit den aktuellen oder manchmal auch ganz grundlegenden Bedürfnissen einer Person in Einklang stehen. Es leuchtet daher ein, dass Arbeitprozesse häufig, manchmal vielleicht sogar überwiegend – willensgeleitet sind. Das Motivationsgeschehen ist daher nicht ohne Willensprozesse zu verstehen, die in motivationspsychologischer Begrifflichkeit als Volitionsprozesse bezeichnet werden. Volition bezieht sich allgemein auf willentlich regulative Prozesse einer Person, die bei der Umsetzung einer intendierten Handlung zum Tragen kommen. Motivation und Volition sind die beiden Hauptkomponenten des Motivationsgeschehens. Volitionale Prozesse müssen immer dann „zugeschaltet“ werden, wenn die gerade intendierte Handlung nicht mühelos „von selbst“ fließt und daher willentlicher Anstrengung und Unterstützung bedarf. Volition ist allgemein immer dann nötig, wenn es gilt Handlungen ausführen, die nicht (vollständig) mit den aktuellen Bedürfnissen/Motiven bzw. Interessen oder anderen Zielen übereinstimmen oder vielleicht sogar aversiv sind. Um zu einer glatt laufenden – unter bestimmten günstigen Bedingungen von Flow begleiteten – Handlungsausführung zu gelangen, ist es jedoch auch erforderlich, dass die Person WeiblerPersonalführung.pdf 197 17.01.2012 11:19:45 182 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen sich der Aufgabe gewachsen fühlt und damit ihre subjektiven Fähigkeiten als ausreichend hoch einschätzt. Wir haben daher mit den „subjektiven Fähigkeiten“ eine weitere wichtige personenbezogene Größe im Motivationsgeschehen, die Einfluss auf motiviertes Handeln einer Person hat. Nimmt die Person ihre subjektiven Fähigkeiten als nicht ausreichend wahr, so muss dies durch Problemlösungsstrategien kompensiert werden. Als Problemlösungsstrategien können etwa genannt werden: Mentoring, Coaching, aufgabenspezifisches Training oder unmittelbare soziale Unterstützung durch die Führungskraft oder soziale Netzwerke. Hierzu, sowie beim Volitionsbegriff, beziehen wir neuere Forschungsergebnisse (z.B. Kehr 2004a, 2004b, 2005) in unsere Konzeption des Motivationsprozesses mit ein. Das zunächst vorgestellte klassische Grundmodell der Motivation (vgl. Abb. C.1) kann damit um die Komponenten „subjektive Fähigkeiten“, „Volition“ und „Problemlösungsstrategien“ zu einem Grundmodell der Motivation und Volition erweitert werden (vgl. Abb. C.2). Die einzelnen Komponenten des Grundmodells der Motivation und Volition beziehen sich auf qualitativ sehr unterschiedliche Aspekte wie Inhalte (z.B. Motive, Anreize) oder Prozesse (z.B. Handlungsdurchführung, Willensprozesse) sowie auf Konsequenzen und Funktionszusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten. Zudem entstammen Erklärungsansätze zu den einzelnen Komponenten sehr unterschiedlichen Theorien bzw. Forschungssträngen innerhalb der Motivations- und Volitionspsychologie. Eine einheitliche Motivationstheorie existiert nicht. Im nachfolgenden Kapitel sollen daher wesentliche Entwicklungslinien der Motivationsforschung nachgezeichnet werden, um die theoretische Einbettung der bereits vorgestellten Begriffe und Erklärungsansätze zu ermöglichen. 1.3 Entwicklungslinien der Motivationstheorie Das Motivationsgeschehen wird mit unterschiedlichen und unverbundenen theoretischen Konzeptionen erklärt. Diese sind wiederum von recht spezifischen und teils widersprüchlichen Vorstellungen philosophischer Vordenker und Pionieren der Motivationsforschung beeinflusst (die wir nachstehend insb. unter Bezug auf Heckhausen 2006 kurz vorstellen werden). Schon Philosophen der Antike wie Sokrates (470–399 v. C.) oder Epikur (341– 271v. C.) haben Annahmen darüber aufgestellt, was Menschen antreibt und ihr Handeln leitet. Eines der ältesten und vielleicht einflussreichsten psychologischen Prinzipien ist der Hedonismus (vgl. hedon=Lust, Freude). Hiernach handeln Menschen, um Glück, Lust oder Freude zu erleben und Schmerz, Unlust oder allgemein alle negativen Zustände zu vermeiden (Lust-Unlust-Prinzip). Einer frühen inhaltlichen Klassifikation zufolge ist hedonistisches Streben gerichtet auf (1) irdischen (materiellen) Wohlstand, (2) die Erlangung von Erfolg und Ehre sowie (3) die Erlangung von Erkenntnis (vgl. Puca 2009, S. 109; Rudolph Abb. C.2: Grundmodell der Motivation und Volition Anreize Situation - Motive/Bedürfnisse - explizite Motive (Ziele) - subjektive Fähigkeiten Person Volition Verhalten (Handeln) Motivation Problemlösungsstrategien WeiblerPersonalführung.pdf 198 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 183 2009). Allerdings gab es immer auch Denkrichtungen, die sich mit der Vorstellung vom hedonistischen „Lust-Menschen“ ganz und gar nicht anfreunden konnten. So wurde der Mensch etwa in rationalistischer Denktradition als ein mit Vernunft ausgestattetes (höheres) Wesen angesehen, das einen freien Willen besitzt. Menschliches Handeln ist in einer solchen Logik von gültigen Wertsetzungen und rational leicht nachvollziehbaren Gründen geleitet. Weder Einflüsse der Umwelt noch innerorganismische (,niedere‘ oder triebhafte) Kräfte sollten handlungsleitend sein. Hier klingt schon deutlich an, dass der Mensch in Unterscheidung zum Tier als ,höheres‘ Wesen angesehen wurde. Unvorstellbar wäre es daher im Kontext rationalistischer und ähnlicher Denktraditionen gewesen, dass der Mensch das genetische Erbe von Tieren in sich trägt. Doch genau diese Vorstellung wurde mit der darwinistischen Revolution u.a. auch in die Motivationsforschung eingebracht. Charles Darwin (1809–1882) reißt mit seiner Evolutionstheorie die Wesenskluft zwischen Tier und Mensch ein. Mensch und Tier wurden nicht mehr als quasi zwei unterschiedliche „Kategorien“, sondern lediglich als graduell unterschiedlich weit entwickelte Ausprägungen einer „Kategorie“ verstanden. Die Folgen für die frühe Motivationsforschung waren bahnbrechend. Es wurde u.a. angenommen, dass aus dem Verhalten von Tieren Rückschlüsse auf menschliches Verhalten gezogen werden könne. Instinkte und Triebe rückten in den Forschungsfokus. Vor allem im instinkttheoretischen Problemstrang nahmen Pioniere wie William McDougall (1871–1938) stammesgeschichtlich verankerte Instinkte und Triebe als primäre Quelle menschlichen Handelns an. Etwa zur selben Zeit versuchte Sigmund Freud (1856–1939), als ein Pionier des persönlichkeitstheoretischen Problemstrangs, tief im Unbewussten des Menschen liegende, verschleierte Triebdynamiken zu verstehen. Freud nahm an, dass das Unbewusste und widersprüchlich Triebhafte im Menschen den Vorrang vor bewusstseinspflichtigen Prozessen hat. Ganz andere Vorstellungen wurden innerhalb von lern- und aktivationspsychologischen Linien entwickelt. Neben anderen ging hier der Lerntheoretiker Edward Thorndike (1874– 1949) davon aus, dass erlernte Reiz-Reaktions-Verbindungen (Produkt von Trieb und Gewohnheit) zielgerichtetes Verhalten erklären. In ähnlich behavioristischer Denktradition stehen Motivationsforscher wie Clark Hull (1884–1952), die wegen ihrer deterministischen und mechanistisch anmutenden Forschungsansätze gelegentlich auch schon einmal als „Mechaniker der Motivation“ bezeichnet werden (vgl. Rudolph 2009, S. 33). Ein weiterer und recht diskontinuierlich verlaufener Problemstrang ist der willenspsychologische Problemstrang. Dieser schon auf Pioniere wie Narziß Ach (1871–1946) zurückreichende Forschungszweig erlitt nach anfänglichen Erfolgen einen starken Bedeutungsverlust. Aktuell ist jedoch eine deutliche Wiederbelebung willenspsycholgischer Forschung (Volitionsforschung) zu erkennen. Wir werden darauf später ausdrücklich noch zurückkommen. Der Einfluss historischer Vorstellungen und Ansätze der Motivationsforschung findet sich in unterschiedlichen bis heute gültigen Konzeptionen (vgl. hierzu Heckhausen/Heckhausen 2006a; Puca 2009). So ist etwa der von Murray (1938) empirisch fundierte Bedürfniskatalog stark von der frühen instinkttheoretischen Forschung sowie auch vom psychoanalytischen Ansatz von Freud beeinflusst. Als eine wichtige Weiterentwicklung ist hier jedoch zu nennen, dass Murray (1938) damit begonnen hatte, neben rein personenbezogenen Faktoren auch Umwelteinflüsse (situationsbezogene Faktoren) mit aufzunehmen. Dieser Aspekt ist grundlegend für die moderne Motivationsforschung, da diese ja von einem Zusammenspiel von Person und Situation ausgeht (vgl. Abb. C.1). Doch nicht nur Murray, sondern auch Kurt Lewin (1890–1947) hat als einer der Ersten versucht, das Wechselspiel zwischen Person und Situation zu konzeptualisieren; er wählte dazu aber eine eher allgemeinpsychologische Perspektive. Auch bei McClelland – dessen Forschung grundlegend für unsere weiteren Ausführungen ist – wird der Einfluss einiger vorstehend vorgestellter WeiblerPersonalführung.pdf 199 17.01.2012 11:19:45 184 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Pioniere deutlich. Als Schüler des Lerntheoretikers Hull integrierte McClelland anfangs lerntheoretisches Gedankengut, aber auch hedonistische und psychoanalytische Vorstellungen (teils unter explizitem Bezug auf Sigmund Freud). Später widmete er sich zunehmend auch den biologischen Grundlagen der Motivation. McClelland und Kollegen haben teils revolutionäre Befunde generiert, die aktuell insbesondere funktionsanalytische Ansätze befruchtet haben ( C. II. 2.3). Nach diesem kurzen Blick auf Pionierarbeiten der Motivationspsychologie wenden wir uns nun einer klassischen und auch in der zeitgenössischen Literatur häufig anzutreffenden Kategorisierung von Motivationstheorien zu: Der Unterscheidung in Inhalts- und Prozesstheorien. Zu nennen sind hier zunächst die inhaltstheoretischen Ansätze der humanistisch orientierten Motivationspsychologie (traditionelle Inhalts- und Bedürfnistheorien wie z.B. die Bedürfnishierarchie von Maslow oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg; C. II. 2.1: Inhaltsanalytische Perspektive). Diese Ansätze fühlen sich teilweise humanistischen Zielsetzungen und einem humanistischen Menschenbild verpflichtet. Ein weiterer, bis heute die Forschung anregender inhaltstheoretischer Ansatz ist die motivtheoretische Arbeit von McClelland. Inhaltstheoretische Ansätze erklären primär, was (Bedürfnisse/ Motive) für ein bestimmtes Verhalten ursächlich ist. Sie sind weitgehend statisch; die Prozesse des Motivationsgeschehens bleiben unberücksichtigt. Diese Aspekte werden von Prozesstheorien der Motivation aufgegriffen, die einen weiteren wichtigen Forschungsstrang der Motivationspsychologie bilden. Prozessorientierte Ansätze (z.B. Wert-mal-Erwartungs-Ansätze) können zwar erklären, wie motiviertes Verhalten entsteht, allerdings wurden dabei teilweise recht inhaltsarme, formale und zweckrationale Erklärungsansätze generiert. So wurde insbesondere die Analyse von Entscheidungsprozessen und des Zielsetzens (z.B. Wert-mal-Erwartungs-Theorien) in den Mittelpunkt gerückt. Prozesse der Zielrealisierung durch volitionale (willentliche) Handlungsregulation wurden jedoch lange Zeit vernachlässigt. So wurde die interessante Frage, wie Ziele erfolgreich – auch gegen Widerstände – in die Tat umgesetzt werden, den Laienpsychologen und Selbsthilfeautoren überlassen (vgl. Heckhausen/Heckhausen 2006a; Achtziger/Gollwitzer 2006). In jüngerer Zeit ist jedoch gerade auf dem Gebiet der Volitionsforschung ein erfreulicher Erkenntniszuwachs zu verzeichnen (vgl. z.B. Kehr 2004a, 2004b; Kuhl 2006, Kuhl/Koole 2005; C. II. 2.2: Prozessanalytische Perspektive). Die kognitive Ausrichtung der Motivationspsychologie im Rahmen der Prozesstheorien hat neben einseitiger Theoriebildung eine weitere Folge: Es wurde ausgeblendet, dass es neben bewusst-rationalen Motivationsquellen auch unbewusste Motivationsquellen gibt. So sind Motivationsquellen wie subkognitive Bedürfnisse oder implizite (unbewusste affektiv getönte) Motive nach der so genannten kognitiven Wende innerhalb der Sozialpsychologie für eine Weile in den Hintergrund des Forschungsinteresses geraten. Diese Phase findet nach einer über zwei Jahrzehnte andauernden Forschungsentwicklung aktuell wieder zu einer Perspektive, die auch die affektiven Dynamiken berücksichtigt (vgl. Heckhausen/ Heckhausen 2006b). Unter Rückgriff auf evolutionstheoretische sowie neuere biologische und neurowissenschaftliche Forschung rücken aktuell wieder verstärkt nicht bewusste Quellen der Motivation in den Mittelpunkt. Neuere funktionsanalytische Ansätze ( C. II. 2.3: Funktionsanalytische Perspektive) beziehen dementsprechend auch die Einflüsse affektiver und unbewusster Mechanismen mit ein, um motiviertes und willensgeleitetes Verhalten zu erklären. Im Kontext dieser Ergebnisse wird zentral auf Emotionen und Affekte abgestellt, dies jedoch unter gleichzeitiger Einbeziehung kognitiver Aspekte. Zudem wird das Motivationsgeschehen durch eine erweiterte Konzeptualisierung des (klassischen) Zusammenspiels von personen- und situati- WeiblerPersonalführung.pdf 200 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 185 onsbezogenen Faktoren zu erklären versucht. Es werden zusätzlich funktionale Mechanismen wie Volitionsprozesse und Problemlösungsstrategien zur Erklärung von motiviertem Verhalten mit einbezogen. Damit wird hier schon deutlich, dass es sich um eine integrative Theoriebildung handelt, die unterschiedliche ältere wie neuere Ansätze in einem originären Denkrahmen in Beziehung setzt. Will man nun all die älteren (gleichwohl immer noch aktuellen) sowie neueren (insbesondere volitionspsychologischen) Ansätze für den Anwendungskontext Führung nutzen, reicht es keinesfalls aus, einzelne Konzepte für sich „zu verwenden“, sondern es gilt, das heterogene Konstrukt Motivation einer Beschreibung und Analyse zugänglich zu machen und dabei die qualitativ völlig unterschiedlichen Komponenten zu berücksichtigen (Erwartungen, Werte, Ziele, Selbstbilder, Motive, Bedürfnisse, Anreize, Entscheidungs- und Willensprozesse, Handlungsregulation [Volition], Affekte/Emotionen sowie die Ausschüttung von Neurohormonen). Damit umfasst das Motivationsgeschehen sowohl kognitive, affektiv-emotionale sowie neurohormonelle bzw. physiologische Prozesse (vgl. z.B. Rheinberg 2008; Heckhausen/Heckhausen 2006c; Kehr 2004a; Vollmeyer 2005). Die Analyse der verschiedener Entwicklungslinien der Motivationsforschung lässt uns zum Schluss – mit Überschneidungen – drei Schwerpunkte erkennen (vgl. Abb. C.3): (1) Inhaltliche bzw. strukturelle Komponenten (z.B. Bedürfnisse, Motive, Ziele, Werte, Anreize), die insbesondere durch inhaltstheoretische Ansätze erklärt werden. (2) Entscheidungs- und Handlungsabläufe sowie Bewertungsprozesse, die vorwiegend mit phasendeskriptiven bzw. prozessorientierten Ansätzen erklärt werden. (3) Funktionszusammenhänge zwischen Motivationskomponenten (z.B. implizite und explizite Motive) und Wirkungsmechanismen (z.B. Willensprozesse oder motivierte Handlungsausführung ohne Willensanstrengung), die insbesondere durch funktionsanalytische Ansätze erklärt werden. Zunächst hierzu ein ganz kurzer Überblick. (1) Inhaltsanalytische Perspektive Hier werden die zur Entstehung von Motivation beteiligten inhaltlichen Komponenten beleuchtet. Dabei lassen sich personenbezogene Komponenten (Bedürfnisse, Motive) sowie situationsbezogene Komponenten (Anreizgehalt der Situation, Motivationspotenzial von Arbeitsgestaltung und -inhalten) unterscheiden. Die aus dem Zusammenspiel von personenbezogenen Faktoren und situativen Anreizen entstandene Motivation stellt streng genommen lediglich eine Motivationstendenz und damit eine Verhaltensbereitschaft dar. Normalerweise nehmen wir vereinfachend an, dass anlassbezogen gehandelt wird. Wie eine derartige Verhaltensbereitschaft in (spezifisches) Handeln bzw. Verhalten transformiert und schließlich realisiert wird, ist jedoch Gegenstand einer prozessbezogenen Betrachtungsweise. (2) Prozessanalytische Perspektive Prozessorientierte Konzeptionen der Motivation möchten die Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung der hierbei ablaufenden kognitiven Prozesse erklären. Damit stellt die prozessorientierte Perspektive die Betrachtung von Handlungsphasen und korrespondierenden Bewusstseinslagen (i.S. einer phasentypischen Aufmerksamkeits- und Wahrnehmungssteuerung) in den Mittelpunkt. So werden im prominenten Rubikonmodell von Heckhausen (1989) vier Handlungsphasen mit korrespondierenden Bewusstseinslagen durchlaufen: Der Motivationsprozess beginnt mit dem Übergang vom Wünschen zum Wählen. Dazu wird zunächst in der prädezisionalen Selektionsphase („Abwägen“) eine vorhandene Motivationstendenz WeiblerPersonalführung.pdf 201 17.01.2012 11:19:45 186 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen in eine Intention transformiert. Diese Phase wird nochmals mit spezifischen Prozesstheorien hinterlegt (z.B. Erwartungs-mal-Wert-Theorien). Es erfolgt ein Übergang vom Wählen zum Wollen. Damit liegt eine verbindliche Handlungsabsicht (Ziel) vor, die im nächsten Schritt zur Realisierung drängt. Eine Aufgabe der Handlungsabsicht ist allerdings mit inbegriffen. Die nun folgenden Prozesse des Motivationsgeschehens (präaktionale Phase) umfassen die vorbereitenden Planungsschritte („Planen“) sowie die Handlungsdurchführung („Handeln“) in der aktionalen Phase. Jede Handlung erbringt ein Handlungsergebnis, das im nachgeschalteten Bewertungsprozess („Bewerten“) der postaktionalen Phase gewürdigt wird und zur Zieldeaktivierung oder Zielmodifizierung führt. Die Bewertung hat wieder Auswirkungen auf die ursprüngliche Motivationstendenz oder die Bildung neuer Intentionen. (3) Funktionsanalytische Perspektive Charakteristisch für diese Perspektive ist, dass Erklärungen für das (motivierte) Verhalten im Zusammenspiel von einzelnen Motivationskomponenten (z.B. implizite und explizite Motiven) und psychischen Systemen des Menschen (z.B. Denken, Fühlen, Handeln, Intuition) sowie deren Funktionen gefunden werden (vgl. Kuhl/Koole 2005). Im Kontext dieser Ansätze werden Motivation und Volition als komplementäre Steuerungslagen konzipiert. Grundlegend für dieses Verständnis ist die Annahme, dass Volition (d.h. die willentliche Handlungsregulation) nur erforderlich wird, wenn die Motivation aufgrund von Defiziten bei den strukturellen Motivationskomponenten nicht hinreichend ausgeprägt ist. Ausgangspunkt ist damit die grundlegende Frage nach der Funktion von Volition. Schon die frühe Willensforschung (Ach 1935) ging davon aus, dass sich der Willensakt im Grunde nur einstellt, wenn er nötig ist – er erfüllt damit eine Funktion. Dass sich Willensakte nicht unnötigerweise einstellen, kann zudem aus Sicht der Neurowissenschaften damit begründet werden, dass alle bewussten Prozesse und damit auch Willensakte sehr viel Energie verbrauchen, sodass es für den menschlichen Organismus nicht „funktional“ wäre, den bewussten, willentlichen Verarbeitungsmodus grundlos zu aktivieren. Eine funktionsanalytische Perspektive stellt also die grundlegende Frage nach dem warum der willentlichen Steuerung menschlichen Verhaltens bzw. nach den Bedingungen, die Willensakte zur (erfolgreichen) Handlungsausführung erforderlich machen. Damit verbunden sind Fragen, welche aus einer inhalts- sowie prozessbezogenen Perspektive nicht im Mittelpunkt stehen bzw. nicht beantwortet werden können: Wie kommt es, dass manche Menschen ihre Vorhaben (bei sonst gleichen Fähigkeiten und Umfeldbedingungen) leicht und mühelos realisieren, während sich andere abmühen? Welche Faktoren können eine Person von der Realisierung schwieriger oder aversiver Vorhaben abhalten und welche Mechanismen sind nötig, dies zu verhindern? Weshalb setzen sich Menschen Ziele, die ihnen unangenehm sind? Welche Mechanismen gestatten es ihnen, solche, an sich aversiven Ziele zu verfolgen? (vgl. Kehr 2005, S. 132, 2004a, S. 479). Funktionsanalytische Ansätze stellen somit Wirkmechanismen und Funktionszusammenhänge in den Mittelpunkt. Dabei werden drei strukturelle Motivationskomponenten (implizite Motive, explizite Motive sowie subjektive Fähigkeiten) unterschieden. Neben den bereits im Rahmen der inhaltsbezogenen Perspektive betrachteten Motivationskomponenten (explizite und implizite Motive) sind also als dritter Bestandteil die „subjektiven Fähigkeiten“ aufgenommen. Ausprägung bzw. Konstellation der genannten drei Motivationskomponenten entscheiden über die Qualität der Motivation (Idealfall: Intrinsische Motivation mit Flow-Erleben). Liegen allerdings Defizite vor, so kommt es zu Handlungsbarrieren, die dann durch funktionale Mechanismen (Volition und/oder Problemlösungsstrategien) ausgeglichen werden müssen. Dabei erfordern Defizite bei impliziten und expliziten WeiblerPersonalführung.pdf 202 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 187 Motiven Volition, während Defizite bei den subjektiven Fähigkeiten durch Problemlösung (z.B. Entwicklung neuer Strategien) ausgeglichen werden müssen. Durch die genannten funktionalen Mechanismen soll dann wiederum die (intrinsische) Motivation gestützt werden. Abbildung C.3 gibt die vorgestellten Perspektiven der Motivationspsychologie und die darauf aufbauend entwickelte integrative Rahmenkonzeption in grafischer Form wieder. Die Inhalte der Rahmenkonzeption wollen wir im nachfolgenden Kapitel detailliert vorstellen. 2. Welche Zugänge zur Motivation vorliegen 2.1 Inhaltsanalytische Perspektive Wir haben bereits angedeutet, dass sich aus einer inhaltsanalytischen Perspektive personenbezogene Motivationskomponenten (Bedürfnisse, Motive) sowie situationsbezogene Motivationskomponenten (Anreizgehalt der Situation, Motivationspotenzial von Arbeitsgestaltung und -inhalten) unterscheiden lassen. Wir haben auch bereits angedeutet, dass die inhaltsanalytische Perspektive auf das Motivationsgeschehen in zeitlicher Hinsicht die älteste ist, jedoch mit dem Fortschritt der neurowissenschaftlichen Forschung aktuell eine Renaissance erlebt. Aus darstellungsökonomischen Gründen wollen wir daher auf die klassischen Vertreter der inhaltsanalytischen Perspektive – d.h. Maslow, Alderfer, (der frühe) McClelland, Herzberg und Hackman/Oldham – nur relativ kurz zu sprechen kommen, um der Darstellung neuerer Forschungsergebnisse (insb. der Konzeption dualer Motivsysteme und darauf aufbauender Überlegungen sowie Erkenntnisse zum Flow-Erleben) entspre- Abb. C.3: Perspektiven der Motivationspsychologie: Eine integrative Rahmenkonzeption Perspektiven der Motivationspsychologie I N H A L T P R O Z E S S F U N K T I O N SituationPerson Defizite Barrieren implizite Motive und Bedürfnisse explizite Motive z.B. Ziele Motivation Analysefokus Komponenten der Entstehung von Motivation Handlungsphasen und Bewusstseinslagen im Motivationsgeschehen Motivation und Volitionals komplementäre Steuerungslagen Handlungsphasen prädezisional präaktional stärkt postaktional Abwägen Planen Handeln Bewerten Bewusstseinslagen Strukturelle Motivations- Komponenten Funktionale Mechanismen - implizite Motive - explizite Motive - subjektive Fähigkeiten Volition Problemlösungsstrategien Keine Defizite/ Barrieren Motivation Perspektive (intrinsisch mit Flow-Erleben) Anreize aktional + ..……………………………………………………………………………………... WeiblerPersonalführung.pdf 203 17.01.2012 11:19:45 188 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen chend mehr Platz einräumen zu können. Beginnen wollen wir mit der Theorie der Bedürfnishierarchie, die Anfang der 1940er Jahre von Maslow, ein Protagonist der humanistischen Psychologie, entwickelt wurde. Personenbezogene Motivationskomponenten Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow) Maslow (1954) fasst die Gesamtheit der menschlichen Motive in die folgenden fünf Bedürfnisgruppen: (1) physiologische Bedürfnisse (vor allem Hunger, Durst, Sexualität, Schlaf, Bewegung), (2) Sicherheitsbedürfnisse (z.B. Schutz, Vorsorge, Angstfreiheit, Stabilität, Ordnung, (3) soziale Bedürfnisse (z.B. Liebe, Austausch von Gefühlen und Zugehörigkeit zu Gruppen wie Familie, Freundeskreis, Kollegenkreis), (4) Ich-Bedürfnisse (positive Selbstbewertung und Anerkennung durch andere) sowie (5) Selbstverwirklichungsbedürfnisse (hierunter fällt alles, was der eigenen Persönlichkeitsentwicklung dient wie z.B. Verwirklichung der persönlichen Fähigkeiten und Talente, bessere Erkenntnis der eigenen inneren Natur, Einheit mit sich selbst oder die Erfüllung eines Lebensziels). Diese Bedürfnisgruppen sind als „Bedürfnispyramide“ konzipiert, das heißt, sie stehen in einem hierarchischen Verhältnis zueinander (vgl. Abb. C.4). Physiologische Bedürfnisse finden sich auf der untersten Stufe, Selbstverwirklichungsbedürfnisse auf der fünften Stufe. Maslow (1954) geht weiterhin davon aus, dass die Aktivierung höherer Bedürfnisse davon abhängt, ob rangniedere Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind oder nicht. Die Befriedigung eines rangniedrigen Bedürfnisses führt zu einem „Sprung“ auf die jeweils nächste Ebene bis zur höchsten Bedürfnisgruppe – den Selbstverwirklichungsbedürfnissen. Diese Bedürfnisse sind besonders dadurch gekennzeichnet, dass Abb. C.4: Bedürfnispyramide nach Maslow Anerkennungsbedürfnisse Kontaktbedürfnisse Sicherheitsbedürfnisse physiologische Bedürfnisse „self-esteem“ „love needs“ „social needs“ „esteem of others“ Selbstverwirklichungsbedürfnisse WeiblerPersonalführung.pdf 204 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 189 sie – entgegen den vier darunter liegenden Bedürfnisgruppen – niemals abschließend befriedigt werden können. Die Selbstverwirklichung, also das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt – und diese Möglichkeiten werden ja durch Lernen kontinuierlich erweitert – stellt also ein immerfort motivierendes Bedürfnis dar. Aufgrund dieser Besonderheit bezeichnet Maslow die Selbstverwirklichungsbedürfnisse auch als „Wachstumsbedürfnisse“, während er die anderen als „Defizitbedürfnisse“ deklariert. Nun muss aber darauf hingewiesen werden, dass es sich bei der Relation der einzelnen Bedürfnisse lediglich um Vorrangverhältnisse handelt. Niedrigere Bedürfnisse sind zwar dominant verhaltenswirksam. Sie werden jedoch auch nach ihrer temporären Befriedigung nie unbedeutend. Eine länger anhaltende Nicht-Befriedigung vorgelagerter Bedürfnisse führt im Gegenteil dazu, sie erneut in den Mittelpunkt zu rücken und höherwertige Bedürfnisse weniger stark zu verfolgen. Man kann deswegen sagen, dass alle Bedürfnisse potenziell zu jeder Zeit wichtig sind, dass aber die Intensität ihrer Verfolgung individuell, situationsspezifisch und lebenszyklusbezogen variiert. Maslows Theorie hat vielfältige Kritik erfahren, die sich auf methodische Mängel (Abgrenzbarkeit und Operationalisierbarkeit der Bedürfnisgruppen) und unzureichende empirische Bestätigung der Ergebnisse bezieht (vgl. Latham/Pinder 2005; Walter-Busch 2008, S. 39; Nerdinger 1996, S. 24; Wiendieck 1994, S. 116; Scheffer/Heckhausen 2006, S. 60f.). Darüber hinaus wird insbesondere die Annahme einer Hierarchie (im Sinne einer zeitlichen Abfolge) der Bedürfnisse kritisiert. Bereits Marie Jahoda hat unter Bezug auf ihre klassischen, in den 1930er Jahren durchgeführten Studien zur Erwerbslosigkeit („Marienthal-Studien“, vgl. Jahoda 1995), die Annahme einer Hierarchie der Bedürfnisse als psychologisch falsch und reaktionär scharf kritisiert und darauf hingewiesen, dass alle Menschen – und zwar unabhängig von einer ausreichenden Erfüllung niedriger Bedürfnisse – immer auch nach den höheren Selbstverwirklichungsbedürfnissen streben. Der Hinweis auf diese Zusammenhänge scheint uns – nicht zuletzt aus ethischen Erwägungen – aktueller denn je. Und selbstredend wäre es vor diesem Hintergrund auch verfehlt, die Bedürfnishierarchie auf Hierarchiestufen innerhalb einer Organisation zu übertragen und zu schlussfolgern, dass die hierarchisch unteren Ebenen der Organisation vornehmlich mit materiellen Anreizen (Geld zur Befriedigung von physiologischen bzw. Sicherheitsbedürfnissen), die höheren Ebenen dagegen vornehmlich mit immateriellen Anreizen (Karriere, Status, Selbstverwirklichung durch herausfordernde Tätigkeiten) zu motivieren wären (vgl. auch Ridder 2009). Vielmehr ist davon auszugehen, dass zwischen der hierarchischen Einordnung des Einzelnen in der Organisation und seinen individuellen Bedürfnissen kein signifikanter Zusammenhang besteht (auch oberste Manager können das Bedürfnis nach [immer mehr] Geld, Annerkennung und Macht haben bzw. auch Arbeiter können nach Selbstverwirklichung streben). Trotz vielfältiger Kritik erfreut sich die Idee der Bedürfnispyramide von Maslow weiterhin an Beliebtheit. Dies liegt wohl an der Plausibilität und Eingängigkeit der Argumentation, aber auch an der begrifflichen Unbestimmtheit, die viel Raum für individuelle Interpretationen bietet. Darüber hinaus scheint die humanistische Zielsetzung nichts an ihrer Attraktivität eingebüßt zu haben. Die Theorie der Bedürfnishierarchie lenkt den Blick darauf, dass alle Menschen die Möglichkeit zur Erreichung der höchsten Entwicklungsstufen haben sollten. Maslow (1994) hat daher, wie Wiendieck (1994, S. 116) herausstellt, im Grunde genommen gleichzeitig ein normatives Gesellschaftsmodell entwickelt. Hierbei stehen Fragen der Wertorientierung und des Lebenssinns im Mittelpunkt der Forschung (vgl. auch Scheffer/Heckhausen 2006, S. 58ff.). Insgesamt stellen die Arbeiten von Maslow einen Ausgangspunkt einer humanistisch orientierten Arbeits- und Organisationspsychologie dar und haben vielfältige Anregungen für weitere Untersuchungen gegeben (z.B. Alderfer 1969; Herzberg/Mausner/Snyderman 1959). WeiblerPersonalführung.pdf 205 17.01.2012 11:19:45 190 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen ERG-Theorie der Motivation (Alderfer) Alderfer (1972) hat in seiner Existence-Relatedness-Growth Theorie („ERG-Theorie“) der Motivation die Maslow’schen Bedürfnisgruppen auf drei reduziert, um die seiner Ansicht nach vorhandene Gefahr der inhaltlichen Überschneidung von Teilen der Sicherheitsbedürfnisse, sozialen Bedürfnisse und Ich-Bedürfnisse auszuschalten, und ihre hierarchische Abfolge noch loser gestaltet (vgl. Kniehl 1998, S. 101ff.). In seiner Theorie bilden hiernach • die unterste Stufe die Grundbedürfnisse (Existence), die die physiologischen und materiellen Bedürfnisse des Individuums umfassen, • gefolgt von den Beziehungs- oder sozialen Bedürfnissen (Relatedness). Diese beinhalten auch den Wunsch nach Anerkennung durch andere. • Es schließen sich Wachstumsbedürfnisse (Growth) an, die die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und Selbstachtung einbeziehen. Ausgehend von dieser Dreiteilung trifft Alderfer die folgenden Annahmen: Ein unbefriedigtes Bedürfnis wird dominant und zwar umso mehr, je unbefriedigter es ist (Frustrationshypothese). Wird dieses Bedürfnis befriedigt, wird das nächst höhere Bedürfnis dominant (Befriedigungs-Progressions-Hypothese). Im Unterschied zu Maslow und angelehnt an tiefenpsychologische Überlegungen postuliert Alderfer aber auch, dass ein nicht befriedigtes Bedürfnis einer niedrigeren Stufe dazu führen kann, ein höheres zu aktivieren (Frustrations-Progressions-Hypothese). Hier passt dann das Stichwort des Ersatzbedürfnisses. Wird ein höher positioniertes Bedürfnis nicht befriedigt, ist auch der „Abfall“ auf den Befriedigungswunsch eines niedrigeren Bedürfnisses zu erwarten (Frustrations-Regressions-Hypothese). Motivtheorie (McClelland) McClelland (1987a) geht wie Maslow (1954) davon aus, dass menschliches Verhalten durch eine Vielfalt von Motiven gesteuert wird. Das größte Forschungsinteresse haben jedoch die drei grundlegend bedeutsamen Motive, das Anschluss-, Macht- und Leistungsmotiv, erfahren. Diese (impliziten) Motive können in fast allen alltäglichen Situationen angeregt werden und haben ganz erheblichen Einfluss auf das Erleben und Verhalten von Menschen. Im Einzelnen lassen sich die „drei großen Motive“ wie folgt charakterisieren (vgl. McClelland 1987a; McClelland/Koestner/Weinberger 1989; vgl. Langens/Schmalt/Sokolowski 2005, S. 75; Heckhausen/Heckhausen 2006a): • Das Anschlussmotiv (need for affiliation) beinhaltet das Bestreben von Menschen von anderen (sozial) anerkannt bzw. sogar geliebt zu werden und zu ihnen zu gehören. Dies veranlasst sie dazu, positive wechselseitige soziale Beziehungen aufzubauen und aufrecht zu erhalten. Das Anschlussmotiv wird angeregt in Situationen, in denen man neue Kontakte aufbauen und Freunde gewinnen kann. Es hat insbesondere Auswirkungen auf den Zusammenhalt von Gruppen und das Ausmaß an gegenseitiger (sozialer) Unterstützung (vgl. weiterführend Sokolowski/Heckhausen 2006). • Das Machtmotiv (need for power) umfasst das Bestreben, andere Menschen zu beeinflussen, Kontrolle über sie auszuüben sowie eine, anderen überlegene Position zu erreichen, um damit verbundene Gefühle der Stärke und Wirksamkeit zu erleben. Machtmotivation äußert sich bevorzugt in konkurrenzorientiertem Verhalten, bei dem es um Erlangung und Aufrechterhaltung von Ansehen und Prestige geht und ist häufig verbunden mit Überzeugungsfähigkeit und Kampfbereitschaft (vgl. weiterführend Schmalt/ Heckhausen 2006). • Das Leistungsmotiv (need for achievement) bezieht sich auf das Streben nach Leistung, Leistungsverbesserung sowie Leistungserfolg. Leistungsmotivierten Menschen geht es WeiblerPersonalführung.pdf 206 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 191 im Kern immer darum, sich mit einem eigenen Tüchtigkeitsmaßstab auseinander zu setzen und damit die eigene Tüchtigkeit unter Beweis zu stellen (vgl. weiterführend Brunstein/Heckhausen 2006). Grundsätzlich ist zu bedenken, dass alle Motive in ihrer Ausrichtung jeweils ein (aufsuchendes) Erwartungsmotiv (Hoffnungskomponente) oder ein Vermeidungsmotiv Furchtkomponente) darstellen können (vgl. z.B. Grawe 1998, 355ff.; Schmalt/Sokolowski/Langens 2000; Ebner/Freund 2009). So beinhaltet etwa das Anschlussmotiv die Hoffnung auf Anschluss und die Furcht vor Zurückweisung (vgl. Sokolowski/Heckhausen 2006). Machtmotivierte Menschen richten ihr Verhalten beispielsweise auf erwartete Siege und auf die Vermeidung von Niederlagen oder Kontrollverlust aus. Das Machtmotiv beinhaltet auch die Furcht vor Gegenmacht des anderen oder Erfolglosigkeit des eigenen Machtverhaltens (vgl. Schmalt/Heckhausen 2006). Beim Leistungsmotiv zeigen sich die beiden Dimensionen in Form eines Erfolgsmotivs (Hoffnung auf Erfolg) oder eines Misserfolgsmotivs (Furcht vor Misserfolg; vgl. Brunstein/Heckhausen 2006; Kleinbeck 1996, S. 25ff.). Der Kern von Motiven und damit die eigentliche Energiequelle sind dabei für jedes Motiv spezifische Affekte und die Erwartung darauf, bestimmte Emotionen erleben zu können (Erwartungsemotionen). Hierbei wird also davon ausgegangen, dass die vorweggenommene Veränderung eines emotionalen Zustandes hin zu einem lustvollen positiven Zustand hohe motivierende Eigenschaften besitzt. Erwartungsemotionen bilden damit einen antizipierten Affektwechsel ab. Die Erwartung eines veränderten emotionalen Zustandes wird als der „eigentlich motivierende Sachverhalt“ (Schneider/Schmalt 2000, S. 21; vgl. auch Brunstein/Heckhausen 2006) angesehen, z.B. das Erleben von Stolz aufgrund eines Erfolges beim Leistungsmotiv, das Gefühl der Stärke beim Machtmotiv oder das Gefühl von Geborgenheit und zwischenmenschlicher Nähe oder Wärme beim Anschlussmotiv (vgl. Sokolowski/Heckhausen 2006). Die spezifischen Gefühle werden mit den Merkmalen der jeweiligen Situation, in denen sie auftreten, verknüpft und schließlich als affektive Vorliebe für bestimmte Situationen gespeichert (vgl. weiterführend z.B. Grawe 1998, S. 352ff.). Motive bewirken, dass Menschen in unterschiedlicher Weise auf bestimmte übergeordnete Merkmalsklassen von Situationen reagieren, ja diese schon ganz unterschiedlich wahrnehmen. Wie es Rheinberg treffend beschreibt, stellen Motive daher „so etwas wie eine spezifisch eingefärbte Brille, die ganz bestimmte Aspekte von Situationen auffällig macht und als wichtig hervorhebt“ (Rheinberg 2008, S. 63) dar. Eine stark leistungsmotivierte Person nimmt etwa eher alle Gelegenheiten wahr, in denen sie etwas besser oder schlechter machen kann. Sie sucht insgesamt viel häufiger nach Gelegenheiten, ihre Tüchtigkeit zu erproben und zu steigern. Leistungsmotivierte Personen erleben diese Gelegenheiten auch als anregender und wichtiger als primär machtmotivierte Personen. Diesen würde es vergleichsweise viel eher auffallen, inwiefern sich ihnen Chancen auf Einflussnahme und Prestigegewinn bieten könnten (vgl. Rheinberg 2008, S. 62f.; Schmalt/Heckhausen 2006). Motive haben, wie diese Beispiele verdeutlichen, drei grundlegende Funktionen: • Motive richten die Wahrnehmung des Individuums auf spezifische Situationsanreize aus (Orientierungsfunktion), • Motive fördern den Erwerb von Verhaltensweisen, die der Befriedigung des jeweiligen Motivs dienen (Selektionsfunktion) und • Motive regen zu Verhalten an, das für die Befriedigung instrumentell ist (Energetisierungsfunktion) (vgl. McClelland 1987a; McClelland u.a. 1989; vgl. Schmitt/Brunstein 2004, S. 88; Brunstein 2006, S. 235). WeiblerPersonalführung.pdf 207 17.01.2012 11:19:45 192 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Motive entwickeln sich als überdauernde Dispositionen, auf spezifische Anreize mit Verhaltensweisen zu reagieren, deren erfolgreiche Ausführung als emotional befriedigend erlebt wird (vgl. McClelland 1987b; McClelland/Koestner/Weinberger 1989; vgl. Schmitt/ Brunstein 2004, S. 88; Langens/Schmalt/Sokolowski 2005, S. 72). Dabei ging McClelland ursprünglich davon aus, dass Motive als rein erlernte Systeme aufzufassen sind. In neueren Arbeiten wird dahingegen verstärkt auf die zusätzlich relevante verhaltensbiologische wie genetische Basis der Motivausprägung verwiesen. So werden verstärkt neurowissenschaftliche (neurobiologische bzw. biopsychologische) Erkenntnisse (vgl. weiterführend z.B. Schandry 2006; Harmon-Jones/Winkielman 2007; Roth 2003; Damasio 1997; Kuhl 2006; Pinnow 2009; Jäncke 2009) mit einbezogen. Aus einer nunmehr stärker biologisch ausgerichteten Perspektive wird davon ausgegangen, dass genetische Unterschiede in der Produktion und Aktivierbarkeit von spezifischen, mit bestimmten Affekten verbundenen Neurohormonen bestehen (hormonelle Korrelate von Motiven). Beim Leistungsmotiv wird ein Zusammenhang zur Ausschüttung von Vasopressin berichtet. Beim Anschlussmotiv werden Oxytocin und Vasopressin bzw. Dopamin genannt. Für das angeregte Machtmotiv wurde eine vermehrte Ausschüttung von Norepinephrin sowie des männlichen Sexualhormons Testosteron (auch bei Frauen) gefunden. Neurohormone haben belohnende Wirkung auf den Organismus und verstärken so den Wunsch, künftig in ähnlichen Situationen die gleichen Zustände herbeiführen zu wollen (vgl. McClelland 1987b; vgl. Schultheiss/Campbell/McClelland 1999; Schultheiss 2007; Brunstein 2006; Rheinberg 2008, S. 195; Pinnow 2009). Die individuelle Ausprägung der vollständigen Motivkonstellation eines Menschen hängt zudem von den individuellen, jedoch vorwiegend frühkindlichen Lernerfahrungen ab (vgl. Brunstein 2006; Heckhausen/Heckhausen 2006b; Rheinberg 2008, S. 194ff.). Die aufgezeigte, nunmehr zu verzeichnende, stärkere Berücksichtigung der genetischen Mitverursachung der Motivausprägung trägt auch dazu bei, dass unbewusste und affektive Prozesse im Motivationsgeschehen stärker in den Mittelpunkt gerückt werden (vgl. Brunstein 2006; Schultheiss/Brunstein 1999; McClelland u.a. 1989; McClelland 1987a; Heckhausen/Heckhausen 2006b; Kehr 2004a; 2005; Rheinberg 2008; 2006). Erleichtert wird diese Fokussierung auf das Unbewusste jedoch wohl nicht zuletzt durch die Pionierarbeiten von Freud (vgl. Freud 1915, 1996), Adler (z.B. Adler 2006) und Jung (z.B. Jung 1964). Wir können also festhalten, dass in der modernen Motivationsforschung motiviertes Handeln nicht mehr allein als das Ergebnis rationaler Überlegungen verstanden wird. Wichtige motivationspsychologische Prozesse spielen sich weitgehend im Unbewussten ab. Menschen tun daher vieles, weil sie unwillkürlich Lust dazu haben. Andererseits tun Menschen häufig Dinge, die nicht zu ihren unbewussten Bedürfnissen passen. Menschen sind sich auch keineswegs immer bewusst, dass aktuell verfolgte bewusst gewählte Ziele häufig nicht mit ihren unbewussten Motiven übereinstimmen. Solche Diskrepanzen waren auch in der psychologischen Motivdiagnostik häufig verzeichnet worden. So zeigte sich, dass die mittels projektiver Tests (z.B. Thematischer Apperzeptions-Test nach Murray 1943) gemessenen (unbewussten) Motive häufig nicht mit den durch Selbstauskünfte angegebenen und damit bewussten motivationalen Vorlieben der Testpersonen übereinstimmten (vgl. King 1995; Brunstein 2006; Brunstein/Heckhausen 2006; Rheinberg 2008, S. 193f.). Eine wichtige Konsequenz dieser wie weiterer aktueller Forschung ist die deutliche Unterscheidung zwischen einer durch (unbewusste) Motive erzeugten Motivation einerseits und einer auf bewusst genannten Zielen oder Vorlieben basierenden Handlungsbereitschaft andererseits (vgl. z.B. Sheldon/Kasser 1995; Brunstein 2006; Schultheiss/Brunstein 1999). Basis für die Erklärung dieser Zusammenhänge sowie der sich hieraus ergebenden Folgen für motiviertes Handeln stellt die Konzeption Dualer Motivsysteme (Dual System Approach to Motivation) dar (vgl. insbesondere McClelland u.a. 1989; Sheldon/Kasser 1995). WeiblerPersonalführung.pdf 208 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 193 Konzeption dualer Motivsysteme Die Konzeption Dualer Motivsysteme geht davon aus, dass es zwei unterschiedliche Steuerungsgrößen für motiviertes Verhalten gibt: ein implizites und ein explizites Motivsystem (McClelland u.a. 1989; Sheldon/Kasser 1995; vgl. Brunstein 2006). Die Unterscheidung in implizite und explizite Motivsysteme korrespondiert mit der Unterscheidung in implizite und explizite Prozesse bzw. Funktionsweisen psychischer Aktivität (vgl. ausführlich Grawe 1998). So wird die Existenz eines unbewussten Funktionsmodus mittlerweile als empirisch gut abgesichert angesehen (vgl. z.B. Grawe 1998, S. 434; Schandry 2006; Roth 2003). Daher ist Kern der Forschungsaktivitäten zur Konzeption dualer Motivsysteme, wie etwa Rheinberg (2008) herausstellt, die „fast revolutionäre Annahme […], dass beide Motivationssysteme gänzlich unabhängig voneinander sind!“ (Rheinberg 2008, S. 194, o.Hvh.). Eine Meta-Analyse von Spangler (1992) hat gezeigt, dass implizite Motive und selbst eingeschätzte (thematisch korrespondierende) Motive praktisch unkorreliert sind. Daraus schließt Spangler (1992), dass implizite und explizite Motive jeweils verschiedene Aspekte der Persönlichkeit betreffen (vgl. auch Kehr 2005, S. 133). Gestützt wird dies durch neuro- und kognitionswissenschaftliche Erkenntnisse (vgl. Roth 2003) sowie der Psychotherapieforschung (z.B. Grawe 1998). Nachdem man lange Zeit glaubte, dass die beiden Formen des Bewusstseins nur unterschiedliche Zustände desselben Hirnsystems darstellen, geht man mittlerweile davon aus, dass das Bewusstsein (explizite Prozesse) und das Unbewusste (implizite Prozesse) als zwei unterschiedliche Systeme angesehen werden können (vgl. Roth 2003, S. 236ff.; Grawe 1998, S. 236ff., S. 329ff.; Jäncke 2009). Dies betrifft sowohl hirnanatomische als auch funktionale Aspekte. So werden nur bestimmte Bereiche der Hirnrinde (assoziativer Cortex) als bewusstseinsfähig angesehen. Implizite Prozesse werden dahingegen eher im Kleinhirn (Cerebellum), der Brücke (Pons) sowie dem subcortikalen limbischen System (z.B. Amygdala) vermutet (vgl. Roth 2003, S. 236ff.; Jäncke 2009). Damit verbunden ist aus funktionaler Sicht die Annahme, dass das unbewusste (implizite) System eine andere Qualität von Lernen, Erinnern, Wahrnehmung, Gefühlen und Handlungssteuerung als das (explizite) Bewusstseinssystem ermöglicht. So benötigen explizite Prozesse viel Zeit und Aufmerksamkeit und sind störanfällig. Implizite Prozesse hingegen werden automatisiert in Sekundenschnelle abgerufen und laufen zuverlässig, nahezu fehlerresistent, effektiver und „billiger für das Gehirn“ ab. Explizite Prozesse sind energiestoffwechsel-physiologisch sehr viel „teuerer“. Roth bezeichnet daher das Bewusstseinssystem als ein „besonderes Werkzeug des Gehirns“ (Roth 2003, S. 239). Bewusstsein wäre danach für das Gehirn ein Zustand, der tunlichst zu vermeiden und nur im Notfall einzusetzen ist. Übung und wiederholte Leistungserbringung tragen jedoch zu einer gewissen Automatisierung und zur Verringerung des Ressourcenverbrauchs bei (vgl. Roth 2003, S. 236ff.; vgl. Grawe 1998, S. 287). Weitere Charakteristika von impliziten und expliziten Motiven wollen wir später anhand des Leistungsmotivs – als dem am intensivsten untersuchten Motiv – verdeutlichen. Die von McClelland u.a. (1989) herausgestellten und bis heute leitenden Unterschiede zwischen impliziten und expliziten Motiven sind in Tabelle C.1 gegenübergestellt (in die Tabelle sind auch Inhalte folgender Quellen eingeflossen: McClelland/Koestner/Weinberger 1989; Rheinberg 2008, S. 199; Kehr 2004b, S. 27; Brunstein 2006; Schmitt/Brunstein 2004). Bleiben wir für einen Moment noch bei der Messung von Motiven, denn ohne eine Messung ist kein anwendungsbezogener Nutzen zu erwarten. Da implizite Motive nicht ohne weiteres sprachlich repräsentierbar sind, können sie nur indirekt gemessen werden. Zur Messung unbewusster Motive werden vor allem „projektive“ Verfahren wie der Thematische Apperzeptionstest (TAT) eingesetzt. Testpersonen, beispielsweise Führungskräfte, sollen WeiblerPersonalführung.pdf 209 17.01.2012 11:19:45 194 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen hierbei zu mehrdeutigen motivanregenden Bildvorlagen spontane Geschichten erzählen oder niederschreiben. Es wird davon ausgegangen, dass durch die Betrachtung der Bildvorlagen unwillkürlich Gedanken und Gefühle entstehen und die damit verknüpften Motive angeregt werden. Die so entstandenen Geschichten werden danach durch einen Inhaltsschlüssel auf das Vorliegen bestimmter Motivthematiken hin analysiert (vgl. Brunstein/ Heckhausen 2006, S. 145; Schneider/Schmalt 2000, S. 50f.; vgl. weiterführend Langens 2009; Langens u.a. 2005). Die inhaltsanalytische Motivmessung mittels TAT ist sehr zeitaufwändig und setzt ein hohes Maß an Expertenwissen voraus. Mittlerweile werden daher weiterentwickelte Testverfahren eingesetzt, die beispielsweise die Vorteile des TAT mit der höheren Praktikabilität von Fragebogenverfahren kombinieren (z.B. Multi-Motiv-Gitter [MMG], vgl. Schmalt/Sokolowski/Langens 2000; Sokolowski/Schmalt/Langens/Puca 2000; Schneider/Schmalt 2000, S. 53). Der weltweit zurzeit favorisierte Test zur Messung impliziter Motive ist die Picture Story Exercise (PSE) (Schultheiss/Pang 2007; vgl. zu den Unterschieden zwischen PSE und TAT Winter 1999). Auch dieses sehr aussagefähige Verfahren richtet sich an den drei Basismotiven von McClelland aus. Das Verfahren überzeugt dabei zusätzlich forschungsökonomisch und durch eine gute Anwenderakzeptanz. Hier wie dort ist der Betrachter bzw. die Betrachterin aufgerufen, nach kurzer Präsentation des Bildes eine Geschichte zum Bild zu erzählen, wobei durch allgemeine Fragen zum Bild Hilfestellung zur Strukturierung der Geschichte gegeben wird. Je nachdem, ob nur ein einzelnes oder alle drei Motive hinsichtlich ihrer Ausprägung erfasst werden sollen, werden ca. 4–8 Bildmotive dargeboten, durch geschultes Personal nach einem Codierungsschlüssel ausgewertet und Durchschnittswerten Implizite Motive Explizite Motive neurohormonal-affektive Grundlage kognitive Grundlage vorsprachlich früh erworben später erworben individuelle Unterschiede genetisch verursacht bzw. früherfahrungsbedingt individuelle Unterschiede sind gänzlich lernabhängig (sozialisationsbedingt) begrenzte Anzahl universeller evolutionär verankerter Bedürfnisse (z.B. Leistung, Macht, Anschluss) unbegrenzte Anzahl einzigartiger Selbstdefinitionen; Einteilung in Motivklassen möglich Messung durch (teil-)projektive Instrumente mit Bildvorgaben, z.B. TAT Messung durch Selbstberichte (z.B. Fragebogen) unwillkürliche Aktivierung durch motivthematische Reize Aktivierung über selbstbezogene Kognitionen (z.B. Selbstaufmerksamkeit, „egoinvolvement“) und selbst eingeschätzten Gründen für eine Handlung sorgen für affektive Präferenzen und drücken sich als Wünsche nach Erfahrungen/Erlebnissen aus es entstehen kognitive Präferenzen, die als Ziele oder Pflichten erscheinen Verhaltenseffekte sind langfristig, besonders in offenen, wenig strukturierten Situationen Verhaltenseffekte sind kurzfristig, besonders in stark strukturierten und sozial definierten Situationen Tab. C.1: Merkmale expliziter und impliziter Motive WeiblerPersonalführung.pdf 210 17.01.2012 11:19:45 II. Motivierende Führungsbeziehungen 195 gegenübergestellt. Die Bildmotive können primär monothematisch sein oder wie jenes in Abb. C.5 („Trapeze Artists“), primär zwei der drei Basismotive ansprechen (detailliert Pang 2010). Anmerkung: Und, welche sind es? – Die beiden angesprochenen Basismotive sind nach empirischer Testung jene, die mit dem 12. und 13. Buchstaben im Alphabet anfangen. Im Gegensatz zum impliziten Motivsystem umfasst das explizite Motivsystem die von einer Person selbst angegebenen Vorstellungen, die sie von ihren handlungsleitenden Präferenzen hat. Dieses motivationale Selbstbild besteht aus selbst zugeschriebenen Motiven („self-attributed motives“), die sich als Vorlieben, Werte und Ziele manifestieren. Diese sind dem Bewusstsein zugänglich, sprachlich repräsentiert bzw. zumindest repräsentierbar und daher auch relativ einfach mittels Selbstbefragung zu erheben. Hinsichtlich der vielfach verfolgten drei Basismotive hat sich die Personality Research Form (PRF) von Jackson (1984) bislang breiter Beliebtheit erfreut (die deutsche Version wurde von Stumpf/Angleitner/Wieck/Jackson/Beloch-Till 1985 entwickelt). Die Skalen Leistung, Anschluss und Dominanz (=Macht) werden jeweils durch 16 Items repräsentiert, die mit „Ja oder Nein“ beantwortet werden sollen. Beispiele solcher Selbstauskünfte wären für das Leistungsmotiv „Ich arbeite an Problemen weiter, bei denen andere schon aufgegeben haben.“, für das Anschlussmotiv „Ich versuche, so oft wie möglich in der Gesellschaft von Freunden zu sein.“ und für das Machtmotiv „Ich fühle mich in meinem Element, wenn es darum geht, die Tätigkeiten anderer zu leiten.“. Welche Folgen hat diese Unterscheidung von impliziten und expliziten Motiven für unser Verständnis von motiviertem Verhalten? Von Bedeutung ist nun, dass die Anregung der beiden unterschiedlichen Motivsysteme mit getrennten und qualitativ unterschiedlichen Syste- Abb. C.5: Erfassung impliziter Motive (vgl. Smith 1992) WeiblerPersonalführung.pdf 211 17.01.2012 11:19:46 196 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen men der Verhaltenssteuerung in Zusammenhang gebracht werden. Die beiden Arten von Motiven sagen daher ganz unterschiedliche Verhaltensweisen voraus: Implizite Motive sorgen für spontanes, selbst initiiertes, auch langfristig mühelos und störungsresistent ablaufendes Verhalten („operantes“ Verhalten mit affektiver Präferenz). Explizite Motive sagen dahingegen ein willentlich kontrolliertes bzw. intentional beeinflussbares, an rationalen Entscheidungen und Bewertungen (z.B. Nutzenbeurteilungen) orientiertes Verhalten voraus („respondentes“ Verhalten mit kognitiver Präferenz; vgl. Brunstein 2006). Implizites und explizites Leistungsmotiv Insbesondere das Leistungsmotiv wurde breit erforscht. Dies ist gut mit der Bedeutung von Leistung für eine erfolgreiche Aufgabenerledigung damit auch für den Erfolg von Organisationen zu erklären. Kern des impliziten Leistungsmotivs ist die Effektivität und die Vervollkommnung persönlicher Fähigkeiten. Das (implizite) Leistungsmotiv wird daher auch als „Selbstoptimierungsanliegen“ (Engeser/Vollmeyer 2005, S. 67) verstanden und weist in diesem Punkt eine große Ähnlichkeit zum Selbstverwirklichungsbedürfnis nach Maslow (1954) und dem Wachstumsbedürfnis nach Alderfer (1972) auf (vgl. auch Nerdinger 1996, S. 25). Der Antrieb zum Handeln geht also von der Person selbst aus, die durch das Erlernen von Kompetenzen und dem damit verbundene Zugewinn an Beherrschbarkeit der Umwelt positive Emotionen erleben will. Ziel ist es, einen Erfolg bzw. die damit verbundenen und erwarteten ergebnisabhängigen Selbstbewertungsemotionen zu erfahren (vgl. Schmitt/ Brunstein 2004, S. 88). Beim (impliziten) Leistungsmotiv liegt damit der Anreiz in den antizipierten Erfolgsemotionen, etwa der (erwarteten) Freude und des Stolzes (bzw. Vermeidung von Beschämung) darüber, eine schwierige, herausfordernde Aufgabe aufgrund der eigenen Tüchtigkeit effektiv bewältigt zu haben. Externer Leistungsdruck ist zu seiner Anregung nicht erforderlich bzw. nicht Erfolg versprechend (vgl. Brunstein 2006; Brunstein/ Heckhausen 2006). Dahingegen strengen sich Personen mit einem expliziten Leistungsmotiv (leistungsorientiertes Selbstbild) häufig erst an, wenn extrinsische Anreize (z.B. Belohnungen, sozial vermittelte Anerkennung) geboten werden (vgl. Brunstein 2006, S. 241). Auch Rheinberg (2008, 2006) weist auf den Zusammenhang von impliziten Motiven und ihre Anregbarkeit durch intrinsische Anreize hin und betont dabei besonders die Bedeutung tätigkeitsimmanenter Anreize. In diesem Zusammenhang stellt Rheinberg (2008) heraus, dass keineswegs alles Bemühen, „etwas zu schaffen“, leistungsmotiviert ist. Menschen strengen sich aus ganz unterschiedlichen Gründen an und verfolgen so genannte Leistungsziele (höheres Gehalt, materielle Annehmlichkeiten, Aufstiegschancen, Prestige- und Einflussgewinn). All dies kann Leistungserbringung (in einem allgemeinen Sinn) auslösen, ohne dass dieses Streben etwas mit Leistungsmotivation (in einem engeren motivationspsycholgischen Sinn) resultierend aus einem impliziten Leistungsmotiv zu tun haben muss (vgl. Rheinberg 2008, S. 60; vgl. Heckhausen/Heckhausen 2006b, S. 416). Dies soll nun nicht bedeuten, dass sozial vermittelte (extrinsische) Anreize keine positive Wirkung auf das Arbeitsverhalten hätten. Zu betonen ist jedoch, dass extrinsische Anreize primär auf explizite Motive wirken, während sie implizite Motive dahingegen nicht anzuregen vermögen. Wenn wir uns nun noch einmal die vorstehend dargelegten Unterschiede in der Qualität des durch explizite und implizite Motive ausgelösten Verhaltens vor Augen führen, wird die Bedeutung impliziter Motive wie intrinsischer Anreize deutlich. Mit Blick auf alltägliches Erleben könnte man zusammenfassend vereinfacht sagen, dass ein lediglich durch extrinsische Anreize und explizite Motive gestütztes Tun zwar als wichtig erachtet (kognitive Präferenz), jedoch nicht von (nachhaltiger) Begeisterung, Leidenschaft, Freude oder Spass begleitet oder gar geleitet wird (affektive Präferenz). Zwar kann die Beendigung der An- WeiblerPersonalführung.pdf 212 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 197 strengung lustvoll im Sinne einer Erleichterung erlebt werden. Bei einer Beteiligung des impliziten Leistungsmotivs kommt zu diesem erleichternden Gefühl der Anstrengungsbeendigung jedoch noch etwas anderes hinzu: das Gefühl der Zufriedenheit und des Stolzes darüber, eine schwierige Aufgabe durch die eigene Tüchtigkeit gemeistert zu haben (positive Selbstbewertungsemotion). Das implizite Leistungsmotiv ist damit insbesondere auf folgenden Affektwechsel spezialisiert: Ausgangspunkt ist eine unbefriedigende Situation (Schwierigkeiten, eine Aufgabe zu meistern), die in eine emotional befriedigende Situation überführt werden soll (Meisterung der schwierigen Aufgabe). Die antizipierte Selbstbewertungsemotion ist die Belohnung für Anstrengung und Ausdauer. Fehlt die Beteiligung des impliziten Leistungsmotivs, dann fehlt auch der damit verbundene Affektwechsel und es wird sich als positives Gefühl beispielsweise lediglich das vorstehend erwähnte Gefühl der Erleichterung über das Ende der Anstrengung einstellen. Aufgrund der nachhaltigen motivationalen Effekte des impliziten Leistungsmotivs, ist es auch nicht überraschend, dass empirische Untersuchungen einen Zusammenhang von implizitem Leistungsmotiv und beruflicher, unternehmerischer und ökonomischer Erfolge belegen (vgl. Brunstein 2006 sowie die dort angegebene Literatur). Oft übersehen wird, dass bei einem expliziten Leistungsmotiv (und damit einer auf extrinsischen Anreizen beruhenden Leistungsmotivation) keine vergleichbare Validität bei der Vorhersage von Merkmalen der Produktivität, Innovation und Kreativität im Erwachsenenalter zu verzeichnen ist. Der Zusammenhang bleibt auch dann bestehen, wenn Unterschiede im Ausbildungsniveau, in der Intelligenz, im Temperament und im sozioökonomischen Status berücksichtigt werden (vgl. Brunstein 2006, S. 240). Die Unterscheidung in eine von „außen“ vermittelte Leistungsmotivation (Orientierung an sozialen Bezugsnormen) im Gegensatz zu einer von „innen“ erwachsenden Leistungsmotivation (Orientierung an individuellen Bezugsnormen) ist in der Literatur der Leistungsmotivationsforschung schon länger (also unabhängig von der Unterscheidung in implizite und explizite Motive) bekannt und vielfach empirisch untersucht werden (vgl. Spinath 2009; Heckhausen/Heckhausen 2006b, S. 420f.; Rheinberg 2008, S. 90f.; Nicholls 1984; Dweck 1986; Dweck/Leggett 1988). Zu nennen sind hier Konzeptionen, die „Learning goals“ (Lernziele) und „Performance goals“ (Performanzziele, auch Leistungsziele genannt) sowie Aufgaben-Orientierung und Ego-Orientierung unterscheiden. In der deutschsprachigen Literatur hat sich die Unterscheidung in Lernziele und Leistungsziele durchgesetzt. Personen mit starker Lernzielorientierung streben nach Erweiterung von persönlichen Fähigkeiten und Kompetenzen (Selbstoptimierungsanliegen); sie fokussieren auf die Bewältigung der anstehenden Aufgabe (Aufgabenorientierung) und orientieren sich an individuellen Bezugsnormen. Personen, die vorrangig Leistungsziele verfolgen, sind bestrebt, (möglichst hohe) Kompetenzen (vor anderen) zu demonstrieren und niedrige Fähigkeiten zu verbergen (Ego-Orientierung); damit verbunden ist eine Orientierung an von außen vermittelten (sozialen) Bezugsnormen. Wir sehen, dass hier der Begriff Leistungsziel mit einer recht spezifischen Bedeutung verwendet wird. Charakteristische Unterschiede von Lern- und Leistungszielen sind in Tabelle C.2 auf der folgenden Seite zusammengefasst gegenübergestellt. Lernziele kommen dem impliziten Leistungsmotiv am nächsten, da es um die Optimierung der (eigenen) Tätigkeitseffizienz geht; sie sind mit positiven Affekten gegenüber Lern- und Leistungsaufgaben sowie vermehrter intrinsischer Motivation assoziiert. Dahingegen sind Leistungsziele extrinsisch auf eine Bewertung des Selbst gestellt und zielen darauf ab, sich im sozialen Vergleich als kompetent zu erweisen (Kompetenzdemonstration). In der Literatur (vor allem der pädagogischen Motivationsforschung) sind die positiven motivationalen Wirkungen einer Orientierung an individuellen Bezugsnormen und den negativen Wir- WeiblerPersonalführung.pdf 213 17.01.2012 11:19:46 198 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen kungen einer Orientierung an sozialen Bezugsnormen vielfach belegt (vgl. Spinath 2009; Heckhausen/Heckhausen 2006b, S. 420f.; Rheinberg 2008, S. 91f.; Kleinbeck 2004a; Brunstein/Heckhausen 2006). Die (intrinsisch) leistungsmotivierende Wirkung einer Lernzielorientierung wird zusammengefasst nach Brunstein/Heckhausen (2006) über folgende Prozesse vermittelt: • Anstrengungsattribuierung für Erfolg und Misserfolg: Eine Orientierung an individuellen Bezugsnormen verdeutlicht, dass die erzielte eigene Leistung vom Ausmaß der eigenen Anstrengung abhängig ist. • Realistische Zielsetzung: Persönliche Zielsetzungen werden dem eigenen Leistungsvermögen bzw. der Entwicklung des individuellen Leistungsverlaufs angepasst. • Erfolgserlebnisse und Lernfortschritt: Da der individuelle Lernfortschritt im Mittelpunkt steht, erleben vor allem Leistungsschwächere häufiger Erfolge, die ihnen bei einer Orientierung an sozialen Bezugsnormen fehlen würden. So ist es häufiger möglich, motivierende Gefühle (Stolz, Gefühl der Kompetenz und Wirksamkeit des eigenen Handelns) zu erleben (vgl. Brunstein/Heckhausen 2006, S. 190) Die negativen Folgen einer (extrinsischen) Leistungszielorientierung zeigen sich insbesondere nach Misserfolg oder bei auftretenden Schwierigkeiten. Da Leistungszielorientierung auf Kompetenzdemonstration (Fähigkeiten vor anderen zu zeigen bzw. Unfähigkeiten zu verbergen) abzielt, besteht bei Misserfolg oder auftretenden Schwierigkeiten die Gefahr, dass Anstrengungen vermieden werden und/oder Hilflosigkeitsreaktionen sowie selbstwertbelastende Ursachenzuschreibungen induziert werden (vgl. Rheinberg 2008, S. 91 sowie weiterführend Heckhausen/Heckhausen 2006b, Brunstein/Heckhausen 2006). Konflikte zwischen impliziten und expliziten Motiven Der Sinn einer Unterscheidung in zwei unterschiedliche Motivsysteme (implizite Motive vs. explizite Motive) wird deutlich, wenn wir die damit verbundene (und vorstehend beschriebene) unterschiedliche Qualität des resultierenden motivierten Handelns betrachten. Dennoch sind beide Motivationsformen grundlegender Bestandteil motivierten Verhaltens und Handelns von Menschen. Vor allem im Organisationskontext wäre es realitätsfremd, diese (unter bestimmten Umständen ja auch sinnvolle) (Ko-)Existenz beider Motivationsformen aus dem Blick zu verlieren. Selbstredend befreit dies nicht davor, kritisch die unterschiedliche Wirkungsweise angeregter impliziter und expliziter Motive sowie die resultie- Lernziel (Aufgaben-Orientierung) Leistungsziel (Ego-Orientierung) Kompetenzerwerb; Lernzuwachs, Kompetenzsteigerung zu erreichen Kompetenzdemonstration; Fähigkeiten vor anderen zu zeigen bzw. Unfähigkeiten zu verbergen Fähigkeiten werden als veränderbar gesehen Fähigkeiten werden als stabil gesehen Rückmeldungen gelten als lernrelevante Information; Misserfolg ist informativ Misserfolgsrückmeldungen sind bedrohlich Orientierung an individuellen Bezugsnormen Orientierung an sozialen Bezugsnormen Tab. C.2: Lernziele vs. Leistungsziele (vgl. Rheinberg 2008, S. 91) WeiblerPersonalführung.pdf 214 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 199 renden unterschiedlichen Verhaltensqualitäten zu reflektieren und bei der Förderung der Motivation angemessen zu berücksichtigen. Die praktische Relevanz dieser Forderung zeigt sich vor allem dann, wenn Konflikte zwischen beiden Motivsystemen entstehen. Das ist vereinfacht immer dann der Fall, wenn das, was Menschen bewusst und zielstrebig verfolgen, nicht mit ihren impliziten Motiven übereinstimmt. Dass es derartige Diskrepanzen zwischen impliziten und expliziten Motiven häufig gibt, hat die empirische Forschung mittlerweile eindrucksvoll belegt (vgl. z.B. Kehr 2004c; Rawolle/Glaser/Kehr 2008; Brunstein/ Schultheiss/Grässmann 1998; Muraven/Baumeister 2000). Welche Konsequenzen sich daraus ergeben werden wir später noch ausführlicher aus einer funktionsanalytischen Perspektive aufzeigen. An dieser Stelle soll vorerst genügen, dass eine Nicht-Übereinstimmung von impliziten und expliziten Motiven (z.B. aktuell verfolgten persönlichen Zielen) den kontinuierlichen Einsatz volitionaler Strategien (Handlungskontrolle) erfordert, sich negativ auf das Wohlbefinden auswirkt und mit dem Risiko von psychischen und physischen Erschöpfungszuständen (z.B. volitionale Erschöpfung) einher geht (vgl. Kehr 2004c; Rawolle/Glaser/Kehr 2008; Brunstein/Schultheiss/Grässmann 1998; Muraven/Baumeister 2000; Brunstein/Maier 2005). Situationsbezogene Motivationskomponenten Ganz generell bestimmt der Anreizgehalt einer Situation, inwieweit die Merkmale der Situation ihre motivierende Kraft entfalten und bestimmte Motive eines Menschen anzusprechen vermögen. Der Anreiz kann dabei in unterschiedlicher Weise mit der Situation bzw. den Merkmalen von Situationen verknüpft sein. Die Motivationspsychologie unterscheidet intrinsische und extrinsische Anreize. Als intrinsisch werden Anreize bezeichnet, die im (affektiv positiv getönten) Vollzug der Tätigkeit selbst liegen oder sehr eng mit den (Ziel)zuständen der Handlungsausführung verbunden sind. Die Handlung ist damit nicht bloßes Mittel zu einem andersartigen Zweck. Dahingegen beziehen sich extrinsische Anreize auf das Ergebnis der Tätigkeit oder das, was mit einer erfolgreichen Realisierung eines Handlungsziels verbunden ist (z.B. Entlohnung für eine ansonsten ungeliebte Tätigkeit, Aussicht auf Beförderung oder ähnliche Karriereschritte, Anerkennung, gute Noten). Diese Bestimmung von intrinsisch und extrinsisch orientiert sich damit an der Abfolgestruktur von Aktivitäten. Intrinsisch bezieht sich auf den Vollzug der Tätigkeit, extrinsisch auf das beabsichtigte Ergebnis, das der Tätigkeit nachfolgt (vgl. z.B. Rheinberg 2006). Im Übrigen vermögen es (tätigkeits- und aufgabenimmanente) intrinsische Anreize, implizite Motive anzuregen während explizite Motive auf sozial vermittelte, extrinsische Folgeanreize reagieren (vgl. z.B. Brunstein 2006; Rheinberg 2008). Intrinsische Anreize und Flow-Erleben Das Charakteristikum der unterschiedlichen Veranlassungsstruktur (Tätigkeitsanreiz vs. Folgeanreiz) verdeutlicht Rheinberg – auf der Basis seiner Studien zum Flow-Phänomen – durch Beispiele aus dem Freizeitbereich (z.B. Surfen, Skifahren, Motorradfahren, Tanzen, Musizieren, Computerspielen usw.; vgl. Rheinberg 2006, 2008, 2002, 1989, 1996). Unter Flow wird in diesem Kontext das „selbstreflexionsfreie, gänzliche Aufgehen in einer glatt laufenden Tätigkeit, bei der man trotz voller Kapazitätsauslastung das Gefühl hat, den Geschehensablauf noch gut unter Kontrolle zu haben“ verstanden (Rheinberg 2006, S. 345; vgl. weiterführend Csikszentmihalyi 2005a; Rheinberg 2006, 2008; Rheinberg/Vollmeyer 2004; Küpers/Weibler 2005, S. 109ff.). So geht es beispielsweise beim Skifahren um die Freude am perfekt koordinierten dynamischen Bewegungsablauf und dem Erleben des eigenen Könnens und des optimalen Funktionierens. Der Anreiz liegt den Untersuchungen Rheinbergs zufolge darin, „schöne und elegante (ästhetische) Bewegungen zu erleben; perfektes Zusam- WeiblerPersonalführung.pdf 215 17.01.2012 11:19:46 200 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen menspiel von Skiern und eigenen Bewegungen“ (Rheinberg 2008, S. 144ff., 2006, S. 344ff.). Damit sollte aufgezeigt werden, dass der Skifahrer nicht deshalb den Hang hinuntereilt, um unten zu sein und um gerne am Lift anzustehen. Der Anreiz liegt also im Vollzug der Tätigkeit und nicht etwa, weil man die Ergebnisfolgen der Tätigkeit anstrebt (vgl. Rheinberg 2008, S. 144ff., 2006, S. 344ff.). Wenn nun allerdings der Skifahrer durch die Erwartung von Anerkennung oder Lob anderer für sein Können zur Tätigkeitsausübung motiviert ist und sich deshalb anstrengt, wäre ein Fall von extrinsischer Motivation gegeben. Diese geht einher mit einer kontrollierten ego-zentrierten Aufmerksamkeitssteuerung und Kontrolle der Bewegung, die sich wegen der Orientierung an einer sozialen Bezugsnorm darauf richtet, eine gute „Performance“ zu erreichen. Selbstvergessenes freudvolles Aufgehen in der Tätigkeit (Flow) liegt in diesem Fall nicht vor. Dieses Beispiel sollte die spezifische Qualität von Tätigkeitsanreizen, die mit Flow assoziiert werden, verdeutlichen. Wir haben hierzu auf ein Beispiel aus dem Kontext der Flow- Forschung zu Freizeitaktivitäten zurückgegriffen, da Flow-Erleben überwiegend mit vitalen Aktivitäten außerhalb von Arbeitssituationen in Verbindung gebracht sowie vorwiegend auch hier erforscht wird (vgl. Rheinberg/Vollmeyer 2004). Organisationen werden in der Regel nicht als Kontexte angesehen, die Tätigkeitsanreize mit Aussicht auf Flow-Erleben zu bieten vermögen. Allerdings ist diese Auffassung teilweise auch als kulturspezifisch anzusehen, denn Arbeit wird in unserer Kultur häufig eher negativ eingeschätzt, sodass positive Erlebens- und Entwicklungsmöglichkeiten oftmals nicht wahrgenommen werden (vgl. Engeser/Vollmeyer 2005). So betrifft ein viel diskutiertes Ergebnis der Flow-Forschung das „Paradox der Arbeit“ (Csikszentmihalyi/LeFevre 1989; vgl. Engeser/Vollmeyer 2005; Rheinberg/Manig/Kliegl/Engeser/Vollmeyer 2007). Diese Ergebnisse legen nahe, dass Flow-Erleben gerade und vor allem bei der Arbeit auftritt. Paradoxerweise berichten dennoch die meisten Menschen, dass sie die Freizeit der Arbeit vorziehen. Was sagt dies über den Normalarbeitsplatz aus, wo doch eigentlich Chancen einer Verbindung bestünden (vgl. Weibler 2010b) und Flow leistungsförderlich wäre (vgl. Schiefele/Streblow 2005). Grund genug, sich diesem Phänomen verstärkt auch im Organisationskontext zu widmen. Dabei ist zunächst festzustellen, dass der mit Flow assoziierte und vorstehend beschriebene spezifische Anreiztyp, der Tätigkeitsanreiz, in der motivationspsychologischen Forschung lange Zeit vernachlässigt wurde. Es standen kognitive und zweckorientiert konzipierte Modelle im Mittelpunkt. Dennoch ist die Erkenntnis, dass es Aktivitäten gibt, deren Anreiz in der Tätigkeit selbst liegt, keineswegs neu. Bereits die frühe humanistisch geprägte Arbeitsund organisationspsychologische Forschung hat den intrinsischen Anreizgehalt, der sich aus der Arbeitstätigkeit und dem Aufgabeninhalten ergibt, in den Mittelpunkt gerückt. Ganz allgemein wird hier die Bedeutung der Arbeitsaufgabe (und damit die Inhalte) als die zentrale Kategorie einer psychologischen Tätigkeitsbetrachtung angesehen (vgl. Nerdinger u.a. 2008, S. 383ff.; Hacker 2005). Wir wollen daher im Folgenden zunächst unter Bezug auf wesentliche traditionelle Ansätze zur psychologischen Arbeitsgestaltung der Frage nach dem (intrinsischen) Motivationsgehalt von Tätigkeiten im Arbeitskontext nachgehen. Die Ausführungen werden ergänzt um aktuelle Forschungsergebnisse zur motivationsförderlichen Arbeitsgestaltung. Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg) Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg basiert auf denselben Grundannahmen wie die vorstehend vorgestellten traditionellen Bedürfnistheorien. So nimmt auch Herzberg an, dass Menschen bestimmte Bedürfnisse haben, die sie zu befriedigen suchen. Diese untersucht Herzberg im Arbeitskontext. Sein Ziel ist es, Erklärungen und Vorhersagen über das Verhalten von Menschen am Arbeitsplatz treffen zu können. WeiblerPersonalführung.pdf 216 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 201 Herzberg schloss hieraus, dass ein Denken im herkömmlichen Kontinuum von „Zufriedenheit – Unzufriedenheit“ falsch sei und man vielmehr in zwei Kontinuen zu denken habe, nämlich: „Zufriedenheit – Nicht-Zufriedenheit“ und „Unzufriedenheit – Nicht-Unzufriedenheit“. Das bedeutet, dass nicht unterschiedliche Ausprägungen eines gleichen Faktors (z.B. hohe oder niedrige Bezahlung) für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit sorgen. Vielmehr sind jeweils unterschiedliche Faktoren dafür verantwortlich, dass sich Arbeitsmotivation und -zufriedenheit einerseits und Unzufriedenheit und Demotivation andererseits entwickeln. Motivatoren und Hygienefaktoren werden demnach als zwei voneinander unabhängige Faktoren betrachtet, woraus sich die Bezeichnung „Zwei-Faktoren-Theorie“ ableitet (vgl. Nerdinger u.a. 2008, S. 429ff.; Wiendieck 1994, S. 117; Weinert 2004). Herzberg charakterisiert die beiden Faktorengruppen folgendermaßen (vgl. Abb. C.6): • Motivatoren (Kontent-Faktoren): Dies sind vor allem Entfaltungsmöglichkeiten, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Leistungserfolg, Anerkennung. Sie führen in „guten Situationen“ zur Zufriedenheit, in „schlechten Situationen“ jedoch nicht zur Unzufriedenheit, sondern zur „Nicht-Zufriedenheit“. Hierbei handelt es sich um Faktoren, die überwiegend intrinsische Faktoren darstellen, also unmittelbar mit der Tätigkeit verknüpft sind. Es wird angenommen, dass die Tätigkeiten, die dies ermöglichen (z.B. interessanter Arbeitsinhalt) gerne ausgeführt werden und in sich bereits belohnend wirken, da sie z.B. dem Wunsch nach Neugier, erlebter Kompetenz und Selbstbestimmung entsprechen. • Hygienefaktoren (Kontext-Faktoren): Dies sind vor allem Bezahlung, Kollegenbeziehungen, formaler Führungsstil, Firmenpolitik, Arbeitsbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit. Sie führen in „schlechten Situationen“ zur Unzufriedenheit, in „guten Situationen“ jedoch nicht zur Zufriedenheit, sondern zur „Nicht-Unzufriedenheit“. Es handelt sich vorwiegend um Faktoren, die im Arbeitsumfeld, also außerhalb (extrinsisch) der Arbeitstätigkeit liegen. Eine positive Ausprägung von Kontextfaktoren verhindert zwar Unzufriedenheit, vermag aber selbst nicht intrinsisch motivierend zu wirken. Von Hygienefaktoren spricht Herzberg deshalb, weil er eine medizinische Analogie zieht: Hygiene (z.B. sauberes Wasser) verhindert Krankheitsrisiken, garantiert aber keine Gesundheit. Empirie Daher versuchen Herzberg/Mausner/Snyderman (1959) mit der sog. Pittsburgh-Studie, die Anreize, die auf die Motive von Menschen aktivierend Einfluss nehmen, systematisch zu erfassen. Sie baten Buchhalter und Ingenieure (n=203) zu berichten, wann sie sich – rückblickend auf ihre Arbeit – außergewöhnlich gut und wann sie sich außergewöhnlich schlecht gefühlt haben. Das überraschende Ergebnis der Studie war, dass die Arbeitszufriedenheit keine eindimensionale Größe ist: Wurde über die „guten Erlebnisse“ berichtet, die gleichsam Zufriedenheit auslösten, ging es zumeist um Arbeit und Leistung (v.a. Übernahme inhaltlich anspruchsvoller und/oder verantwortungsvoller Aufgaben, die erfolgreich bewältigt wurden und zu Anerkennung und/oder Beförderung führten). Wurde über die „schlechten Erlebnisse“ berichtet, die Unzufriedenheit auslösten, ging es gerade nicht um derlei Dinge, sondern um nicht unmittelbar mit der Arbeitsaufgabe zusammenhängende Umstände (v.a. ungenügende Bezahlung, schlechte Beziehungen zu Vorgesetzten oder Kollegen, schlechte Arbeitsbedingungen oder geringe Beschäftigungssicherheit). (vgl. auch Nerdinger u.a. 2008, S. 429ff.; Wiendieck 1994, S. 117; Weinert 2004). WeiblerPersonalführung.pdf 217 17.01.2012 11:19:46 202 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Die vorstehende Einteilung kann zwar nicht in der von Herzberg vermuteten Trennschärfe Gültigkeit beanspruchen und zudem sind einige Faktoren doppeldeutig. Geld (Bezahlung) ist zunächst ein Hygienefaktor, mutiert aber in dem Moment, wo er als Ausdruck einer Anerkennung der Leistung gesehen wird, möglicherweise zu einem Motivator, allerdings, wie andere Forschungen zeigen, zu einem sehr instabilen und – auf einem bestimmten Niveau – nur relativ kurzfristig wirksamen. Geld wohnt dann eine überproportional abnehmende Bedeutung immanent inne. Auch hat die Art der Befragung vielfache Kritik an der (Befragungs-)Methode (rückblickende Beschreibung besonders „guter“ und „schlechter“ Situationen) nach sich gezogen. Denn Menschen neigen dazu, rückblickend Unzufriedenheit mit extrinsischen Faktoren zu erklären, während sie für Zufriedenheit tendenziell eher intrinsische Faktoren verantwortlich machen (vgl. Nerdinger u.a. 2008, S. 430). Dennoch verdeutlichen die Ergebnisse die unterschiedliche Qualität menschlicher Motive. Alltagspraktisch zeigen sich diese Zusammenhänge etwa darin, dass ein Mitarbeiter, der angibt, nicht unzufrieden zu sein, eben noch lange nicht zufrieden ist. Es ist also nicht ausreichend, einen optimalen Arbeitskontext zur Verfügung zu stellen, da dies bestenfalls Unzufriedenheit verhindern kann. Zum Aufbau von Zufriedenheit und Motivation muss Abb. C.6: Hygienefaktoren und Motivatoren (nach Herzberg 1973; Darstellung von Wunderer 2009b, S. 115) 30252015105030 25 20 15 10 5 35 40 Leistung Anerkennung Arbeitsinhalt Verantwortung Aufstieg Entfaltung Gehalt Untergeb. Status Vorgesetzte Kollegen Führung (techn.) Unternehmenspolitik u. - org. . Arb. beding. Persönliche Faktoren Prozentuale Häufigkeit der Nennungen von Arbeitsfaktoren; N=203 in „schlechten“ Situationen in „guten“ Situationen Motivatoren (insgesamt) Hygiene-Faktoren (insgesamt) 60 40 20 20 40 60 80 41 26 23 33 6 15 6 4 4 3 3 3 1 6 25 11 78 22 7 18 14 6 11 8 17 3 4 15 20 20 31 11 6 36 Arb. Platz-Sicherh. WeiblerPersonalführung.pdf 218 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 203 vielmehr an der Qualität der Arbeit als solche angesetzt werden, d.h. ihr Inhalt attraktiv gestaltet werden. Der Reiz einer herausfordernden, interessanten Tätigkeit, welche die Chance beinhaltet, die eigene Tüchtigkeit unter Beweis zu stellen, wären hiernach typische Kontent-Faktoren bzw. Motivatoren. In Einklang mit Maslow verweisen die Ergebnisse von Herzberg auf das intrinsisch motivierende Potenzial von Tätigkeiten. Das Selbstverwirklichungsmotiv von Maslow findet sich bei Herzberg prototypisch im Arbeitsinhalt wieder, sofern dieser eine bestimmte Qualität besitzt. Deshalb ist es nur konsequent, dass Herzberg ein Job Enrichment als Mittel zur Qualitätssteigerung erachtet. Hieraus wurde nicht zuletzt unter Bezug auf Deci/Ryan (1985, 2002) der Schluss gezogen, dass eine intrinsische Motivation allgemein durch eine Situation befördert wird, die Neugier, Kompetenz und das Gefühl einer Kontrolle über die Umwelt sowie Selbstbestimmung und Selbstentfaltung ermöglicht (vgl. z.B. Wiendieck 1994, S. 117ff.; Nerdinger u.a. 2008, S. 429ff.). Insgesamt ist die Arbeit von Herzberg richtungweisend gewesen, da sie die intrinsische Motivation resultierend aus Tätigkeit und Arbeitsinhalten in den Mittelpunkt der Betrachtung gerückt hat. Welche Merkmale der Tätigkeit dies im Einzelnen sind und über welche psychischen Prozesse die motivierende Wirkung vermittelt wird, beschreibt das Job Characteristics Model von Hackman und Oldham (1980). Job Characteristics Model (Hackman/Oldham) Die vorstehende Annahme, dass die Arbeitsmotivation von der Art und Weise der Arbeitsgestaltung abhängt, regten Hackman/Oldham (1976, 1980, 2010) zu Untersuchungen über motivationsförderliche Arbeitsgestaltung an. Sie versuchen, mit ihrem Job Characteristics Model Tätigkeitsmerkmale („job characteristics“) zu spezifizieren, die zu Motivation, Arbeitszufriedenheit und Effektivität der Leistungserstellung führen. Auch möchten sie erklären, über welche psychologischen Prozesse diese positiven Wirkungen vermittelt werden. Wesentliche Ergebnisse sind in Abbildung C.7 dargestellt. Hackman und Oldham listen fünf Arbeitscharakteristika auf, die über drei zu trennende Erlebniszustände zu einer Verbesserung der Motivation und zu einem höheren Grad an Leistung und Arbeitszufriedenheit führen. Um die einzelnen Modellkomponenten zu er- Abb. C.7: Job Characteristics Model (vgl. Hackman/Oldham 1980, S. 90; modifiziert) Tätigkeitsmerkmale „Job Characteristics“ Psychologische Erlebniszustände Auswirkungen der Arbeit Anforderungsvielfalt Ganzheitlichkeit Bedeutsamkeit Autonomie Rückmeldung Erlebte Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeitstätigkeit Empfundene Verantwortlichkeit Wissen um die aktuellen Resultate der eigenen Arbeitstätigkeit Hohe intrinsische Motivation Hohe Zufriedenheit mit Entfaltungsmöglichkeiten Effektivität der Leistungserstellung Moderatoren: Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung Wissen und Fähigkeiten Kontextsatisfaktoren Hohe allgemeine Arbeitszufriedenheit WeiblerPersonalführung.pdf 219 17.01.2012 11:19:46 204 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen fassen, entwickeln Hackman/Oldham (1975) den Job Diagnostic Survey, der eine Profilanalyse zur Ableitung gezielter Verbesserungsvorschläge ermöglicht. Ansatzpunkte bieten die folgenden Kerndimensionen der Arbeit bzw. der Arbeitsgestaltung (vgl. auch Nerdinger u.a. 2008, S. 431f.; Weinert 2004; van Dick/Wegge 2004, S. 216f.; Semmer/Udris 2007): • Anforderungsvielseitigkeit (skill variety): Eine Aufgabe ist umso vielseitiger, je mehr verschiedene Kompetenzen vom Individuum aktiviert werden müssen und je häufiger sich die qualifikatorischen Anforderungen verändern. • Ganzheitlichkeit der Aufgabe (task identity): Eine Aufgabe ist umso ganzheitlicher, je mehr zusammenhängende Tätigkeitselemente von einem Individuum ausgeführt werden und je mehr damit das Ergebnis der Aufgabendurchführung den Charakter einer in sich abgeschlossenen Arbeit annimmt. Ganzheitliche Aufgaben vermitteln den Mitarbeitern den Sinn und den Stellenwert ihrer Tätigkeit. • Bedeutsamkeit der Aufgabe (task significance): Eine Aufgabe ist umso bedeutsamer, je mehr sie als ein wesentlicher Beitrag zu den Zielen der Organisation bzw. als ein wesentlicher Beitrag zur Daseinsbewältigung anderer verstanden werden kann. Im Vordergrund steht die soziale Dimension einer gesellschaftlichen Bedeutsamkeit des Arbeitsergebnisses, also inwieweit die eigene Tätigkeit einen (sinnvollen) Nutzen für Kunden oder andere Abteilungen des Unternehmens hat. Diese drei Merkmale bestimmen zusammen die erlebte Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit, das heißt, diese Merkmale können sich in ihrer Wirkung auch wechselseitig kompensieren. Die beiden verbleibenden Merkmale sind dagegen eigenständig zu betrachten. • Autonomie (autonomy): Eine Aufgabe ist umso mehr durch das Merkmal „Autonomie“ gekennzeichnet, je größer der zugestandene Kontroll- und Entscheidungsspielraum ist. • Rückmeldung (job feedback): Eine Aufgabe ist umso mehr durch das Merkmal „Rückmeldung“ gekennzeichnet, je mehr und je zuverlässiger der Aufgabenträger über das bisherige Gelingen informiert wird. Gemeint sind hier Rückmeldungen, die der Aufgabenträger als das Ergebnis seiner Aufgabe selbst wahrnehmen und beurteilen kann. Die intrinsisch motivierende Kraft derartiger Tätigkeiten wird moderiert durch die Variable (1) „Stärke des Wachstumsbedürfnisses“, die interindividuell verschiedene Ausprägungen annehmen kann. Damit tragen Hackman und Oldham der Tatsache Rechnung, dass die von ihnen identifizierten Aufgaben- und Tätigkeitsmerkmale mit potenziell intrinsischem Anreizgehalt von den betroffenen Individuen in einer je spezifischen Weise wahrgenommen und verarbeitet werden. Sie lösen überhaupt nur dann Motivationseffekte aus, wenn das Bedürfnis nach individuellem Wachstum entsprechend ausgeprägt ist (vgl. Kossbiel 1990, S. 1174; Semmer/Udris 2007, S. 165; Nerdinger u.a. 2008, S. 431f.). Als weitere Moderatoren nehmen Hackman/Oldham (1980) neben der Stärke des Wachstumsbedürfnisses „Kenntnisse und Fähigkeiten“ sowie (2) Zufriedenheit mit dem Arbeitskontext (z.B. Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit usw.) in das Modell mit auf. Diese wurden jedoch nicht mehr im Job Description Survey (JDS) operationalisiert (vgl. van Dick/Wegge 2004, S. 217f.). Wir wollen daher an dieser Stelle nicht näher auf diese Faktoren eingehen, zumal diese – mit ähnlichen inhaltlichen Aussagen – bereits in Zusammenhang bei der Zwei-Faktoren-Theorie mit ihrem Motivationsgehalt beschrieben wurden. Das Job Characteristics Model hat sich in der Praxis seit fast drei Jahrzehnten bewährt und ist mit seinem Aussagegehalt zum tätigkeitsinternen Motivationspotenzial, wenn auch nicht in allen Einzelheiten, so doch dem Prinzip nach, empirisch bestätigt (vgl. Hacker/Skell 1993, S. 199; Nerdinger u.a. 2008, S. 432; van Dick/Wegge 2004, S. 218f.). Auch im Kontext tätigkeits- und handlungstheoretischer Ansätze, die sich intensiv um die psychologische WeiblerPersonalführung.pdf 220 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 205 Analyse und Gestaltung von Arbeit befassen, wurden die im JCM genannten Kerndimensionen motivationsförderlicher Arbeitsgestaltung bestätigt. In 2010 stellen Greg Oldham und Richard Hackman allerdings ergänzend fest, dass aufgrund von Veränderungen in der Arbeitswelt (z.B. Self-Managing Teams, Zunahme von Dienstleistungen) soziale Charakteristika der Arbeit (vgl. die Meta-Studie von Humphrey/ Nahrgang/Morgeson 2007) wie • Interdependenz • Rückmeldung von anderen • Soziale Unterstützung und • Kontakte zum Umfeld der Organisation wesentlich zur empfundenen Sinnhaftigkeit der Arbeit beitragen würden. Studien demonstrieren deren eigenständigen Erklärungsbeitrag für Maße wie subjektive Leistungseinstufung oder Wechselabsichten jenseits klassischer, nicht sozialer Charakteristika wie Job Komplexität oder Autonomie. Unterstützung hierfür finden wir in einem aktuellen Übersichtsbeitrag von Grant/Parker (2009); auch Grant (2007, S. 398): „Employees not only seek meaningful tasks but also seek meaningful relationships“. Vor diesem Hintergrund werden aktuell innerhalb der Work Design Forschung erweiterte Konzeptualisierungen empfohlen, um die immer wichtiger werdenden sozialen Charakteristika von Arbeit adäquat zu erfassen. Grant und Parker (2009) haben daher einen Vorschlag für ein relationales Modell der Arbeitsgestaltung vorgelegt (siehe Abb. C.8). Im Mittelpunkt stehen dabei jedoch nicht lediglich (vordergründig verstandene) Aspekte des sozialen Austausches (z.B. Kontaktmöglichkeiten). Vielmehr geht es darum, zu verstehen, dass der Einzelne in modernen Arbeitswelten zunehmend eingebettet ist in unterschiedlichste wechselseitige Abhängigkeiten und vielfältige Interaktionszusammenhänge (z.B. Teamarbeit) sowie (komplexe) organisationale Prozesse. Damit kommt relationalen und emotionalen Aspekten des Zusammenarbeitens eine zentrale Bedeutung zu. Abbildung C.8 zeigt mögliche Zusammenhänge zwischen sozialen Charakteristiken der Arbeit und unterschiedlichen Ergebniskategorien (auf der individuellen wie der Teamebene; vgl. „outcomes“) auf. Die Wirkung sozialer Charakteristika („social characteristics“) entfaltet sich hiernach über Wirkmechanismen. Hier werden unter Abb. C.8: Relationales Modell der Arbeitsgestaltung (Grant/Parker 2009, S. 339) Contextual Moderators Group diversity Goals and rewards Trust and support Task characteristics Individual Moderators Extraversion Agreeableness Conscientiousness Prosocial values Relational & emotional mechanisms Relational coordination Interpersonal cohesion Perceived impact Perceived social worth Affective interpersonal commitment Perspective-taking Emotional dissonance Outcomes Motivation and performance Absenteeism and turnover Attitudes and burnout Helping and citizenship Creativity Customer reactions Team coordination and cognition Social characteristics Support and undermining Interpersonal interaction Impact on others Task interdependence Interpersonal feedback Emotional display rules WeiblerPersonalführung.pdf 221 17.01.2012 11:19:46 206 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen der Sammelkategorie „relationale und emotionale Mechanismen“ („relational & emotional mechanisms“) eine Reihe beziehungsbezogener Prozesse und Phänomene beschrieben (z.B. Kohäsion, emotionale Verbundenheit, Commitment, Koordination). Als Moderatoren der Wirkungszusammenhänge werden eine Reihe individueller Variablen („individual moderators“) sowie kontextueller Variablen („contextual moderators“) genannt (vgl. weiterführend Grant/Parker 2009). Eine vergleichende empirische Analyse dieser sozialen Charakteristiken speziell für die Motivation steht allerdings ebenso noch aus wie mögliche Substitutionseffekte zueinander wie mit Blick auf nicht-soziale Faktoren oder gar persönlichkeitsbezogene Moderatoren, letztere jenseits erster Studie (hier Big Five; Mount/Barrick/Stewart 1998). Auch sind Kontextvariablen wie Kultur oder Größe der Organisation neben anderen bislang untergewichtet worden. Ebenso muss bei aller Bereicherung davor gewarnt werden, dass Soziale undifferenziert mit „gut“ oder „gewünscht“ gleichzusetzen. Die amerikanische Soziologin Arlie Russell Hochschild hatte schon 1983 auf negative Folgen bei so genannten Emotionsarbeitern hingewiesen, also Personen, die u.a. einen beständig hohen beruflichen Kontakt mit Publikum (Kunden, Patienten etc.) besaßen. Grandey/Diamond (2010) zeigen in der Folge, dass dies kein Gegensatz zu den Erkenntnissen aus der Job Design-Forschung ist, wo die Möglichkeit zur Interaktion für ein geschätztes, der Persönlichkeit dienendes Charakteristikum einer befriedigenden Arbeit steht. Sie lösen diesen nur scheinbaren Widerspruch dahingehend auf, dass es eben auf die Art der Kommunikation und der Qualität der Beziehung an sich ankommt (vgl. Abb. C.9). Hier definieren sie vier Kriterien, die darüber entscheiden, wann eine Beziehung als motivierend oder belastend erlebt wird. Wie wir sehen, erachtet die Job Design Forschung eine persönliche Beziehung dann als bereichernd, wenn sie gute Informationen zur Bewältigung der Arbeitsaufgabe liefert, es sich nicht um eine flüchtige Beziehung handelt, auf Freiwilligkeit basiert und eine individuelle Note besitzt. Abb. C.9: Fokus von Service-Dimensionen je nach theoretischem Zugriff (vgl. Grandey/Diamond 2010, S. 340) High Motivation Low Motivation Task Information Relationship Voluntary Customized Affective Information Encounter Role Prescribed Standardized Job Design Focus Emotional Labor Focus Content & Mode of Communication Temporal Relationship Interactional Autonomy Interactional Complexity WeiblerPersonalführung.pdf 222 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 207 Belastend wird sie leicht, wenn negative Emotionen ausgetauscht werden, es sich um ein eher zufälliges Treffen mit immer wechselnden Personen oder gar um Zusammenstöße mit Kunden etc. handelt, das Rollenbild keine situationsadäquate Reaktion zulässt und generell sehr standardisiert gehandelt werden muss. Diesen Blick nimmt die Forschung zur Emotionsarbeit ein und untersucht die Folgen eines „Immer-Nur-Lächelns“ (wo man eigentlich Verachtung signalisieren möchte und täte man es, vom Chef dafür „zusammengefaltet“ wird („ein wichtiger Kunde“) oder von Äußerungen wie „Wir bedanken uns für Ihre schonungslose Kritik, denn sie hilft uns weiter“ (eigentlich „Idiot“) oder von Handlungen, die die unterstützen sollen, die immer nur fordern und das umso mehr, je mehr man gibt (z.B. in der Krankenpflege). Stress und mehr ist dann über kurz oder lang die Folge. Deshalb sollten dort, wo dies möglich ist, Personen ausgetauscht werden und solche belastenden Jobs nur temporär ausüben, damit auch sie wieder positive Erlebnisse bekommen können. Kritische Würdigung der inhaltsanalytischen Perspektive Im Mittelpunkt der inhaltsbezogenen Perspektive steht die Betrachtung von inhaltlichen Komponenten der Motivationsentstehung. Hierbei versuchen traditionelle Inhaltstheorien Auskunft darüber zu geben, was die Grundlage motivierten Verhaltens/Handelns ist. Nicht betrachtet wird hierbei, wie eine, auf der Basis von Bedürfnissen/Motiven entstandene Motivation (Verhaltenstendenz) in motiviertes Verhalten/Handeln transformiert wird. Motivation in inhaltstheoretischer Sicht kann auch als unspezifische Motivation bezeichnet werden, weil sie keinen Bezug zu spezifischen Handlungsmöglichkeiten mit resultierenden Entscheidungs- und Umsetzungsanforderungen herstellt. Diese Zusammenhänge – und damit die Betrachtung einer als spezifisch zu bezeichnenden Motivation – stehen in der folgenden prozessbezogenen Perspektive im Mittelpunkt. Wir haben im Rahmen der inhaltsbezogenen Perspektive personenbezogene Komponenten (Bedürfnisse/Motive) und situationsbezogene Komponenten (Anreizgehalt von Situationen) betrachtet. Hierbei ist festzustellen, dass aktuell im Bereich der Motiv-Forschung sehr viel stärker die genetische bzw. biologische Mitverursachung der Motivausprägung postuliert und auf der Basis neurowissenschaftlicher Forschung auch belegt wird. Im Kontext der Neurowissenschaften werden Motive oder genauer, die mit dem jeweiligen Motiv verknüpften Affekte, mit ihren hormonellen Korrelaten (Neurohormonen) zu bestimmen versucht. Die Annahme einer neurohormonal-affektiven Grundlage von Motiven ist verbunden mit der Unterscheidung in implizite Motive und explizite Motive. Die hieraus resultierende Konzeption Dualer Motivsysteme ist mittlerweile aus der modernen Motivationspsychologie (vgl. z.B. Heckhausen/Heckhausen 2006a) nicht mehr wegzudenken. Sie hat insbesondere der Volitionsforschung fruchtbare Impulse gegeben. Der in diesem Forschungskontext generierte Erkenntniszuwachs wird im Mittelpunkt der funktionsanalytischen Perspektive stehen. Weitere Folge der vorstehend skizzierten Entwicklung ist eine stärkere Beachtung unbewusster Prozesse im Motivationsgeschehen. Damit verbunden ist eine Fokussierung auf Aspekte intrinsischer Motivation sowie intrinsischer Anreize. Als spezifischer (intrinsischer) Anreiztyp werden im Kontext der Untersuchung des Flow- Konzepts Tätigkeitsanreize herausgestellt. Vor diesem Hintergrund erlebt die Betrachtung des intrinsischen Motivierungspotenzials von Arbeit, wie es bereits in traditionellen Inhaltstheorien (hier primär auf der Basis humanistischer Ansätze) herausgestellt wird, besondere Aufmerksamkeit. Hier werden Arbeitsinhalte (Arbeitsaufgabe und Arbeitstätigkeit) als die Quellen intrinsischer Motivation mit bestimmten Gestaltungsanforderungen verbunden. Diese sind insbesondere dazu geeignet, das implizite Leistungsmotiv anzuregen. Jedoch fühlen sich nicht alle Menschen etwa gleichermaßen von lern- und entwicklungsförderlichen Arbeitsinhalten motiviert, andere sind eher macht- oder anschlussmotiviert. In WeiblerPersonalführung.pdf 223 17.01.2012 11:19:46 208 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen diesem Zusammenhang sollten wir wissen, dass zukünftig Möglichkeiten und Notwendigkeiten zum sozialen Austausch sachlogisch bedingt wachsen. Damit wird diese Kategorie für den fachlichen wie beruflichen Erfolg relativ wichtiger – für das Individuum selbst wie für die Bewertungskategorie von Tätigkeiten (vgl. Oldham/Hackman 2010). Insgesamt wird man künftig kaum ohne stärkere Berücksichtigung interindividueller Unterschiede im Motivprofil auskommen. Vor diesem Hintergrund kann festgehalten werden, (1) dass Motivierungspotenziale von Arbeitssituationen (motivthematischer Anreizgehalt) und individuelle Motivprofile der Mitarbeiter in eine größtmögliche Übereinstimmung gebracht werden sollten und (2) Arbeitssituationen zugleich immer möglichst viele motivthematisch unterschiedliche Anreizpotenziale besitzen sollten. Denn Motivation ist ein Zustand angeregter Motive und wird im Zusammenspiel von Motiv und Situation generiert (vgl. Grundmodell der Motivation, Abb. C.1). Der Verdienst (humanistisch orientierter) inhaltstheoretischer Ansätze liegt darin, für die Bedeutung von Selbstverwirklichungs- und Wachstumsbedürfnissen sowie die intrinsisch motivierende Kraft von Arbeitsinhalten und Arbeitstätigkeiten sensibilisiert zu haben. Wie es jedoch zu erklären ist, dass ein evident vorhandenes intrinsisches Motivierungspotenzial von Arbeit sich häufig dennoch nicht entfalten kann, damit werden wir uns aus der funktionsanalytischen Perspektive weitergehend beschäftigen. Die Umsetzung von Motivation in motiviertes Verhalten/Handeln steht jedoch auch schon im Mittelpunkt der folgenden prozessorientierten Perspektive. 2.2 Prozessanalytische Perspektive Eine prozessorientierte Betrachtungsweise stellt die Handlungsphasen des Motivationsgeschehens in den Mittelpunkt (Handlungsperspektive). Ziel traditioneller prozesstheoretischer Ansätze ist die Erklärung der Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit unter Einbeziehung der hierbei ablaufenden kognitiven Prozesse. Es wird davon ausgegangen, dass bereits eine unspezifische Motivation (Motivationstendenz) vorliegt, die auf der Basis von Motiven/Bedürfnissen entstanden ist. Da Menschen jedoch gewöhnlich viele Wünsche und Anliegen (auf der Basis ihrer Motive/Bedürfnisse) entwickeln, sind sie gezwungen, sich zwischen diesen Wünschen und Anliegen zu entscheiden, denn nur einige davon können in verbindliche Ziele umgesetzt werden (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 279). Wünschbarkeit und Realisierbarkeit verschiedener Optionen müssen also gegeneinander abgewogen werden. Dies setzt ein Menschenbild voraus, das davon ausgeht, dass Menschen nicht Gefangene ihrer (unspezifischen) Motivationstendenzen, sondern in der Lage sind, aktiv gestaltend und bewusst ihre Entscheidungen zu treffen. Dabei wurde der Mensch in traditionellen Prozesstheorien wie in der klassischen Mikroökonomie vereinfachend als rational entscheidend und Nutzen maximierend konzeptualisiert. Um den Motivationsprozess mit seinen unterschiedlichen Phasen und damit verbundenen psychologischen Prozessen beschreiben zu können, werden wir im Folgenden das Handlungsphasenmodell (Rubikonmodell, vgl. Abb. C.10) von Heckhausen (1989) vorstellen. Das Modell ermöglicht es, aktuelle sowie älterer Ansätze aus der Motivationsforschung, die jeweils zu Einzelphänomenen des Motivationsgeschehens Auskunft geben, zu integrieren. Überblick Handlungsphasenmodell Das Motivationsgeschehen wird sequenziell – analytisch in vier plausible Handlungsphasen aufgespalten. Die Unterscheidung der Phasen erfolgt hinsichtlich der Aufgaben, die sich einem Handelnden stellen, wenn er eine bestimmte Phase erfolgreich abschließen will. WeiblerPersonalführung.pdf 224 17.01.2012 11:19:46 II. Motivierende Führungsbeziehungen 209 Die Handlungsphasen korrespondieren mit bestimmten Bewusstseinslagen (Abwägen, Planen, Handeln, Bewerten; Achtziger/Gollwitzer 2006; Heckhausen 1987). Darüber hinaus erfolgt eine Unterscheidung in motivationale und volitionale Phasen. Motivationale Prozesse beziehen sich auf die Herausbildung einer Handlungsintention in der prädezisionalen Motivationsphase und enden, wenn sich die Person entschlossen hat, ein bestimmtes Handlungsergebnis durch eine noch vorzunehmende Handlung zu erreichen (Intentionsbildung). Der Rubikon ist überschritten. Diese Metapher beschreibt den Übergang des motivgeleiteten Abwägens von Handlungsmöglichkeiten zur Herausbildung einer Intention (Das Modell ist nach einem Grenzfluss benannt, den Cäsar 49 v.Chr. nach langem Abwägen überschritt und damit unwiderruflich [der Legende nach: „alea iacta est“] den Bürgerkrieg eröffnete). Die Prozesse, die sich in der prädezisionalen Phase (Planung der Handlungsrealisierung) und in der aktionalen Phase (Handlungsrealisierung) anschließen, werden als volitionale Prozesse verstanden. Nach erfolgter Handlungsrealisierung erfolgt die Intentionsdeaktivierung mit einer anschließenden Bewertungsphase. Die Unterscheidung in Motivation und Volition erfolgt also hier nach der Zuordnung zu spezifischen Handlungsphasen. Im Einzelnen versucht das Rubikonmodell der Handlungsphasen Antworten auf folgende Fragen zu geben (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 278): • Wie wählt ein Handelnder seine Ziele aus? Ergebnis: Intentionsbildung (Phase 1) • Wie plant er deren Realisierung? Ergebnis: konkrete Realisierungspläne (Phase 2) • Wie führt er diese Pläne durch? Ergebnis: konkrete Umsetzungen, Handlungen (Phase 3) • Wie bewertet er seine Bemühungen und die Erreichung seines Handlungsziels? (Phase 4) Diesen Fragen wollen wir im Folgenden unter Bezug auf ausgewählte theoretische Ansätze nachgehen. Phase 1: Prädezisionale Phase – Bewusstseinslage: Abwägen Auskunft über psychologische Prozesse in der prädezisionalen Phase geben insbesondere die so genannten Instrumentalitätstheorien oder Erwartungs-mal-Wert-Theorien. Die in der prädezisionalen Phase ablaufenden kognitiven Prozesse wurden von verschiedenen Theoretikern – vor allem im Detail – unterschiedlich modelliert. Wesentliche Grundaussagen finden sich insbesondere in den Ausführungen von Vroom (1964) im Rahmen seiner so genannten Valenz-Instrumentalitäten-Erwartungs-Theorie (VIE-Theorie). Vroom ging dabei von der leicht nachvollziehbaren Beobachtung aus, dass Menschen in wechselnden Situationen einen unterschiedlichen Einsatz zeigen. Daraus schloss er, dass es sich bei der Motivation nicht um eine stabile Disposition handeln kann, sondern dass auch situative Anreize im Spiel sein Abb. C.10: Rubikon-Modell der Handlungsphasen (modifiziert nach Heckhausen 1989, S. 212; Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 278) Intentionsdeaktivierung Intentionsrealisierung Intentionsinitiierung Intentionsbildung MOTIVATION prädezisional VOLITION präaktional VOLITION aktional MOTIVATION postaktional Fazit-Tendenz Abwägen Planen Fiat-Tendenz Handeln Bewerten R u b ik o n WeiblerPersonalführung.pdf 225 17.01.2012 11:19:46 210 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen müssen. Diese Erkenntnis von Vroom wurde in der Folgezeit präzisiert und modifiziert. Wir werden im Folgenden weder Vrooms VIE-Theorie noch die einzelnen hierauf aufbauenden z.T. sehr differenzierten Ansätze im Einzelnen vorstellen, sondern eine „geglättete“ Fassung dieser Forschungsanstrengungen präsentieren, um eine bessere Lesbarkeit zu erreichen. Atkinson (1957); Porter/Lawler (1968); Campbell/Pritchard (1976); Lawler (1977) und Heckhausen/Rheinberg (1980), um einige der „Klassiker“ zu nennen, haben auf diesem Feld wertvolle Forschungsbeiträge geliefert. Scholz (2000, S. 891ff.); Kossbiel (1990, S. 1159ff.); Ambrose/Kulik (1999, S. 236ff.) sowie Beckmann/Heckhausen (2006, S. 105ff.) und Kleinbeck (2006, S. 255ff.) geben hier instruktive Einblicke. Ausgangspunkt prozesstheoretischer Überlegungen ist die Annahme, dass Menschen, wie die Inhaltstheorien gezeigt haben, zentrale Motive besitzen, deren Befriedigung sie anstreben. Motive werden als „mehr oder weniger stark sprudelnde Quellen der Wunschproduktion“ (Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 279) verstanden. Dabei wird unterstellt, dass diese Motive intra- und interindividuelle Unterschiede aufweisen können. Die Motivstruktur bewirkt, dass das Individuum in einer Gemeinschaft existierende Werte positiv oder negativ besetzt, ebenso wie es hiermit korrespondierende Ziele entsprechend einordnet. Diese Überführung der Motivstruktur in Werte bzw. Ziele ist notwendig, um überhaupt handlungsfähig zu werden, wobei zu berücksichtigen ist, dass ein bestimmtes Bedürfnis/Motiv mehrere Werte/Ziele generieren kann und durch ein Ziel mehrere Bedürfnisse/Motive angesprochen werden können. Ergebnis des Abwägeprozesses in der prädezisionalen Handlungsphase ist also ein verbindliches Ziel – der „Rubikon“ vom Wunsch zum Ziel ist überschritten. Der Handelnde fühlt sich verpflichtet, das gefasste Ziel zu realisieren, was sich phänomenologisch als Gefühl der Entschlossenheit und Handlungsgewissheit manifestiert (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 279ff.). Die Prozesstheoretiker gehen davon aus, dass Menschen nur Handlungen anstreben, zu denen sie motiviert sind. Wir erinnern uns: Es können Handlungen sein, die deshalb angestrebt werden, weil sie Befriedigung versprechen oder aber Handlungen, die Gefahren für eine (zukünftige) Befriedigung abwehren sollen. Beispielsweise wird eine Handlung ausgeführt, um eine Zusatzprämie zu erhalten, oder sie wird ausgeführt, damit der Vorgesetzte den Bonus nicht streicht. Da im Kontext der prozesstheoretischen Perspektive davon ausgegangen wird, dass Menschen stets darauf bedacht sind, ihren subjektiv erwarteten Nutzen zu maximieren, wird im Falle alternativer Handlungsmöglichkeiten diejenige gewählt, mittels derer ein gewünschtes Ziel bestmöglich erreicht werden kann. Damit haben wir Anfangs- und Endpunkt des kognitiven Prozesses beschrieben, der die Anstrengungsbereitschaft für die Auswahl einer bestimmten Handlung festlegt. Im Einzelnen verläuft dieser Prozess natürlich noch detaillierter. Um ihn zu verstehen, müssen die Begriffe Valenz, Instrumentalität und Erwartung näher erläutert werden: • Unter Valenz verstehen wir die subjektive Wertigkeit (kognitiv, emotional) eines sich in Zielen konkretisierenden Bedürfnisses/Motivs bzw. hiermit in Verbindung stehender Vorstufen. Es können verschiedene Valenzarten unterschieden werden. Wir bezeichnen die Valenz von grundlegenden Bedürfnissen/Motiven (z.B. Sicherheit, Reichtum, Macht, Leistung, als Person geschätzt zu werden, glücklich sein, seine Persönlichkeit entfalten) als Valenz erster Ordnung (äquivalent: originäre Valenz). Korrespondierende Vorstufen erhalten aufsteigende Valenzbezeichnungen (Valenz zweiter Ordnung usw.; äquivalent: derivate Valenzen). Die Valenzen können Ausprägungen zwischen -1 und +1 annehmen. Ein negativer Zahlenwert besagt, dass dieses Motiv bzw. die hiermit korrespondierenden Ziele vom Individuum nicht geschätzt werden, ein positiver Zahlenwert besagt Gegenteiliges. „0“ bedeutet, dass das Individuum diesem Wert gleichgültig (indifferent) gegenübersteht. WeiblerPersonalführung.pdf 226 17.01.2012 11:19:47 II. Motivierende Führungsbeziehungen 211 • Mit Instrumentalität ist der Korrespondenzgrad, d.h. die erwartete Enge und Richtung der Beziehung gemeint, die zwischen den antizipierten Folgen eines Handlungsergebnisses und den aus den Bedürfnissen/Motiven abgeleiteten Werten/Zielen der Person besteht. Ausgedrückt wird also hiermit, inwieweit ein mögliches Ereignis X (Folge eines Handlungsergebnisses) als taugliches Instrument zur Herbeiführung (oder Verhinderung) anreizbesetzter anderer Dinge Y (Motive usw.) erscheint (vgl. Rheinberg 2008, S. 130). Auch die Instrumentalität kann Werte zwischen -1 und +1 annehmen. Ein negativer Zahlenwert besagt, dass die beiden Größen in einer sich beeinträchtigenden Beziehung stehen, ein positiver Zahlenwert verweist auf das Gegenteil. „0“ drückt eine Beziehungslosigkeit aus. • Mit Erwartungen werden ganz allgemein subjektive Wahrscheinlichkeiten beschrieben. Es sind drei verschiedene Arten von Erwartungen zu unterscheiden (vgl. Rheinberg 2006, S. 339). Sie drücken aus, mit welcher Wahrscheinlichkeit ein Individuum (1) glaubt, mit einer bestimmten Handlung ein bestimmtes Ergebnis herbeiführen zu können (Handlungs-Ergebnis-Erwartung), inwieweit es (2) annimmt, dass mit einem Handlungsergebnis bestimmte Konsequenzen verbunden sind (Handlungs-Ergebnis-Folgen- Erwartung bzw. Konsequenzerwartung) sowie inwieweit es (3) davon ausgeht, dass sich ein bestimmtes Ergebnis auch ohne eigenes Handeln einstellen wird (Situations-Ergebnis-Erwartung). Die Erwartungen nehmen Ausprägungen von 0 (mit subjektiver Sicherheit kein Zusammenhang) und +1 (mit subjektiver Sicherheit ein Zusammenhang) an. Durchlaufen wir nun anhand der Abbildung C.11 die einzelnen Schritte des kognitiven Prozesses der Auswahl einer bestimmten Handlungsmöglichkeit: Ausgangspunkt sind die Handlungsmöglichkeiten, die sich in einer bestimmten Person-Umwelt-Konstellation Abb. C.11: Prozess der Auswahl einer Handlungsmöglichkeit Handlungsmöglichkeit 1 Handlungsmöglichkeit 2 Handlungsmöglichkeit n Handlungsmöglichkeit o Handlungsmotivation 1 Handlungsmotivation 2 Handlungsmotivation n Handlungsmotivation o Handlungsauswahl Bedürfnisse/ Motive Werte Ziele Handlungsergebnis Handlungs- Ergebnis- Folgen Handlungs-Ergebnis- Erwartung Handlungs- Ergebnis- Folgen- Erwartung Handlungsvalenz Valenz erster Ordnung Instrumentalität Valenz zweiter Ordnung Valenz dritter Ordnung Valenz vierter Ordnung Handlungs-Situations- Erwartung WeiblerPersonalführung.pdf 227 17.01.2012 11:19:47 212 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen (Handlungsfeld) darstellen (vgl. Kossbiel 1990, S. 1160). Das Handlungsfeld ist damit in einem Fall mehr, in einem anderen Fall minder beschränkt. Der geringste Spielraum besteht dann, wenn das Handlungsziel und der Handlungsweg vorgegeben sind und die Person nur noch zwischen dem Einleiten dieser Handlung oder der Weigerung, überhaupt zu handeln, wählen kann. Der größte Handlungsspielraum ist vorhanden, wenn das Handlungsziel und Handlungswege selbst gewählt werden können. In Organisationen finden wir beides und vor allem Mischformen (vgl. zum Handlungsspielraumkonzept Weibler 1989, S. 108ff.). Jede Handlung wird zu einem Handlungsergebnis führen (Handlungszielerreichung oder Handlungszielverfehlung oder Mischformen). Die Bewertung dieses Handlungsergebnisses wird entweder nur von der handelnden Person oder auch von einer anderen Person vorgenommen. Der Maßstab ist das jeweilige Anspruchsniveau, was uns aber hier nicht weiter interessieren soll. Die handelnde Person steht nun vor dem Problem abschätzen zu müssen, welche Folgen mit einem bestimmten Handlungsergebnis verbunden sind, welches wiederum aus einer bestimmten Handlungsmöglichkeit resultiert. Sie muss diese Einschätzung vornehmen, um zumindest eine Entscheidung darüber zu treffen, ob sie handeln oder nicht handeln soll (jede Handlung verschließt temporär Möglichkeiten andere Handlungen, gegebenenfalls in einem anderen Handlungsfeld, auszuüben). Zur Lösung dieses Problems wird sie, so die Annahme, mehrere gedankliche Schritte vollziehen. Das Resultat wird in einer spezifischen Motivation für jede geprüfte Handlungsmöglichkeit münden. Letztendlich wird sich die Person für die Handlungsmöglichkeit entscheiden, die die größte spezifische Motivation besitzt. Im Einzelnen: Zunächst bildet die Person eine Erwartung darüber aus, mit welcher subjektiven Wahrscheinlichkeit sich das zur Diskussion stehende Handlungsergebnis auch ohne eigenes Zutun einstellen wird (Situations-Ergebnis-Erwartung). Zumindest in vertrauten Situationen überlegt die Person also, woraufhin sich die Situation entwickeln würde, wenn sie nicht handelnd eingreift. Wenn sich ein positives Handlungsergebnis auch ohne das eigene Zutun (z.B. Teamerfolg: „Die anderen machen das schon“) oder durch eigene, erneute Aktivität (z.B. Prüfung: „Ich muss dieses Seminar nicht mehr besuchen, ich kann die Inhalte“) mehr oder minder gleichermaßen einstellt, ist natürlich ebenso wie im umgekehrten Fall der Abwehr eines unerwünschten Ergebnisses keine weitere Anstrengung erforderlich. Regelt sich alles jedoch nicht von selbst, ist eigenes Handeln gefragt. Doch bevor es dazu kommt, müssen weitere Prüfschritte durchlaufen werden: Für jede vorhandene Handlungsmöglichkeit wird geprüft, welches Handlungsergebnis sich voraussichtlich einstellen wird. Diese Einschätzung ist das Ergebnis einer zweiteiligen Erwartung (Handlungs-Ergebnis- Erwartung), (a) durch eine bestimmte Handlung bestimmte Handlungsergebnisse prinzipiell erreichen zu können und (b) der Überzeugung, dieses auch selbst leisten zu können. Faktisch korrespondiert diese Erwartung also ebenfalls mit dem Zutrauen in die eigene Leistungskraft ( Selbstwirksamkeit) unter Berücksichtigung situationaler Bedingungen. Die Selbstwirksamkeitsüberzeugung führt aber nur dann zu einem möglichen Handeln, wenn die situationalen Bedingungen sie nicht unterminieren. Als situationale Bedingungen können nicht kontrollierbare Umfeldbedingungen (z.B. Arbeitsmittel) sowie zumindest zum fraglichen Zeitpunkt nicht kontrollierbare Bedingungen in der Person selbst verstanden werden (z.B. persönliche Abneigung gegen die Tätigkeit, ethische Verwerflichkeit). Beides zusammen ergibt dann die Erfolgswahrscheinlichkeit, ein bestimmtes Ergebnis erreichen zu können. Atkinson (1957) hat nachweisen können, dass sich Menschen grundsätzlich hinsichtlich ihrer Hoffnung auf Erfolg bzw. Furcht vor Misserfolg unterscheiden lassen. Menschen, bei denen die Hoffnung auf Erfolg hinsichtlich des Erreichens eines Ergebnisses überwiegt, fühlen sich bei Aufgaben mit mittlerer Schwierigkeit (mit hoher subjektiver Gelingens- WeiblerPersonalführung.pdf 228 17.01.2012 11:19:47 II. Motivierende Führungsbeziehungen 213 wahrscheinlichkeit) besonders sicher. Deshalb wird in diesen Fällen ihre Erwartung, einen Handlungserfolg zu erzielen, allgemein recht hoch sein. Menschen, bei denen die Furcht vor Misserfolg überwiegt, bevorzugen dagegen entweder sehr leichte Aufgaben, bei denen ein Handlungserfolg nahezu sicher ist („die schafft jeder, auch ich“), oder sehr schwierige Aufgaben, bei denen ein Handlungserfolg nahezu unmöglich ist („die schaffen auch andere nicht, mich trifft keine Schuld“). In Abhängigkeit der Beurteilung der Quantität und Qualität des Handlungsergebnisses wird nun spekuliert, welche Handlungsergebnisfolgen das Handlungsergebnis nach sich ziehen wird (Handlungs-Ergebnis-Folgen-Erwartung). Um die Handlungsergebnisfolgen einzuordnen, sind aber Informationen zur Valenz (Wertigkeit, Attraktivität) dieser Folgen notwendig. Postuliert wird, dass diese Valenz dadurch bestimmt wird, in welcher Beziehung (Instrumentalität) alle bedachten Handlungsergebnisfolgen zu den grundlegenden Bedürfnissen/Motiven bzw. hieraus abgeleiteten Werten und Zielen der kalkulierenden Person steht, die ja wiederum für die Person die – letztendlich entscheidende – Attraktivität besitzen. Zum Schluss kommt man zu einer Gesamtvalenz des erwarteten Handlungsergebnisses, dass als eine „Funktion der Valenzen aller weiteren Handlungsfolgen und der dem Handlungsergebnis für ihr Eintreten zugeschriebenen Instrumentalitäten“ (Beckmann/Heckhausen 2006, S. 137) gesehen werden muss. Damit ist es im Übrigen auch möglich, den einzelnen Elementen in diesem Prüfprozess eigene Valenzen zuzuordnen. Valenzen erster Ordnung besitzen die grundlegenden Motive usw. Die Handlungsergebnisfolgen besitzen eine Valenz zweiter Ordnung, die sich aus der Unmittelbarkeit der Beziehung zu den Valenzen erster Ordnung ergibt. Das Handlungsergebnis besitzt eine Valenz dritter Ordnung, die sich aus der Erwartung, bestimmte Handlungsergebnisfolgen zu erreichen, und deren Attraktivität ergibt. Alle bisher dargestellten Verbindungen werden in Größen ausgedrückt (Valenzerwartungswerte), die ein durch Multiplikation entstandenes Produkt repräsentieren (z.B. Handlungs- Ergebnis-Folgen-Erwartung [0–1] multipliziert mit der Valenz der Handlungsergebnisfolgen [-1 bis +1]). Demnach ergibt sich abschließend ein Gesamtwert, der die bisherige Stärke der spezifischen Motivation für eine bestimmte Handlungsmöglichkeit darstellt (Handlungs-Ergebnis-Erwartung x Valenz dritter Ordnung). Dieser Gesamtwert kann als Valenz vierter Ordnung bezeichnet werden. Zur Verdeutlichung der bisherigen Kernannahmen sei auf eine aussagenlogische Fassung von Heckhausen/Rheinberg (1980, S. 19) verwiesen (vgl. Abb. C.12). Da wir aber davon ausgehen müssen, dass in dem geschilderten Prozess nicht nur die mit einer Handlung erreichbaren Folgen gewertet werden, sondern auch die Attraktivität des Handelns selbst (Handlungsvalenz, z.B. Nervenkitzel bei schwierigen Aufgaben, Aufgehen in einer Tätigkeit; vgl. auch Neuberger 2002, S. 533), ist dem bisherigen Gesamtwert pro Handlungsmöglichkeit noch ein zweiter Wert additiv hinzuzufügen, wodurch sich erst dann abschließend der Gesamtwert der spezifischen Motivation pro Handlungsmöglichkeit (=Handlungsmotivation) ergibt. Hierdurch ist erklärbar, warum Handlungen vollzogen werden, obwohl die Handlungsergebnisfolgen unbedeutend oder gar aus Sicht der Person negativ sind oder sich gar nicht erst einstellen, weil die Handlungs-Ergebnis-Erwartung oder die Handlungs-Ergebnis-Folgen-Erwartung den Wert Null annimmt, ebenso wie jetzt zu verstehen ist, warum trotz positiver Handlungsergebnisfolgen dennoch nicht gehandelt wird (die negative Handlungsvalenz ist größer). Unbeschadet dessen ist im Einklang mit der Weg-Ziel-Theorie anzunehmen, die auf den Arbeiten von Evans und House (vgl. House 1971; Evans 1995) aufbaut, dass das Individuum jene Handlungsmöglichkeit wählen wird, die nicht nur die von ihm hoch bewerteten Ziele erreichen hilft, sondern die auch einen sicheren „Weg“ zu diesen Zielen verspricht (vgl. Neuberger 2002, S. 537). WeiblerPersonalführung.pdf 229 17.01.2012 11:19:47 214 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Der geschilderte Prüfprozess wird insofern dadurch kompliziert, als eine Handlungsmöglichkeit nicht nur ein Handlungsergebnis haben kann, sondern mehrere und sich aufgrund eines Handlungsergebnisses mehrere positiv wie negativ bewertete Handlungsergebnisfolgen einstellen können. Die idealisierte Annahme ist jetzt die, dass diese Person diese Kalkulation für alle Handlungsmöglichkeiten und deren jeweilige Auswirkungen durchgespielt und zu einem Gesamtergebnis (Nettonutzen) zusammenführt. Bei freier Wahl würde sie z.B. abwägen, ob sie lieber ein Projekt leitet oder temporär eine Sonderfunktion in einer ausländischen Tochtergesellschaft übernimmt. Wird ihrer Wahl Rechnung getragen, ist mit einer vergleichsweise höheren Motivation zu rechnen. Theoretisch könnte dieser kognitive Kalkulationsprozess nahezu unendlich lang werden. Dies würde das Individuum nicht zum Ergreifen einer Handlungsmöglichkeit, sondern zu einem fortwährenden Nachdenken über die Wahl der optimalen Entscheidung veranlassen. Da dies jedoch letztendlich noch weniger ökonomisch als eine suboptimale Entscheidung ist, wird eine so genannte Fazit- Tendenz (facit [lat.] = „es macht“) postuliert, in der das Individuum den Bewertungsprozess dann abbricht, wenn eine weitere Informationsverarbeitung keinen Zusatznutzen mehr verspricht (vgl. Kleinbeck 2006, S. 279; vgl. Abb. C.10). Abb. C.12: Handeln oder Nicht-Handeln im Handlungsfeld (nach Heckhausen/Rheinberg 1980) Ist das Ergebnis bereits durch die Situation festgelegt? Traue ich mir zu, das angestrebte Ergebnis zu erreichen? Sind die Folgen aus dem Ergebnis wichtig genug für mich? Sind die Folgen aus dem Ergebnis hinreichend abgesichert? Tue nichts!Handle! ja nein ja ja nein nein nein ja WeiblerPersonalführung.pdf 230 17.01.2012 11:19:47 II. Motivierende Führungsbeziehungen 215 Wir sollten bedenken, dass derartige Prüfprozesse in der Realität eher ungenau, unvollständig und automatisiert ablaufen, sodass als Resultat nicht ein mathematisch genauer Wert den Abschluss des Prüfprozesses bildet, sondern es eher in der Einschätzung des Ausreichenden oder Nicht-Ausreichenden, eines Besser oder Schlechter, mündet. Dies würde zum Teil auch die berechtigte Kritik an der Scheingenauigkeit des Modells und seiner faktischen Messprobleme mildern. Der grundsätzlichen Logik tut dies jedoch keinen Abbruch. Wird aus dem Abwägungsprozess eine Handlungsabsicht, ist also die Entscheidung gefallen, eine bestimmte Handlung in Angriff zu nehmen, ist der Rubikon überschritten. Damit beginnt die präaktionale Phase des Motivationsgeschehens (vgl. Abb. C.10), die wir im Folgenden näher beleuchten werden. Phase 2: Präaktionale Phase – Bewusstseinslage: Planen Mit Beginn der präaktionalen Phase des Rubikonmodells ist die Wahl für eine bestimmte Handlungsalternative getroffen. Wie nun die Realisierung geplant und tatsächlich umgesetzt wird, hängt von Volitionsprozessen ab. Der Terminus Volition soll nach Achtziger/ Gollwitzer darauf hindeuten, dass das motivationale Abwägen möglicher Handlungsziele durch Überschreiten des Rubikons beendet worden ist und jetzt die Realisierung des im Ziel spezifizierten Zielzustandes gewollt wird. Dabei geht es in der präaktionalen Volitionsphase vorrangig um die Entwicklung konkreter aufgabenbezogener Pläne und Strategien (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006). Hierbei spielen Ziele eine zentrale Rolle. Wir wollen daher im Folgenden einige ausgewählte grundlegende Befunde aus der umfangreichen Literatur der psychologischen Zielsetzungsforschung vorstellen (vgl. weiterführend z.B. Kleinbeck 2006; Bipp/Kleinbeck 2005; Nerdinger 1995, 2004; Achtziger/Gollwitzer 2006; Kuhl/ Koole 2005, S. 109; Hacker 1983). Ziele werden als Dreh- und Angelpunkte der Handlungsteuerung angesehen. Nach Hacker (1983) sind in Zielen die motivationalen und kognitiven Aspekte der psychischen Tätigkeitsregulation vereinigt, sodass sich die Bedeutung der Zielgerichtetheit menschlichen Handelns in drei Aspekten zeigt: • Ziele aktivieren den Menschen für bestimmte Tätigkeiten, • Ziele lenken Tätigkeiten über Abfolgen von Zwischenzielen, was die Antizipation zukünftiger Bedingungen und damit Planungsschritte erforderlich macht und • Ziele bzw. ursprüngliche Zielvorstellungen sind zentral für die Bewertung sowie das Erleben in Bezug auf sich selbst und auf andere (Bewertungs- und Vergleichsmaßstab). Vielfältige Erkenntnisse zur Wirkung von Zielen auf motiviertes Handeln (und weiterer damit verknüpfter messbarer Variablen) sind im Kontext der Theorie der Zielsetzung (Locke/ Latham 1990, 1984, 2002) generiert worden. Theorie der Zielsetzung (Locke/Latham) Die Theorie der Zielsetzung stellt diejenigen Prozesse in den Mittelpunkt, die zwischen Zielsetzung und nachfolgendem Verhalten vermitteln. Die Zielsetzungstheorie stellt insbesondere Willensprozesse (im Sinne des Volitionsverständnisses des Handlungsphasenmodells) in den Mittelpunkt und wird daher in die präaktionale Volitionsphase des Rubikonmodells eingeordnet (vgl. Heckhausen 1989, S. 264). Die Theorie der Zielsetzung basiert auf der schlichten Annahme, dass bewusstes menschliches Handeln zweckgerichtet und durch individuelle Ziele reguliert ist (vgl. Latham/Locke 1991, S. 212). Ziele werden dabei als bewusste Vorannahmen der Person aufgefasst, die sich auf zukünftige von ihr angestrebte Handlungsresultate beziehen. Im Kontext der Zielsetzungstheorie wurde insbesondere die WeiblerPersonalführung.pdf 231 17.01.2012 11:19:47 216 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Wirkung von Zielen auf die Leistung untersucht (vgl. Abb. C.13). Gerade deshalb haben ihre Aussagen große praktische Relevanz erlangt. Weiterhin wurde die Theorie der Zielsetzung von Anfang an mehr als Führungstheorie denn als Motivationstheorie verstanden (vgl. Locke/Latham 1990; van Dick/Wegge 2004, S. 215). So sind aus der organisationsbezogenen Forschungsrichtung der Zielsetzungsforschung prominente Management- bzw. Führungsinstrumente ( D. III.) hervorgegangen. Zu nennen sind Instrumente wie Management by Objectives (MbO) (vgl. Odiorne 1967; Rodgers/Hunter 1991; Bungard/Kohnke 2000) oder Partizipatives Produktivitätsmanagement (vgl. Pritchard 1990; Kleinbeck 1996, 2004b). Weitere ganz praktische Herausforderungen, die sich insbesondere für die Führung ergeben, wenn Ziele nicht erreicht werden, zeigen wir in Kapitel C. II. 3.2 auf. Die Wirkung von Zielen hängt von zwei Faktoren ab: Der Höhe (Zielschwierigkeit) und der Spezifität eines Ziels. So führen (1) schwierige und herausfordernde Ziele (Zielschwierigkeit) zu besseren Leistungen als mittlere oder leichte Ziele und (2) führen präzise, spezifische Ziele zu besseren Leistungen als vage (do your-best) Ziele. Die Kernaussage der Theorie der Zielsetzung fassen Locke/Latham zusammen und postulieren: „Goals are most effective in producing high performance when they are both specific and challenging“ (Locke/Latham 1984, S. 26). Diese Aussage wurde in umfangreichen empirischen Studien (vgl. z.B. für eine Meta-Analyse Mento/Steele/Karren 1987) bestätigt. Sie wird als eine der empirisch am besten bestätigten Hypothesen in der Arbeits- und Organisationspsychologie angesehen (vgl. Nerdinger 1995, S. 110, 2004, S. 13). Die Umsetzung von Zielen in Leistung erfolgt nach der Theorie der Zielsetzung unter Berücksichtigung von Wirkmechanismen und Moderatoren (vgl. Abb. C.13). Wirkmechanismen, die dafür verantwortlich sind, dass Ziele in Leistungshandeln umgesetzt werden, sind • Verhaltensausrichtung („direction“), • Anstrengung („effort“), • Intensität („intensity“), • Ausdauer („persistance“) und • aufgabenspezifische Strategien („task specific strategies“) (vgl. Locke/Latham 1990, S. 253). Abb. C.13: Theorie der Zielsetzung (nach Locke/Latham 1990; Nerdinger u.a. 2008, S. 437) Zielsetzung Schwierigkeit Spezifität Moderatoren Zielbindung Selbstwirksamkeit Rückmeldung Aufgabenkomplexität Wirkmechanismen Handlungs - richtung - intensität - ausdauer Aufgabenspezifische Strategien Leistung WeiblerPersonalführung.pdf 232 17.01.2012 11:19:47 II. Motivierende Führungsbeziehungen 217 Ziele wirken demnach direkt auf Ausrichtung, Anstrengung und Ausdauer. Bei komplexen Aufgaben wirken Ziele indirekt auf das Handeln ein, indem sie die Entwicklung aufgabenspezifischer Pläne und Strategien stimulieren (vgl. Locke/Latham 1990; vgl. auch Nerdinger 1995, S. 120ff.; Nerdinger u.a. 2008, S. 236ff.; Kleinbeck 1996, S. 55). Durch ein Ziel wird demnach das bevorstehende Handeln in eine bestimmte Richtung gelenkt. Handlungsalternativen sowie zielwidrige Informationen zur Handlungsausführung werden ausgeblendet (vgl. auch Kuhl/Koole 2005, S. 157). Die Aufmerksamkeit wird damit auf Aspekte der Informationsverarbeitung gerichtet, die der Planung und Ausführung der intendierten Handlung bzw. des Ziels dienen. Zielsetzung initiiert somit die planende Bewusstseinslage, die für die präaktionale Volitionsphase charakteristisch ist (vgl. Abb. C.10). Diese (unmittelbaren) Effekte herausfordernder und spezifischer Ziele auf die Leistung werden von verschiedenen Moderatoren beeinflusst (vgl. Abb. C.13; Locke/Latham 1990; Latham/Locke 1991; vgl. Kleinbeck 1996; Nerdinger 1995, 2004): • Zielbindung bezieht sich auf den Grad, mit dem sich das Individuum dem Ziel verpflichtet fühlt, sich identifiziert und es als (persönlich) wichtig einschätzt. Zielbindung stellt im Prozess der zielorientierten Ausführung von Handlungen die eigentlich motivierende Kraft dar, weil nur eine Handlung, die gewollt ist, auch durchgeführt wird (vgl. Kleinbeck 1996, S. 59). Der Grad der Zielbindung hängt neben direkten persönlichen Motiven insbesondere von der Instrumentalität (Vroom 1964) erwarteter Leistungsergebnisse für die Folgen (z.B. Belohnungen, Anerkennung) ab (vgl. Locke/Latham 1990). Faktoren, die im Sinne der Theorie der Zielsetzung die Zielbindung beeinflussen, betreffen damit primär wesentliche Aspekte der Wert-mal-Erwartungs-Ansätze, wie wir sie im Kontext der prädezisionalen Handlungsphase beschrieben haben (vgl. weiterführend Kleinbeck 1996, S. 59ff.; Nerdinger 1995, S. 111f.). • Aufgabenkomplexität: Der Zusammenhang zwischen schwierigen und spezifischen Zielen und der Leistung ist bei einfachen Aufgaben sehr viel stärker als bei komplexen Aufgaben. Zielsetzungen entfalten daher ihre stärkste Wirkung bei einfachen Aufgaben. Bei der Bewältigung komplexer Aufgaben sind hingegen elaborierte Pläne und Strategien erforderlich, was einer schnellen und direkten Handlungsausführung entgegensteht. Eine zu starke Zielfokussierung ist daher hier nicht leistungsförderlich, denn es gilt zunächst, aufgabenspezifische Strategien zu entwickeln (vgl. weiterführend Nerdinger 2004, S. 16, 1995, S. 119f.; Kleinbeck 1996, S. 62ff.). • Selbstwirksamkeit stellt ein besonders wichtiges Personenmerkmal für die erfolgreiche Bewältigung von Leistungssituationen dar. Selbstwirksamkeit ist ein Schlüsselkonzept der sozial-kognitiven Lerntheorie ( C. III.). Selbstwirksamkeit wird definiert als aufgabenspezifischem Selbstvertrauen und beschreibt den Glauben, über die Fähigkeiten zur Bewältigung und Kontrolle künftiger Aufgaben zu verfügen (vgl. Bandura 1986; Locke/ Latham 1990; Latham/Locke 1991). Die positiven Effekte von hoher Selbstwirksamkeit auf die Leistung sind mittlerweile hinlänglich belegt (vgl. für eine Metaanalyse Stajkovic/ Luthans 1998). Selbstwirksamkeit hat daher sowohl einen direkten Einfluss auf Leistungshandeln und wird zugleich auch als Moderator der Wirkung von Zielsetzungen auf Leistungshandeln betrachtet (vgl. Nerdinger 1995, S. 115f., 2004, S. 14). • Feedback liefert Informationen über die Ziel-Ergebnisdiskrepanz. Feedback fördert die Wahrnehmung der eigenen Selbstwirksamkeit sowie die Entwicklung effektiver Aufgabenstrategien. Die leistungssteigernde Wirkung von Feedback im Zielerreichungsprozess basiert im Einzelnen auf der Informations-, Motivations- und Lernfunktion von Feedback (vgl. Locke/Latham 1990; Nerdinger 1995; Kleinbeck 1996). Feedback und seine Ausgestaltung haben Einfluss auf die Selbstwirksamkeit und Entscheidung einer Person, sich weiterhin für ein Ziel zu engagieren, es zu vernachlässigen oder ganz aufzugeben WeiblerPersonalführung.pdf 233 17.01.2012 11:19:47 218 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen (Zielbindung). Die enorme Wichtigkeit von Feedback und die Art seiner Ausgestaltung wird in der Praxis häufig übersehen (vgl. van Dick/Wegge 2004, S. 223). Allerdings sind die genauen Wirkmechanismen von Feedback noch nicht vollständig erforscht und durchaus widersprüchlich (vgl. Nerdinger 1995, S. 118; vgl. für einen Überblick die Meta-Analysen von Kluger/DeNisi 1996 und Neubert 1998). Zusammengefasst können jedoch an dieser Stelle folgende Ergebnisse formuliert werden: (a) Feedback ist bei komplexen Aufgaben leistungswirksamer und wichtiger als bei einfachen Aufgaben (b) spezifisches, aufgabenbezogenes Feedback ist leistungsförderlicher als unspezifisches und/ oder allgemein verhaltensbezogenes Feedback. Feedback sollte, um Orientierung geben zu können, einen hohen aufgabenbezogenen Informationswert aufweisen. Daher sind vor allem normative Rückmeldungen eventuell sogar kontraproduktiv, da sie die Aufmerksamkeit von der Aufgabe abziehen und auf die Person selbst lenken (vgl. Kluger/ DeNisi 1996 und Kirchler 2008, S. 368ff.). Aus motivationspsychologischer Sicht sind mit Blick auf Feedback vor allem die Effekte auf die Selbstwirksamkeitswahrnehmung der Person zu beachten. Insbesondere Misserfolgsrückmeldungen können mit negativen Folgen verbunden sein. So stellten beispielsweise Bandura/Cervone (1986) fest, dass eine Rückmeldung über Leistungen, die nicht dem Leistungsziel entsprach (Misserfolgsrückmeldung), nur bei Personen mit hoher Selbstwirksamkeit zu einer anschließenden Leistungssteigerung führte. Es hielten nur diejenigen Personen an ihren Zielen fest und zeigten eine nachfolgende größere Anstrengung, die über ein gro- ßes Vertrauen in ihre Tüchtigkeit verfügten (vgl. Bandura/Cervone 1986; Latham/Locke 1991; vgl. weiterführend Kleinbeck 1996, S. 56ff., 2004, S. 15; Nerdinger 1995, S. 117ff.). Mit der Betrachtung von Zielsetzungsprozessen und damit verbundener Phänomene verlassen wir nun die zweite Handlungsphase des Rubikonmodells und stellen die beiden bisher vorgestellten Handlungsphasen resümierend gegenüber: Die präaktionale Phase ist mit dem Vorhandensein einer planenden Bewusstseinslage assoziiert. Die volitionalen, also auf die Zielrealisierung ausrichtenden Mechanismen der präaktionalen Phase basieren auf der spezifischen Art der Aufmerksamkeitssteuerung. Dahingegen herrscht in der prädezisionalen Phase eine abwägende Bewusstseinslage vor (vgl. Abb. C.10). Dazwischen liegt ein, und das in einem wörtlich zu verstehenden Sinn, entscheidender Übergang: Die Überschreitung des Rubikon und damit die Intentionsbildung. Da die Unterschiede der diesund jenseits des Rubikon vorherrschenden Bewusstseinslagen von grundlegender Bedeutung sind, wollen wir diese im Sinne eines kleinen Zwischenfazits zusammenfassend gegen- überstellen. Effekte unterschiedlicher Bewusstseinslagen in Phase 1 und Phase 2 Bewusstseinslage wird als „eine bestimmte Art von kognitiver Orientierung, die für die Erledigung der jeweils in einer bestimmten Handlungsphase anstehenden Aufgabe erforderlich ist“ (Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 282) definiert. Die kognitiven Merkmale dieser Bewusstseinslagen lassen sich Achtziger/Gollwitzer zufolge durch detaillierte Analysen der jeweiligen konkreten Aufgabenanforderungen spezifizieren. Bisher sind hiernach die Informationsverarbeitungsprozesse in der abwägenden und planenden Bewusstseinslage bereits gut erforscht (wenn auch lediglich experimentell induziert). Die Ergebnisse dieser Untersuchungen sind in Tabelle C.3 zusammenfassend gegenübergestellt. Die vorstehenden Ergebnisse von Achtziger/Gollwitzer zeigen kognitive und selbstbewertende Konsequenzen der unterschiedlichen Bewusstseinslagen mit ihren Auswirkungen auf Selbstkonzept, Informationsverarbeitung, Optimismus versus Pessimismus sowie die Motivation (Zielrealisierung) auf. Insgesamt unterstützen die Effekte der planenden Bewusst- WeiblerPersonalführung.pdf 234 17.01.2012 11:19:47 II. Motivierende Führungsbeziehungen 219 seinslage die Entwicklung einer „illusorisch optimistischen“, da unrealistischen Einstellung gegenüber der Zielerreichung. Auftretende Zweifel hinsichtlich der Zielerreichung werden durch die Art der Informationsverarbeitung „ausgeblendet“. Eine – bis zur Übertreibung neigende – sehr hohe Selbstwerteinschätzung lässt zudem Zweifel an den eigenen Kompetenzen und Kontrollmöglichkeiten in Hinblick auf die Aufgabenbewältigung erst gar nicht aufkommen. Die planende Bewusstseinslage stellt allen volitionalen Einsatz in den Dienst der Zielrealisierung, sodass Wahrnehmung, Denken und Handeln realisierungsorientiert sind und „parteiisch“ im Dienste der jeweiligen Intention stehen (vgl. Grawe 1998, S. 69). Jenseits des Rubikon herrscht somit Parteilichkeit und Realisierungsorientierung. Dahingegen zeichnen sich Prozesse links des Rubikon durch Realitätsorientierung aus (vgl. Grawe 1998, S. 69; Achtziger/Gollwitzer 2006, 2009). Auswirkungen auf Abwägende Bewusstseinslage (prädezisionale Phase) Planende Bewusstseinslage (präaktionale Phase) Selbstkonzept • realistische Selbstbeurteilung (z.B. zur Intelligenz, Kreativität, Beliebtheit, Attraktivität) • niedrigere Selbstwerteinschätzung • realistische Betrachtung eigener Kontrollmöglichkeiten objektiv kontrollierbarer Ereignisse; wenig „illusorisch optimistisch“ • eigene Vulnerabilität gegenüber Risiken wird hoch eingeschätzt • übertrieben positive Selbstbeurteilung (z.B intelligenter, attraktiver, kreativer als andere) • hohe Selbstwerteinschätzung • Illusion, was die Kontrolle häufig auftretender, aber objektiv nicht kontrollierbarer Ereignisse betrifft („illusorischer Optimismus“) • eigene Vulnerabilität gegenüber Risiken wird gering eingeschätzt Informationsverarbeitung • effektive Verarbeitung von Informationen, die sich auf die Wünschbarkeit eines Ziels beziehen • objektive Beurteilung von Informationen über die Wünschbarkeit eigener Ziele • offene und genaue Verarbeitung neu auftauchender Informationen • zu positive Verarbeitung von Informationen über die Wünschbarkeit eigener Ziele aufgrund hoher Konzentration auf Informationen, die ein Ziel wünschenswert erscheinen lassen (kognitives Tuning auf aufgabenkongruente Informationen) • Vernachlässigung neu auftauchender Informationen sowie verringerte Offenheit der genauen Verarbeitung dieser Informationen Optimismus/ Pessimismus • gering ausgeprägtes Gefühl von Kontrolle über unkontrollierbare Ereignisse • Realismus hinsichtlich zukünftiger eigener Leistungen • illusionäres Gefühl von Kontrolle über unkontrollierbare Ereignisse • Optimismus hinsichtlich zukünftiger eigener Leistungen Motivation • schwache Unterstützung der Zielrealisierung • verringerte Ausdauer bei Umsetzung eines Vorhabens • starke Unterstützung der Zielrealisierung • erhöhte Ausdauer bei Umsetzung eines Vorhabens Tab. C.3: Effekte der abwägenden und planenden Bewusstseinslage (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 289, 2009, S. 153) WeiblerPersonalführung.pdf 235 17.01.2012 11:19:47 220 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Mit der planenden Bewusstseinslage sind – aufgrund des resultierenden „illusionären Optimismus“ sowie übersteigerter Kontrollillusion konkrete Gefahren verbunden. In diesem Zusammenhang ist das Phänomen der „hartnäckigen Zielverfolgung“ bzw. des eskalierenden Zielcommitments (escalation of commitment) zu nennen (vgl. Brandstätter 2004). Dieses Phänomen bezieht sich entweder auf ein starres Festhalten an Zielen, die gar nicht mehr lohnend sind und/oder das Verfolgen von Zielen trotz eines ungünstigen Handlungsverlaufes. So bergen volitionale Mechanismen, die aus der planenden Bewusstseinslage resultieren neben positiven Effekten immer auch die Gefahr eines ungesunden Verharrens (Persistenz) in der Zielverfolgung (vgl. Brandstätter 2004, S. 44ff.). Besonders problematisch stellt sich das Phänomen des eskalierenden Zielcommitments jedoch deshalb dar, weil es mit einer Vermeidungsmotivation (Vermeidung der Kosten des Zielabbruchs) einhergeht. Das Ziel wird dann nicht deshalb weiterverfolgt, weil man einen positiven Ausgang (Erfolg) erwartet, der anziehend wäre, sondern aus Angst vor negativen Konsequenzen des Zielabbruchs (vgl. Brandstätter 2004). Die negativen Folgen einer Vermeidungsmotivation sind in der motivationspsychologischen Forschung hinreichend belegt (vgl. z.B. Brandstätter 2004; Heckhausen/Heckhausen 2006b). Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass hinsichtlich der moderierenden Wirkungen von Persönlichkeitsmerkmalen sowie der Ausprägung von Motivkomponenten (z.B. Leistungsmotiv mit Erfolgserwartung vs. Leistungsmotiv mit Misserfolgsangst) auf die Effekte der unterschiedlichen Bewusstseinslagen erheblicher Forschungsbedarf besteht (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2009, S. 155). In der sich im Rubikonmodell anschließenden aktionalen Phase herrscht die handelnde Bewusstseinslage mit wiederum spezifischen Merkmalen vor. Phase 3: Aktionale Phase – Bewusstseinslage: Handeln In der aktionalen Handlungsphase geht es darum, die Realisierung des Ziels erfolgreich zu Ende zu führen. Hierbei soll – der Bewusstseinslagenforschung (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006) zufolge – die handelnde Bewusstseinslage helfen, Unterbrechungen zu vermeiden und zielförderliches Verhalten in Gang zu halten. Es gilt daher ein Stocken des Handlungsflusses, der die Zielerreichung hinausschiebt, zu vermeiden. Ein Handelnder versucht in der aktionalen Handlungsphase die in der präaktionalen Handlungsphase gefassten Pläne zur Realisierung des (am Ende der prädezisionalen Handlungsphase) gefassten Ziels in die Tat umzusetzen. Dies wird am besten durch beharrliches Verfolgen des Ziels und durch Anstrengungssteigerung bei Auftreten von Schwierigkeiten erreicht (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 280). Die handelnde Bewusstseinslage soll also dazu beitragen, dass nur diejenigen Aspekte des Selbst und der Umgebung, die den Handlungsablauf unterstützen, Beachtung finden. Aspekte, die zu Unterbrechungen des Handlungsablaufs (z.B. selbst reflektierende Gedanken, konkurrierende Ziele oder ablenkende Umweltreize) führen könnten, werden dagegen ignoriert (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 283). Diese Phase ist assoziiert mit der Abwesenheit jeglicher Regulationserfordernisse. Die aktionale Bewusstseinslage sollte immer dann entstehen, wenn man sich reibungslos auf die Verwirklichung eines Ziels hinbewegt (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 283). Die hier vorgestellte Konzeption der handelnden Bewusstseinslage erinnert zum einen an die Phänomenologie des von Csikszentmihalyi entwickelten Flow-Konzepts (vgl. Csikszentmihalyi 2005a, 2005b; Rheinberg 2006). Zum anderen stellen jedoch Achtziger/Gollwitzer (2006, S. 280) heraus, dass die aktionale Phase durch „Anstrengungssteigerung“ und „beharrliches Verfolgen des Ziels“ charakterisiert ist. Wie diese Prozesse mit der Phänomenologie von Flow korrespondieren, also, wie trotz angestrengten und beharrlichen Zielstrebens zugleich ein selbst-reflexionsfreier und reibungsloser aktionaler Zustand (mit Anzei- WeiblerPersonalführung.pdf 236 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 221 chen von Flow-Erleben) erreicht werden soll, lassen die Autoren jedoch offen. Wir werden diese Zusammenhänge im Rahmen der funktionsanalytischen Betrachtung des Motivations- und Volitionsgeschehens aufgreifen. Phase 4: Postaktionale Phase – Bewusstseinslage: Bewerten Nach Abschluss einer Handlung ist ein bestimmtes Ergebnis erreicht, und sei es auch nur die Erkenntnis des Scheiterns. Die Bewertung von Handlungsergebnissen ist Gegenstand der abschließenden postaktionalen Phase des Rubikonmodells (vgl. Abb. C.10). Charakteristisch für die Bewertungsphase ist ein Vergleich zwischen (1) dem, was erreicht wurde (Handlungsergebnis) und (2) dem, was aus diesem Handlungsergebnis erhalten wurde (Konsequenzen des Handlungsergebnisses) sowie (3) dem, was ursprünglich an Konsequenzen erwartet bzw. beabsichtigt worden war. Es geht also darum, herauszufinden, inwiefern die, durch die (mehr oder weniger erfolgte) Realisierung des Ziels, intendierten Handlungsergebnisse auch tatsächlich erreicht worden sind, und inwiefern die erwarteten bzw. erhofften Ergebnisfolgen (Handlungsergebnis-Erwartung und Handlungsergebnisfolge-Erwartung, vgl. Phase 1) auch tatsächlich eingetreten sind (vgl. auch Achtziger/Gollwitzer 2006, S. 283). Das Ergebnis dieser Bewertung hat wiederum einen Einfluss auf die Entwicklung neuer Intentionen bzw. Ziele. Im Mittelpunkt stehen damit die Rückwirkungen auf wichtige Parameter der Prozesstheorien (Wert, Instrumentalität, Erwartung, vgl. Phase 1). Bei der Bewertung von Handlungsergebnissen geht es jedoch neben den vorstehend skizzierten vorwiegend kognitiven Aspekten auch um affektive Konsequenzen und emotionale Reaktionen wie z.B. Stolz auf ein Ergebnis (vgl. Försterling 2009a, 2009b; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006, S. 381ff.; Küpers/Weibler 2005, S. 50ff., S. 102ff.). Wir werden die skizzierten Bewertungsprozesse auf der Basis von attributionstheoretischen Ansätzen betrachten. Zunächst ist zwischen Attributionstheorien und attributionalen Theorien zu unterscheiden: Attributionstheorien beschäftigen sich mit dem Zustandekommen von Attributionen, wobei letztere Ursachenzuschreibungen im Sinne von naiven Erklärungen von Handlungsergebnissen sind. Dahingegen fokussieren attributionale Ansätze auf die Wirkungen, die einmal identifizierte Ursachen auf nachfolgendes Verhalten und Erleben haben (vgl. Försterling 2009a, S. 126, 2009b, S. 429; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006, S. 355ff.). Im Mittelpunkt unserer Betrachtungen werden attributionale Ansätze stehen. Einflussreiche Arbeiten hierzu wurden von Weiner im Kontext seiner motivationspsychologischen Arbeiten entwickelt. Hierauf aufbauend hat er eine umfassende attributionale Emotionstheorie formuliert (z.B. Weiner 1986, 2006; vgl. für einen Überblick Nerdinger 1995, S. 149ff.; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006). Ausgangspunkt der Arbeiten von Weiner ist ein richtungweisendes Klassifikationsschema. Hier werden drei Dimensionen von Attributionen unterschieden. Es wird angenommen, dass Menschen Ursachen oder Ereignisse daraufhin prüfen. Die Ausprägung und Kombination dieser Dimensionen entscheidet dann darüber, wie subjektive Erfolgserwartungen und affektive Reaktionen (und damit verknüpfter Emotionen) auf erlebte Erfolge bzw. Misserfolge entstehen (vgl. z.B. Weiner 1994, S. 257ff.): • Personenabhängigkeit bildet ab, inwieweit eine Person Ursachen auf internale und damit die eigene Person betreffende Faktoren (z.B. Fähigkeiten) oder auf externale (außerhalb der Person liegende) Faktoren oder äußere Umstände (z.B. Zufall) zurückführt. • Stabilität bezieht sich darauf, inwieweit eine Ursache über die Zeit hinweg als stabil oder als variabel angesehen wird. • Kontrollierbarkeit unterscheidet Ursachen danach, inwieweit sie als kontrollierbar (z.B. Anstrengung) oder als unkontrollierbar (z.B. Krankheit) angesehen werden. WeiblerPersonalführung.pdf 237 17.01.2012 11:19:48 222 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Wie sehen die Folgen dieses Zuschreibungsprozesses nun aus? Zunächst kann grundlegend zwischen kognitiven und affektiven Konsequenzen von Ursachenzuschreibungen unterschieden werden: Kognitive Konsequenzen umfassen Erfolgs- oder Misserfolgserwartungen, die sich wiederum in Gefühlen der Zuversicht und Hoffnung oder Hoffnungslosigkeit niederschlagen (können). Affektive Konsequenzen von Ursachenzuschreibungen sind selbstwertbezogene Emotionen wie Stolz, Scham oder (gesteigertes oder vermindertes) Selbstwertgefühl sowie Selbstachtung. Diese attributionalen Analysen nimmt Weiner zunächst aus einer intrapersonalen Perspektive (auf das Selbst bezogene Kognitionen und Emotionen) vor. Später hat er eine Erweiterung auf interpersonelle Konsequenzen vorgenommen und analysiert, welche Auswirkungen Attributionen für Handlungsergebnisse einer Person auf das Verhalten gegenüber dieser Person haben (z.B. Ärger oder Mitleid der Person gegenüber; vgl. Weiner 1994, S. 282ff., 2006; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006, S. 358; Försterling 2009a, 2009b). Wir wenden uns im Folgenden den intrapersonalen Konsequenzen von Attributionen zu und betrachten insbesondere die Konsequenzen von je spezifischen Ursachenzuschreibungen für Erfolg und Misserfolg (Abb. C.14). Grundlegend hierbei ist, dass weniger der Ursachenfaktor selbst verhaltensleitend ist, sondern die ihm zugeschriebenen Eigenschaften (Attributionsdimensionen). Das heißt, die Art und Weise, in der das Handlungsergebnis und sein Zustandekommen erklärt werden, entscheiden über die nachfolgende Wirkung auf Erleben und Verhalten von Menschen und nicht das Ergebnis an sich. Damit sensibilisieren attributionale Ansätze dafür, dass soziale Wirklichkeit nicht einfach gegeben ist, sondern von Handlungsbeteiligten auf der Basis ihres Weltbildes sowie impliziter Wirklichkeitsvorstellungen und daraus resultierender Interpretationen und Erwartungen hergestellt wird (vgl. auch Küpers/Weibler 2005, S. 105). Attributionen beeinflussen daher Verhalten und Erleben in vielfältiger Weise und werden als wesentliche Determinanten von kognitiven, emotionalen und motivationalen Prozessen angesehen. Attributionspsychologische Überlegungen erlauben, die wichtige Unterscheidung zwischen ergebnisabhängigen und ergebnisunabhängigen Kognitionen und Emotionen zu treffen, die sich bei der Bewertung von Handlungsergebnissen einstellen. Der Unterschied zwischen ergebnisabhängigen und attributionsabhängigen Emotionen kann anhand eines klassischen Beispiels verdeutlicht werden: Es könne sich grundsätzlich jeder über ein gutes Essen freuen (ergebnisabhängige Emotion). Dahingegen könne nur der Koch Stolz darüber empfinden (attributionsabhängige Emotion), etwa, wenn er das Ergebnis auf seine Koch- Abb. C.14: Klassifikationsschema für Ursachen von Erfolg und Misserfolg (modifiziert nach Weiner u.a. 1971, S. 2; Försterling 2009a, S. 131) Personenabhängigkeit/Lokation Stabilität internal external stabil Fähigkeit Aufgabenschwierigkeit variabel Anstrengung Zufall Erwartungs- änderung Emotionen WeiblerPersonalführung.pdf 238 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 223 künste (Fähigkeiten) zurückführt und damit internal attribuiert (vgl. Abb. C.14; vgl. Försterling 2009a, S. 130ff., 2009b, S. 430). Im Kontext seiner Forschung zum Leistungsmotiv hat Weiner gezeigt, dass die Konsequenzen von Attributionen davon abhängen, welche (der eingangs aufgezeigten) Attributionsdimension bei Erfolg oder Misserfolg zum Zuge kommt (vgl. Abb. C.14 und Tab. C.4). Wesentliche Ergebnisse sind nachstehend zusammengefasst (unter Bezug auf Weiner 1994, S. 257ff.; Försterling 2009a, 2009b; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006): • Kognitive Konsequenzen, wie die Veränderung von Erfolgserwartungen (Erwartungen von zukünftigen Erfolgen oder Misserfolgen) hängen von der angenommenen Stabilität der Ursache ab. Wird ein Handlungsergebnis auf als stabil angenommene Ursachen zurückgeführt, dann sinkt die Erfolgserwartung nach Misserfolg und steigt nach Erfolg. Werden die Ursachen als variabel angesehen, wird die Erfolgserwartung nach Erfolg sinken und im Misserfolgsfall steigen. • Affektive Konsequenzen von Ursachenzuschreibungen werden über die Dimension Personenabhängigkeit erklärt. Das heißt, die Attribution auf interne vs. externe Faktoren beeinflusst affektive Reaktionen (Auftreten selbstgerichteter Gefühle) nach dem Handlungsergebnis. Führt eine Person ein Handlungsergebnis auf internale Ursachen (Fähigkeiten, Anstrengung) zurück, wird sie nach einem Erfolg Stolz sowie ein gesteigertes Selbstwertgefühl und nach Misserfolg Beschämung sowie Selbstzweifel empfinden. Auf der Basis dieser Ergebnisse konzipiert Weiner Leistungsmotivation als kognitive Disposition, in Leistungssituationen bestimmte Zuschreibungen vorzunehmen. Unterschiede in der Ausprägung der Leistungsmotivation zeigen sich daher wie folgt: • Hoch Leistungsmotivierte („Erfolgsmotivierte“) sind dadurch charakterisiert, dass sie persönliche Erfolge (z.B. einen Projekterfolg) in aller Regel internal attribuieren, also entweder auf die (stabilen) eigenen Fähigkeiten oder auf die (variablen) Anstrengungen zurückführen. Da sie sich als begabt empfinden, nehmen sie im Wesentlichen eine Kovariation zwischen Handlungsergebnis und Anstrengung wahr. Bei einem Handlungserfolg glauben sie, sich genügend angestrengt zu haben; bei einem Misserfolg sind sie der Auffassung, sich nicht ausreichend angestrengt zu haben. Aufgrund ihres hohen Fähigkeitsselbstkonzeptes würden diese Personen nach Erfolg Stolz empfinden und aufgrund der Attribution auf Zufall bei Misserfolg würden sie eine geringe Beschämung im Misserfolgsfall empfinden. Damit einher geht ein hoher Erfolgsanreiz (Wert) im Erfolgsfall. • Niedrig Leistungsmotivierte („Misserfolgsmotivierte“) sehen dahingegen das Ausmaß an Anstrengung nicht als entscheidend für das Handlungsergebnis an. Sie sind der Auffassung, sich bei Erfolg sowie Misserfolg in gleichem Ausmaß angestrengt zu haben. Im Unterschied zu Erfolgsmotivierten führen sie Misserfolg auf den stabilen Faktor mangelnde Begabung und Erfolge auf externale Faktoren (z.B. Zufall) zurück. Damit weisen sie ein niedriges Fähigkeitsselbstkonzept auf. Spiegelbildlich führt dieses Attributionsmuster zu einem geringen Erfolgs- und einem hohen (negativen) Misserfolgsanreiz sowie geringen Erfolgserwartungen. Da sich Stolz oder gesteigerte Selbstachtung aufgrund einer gute Leistung nur dann einstellen, wenn man diese auf hohe eigene Fähigkeiten oder hohe eigene Anstrengung zurückführt, werden sich bei niedrig Leistungsmotivierten positive selbstwertbezogene Emotionen selbst bei Erfolgen nicht einstellen. Da „Misserfolgsmotivierte“ jedoch Fehlschläge als Zeichen unzulänglicher Fähigkeiten interpretieren, werden sich Misserfolge als beschämend und entmutigend erleben. WeiblerPersonalführung.pdf 239 17.01.2012 11:19:48 224 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Die vorstehende Differenzierung in Personenabhängigkeit und Stabilität bei der Attribuierung reicht jedoch noch nicht aus, da für zukünftiges Handeln in vergleichbaren Situationen ganz entscheidend ist, ob die Person glaubt, die (internalen) Ursachen selbst kontrollieren zu können oder nicht. Denn durch die Berücksichtigung der volitionalen Dimension „Kontrollierbarkeit“ können die internalen Ursachen weiter aufgeschlüsselt werden (vgl. Tab. C.4; vgl. Weiner 1986, 1994, S. 270ff.) Die Tabelle soll verdeutlichen, dass man sich für die Ursachen von Erfolg bzw. Misserfolg, die willentlich kontrolliert werden können (grundlegende Einstellung zur Arbeit sowie die zeitlich variable Anstrengung) meist selbst verantwortlich macht. Die generelle Begabung sowie leibseelische Verfassungen wie bestimmte Stimmungen und vorübergehende Phasen der Müdigkeit erscheinen demgegenüber wenig kontrollierbar und damit willentlich nicht beeinflussbar. Wesentliche Zusammenhänge zwischen der Aktivierung der Teildimension „Kontrollierbarkeit“ und ausgelösten affektiven Reaktionen sind weiterhin in Tabelle C.5 veranschaulicht. So werden bei einem Misserfolg, der auf kontrollierbare und gleichzeitig internale Ursachen (z.B. mangelnde Anstrengung) zurückgeführt wird, Schuldgefühle auftreten. Wird es auf mangelnde Fähigkeiten zurückgeführt, sind Gefühle der Beschämung wahrscheinlich. Ärger und Dankbarkeit sind weitere Gefühle, die von der Dimension der Kontrollierbarkeit beeinflusst werden. So wird etwa ein Misserfolg oder ein Erfolg, der auf eine externe nicht kontrollierbare Ursache zurückgeführt wird und der Kontrolle einer anderen Person unterliegt (z.B. fairer vs. unfairer Prüfer oder Hilfe durch andere Personen), im Misserfolgsfall zu Ärger und im Erfolgsfall zu Dankbarkeit führen (vgl. Weiner 1994, S. 282ff.; Försterling 2009b, S. 429ff.). Stabilität Kontrollierbarkeit kontrollierbar nicht kontrollierbar stabil Arbeitshaltung (Fleiß, Faulheit) Fähigkeit variabel Anstrengung (momentan) leibseelische Verfassung (Stimmung, Müdigkeit) Tab. C.4: Klassifikation internaler Ursachen in der Volitionsperspektive (vgl. Weiner 1994, S. 271; Stiensmeier-Pelster/Heckhausen 2006, S. 382) Internale Attribution (Anstrengung/Fähigkeiten) Externale Attribution (Zufall/Aufgabenschwierigkeit) kontrollierbar nicht kontrollierbar kontrollierbar nicht kontrollierbar positives Ereignis Stolz Stolz Dankbarkeit – negatives Ereignis Schuld Scham Ärger – Tab. C.5: Beziehung zwischen Attributionsdimensionen und Emotionen (vgl. Weiner 1986; Försterling 2009b, S. 431) WeiblerPersonalführung.pdf 240 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 225 Wenn wir uns an dieser Stelle an die Ausführungen zum impliziten Leistungsmotiv erinnern, dann wird der wichtige Zusammenhang zwischen Leistungsmotivation und Attributionsmuster deutlich. Denn der tiefere Grund dafür, dass „Erfolgsmotivierte“ (hoch Leistungsmotivierte) dazu neigen, Erfolge mit Anstrengung und Begabung, Misserfolge hingegen mit unzureichenden Bemühungen zu erklären, ist die grundlegende Handlungsdirektive von Erfolgsmotivierten: Erfolgsmotivierte legen ihr Handeln darauf aus, ihre Tüchtigkeit zu steigern, neue Kompetenzen zu erwerben und ihr Können zu verbessern. Getragen wird dieses Streben von einer hohen Erfolgszuversicht und positiven Erwartungsemotionen. Die erwartete und stets angestrebte Verbesserung von Kompetenz und Leistung, führt dazu, dass selbst bei einem Misserfolg das eigene Können nicht in Frage gestellt wird. Dem Misserfolgserleben entspringt vielmehr die Hoffnung, zukünftig Besseres leisten zu können. Im Erfolgsfall sieht es für die Motivation natürlich noch besser aus. Denn Erfolge vermitteln Gefühle der Freude und des Stolzes und haben daher eine verstärkende Wirkung auf die Leistungsmotivation. Selbstbewertungsemotionen werden daher als Verstärker leistungsmotivierten Verhaltens angesehen (vgl. Brunstein/Heckhausen 2006, S. 179ff.; Schüler 2009). Ein problematischer Aspekt dieses Denkens ist allerdings, Fähigkeiten als einen internalen, stabilen und unkontrollierbaren Faktor anzusehen. Diese Annahme widerspricht in diesem Sinne auch Ergebnissen aus dem Kontext der Forschung zu Lern- und Leistungszielen. Hiernach können Menschen u.a. darin unterschieden werden, inwiefern sie Intelligenz und Begabung als stabil und unkontrollierbar oder als veränderbar (also instabil und kontrollierbar) einschätzen. Und zur Förderung von Motivation sollte gerade die Lernzielorientierung und damit der Glaube daran, dass Fähigkeiten verbessert werden können, gestärkt werden – zumindest dort, wo ein Realisierungspotenzial vorliegt und mit angemessenem Aufwand erreicht werden kann. Besser erschiene hier wohl der Kompetenzbegriff, der davon ausgeht, dass Kompetenzen erlernbar sind ( C. III. 2.3). Jenseits dessen muss in Organisationen aber immer auch geprüft werden, mit welchem Aufwand eine solche Verbesserung erreichbar ist. Nicht zuletzt daraus ergeben sich wichtige Implikationen für die Führung; wir werden hierauf später zu sprechen kommen. Kritische Würdigung der prozessanalytischen Perspektive Das Rubikonmodell ist ein phasendeskriptives Modell, das eine Reihe aktueller und älterer Ansätze der Motivationspsychologie integriert (vgl. Achtziger/Gollwitzer 2006). Es bietet damit eine prozessorientierte Beschreibung des Motivationsverlaufs nach Handlungsphasen mit entsprechenden Bewusstseinslagen (Abwägen, Planen, Handeln, Bewerten). Die phasendeskriptive Darstellung erklärt den Verlauf des Motivationsgeschehens von der Auswahl über die Entscheidung zur Realisierung. Damit wird die statische Betrachtungsweise inhaltstheoretischer Ansätze überwunden, andererseits werden jedoch wiederum teils recht inhaltsarme Erklärungsansätze generiert. Ein Großteil der Kritik an prozesstheoretischen Erklärungsmodellen bezieht sich denn auch primär auf deren vorherrschend kognitiv-rationalistische Argumentation, die insbesondere innerhalb von Erwartungs-mal-Wert-Theorien (vgl. Phase 1) sowie der Zielsetzungsforschung (vgl. Phase 2) zu verzeichnen ist. Diese sind insofern kognitionslastig, als sie affektive Prozesse und die sich im Unbewussten abspielenden Prozesse impliziter Motivanregung weitgehend ausblenden (vgl. auch Kehr 2005, S. 140; Kuhl/Koole 2005, S. 113; Küpers/Weibler 2005, S. 97ff.). Zwar sind Erwartungs-mal-Wert-Theorien schon deshalb nicht mehr aus der Motivationsforschung fortzudenken, weil Wert und Erwartung wesentliche Grundvariablen im Motivationsgeschehen darstellen. Dennoch wird gerade in der jüngeren Zeit verstärkt auf WeiblerPersonalführung.pdf 241 17.01.2012 11:19:48 226 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen die Limitationen (Begrenzungen) dieser Ansätze, resultierend aus ihrer rationalistischen Ausrichtung, verwiesen (vgl. z.B. Beckmann/Heckhausen 2006; Kehr 2005, S. 140). Zusammengefasst stellen Beckmann/Heckhausen (2006, S. 141) unter Bezug auf Heckhausen (1983) heraus, dass Motivationsmodelle der Familie von Erwartung und Wert in folgender Hinsicht Mängel aufweisen: Die Modelle sind (1) zu objektivistisch, sofern sie unterstellen, der Handelnde nutze alle Informationen zur Bildung der Erwartungs- und Wertvariablen vollständig und fehlerlos. Weitergehende kognitionspsychologische Analysen der Informationsverarbeitung werden hier empfohlen. Sie sind (2) zu sehr generalisiert, wenn sie unterstellen, Erwartungen und Wert ( Valenz) seien negativ korreliert. Das scheint jedoch, wie Beckmann/Heckhausen herausstellen, nur der Fall zu sein, wenn die Wertvariable vom Typ der knappen Güter ist, was für weite Bereiche sozialen Handelns ausgeschlossen wird. Die Modelle sind (3) zu universalistisch, wenn sie unterstellen, Erwartungen und Wert würden stets voll elaboriert und miteinander integriert. Hier sollten, statt ungeprüft rationalistisches Kalkül zu unterstellen, die Bedingungen aufgespürt werden, unter denen etwa nur eine der beiden Variablen Einfluss hat. Es sollte also nicht von vornherein von einer multiplikativen Verknüpfung ausgegangen werden. Weiterhin sind als problematische Aspekte eine unangemessene Formalisierung sowie die Vernachlässigung individueller Unterschiede anzuführen (vgl. Beckmann/Heckhausen 2006, S. 141). In ähnlicher Weise richtet sich die Kritik an der Theorie der Zielsetzung auf deren kognitive und quantitativ orientierte Argumentation. Zwar stellt die Kernaussage dieses Ansatzes die am häufigsten untersuchte Hypothese der Arbeits- und Organisationspsychologie dar, die zudem eine bemerkenswerte empirische Bestätigung erfahren hat (vgl. auch Weinert 2004; Nerdinger 2004, S. 13). Dies vermag jedoch nicht darüber hinweg zu täuschen, dass die Zielsetzungsforschung in der bisherigen Form ihre einstige Strahlkraft längst eingebüßt hat. Mittlerweile zeichnet sich selbst im Kontext der klassischen Theorie der Zielsetzung eine Abkehr von einer rein kognitiv- rationalistischen Argumentation ab (vgl. z.B. Kleinbeck 2006; Nerdinger 2004). Vor dem Hintergrund der neueren Forschungsergebnisse über implizite Motive und der Bedeutung affektiver Prozesse im Motivationsgeschehen ist dies indes nicht verwunderlich. So räumen selbst Locke/Latham ein, dass das Ausblenden des Unbewussten eine Limitation der Zielsetzungstheorie darstelle: „The lack of focus on the subconscious is a limitation of goal setting theory“ (Locke/Latham 2002, S. 714) und empfehlen daher mittlerweile die Einbeziehung unbewusster Motivationsprozesse (vgl. Locke/Latham 2004, S. 395f.). Allerdings sehen sie in der Verwertung dieses Wissens auch Gefahren: „But there is a potenzial risk to the implementation of findings from research in this domain: People may be inappropriately manipulated“ (Latham/Stajkovic/ Locke 2010, S. 251). Weiterhin ist die vorwiegend quantitative Ausrichtung der Zielsetzungstheorie zu kritisieren. Leistung („performance“) wird meist mithilfe „harter“ Indikatoren wie Stückzahlen oder finanziellen Ergebnissen gemessen wird (vgl. z.B. von Rosenstiel 2003, S. 418). Daher wurde schon seit Beginn an, insbesondere in der arbeitspsychologischen Literatur, auf die Gefahr des Menge-Güte-Austausches hingewiesen, die darin besteht, dass bei einer Steigerung der Leistungsmenge (durch hohe Zielsetzung) oft ein Verlust an Genauigkeit und Güte einhergehen (vgl. auch Kleinbeck 1996, S. 63f.; Weinert 2004). Weiterhin besteht die Gefahr, dass die Aufmerksamkeit allzu stark auf kurzfristige Ziele gelenkt wird zum Nachteil längerfristiger Erwägungen. Weinert (2004) merkt weiterhin kritisch an, dass das Setzen von schwierigen Zielen (z.B. das Anstreben immer höherer [in Zahlen messbarer] Renditezuwächse) dazu führen, dass Führungskräfte und Mitarbeiter willens sind, eine höhere Risikoneigung zu entwickeln, die u.U. kontraproduktiv ist. Daraus resultiert nicht selten, WeiblerPersonalführung.pdf 242 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 227 dass Arbeitsbereiche, für die keine explizit quantitativ messbaren Ziele festgelegt werden können, vernachlässigt werden (vgl. Weinert 2004). Weiterhin ist festzuhalten, dass phasendeskriptive Ansätze Motivation und Volition als konsekutive Handlungsphasen konzipieren. Das bedeutet, dass motivationale und volitionale Phasen aufeinander folgen. Ein besonders deutlicher Wechsel ist der Übergang des „Rubikon“, also die Intentionsbildung, mit der ein Wechsel von der motivationalen zur volitionalen Phase erfolgt. Im Kontext phasendeskriptiver Darstellungen (auf der Basis des Rubikonmodells) wird allerdings nicht die Frage gestellt, warum es manchmal erforderlich ist, dass wir starke volitionale (willentliche) Anstrengung aufbringen müssen, um unser Ziel zu erreichen. Es wird auch nicht die Frage danach gestellt, wie es zu erklären ist, dass manche Menschen Ziele, die sie sich gesetzt haben, mühelos erreichen, während andere sich abquälen und nur unter hohem Energieaufwand zum Ziel gelangen. Diese (und andere) Zusammenhänge stehen im Mittelpunkt der nun folgenden funktionsanalytischen Perspektive. 2.3 Funktionsanalytische Perspektive Im Mittelpunkt funktionsanalytischer Ansätze steht zum einen die Beschreibung, wie einzelne Motivationskomponenten (z.B. Motive und Ziele) oder Motivationsphänomene (z.B. willentliche Anstrengung) auf motiviertes Verhalten wirken und zum anderen, wie diese Komponenten im Motivationsgeschehen (möglichst funktionstüchtig) zusammenwirken. So geht es etwa um die Frage, wie es Menschen, die in eine Situation geraten sind, in der persönliche Motive/Bedürfnisse nicht zur aktuellen Handlung passen, dennoch gelingt, zu einer erfolgreichen und möglichst befriedigenden Handlungsausführung zu gelangen. Es geht auch darum aufzuzeigen, wie sich eine entgegengesetzte Situation, also eine Übereinstimmung von individuellen Bedürfnissen/Motiven mit der aktuellen Handlung, auswirkt und welche Mechanismen es ermöglichen, diese Konstellation (der Motivkongruenz) zu fördern. Schon der kurze Anriss der hier interessierenden Fragestellungen macht deutlich, dass nur durch eine integrative Einbeziehung von Ergebnissen der Motivations-, Volitions- und Persönlichkeitsforschung hinreichende Erklärungen für Funktionszusammenhänge der vorstehend skizzierten Art gegeben werden können. Wir haben daher für dieses Kapitel als inhaltlichen Schwerpunkt das Kompensationsmodell der Motivation und Volition (vgl. Kehr 2004a, 2004b, 2005) ausgewählt, das auch für den Anwendungskontext Führung aufbereitete und weiterentwickelte Konzeptionen bereitstellt (vgl. z.B. Kehr 2005 für eine Anwendung des Kompensationsmodells als Führungsinstrument; sowie Kehr 2002, 2009 für eine anwendungsorientierte Aufbereitung des ebenfalls im Kontext der Forschung von Hugo Kehr entwickelten Selbstmanagement-Trainings (SMT) sowie z.B. Kehr 2011 für eine führungsorientierte Weiterentwicklung in Form des Trainingskonzeptes Führung durch Motivation [FdM]). Eine thematische Vertiefung erfolgt durch die gesonderte Betrachtung von Konzepten zur Handlungsregulation auf der Basis der Handlungskontrolltheorie (vgl. Kuhl 1983) sowie der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen („Theory of Personality-Systems Interactions“, Kuhl 2001). Mit einbezogen werden dabei auch ausgewählte Ergebnisse der neurowissenschaftlichen Forschung zur Selbststeuerung. Kompensationsmodell der Motivation und Volition Das Kompensationsmodell überwindet Begrenzungen traditioneller Ansätze bzw. beantwortet Fragen, die im Kontext traditioneller Ansätze der Arbeitsmotivation nicht gestellt worden sind: „Weshalb erreichen manche Menschen ihre Ziele leicht und mühelos, während sich andere abmühen? Weshalb setzen sich Menschen Ziele, die ihnen unangenehm WeiblerPersonalführung.pdf 243 17.01.2012 11:19:48 228 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen sind? Welche Mechanismen gestatten es ihnen, solche an sich aversiven Ziele zu verfolgen?“ (vgl. Kehr 2005, S. 132, 2004a, S. 479). Um diese Fragen zu beantworten, entwickelt Kehr (2004a, 2004b, 2005) ein Rahmenmodell, das bestehende Ansätze der Arbeitsmotivation berücksichtigt und in Beziehung setzt. Transmissionsriemen ist dabei die Volition. Kehr verfolgt damit das Ziel, ein theoretisch fundiertes erklärungsstarkes Motivationsmodell vorzulegen, das das Erkennen von Motivationsdefiziten und die Auswahl geeigneter Interventionsmechanismen erleichtert (vgl. Kehr 2005, S. 132, 2004a). In praxisorientierten Fassungen liegt das Kompensationsmodell als „Schnittmengenmodell von Motivation und Wille“ (vgl. Kehr 2001, 2009) und aktuell als „3K-Modell“ vor (vgl. Kehr 2011). Bei der Entwicklung des Kompensationsmodells werden insbesondere folgende Ansätze berücksichtigt: • Ansätze, die die Unterscheidung impliziter und expliziter Motivsysteme nahe legen und auf die Möglichkeit resultierender Handlungskonflikte hinweisen (z.B. Brunstein/ Schultheiss/Grässmann 1998; McClelland u.a. 1989; Sheldon/Kasser 1995; Kehr 2003); (vgl. die Konzeption dualer Motivsysteme bei der inhaltsanalytischen Perspektive). • Funktionsanalytische Ansätze, die zur Überwindung derartiger Handlungskonflikte dienen (z.B. Kehr 2004b; Kuhl 2006; Kuhl/Koole 2005; Sokolowski 1993). • Ansätze zur intrinsischen Motivation (z.B. Deci/Ryan 2000; vgl. Schiefele/Streblow 2005) und zum Flusserleben (Flow; Csikszentmihalyi 2005a, 2005b; vgl. Engeser/Vollmeyer 2005). • Ansätze zur Selbstwirksamkeit (z.B. Ajzen 1991; Bandura 1977). • Ansätze zum Problem lösenden Handeln (Dörner/Wearing 1995), (vgl. Kehr 2004b, 2005). Das Kompensationsmodell (vgl. Kehr 2004a, 2004b, 2005) unterscheidet drei strukturelle Motivationskomponenten: implizite Motive, explizite Motive und subjektive Fähigkeiten und zwei funktionale Mechanismen: Volition und Problemlösung (vgl. Abb. C.15). Grundgedanke des Modells ist, dass „Defizite“ bei den strukturellen Motivationskomponenten durch funktionale Mechanismen „kompensiert“ werden. Defizite bei den Motivationskomponenten können sich (1) als unzureichende oder fehlende Motivation darstellen (Motivierungslücken), die in inadäquaten Konstellationen der impliziten und expliziten Motiven begründet ist (erfordert Volition) oder (2) auf Fähigkeitsdefiziten (Fähigkeitslücken) beruht (erfordert Problemlösung). Ein wesentlicher Ausgangspunkt dieser Argumentationszusammenhänge ist die Unterscheidung in implizite (unbewusste) Motive und explizite Motive (Ziele). Damit ist die Feststellung verbunden, dass (1) Diskrepanzen zwischen impliziten Motiven und expliziten Motiven intrapsychische Handlungskonflikte im Sinne internaler Barrieren nach sich ziehen können und (2) dass eine „optimale“ Motivation (d.h. intrinsische Motivation, vgl. Kehr 2008) nicht entsteht, solange eine inadäquate Motivkonstellation besteht (z.B. Ziele und Motive der auszuführenden Handlung stimmen nicht überein). In diesem Fall ist durch Volition gegenzusteuern. Dies wird in der Logik des Kompensationsmodells mit dem Ziel erfolgt, eine (optimale) intrinsische Motivationslage herzustellen bzw. zu fördern. Es gilt also eine Motivierungslücke zu schließen. Eine Fähigkeitslücke verursacht hingegen externale Handlungsbarrieren, die durch Problemlösung zu überwinden sind. Damit sind die Kernaussagen des Kompensationsmodells (vgl. Kehr 2004a, 2004b, 2004c, 2005) skizziert, die zusammengefasst darin bestehen, dass (1) volitionale Mechanismen die Funktion haben, Motivierungslücken zu schließen, dass (2) die Kongruenz von impliziten und expliziten Motiven mit intrinsischer Motivation assoziiert ist und (3) Volition von Problemlösung (zur Überwindung von Fähigkeitslücken) zu unterscheiden ist. WeiblerPersonalführung.pdf 244 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 229 Intrinsische Motivation und Flow im Kompensationsmodell Grundlage der Konzeptualisierung von intrinsischer Motivation und Flow im Kompensationsmodell ist die Konzeption Dualer Motivsysteme (Unterscheidung impliziter und expliziter Motive). Wir erinnern uns, dass implizite Motive neurohormonal-affektiv verankert sind und nicht ohne weiteres sprachlich repräsentierbar sind. Dahingegen umfasst das explizite Motivsystem die von einer Person selbst angegebenen bewussten (kognitiv repräsentierten) Vorstellungen über ihre handlungsleitenden Präferenzen (z.B. Ziele, Werte). Implizite Motive sorgen für spontanes, selbst initiiertes, auch langfristig mühelos ablaufendes Verhalten mit affektiver Präferenz: Eine Person macht etwas von sich aus gerne und mit Freude, weil es ihr „liegt“ (und wird daher mit dem Begriff „Bauch“ assoziiert, Abb. C.16, linker Motivkreis). Dahingegen führen angeregte explizite Motive zu einem intentional gesteuerten und an rationalen Entscheidungen und Bewertungen orientierten Verhalten mit kognitiven Präferenzen (etwas wird als wichtig erachtet), und wird daher mit dem Begriff „Kopf“ assoziiert (Abb. C.16, rechter Motivkreis). Hier bestehen kognitive Präferenzen, die nicht mit den affektiven Präferenzen übereinstimmen; es liegt daher lediglich eine extrinsische Motivation vor. Von Bedeutung für das weitere Verständnis des Kompensationsmodells ist, dass selbst eingeschätzte (explizite) Motive und die thematisch korrespondierenden impliziten Motive praktisch unkorreliert sind (vgl. Spangler 1992). Es wird daher angenommen, dass implizite und explizite Motive jeweils verschiedene Aspekte der Persönlichkeit betreffen. Daraus resultiert die Möglichkeit von Diskrepanzen, die mit intrapsychischen Konflikten und internalen Handlungsbarrieren (sowie resultierender möglicher Beeinträchtigung von Gesundheit und Wohlbefinden) verbunden sind. Dahingegen liegt bei Motivkongruenz, also im Überlappungsbereich der beiden Motivkreise, intrinsische Motivation vor. Die abgebildete Schnittmenge als Übereinstimmung kognitiver Präferenzen („Kopf“) und affektiver Präferenzen („Bauch“) stellt sicher, dass zum einen die „Kraft“ impliziter Motive vorhanden ist und zum anderen keine konkurrierenden kognitiven Präferenzen Abb. C.15: Motivationskomponenten und funktionale Mechanismen im Kompensationsmodell implizite Motive explizite Motive subjektive Fähigkeiten Volition Problemlösung Motivdiskrepanz/ unzureichende Motivunterstützung unzureichende subjektive Fähigkeiten internale Handlungsbarriere externale Handlungsbarriere Funktionale Mechanismen Strukturelle Motivationskomponenten kompensiert strukturelle Defizite (Fähigkeitslücken) kompensiert strukturelle Defizite (Motivierungslücken) WeiblerPersonalführung.pdf 245 17.01.2012 11:19:48 230 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen („Kopf“) vorliegen. Intrinsische Motivation und Handlungseffizienz sind die Folge. Eine Unterdrückung störender Impulse durch volitionale (Handlungs-)regulation ist dann nicht erforderlich (vgl. Kehr 2004a, 2005; Sheldon/Kasser 1995; Sokolowski 1993). Eine Tätigkeit, die in der beschriebenen Weise mit den Motiven und anderen Vorlieben einer Person übereinstimmt, unterliegt nach Sokolowski (1993) einer „motivationalen Steuerungslage“ (die von einer „volitionalen Steuerungslage“ zu unterscheiden ist; wir gehen später noch genauer darauf ein). Die vorstehende Unterscheidung in eine notwendige (affektive Präferenzen für die Tätigkeit aufgrund angeregter impliziter Motive) und eine hinreichende Bedingung (keine störenden kognitiven Präferenzen aufgrund expliziter Motive) für die Entstehung von intrinsischer Motivation verweist auf die Bedeutung impliziter Motive: Die positiven Effekte intrinsischer Motivation stellen sich demnach nur ein, wenn die aktuelle Handlung durch implizite Motive gestützt ist. So konnte Kehr (2004b) etwa auch in Feldstudien zum Trainingstransfer für Führungskräfte nachweisen, dass nur diejenigen Führungskräfte einen Trainingserfolg hatten, für die das Training mit ihren impliziten Motiven übereinstimmte und damit für affektive Präferenzen sorgte. Es war vereinfacht ausgedrückt also allein die erwartete Freude beim Trainingstransfer ( Lerntransfer), welche den Trainingserfolg bewirkte. Die eingeschätzte Wichtigkeit des Trainings und der ausdrückliche Wille, das Gelernte umzusetzen, führten nicht zum Erfolg (vgl. Kehr 2009, S. 140, 2004b, S. 66ff., S. 104ff.). Diese Ergebnisse verweisen auf die positive und qualitativ eigenständige Wirkung von intrinsischer Motivation und sind in der Literatur vielfach belegt (vgl. Deci/Ryan 2000; Schiefele/Streblow 2005). So wird im Kontext der Selbstbestimmungstheorie der Motivation (vgl. Deci/Ryan 2000; Deci/Koestner/Ryan 1999) postuliert, dass die positive Wirkung intrinsischer Motivation daraus resultiert, dass implizite Motive durch ihre Verwurzelung im „Selbst“ als selbstbestimmt und daher als besonders (intrinsisch) motivierend erlebt werden. Zu den intrinsischen Anreizen zählen in dieser Denkweise Zusammengehörigkeit, persönliche Begegnung, Austausch von Gefühlen sowie persönliches Wachstum und Kompetenzsteigerung, während z.B. Geld, Ansehen, Status und Aussehen als extrinsische Anreize verstanden werden (Deci/Ryan 2000, S. 72; vgl. Kuhl/Koole 2005, S. 110f.; Schiefele/Streblow 2005, S. 54). Nach Deci/Ryan (2000) sollen darüber hinaus Ziele und Zielfortschritte das Wohlbefinden Abb. C.16: Intrinsische und extrinsische Motivation (nach Kehr 2004b, S. 67, 2001) implizite Motive explizite Motive Affektive Präferenzen („Bauch“) Kognitive Präferenzen („Kopf“) Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation WeiblerPersonalführung.pdf 246 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 231 und die Gesundheit fördern, sofern sie intrinsischer Motivation entspringen. Sie sollen sich dahingegen negativ auf Leistung und Wohlbefinden auswirken, wenn sie extrinsisch motiviert sind. Deckop/Jurkiewicz/Giacalone (2010) belegen jüngst beispielsweise diesen Zusammenhang für das arbeitsbezogene Wohlbefinden sehr anschaulich, auch dann, wenn materialistisch orientierte Personen (typische externale Orientierung) erfolgreich agieren oder überdurchschnittlich verdienen (vgl. Kahneman/Deaton 2010). Postuliert wird zudem, dass intrinsische Motivation durch extrinsische Anreize unterminiert werden. Dieser Effekt wird gemeinhin als Korrumpierungseffekt bezeichnet (vgl. kritisch sowie weiterführend Rheinberg 2006). Wir werden auf diese Thematik wieder zurückkommen, denn das Kompensationsmodell legt auf der Basis seiner Konzeption von intrinsischer Motivation eine andere Aussage zum Korrumpierungseffekt nahe. Zunächst fassen wir nochmals zusammen (vgl. Abb. C.16): Zum Verständnis intrinsischer Motivation im Sinne des Kompensationsmodells ist neben dem linken Motivkreis, der die impliziten Motive repräsentiert, der rechte Motivkreis, der die expliziten Motive repräsentiert, zu beachten. Die Unterstützung einer Handlung durch implizite Motive reicht für sich alleine daher nicht aus: Zusätzlich dürfen keine konkurrierenden kognitiven Präferenzen vorliegen. Mit diesen Ergebnissen erweitert das Kompensationsmodell das Verständnis von intrinsischer Motivation und trägt darüber hinaus zu einer Neukonzeption des Verhältnisses von intrinsischer und extrinsischer Motivation bei. So muss (1) intrinsische Motivation nicht notwendigerweise durch explizite Motive (z.B. bewusste Ziele) unterstützt sein. Dies wird plausibel, wenn man sich ein ins Spiel versunkenes Kind – das keine bewussten Ziele verfolgt – vorstellt oder auch an eigene, spontan ausgeführte, lustbetonte Aktivitäten denkt. Kognitive Handlungsabsichten sind also nicht erforderlich. Explizite Motive sind jedoch nicht zwingend schädlich. Mit dieser Aussage kommen wir auf den vorstehend angesprochenen Korrumpierungseffekt zurück. Dem Kompensationsmodell zufolge unterminieren explizite Motive und daraus resultierende Handlungspräferenzen intrinsische Motivation nur dann, wenn sie mit der impliziten Motivkonstellation konkurrieren (vgl. Kehr 2005, S. 136ff., 2004b, S. 66ff.). Wenn über die vorstehend beschriebenen Konstellationen der beiden strukturellen Motivkomponenten (implizite und explizite Motiven) hinaus nun auch die dritte strukturelle Motivationskomponente (subjektive Fähigkeiten) keine Defizite aufweist (Abb. C.17), Abb. C.17: Fluss-Erleben (Flow) (nach Kehr 2004a, S. 490) implizite Motive explizite Motive Affektive Präferenzen („Bauch“) Kognitive Präferenzen („Kopf“) subjektive Fähigkeiten Skriptgestütztes Verhalten Fluss-Erleben (Flow) „optimale Motivation“ WeiblerPersonalführung.pdf 247 17.01.2012 11:19:48 232 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen also ausreichend hoch ausgeprägt ist, liegt eine „optimale Motivation“ vor (Kehr 2008). Diese ist mit Fluss-Erleben (Flow) verbunden und in Abbildung C.17 als Schnittmenge der beiden Motivkreise und des Kreises, der die subjektiven Fähigkeiten repräsentiert, dargestellt. Flow ist im Kompensationsmodell damit als eine besondere Form der intrinsischen Motivation konzeptualisiert, die durch Motivkongruenz und dem Vorliegen ausreichend hoher subjektiver Fähigkeiten charakterisiert ist. Diese Phänomenologie weist große Ähnlichkeiten auf mit dem Flow-Konzept von Csikszentmihalyi (2005a, 1975, 2005b; C. II. 2.1: Inhaltsanalytische Perspektive). Kennzeichen von Fluss-Erleben (Flow) sind ungeteilte Aufmerksamkeit, verändertes Zeitempfinden sowie die Abwesenheit von selbstbezogenen oder anderen störenden Gedanken (vgl. Kehr 2005, S. 136f.). Die Flow-Konzeption im Kompensationsmodell unterscheidet sich jedoch vom Flow-Begriff nach Csikszentmihalyi (2005a, 2005b; vgl. Küpers/Weibler 2005, S. 109ff.) insofern, als bei Csikszentmihalyi die Passung von Aufgabenschwierigkeit und Fähigkeiten die Basis für Flow darstellen, während dies nach dem Kompensationsmodell nicht ausreichend ist. Denn bei Letzterem muss die oben beschriebene Motivkongruenz des Verhaltens hinzutreten. Im Falle der Übereinstimmung aller drei Komponenten (implizite Motive, explizite Motive und subjektive Fähigkeiten) ist eine „optimale“ Motivationslage für eine intendierte Handlung gegeben. Selbstwirksamkeit und Problemlösung im Kompensationsmodell Die im Modell so wichtigen subjektiven Fähigkeiten sind theoretisch-konzeptionell in Ansätzen von Bandura (1977) und Ajzen (1991) verankert und werden auch als Selbstwirksamkeitsüberzeugungen bezeichnet. Selbstwirksamkeitsüberzeugungen sind charakterisiert durch die positive Überzeugung, über die Fähigkeiten zur Bewältigung und Kontrolle künftiger Aufgaben zu verfügen (vgl. Bandura 1977). Diese subjektive Einschätzung der eignen Fähigkeiten in einer Aufgabensituation trägt zu Anstrengungsbereitschaft und Beharrlichkeit bei. Dadurch wird die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht (Stajkovic/Luthans 1998; vgl. auch Nerdinger 2004, S. 15; Heckhausen/Heckhausen 2006b, S. 409ff.). Im Kompensationsmodell sind subjektive Fähigkeiten allerdings noch weiter gefasst und schließen neben Fähigkeiten und Fertigkeiten auch aufgabenbezogenes Wissen – und damit objektiv vorhandene Fähigkeiten – mit ein (Kehr 2005, S. 133, 2004a). Dies erhöht natürlich die Realitätsnähe des Modells, denn nicht immer versetzt der Glaube Berge. Kehr legt ebenso die konzeptuelle Beziehung zwischen subjektiven Fähigkeiten und Problemlösung dar. So sind fehlende subjektive Fähigkeiten und die damit verbundenen externalen Handlungsbarrieren durch geeignete Strategien der Problemlösung zu überwinden. Das gelingt einer Person immer dann gut, wenn sie über ein hohes Repertoire an skriptgestützem Verhalten verfügt. Hierunter versteht Kehr ein Repertoire an hinreichend eingeübten und routinisierten Verhaltensweisen, die im Bedarfsfall quasi automatisch „wie durch ein Skript gestützt“ (Kehr 2005, S. 135) ablaufen, sodass kontrollierte (und damit Ressourcen verbrauchende) Problemlösungsaktivitäten (vgl. Dörner/Wearing 1995) nicht erforderlich sind. Steht – etwa in neuartigen Situationen – kein adäquates Verhaltensrepertoire bereit, ist dies mit niedrigen subjektiven Fähigkeiten assoziiert, was wiederum durch Problemlösung kompensiert werden muss. Wenn jedoch hohe subjektive Fähigkeiten einer Person und gleichzeitig eine Kongruenz impliziter und expliziter Motive gegeben ist, sind bei der Handlungsausführung weder externale noch internale Handlungsbarrieren zu erwarten: Weder zusätzliche Problemlösungsaktivitäten noch volitionale Unterstützung sind dann erforderlich. Solche Situationen sind durch Freude an der Tätigkeit und einem niedrigen Maß an erlebter Anstrengung charakterisiert und lassen daher eine erfolgreiche Ausführung (Handlungseffizienz) erwarten (vgl. Kehr 2004a, S. 483ff., 2004b, 2005, S. 135f.). WeiblerPersonalführung.pdf 248 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 233 Volitionsverständnis im Kompensationsmodell Volition wird im Kompensationsmodell strikt auf der Basis seiner Funktion definiert: „Volition can be defined as an array of self-regulatory strategies to support explicit action tendencies against competing behavioral impulses“ (Kehr 2004a, S. 485). Mit dieser Eingrenzung weicht das, dem funktionsanalytischen Kompensationsmodell unterliegende Verständnis von Motivation und Volition vom Begriffsverständnis des Rubikonmodells ab, wonach Volition und Motivation auf der Basis von Handlungsphasen definiert werden. Hier hingegen ist eine Willensanstrengung (Volition) immer dann gefragt, wenn Diskrepanzen zwischen impliziten und expliziten Motiven bestehen. Ein solches strukturelles Defizit (Motivierungslücke) kann sich beispielsweise dadurch ergeben, dass ein Arbeitnehmer Wert auf Überstunden legt, (was primär mit einem hohen expliziten Leistungsmotiv assoziiert ist), auch wenn ihm das keinen Spass macht (wegen seines niedrigen impliziten Leistungsmotivs). Hier besteht ein Motivationsdefizit, das nach Kehr durch volitionale Unterstützung ausgeglichen werden muss (vgl. Kehr 2005, S. 134, 2004b). Die Person befindet sich dann in einer volitionalen Steuerungslage (Sokolowski 1993), die von der vorstehend bereits beschriebenen motivationalen Steuerungslage zu unterscheiden ist. Die wesentlichen Unterschiede von motivationaler und volitionaler Steuerungslage sind in Tabelle C.6 gegen- übergestellt. Diese beiden Steuerungslagen sind in der Logik des Kompensationsmodells durch ihre Funktion miteinander verknüpft. Motivation und Volition stellen zwei parallel operierende Systeme dar, die jeweils unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Während das motivationale System der Entwicklung affektiver und kognitiver Präferenzen (auf der Basis impliziter und expliziter Motive) dient, ist das volitionale System für die Überwindung internaler Handlungsbarrieren zuständig. Damit wird eine deutliche Eingrenzung des Volitionsbegriffs auf solche Prozesse vorgenommen, die der Überwindung internaler und damit motivationsbedingter Handlungsbarrieren dienen. Folglich ist Volition von Planungs- oder Problemlösungsprozessen abzugrenzen, die sich auf die Überwindung externaler Handlungsbarrieren aufgrund fähigkeitsbedingter Schwierigkeiten richten. Problem Motivationale Steuerungslage Volitionale Steuerungslage Zielgenerierung durch Motive und Anreize durch Ziel- und Tätigkeitsvorstellungen Aufmerksamkeitslenkung unwillkürlich, kaum ablenkbar kontrolliert, ablenkbar Energetisierung unwillkürlich kontrolliert Gefühle und Gedanken förderlich, zielleitend, „macht Spass“ störend, ablenkend, „macht keinen Spass“ Anstrengungserleben niedrig hoch bei Hindernissen oder Ablenkungen unwillkürliche Anstrengungsadjustierung zusätzliche Kontrollvorgänge Zeiterleben schnell („wie im Fluge“) langsam („kriecht“) Tab. C.6: Motivationale und volitionale Steuerungslage (nach Sokolowski 1993; vgl. Schneider/Schmalt 2000, S. 34) WeiblerPersonalführung.pdf 249 17.01.2012 11:19:48 234 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Volitionale Steuerungslagen erfüllen nach Kehr zwei (nicht immer scharf zu trennende) Funktionen: • Zielunterstützung: Stärkung der kognitiv präferierten Handlungstendenzen; Unterstützung bedürfnisdiskrepanter Absichten (Stärkung motivational ungenügend verankerter Ziele). • Impulskontrolle: Unterdrückung störender Verhaltensimpulse, d.h. Unterdrückung unerwünschter Gedanken (z.B. Vermeidungsängste) oder störender impliziter Verhaltensimpulse, die nicht kongruent sind mit expliziten (kognitiven) Handlungstendenzen (z.B. Verlockungen; vgl. Kehr 2004b, S. 53, S. 102). Kehr (2004c) stellt heraus, dass sich Volition bzw. volitionale Steuerungslagen im Sinne des Kompensationsmodells immer darauf richten, die (intrinsische) Motivation zu stärken. Bei hoher Motivation sind ja keine, durch strukturelle Defizite bedingte, Handlungsbarrieren vorhanden und somit volitionale Handlungssteuerung überflüssig. Alle volitionalen Strategien sollten daher als im Dienste der Motivation stehend begriffen werden. Dies wird leicht verständlich angesichts der nachstehend aufgezeigten Grenzen volitionaler Handlungsregulation. Grenzen volitionaler Handlungsregulation Vielfältige empirische Studien belegen nachteilige Effekte volitionaler Handlungssteuerung (vgl. Kehr 2004c; Muraven/Baumeister 2000; Brunstein u.a. 1998; Sheldon/Kasser 1995; vgl. weiterführend Kehr 2004b, S. 93ff.). Kehr (2004c) konnte zeigen, dass Motivdiskrepanzen zwischen impliziten und expliziten Motiven zu einem Abbau des emotionalen Wohlbefindens und zu volitionaler Erschöpfung („volitional depletion“) beitragen. Im Einzelnen verweist Kehr darauf, dass volitionale Handlungssteuerung (1) ineffektiv ist, (2) Ressourcen verbraucht und (3) unerwünschte Nebenwirkungen hat. Zu den nachteiligen Nebenwirkungen volitionaler Handlungssteuerung zählen unmittelbar erlebbare Phänomene wie erhöhtes Anstrengungsempfinden, Unlust, verändertes Zeitempfinden (Zeit kriecht) sowie negative Emotionen. Längerfristig können negative mentale und psychische Folgen auftreten wie beispielsweise die Beeinträchtigung des emotionalen Wohlbefindens, unerwünschte Intrusion (negative trauma-ähnliche Erfahrung), neurotische Unzufriedenheit (etwa als Folge beständigen Ignorierens motivierter Verhaltenstendenzen zu Gunsten externaler Sozialkontrolle). Weiterhin kann volitionale Handlungssteuerung kognitive Kapazitäten blockieren, die dann für die aufgabenbezogene Bewältigung fehlen oder sie kann mit rigider Selbstkontrolle assoziiert sein. Inwieweit sich jedoch im Einzelfall durch Volition negative Effekte ergeben, hängt von der Art bzw. dem Modus der Handlungssteuerung ab. Wir werden daher im Folgenden betrachten, wie die individuell unterschiedlichen Modi der Handlungssteuerung aussehen und welche individuellen Verhaltensdispositionen erklären, wie Personen auf unterschiedliche Weise sich „selbst“ steuern und ihr Handeln regulieren. Diesen Fragen werden wir auf der Basis einer Konzeption nachgehen, die spezifiziert, welche Personen eher in Situationen kommen, in denen sie „mit Willenskraft“, also mit volitionaler Anstrengungen, und weniger mit Motivation ihr Ziel erreichen. Vorgestellt werden zunächst zwei unterschiedliche Modi volitionaler Handlungssteuerung: Selbstregulation und Selbstkontrolle. Im Anschluss daran wird der Frage nachgegangen, wie Selbstregulation und Selbstmotivierung (als eine positive, adaptive Form der Selbststeuerung) eigentlich „funktioniert“ und welche Bedeutung dabei Prozesse der Affektregulation haben. Abgerundet wird diese Thematik durch ausgewählte Ergebnisse der neurobiologischen Forschung über das „Selbst“ und sein intuitives (somatosensorisches) Navigationssystem. WeiblerPersonalführung.pdf 250 17.01.2012 11:19:48 II. Motivierende Führungsbeziehungen 235 Individuelle Unterschiede in der Handlungssteuerung Die Betrachtung individueller Unterschiede in der Selbststeuerung (Handlungssteuerung) basiert auf der Handlungskontrolltheorie von Kuhl (1983), die mittlerweile eingebettet in eine umfassende Funktionstheorie der Persönlichkeit, der Theorie der Persönlichkeits- System-Interaktionen (PSI) ist (Kuhl 2001; vgl. für einen Überblick Quirin/Kuhl 2009a, 2009b, Kuhl/Henseler 2004, Kuhl 1998, 2006, Kuhl/Kazén/Koole 2006, sowie Martens/ Kuhl 2009 für eine praxisorientierte Fassung). Kuhl (2006) intendiert mit der PSI-Theorie die funktionsanalytische Lücke der Motivationstheorie zu schließen und Limitationen bisheriger kognitionspsychologischer Ansätze zu überwinden. Kuhls Bestreben ist es dabei, die Handlungskontrolltheorie mit anderen Motivationstheorien zu verbinden. Auf dieser Basis sollen sowohl motivationale Prozesse und die damit verbundenen affektiven Reaktionen sowie das Erleben und Verhalten durch die Beschreibung der Interaktionen zwischen Affekten (unbewussten Systemen) und kognitiven Systemen erklärt werden. Dabei stellt die Analyse der spezifischen Funktionsweise der unterschiedlichen (bewussten und unbewussten) Systeme den Ausgangspunkt der Analysen dar. Konstruktkern der PSI-Theorie ist die genaue Beschreibung der Art und Weise, wie positiver und negativer Affekt die Aktivierung und Verbindung zwischen den unterschiedlichen (unbewussten und bewussten bzw. affektiven und kognitiven) Systemen moduliert. Es geht darum, aufzuzeigen, wie das Zusammenspiel psychischer Funktionen (Denken, Fühlen, Wahrnehmen und intuitives Handeln) durch den Wechsel zwischen verschiedenen Gefühlen herbeigeführt wird (vgl. Kuhl 2006; Quirin/Kuhl 2009b; Martens/ Kuhl 2009, S. 178). In diesem Kontext werden auch die Art und Weise der Handlungssteuerung sowie individueller Unterschiede im Einsatz volitionaler Strategien untersucht. Modi der Handlungssteuerung: Selbstregulation vs. Selbstkontrolle Kuhl unterscheidet zwei Modi der Handlungssteuerung: Selbstregulation und Selbstkontrolle (Kuhl 1996, 2006; Kuhl/Fuhrmann 1998). Selbstregulation bezeichnet Kuhl metaphorisch als „innere Demokratie“, Selbstkontrolle dagegen als selbstdisziplinierende „innere Diktatur“ (Kuhl 2006). Um einen ersten Überblick zu geben, stellen wir Charakteristika und wesentliche Konsequenzen dieser beiden unterschiedlichen Modi der Handlungssteuerung in einer zusammenfassenden Gegenüberstellung dar (vgl. Tab. C.7). Kehr integriert diese Konzeption der Unterscheidung von Selbstregulation und Selbstkontrolle in das Kompensationsmodell der Motivation und Volition und bezeichnet Selbstregulation als die Fähigkeit einer Person, Ziele in Übereinstimmung mit ihrer individuellen Bedürfnisstruktur und damit auch mit ihren impliziten Motiven zu bilden und bei internalen Handlungsbarrieren flexibel volitionale Strategien einsetzen zu können. Selbstregulation entspricht hiernach einer weitgehend unbewussten Form des Willens, die die „integrative Intelligenz der Motive“ (Kuhl 2006, S. 312, S. 326) mit einschließt, sodass bei Entscheidungen alle im (impliziten) Selbst gespeicherten (selbst)relevanten Informationen (z.B. Gefühle, Überzeugungen, Werte, Bedürfnisse) sowie Reize aus der sozialen Umwelt mit einbezogen werden. Das Selbst wird in der vorstehend dargelegten Konzeption von Kuhl als das System aufgefasst, das den umfassendsten und intelligentesten (jedoch nicht voll bewusstseinsfähigen) Überblick über alle eigenen und fremden Bedürfnisse und Werte bereitstellt (vgl. Kuhl/Koole 2005, S. 123). Selbstkontrolle verweist dagegen auf die Fähigkeit einer Person, störende Verhaltensimpulse zu unterdrücken, selbst wenn diese aufgrund der aktuellen Bedürfnislage des Organismus (implizite Motive) entstanden sind. Selbstkontrolle wird im Gegensatz zur Selbstregulation allerdings mit dysfunktionalen Effekten in Verbindung gebracht. Selbstkontrolle aktiviert das Bestrafungssystem und ist mit Instruk- WeiblerPersonalführung.pdf 251 17.01.2012 11:19:49 236 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen tion und Zwang (sowohl von außen als auch von innen) sowie routinisiert zwanghaft ablaufender Verhaltenmuster verbunden. Selbstkontrolle ist auch mit rigider Kontrolle assoziiert und führt eher zur Verfolgung fremd gesetzter Ziele, selbst wenn diese (oder auch selbst gesetzte Ziele) ganz basalen Bedürfnissen zuwider laufen (vgl. Kuhl 2006; Kuhl/Koole 2005). Trotzdem ist sie notwendig und dann und nur dann positiv, weil sie und wenn sie durch eine kurzfristige Energetisierung die Bewältigung von Aufgaben, die eine hohe Priorität haben, aber nicht mit der aktuellen Bedürfnisstruktur verankert sind, aufrecht erhält (vgl. Kuhl 2006; Kehr 2004b, S. 133). Damit zeigt sich auch, dass Motivation nicht etwas ist, das von vornherein „gut oder schlecht“ ist. Vielmehr hängt die Qualität motivationaler Prozesse und des resultierenden Verhaltens von der Art und Weise ab, wie Motive (Bedürfnisse) ihren Zugang zu menschlichem Verhalten (Handeln) finden – und damit von der Art und Weise der Bedürfnisbefriedigung als solche. Und diese sollte mit einer Beteiligung des impliziten Selbst erfolgen. Selbstregulation Selbstkontrolle • weitgehend unbewusste, nicht sprachpflichtige Form des Willens • bewusste, sprachnahe Form des Willens • simultane (parallele) Verrechnung der vielen zu berücksichtigenden Informationen aus den internen Systemen und aus der sozialen Umwelt (ganzheitliche Verarbeitung) • sequenziell-analytischer Verarbeitungsmodus von Informationen und Reizen • Entscheidungen werden unter Einbeziehung eigener wie fremder Gefühle, Einstellungen, Werte sowie emotionaler Erfahrungen getroffen und flexibel sowie kreativ umgesetzt • um Entscheidungen zu treffen, werden widerstreitende innere Anliegen (Stimmen) unterdrückt • selbstintegrierende Regulation • Zugang zum Selbst (mit impliziter Bedürfnisstruktur) vorhanden • rigide Kontrolle mit der Gefahr, den Zugang zum Selbst (mit impliziter Bedürfnisstruktur) zu verlieren • aktiviert das Belohnungssystem • eher mit positivem Affekt assoziiert • aktiviert das Bestrafungssystem • eher mit negativem Affekt assoziiert • Volitionslage, die sich als adaptive Selbstmotivierung manifestiert • intrinsische Motivation resultierend aus Selbstzugang • Volitionslage, die willentliche und bewusste Kontrolle verlangt, weil Ziele auszuführen sind, die nicht dem impl. Motivsystem entsprechen, bzw. nicht von diesem unterstützt werden • Diskrepanz zwischen bewussten Zielen und impliziten Motiven • korrespondiert mit Flow-Erleben mit hoher Flexibilität und Kreativität im Verhalten • unterstützt die Entwicklung eines kohärenten Selbstbildes • korrespondiert mit Instruktion und Zwang bzw. mit routinisiert ablaufenden Verhaltenmustern • führt eher zur Verfolgung fremd gesetzter Ziele • Gefahr der Entfremdung Tab. C.7: Selbstregulation vs. Selbstkontrolle (zusammengefasst nach Kuhl 2006) WeiblerPersonalführung.pdf 252 17.01.2012 11:19:49 II. Motivierende Führungsbeziehungen 237 Zur Aufrechterhaltung der selbstregulatorischen Funktionen sind affektregulatorische Fähigkeiten von besonderer Relevanz (vgl. Kuhl 2006, S. 315). Denn vereinfacht ausgedrückt ist die adaptive Form der Selbstregulation mit positivem Affekt assoziiert, wohingegen die dysfunktionale Form der Selbstkontrolle mit negativem Affekt assoziiert ist (vgl. Kuhl 2006). Mit dieser Unterscheidung zwischen Selbstregulation und Selbstkontrolle ist es jedoch nach Kuhl (2006) nicht getan. Denn der Alltag stellt insbesondere in Stresssituationen (und nach Misserfolg) besondere Anforderungen an die individuelle Affektregulation, die gerade dann darüber entscheidet, inwieweit eine Handlungssteuerung gelingend realisiert werden kann. Hier ist die Neigung von Personen, sich eher handlungsorientiert oder lageorientiert zu verhalten, wichtig geworden (vgl. Kuhl/Beckmann 1994, S. 1; Kuhl 1983, 2006). Lageorientierung beschreibt nach Kuhl (2006, S. 315) eine Persönlichkeitsdisposition, die sich als „das ungewollte Perseverieren von Affekten“ (Verharren in einer unerwünschten affektiven Lage) darstellt. Lageorientierung kann sich z.B. als ungewolltes Grübeln über ein nicht mehr zu änderndes aversives Erlebnis (Lageorientierung nach Misserfolg) oder als Verharren in umsetzungshemmenden Auswirkungen von Unentschiedenheit, Zögern oder Energielosigkeit (prospektive Lageorientierung) äußern (vgl. Kuhl 2006, S. 315). Vielfältige empirische Befunde lassen nach Kuhl mittlerweile den Schluss zu, dass bei Lageorientierten auch eine Hemmung des Selbstzugangs vorliegt, sobald sie mit bedrohlichen Situationen konfrontiert sind. Dahingegen kommen Personen mit einer vorwiegenden Handlungsorientierung leichter von negativen Erlebnissen los und schaffen es auch leichter, Prozesse der Selbstmotivierung in Gang zu bringen (vgl. Kuhl 2006, S. 316). Das heißt, es gelingt Handlungsorientierten aus dem „Selbst“ heraus, die nötige Energie zum Handeln zu generieren, also ohne dass diese Energie von außen zugeführt werden muss (etwa durch Unterstützung oder Ermutigung seitens anderer Personen) (vgl. Kuhl/Koole 2005, S. 116). Lageorientierten gelingt eine Änderung einer vorhandenen „Lage“ dahingegen nicht so leicht „von selbst“ (daher auch die Bezeichnung als „Lageorientierung“) (vgl. Kuhl/Koole 2005, S. 116; Kuhl 2006, S. 315ff.; weiterführend Kuhl/Beckmann 1994). Dieses kann allerdings dann in gefährlichen und unvorhersehbaren Situationen vorteilhaft sein, wo Sensitivität und „Wachheit“ Schnelligkeitsvorteile überlagern (vgl. Quirin/Kuhl 2009a, S. 160; vgl. auch Martens/ Kuhl 2009, S. 53), ggf. auch dort, wo Kreativität und Flexibilität vor Robustheit geht (vgl. Kuhl/Henseler 2004) Kommen wir noch kurz auf die Verankerung solcher und vorher besprochener Prozesse beim Individuum zu sprechen. Durch die neurobiologische Forschung verstehen wir inzwischen besser, warum beispielsweise implizite Motive so positiv besetzt sind und ihre Missachtung negative Emotionen provoziert. Neuronale Netze bilden eine wertvolle Navigationshilfe für Entscheidungen und das Handeln von Menschen (vgl. Kuhl 2006, S. 308; Damasio 1997, 2000). Um das Potenzial nutzen zu können, bedarf es entsprechend gut ausgebildeter Selbstwahrnehmungsfähigkeiten (vgl. Kuhl 2006, S. 307f. sowie weiterführend Damasio 1997; Roth 2003; Weibler/Küpers 2008). Eine Konzeption, die Selbstwahrnehmungsfähigkeiten näher bestimmt, bezieht sich auf die Wahrnehmung somatosensorischer Signale. Somatosensorisch bezeichnet die Empfindungen, die wir vom Soma (=griechisch: Körper) haben. Das somatosensorische System definiert Damasio als „eine Verbindung aus mehreren Subsystemen, die dem Gehirn Signale übermitteln und es über jeweils ganz verschiedene Aspekte des Körpers informieren“ (Damasio 2000, S. 182). Grundgedanke hierbei ist, dass die, dem Menschen nicht bewusst zugänglichen (impliziten) Bereiche seines Selbst, Informationen auf der Körperebene hinterlegt haben. Diese Zusammenhänge hat Damasio an Patienten mit Gehirnverletzungen untersucht und dabei aufgezeigt, dass die neuronalen Netze (der impliziten Systeme) auch WeiblerPersonalführung.pdf 253 17.01.2012 11:19:49 238 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Informationen als „Körperbilder“ speichern. Diese Informationen manifestieren sich damit als ein biologisches Bewertungssystem, das Damasio (1997) als somatische Marker (den Körper, griechisch „soma“ betreffend) bezeichnet (vgl. Damasio 1997, S. 237; Weibler/Küpers 2008, S. 470). Somatische Marker entstehen durch Erfahrungen und werden im Körperinneren und/oder an der Körperoberfläche (z.B. Muskelspannungen oder andere körperliche Empfindungen) über Körpersignale vermittelt. Somatische Marker erfüllen zwei Grundfunktionen: Ein positiver Marker weist auf eine positive Handlungsoption hin und wirkt als Startsignal zur Ausführung dieser Handlung, ein negativer Marker, etwa eine unangenehme Empfindung im „Bauch“, stellt eine „Alarmglocke“ dar und signalisiert negativ besetzte Handlungsweisen (vgl. Damasio 1997, S. 237f.; Weibler/Küpers 2008, S. 470f.). Unter Einbeziehung dieses biologischen Navigationssystems wird die Auswahl geeigneter Handlungsoptionen aus dem riesigen Netzwerk potenziell relevanter Erfahrungen erleichtert. Ohne langwieriges Nachdenken werden (intuitiv und vermittelt über somatische Marker) Handlungsoptionen gewählt, die zu den impliziten Motiven und Bedürfnissen sowie der individuellen Lebensgeschichte – und damit zum autobiografischen Selbst – passen (vgl. Kuhl 2006, S. 307f.; Damasio 1997; Weibler/Küpers 2008, S. 470). Mit Blick auf die Frage nach motivkongruenten Handlungsoptionen kann also festgehalten werden, dass Entscheidungen und Handlungen, die mit positiven somatischen Markern begleitet sind, auf einer motivationalen Basis erfolgen, die mit der individuellen impliziten Bedürfnis- und Wertstruktur einer Person übereinstimmt. Um sozial handlungsfähig zu bleiben, sind auch fremde Bedürfnisse und Werte gespeichert, die aus den sozialen Interaktionen resultieren. Erfasst sind damit Ausgangsbedingungen, ausprobierte Handlungsvarianten sowie erlebte Handlungsfolgen; aber auch die mit den Handlungsfolgen ausgelösten und antizipierten Emotionen, bezogen auf sich selbst und mit Blick auf andere, sind eingeschlossen (vgl. auch Kuhl 2006; Kuhl/Koole 2005; Damasio 1997). Förderung metamotivationaler und metavolitionaler Kompetenz Spätestens hier stellt sich die Frage, inwieweit eine hinreichende Selbstwahrnehmung, die ja eine unverzichtbare Voraussetzung für eine flexible intelligente Selbstregulation darstellt, gefördert bzw. trainiert werden kann. Eine adaptive Form der Selbstregulation ist – wie wir deutlich gesehen haben – wiederum die Voraussetzung, um motivationsschädliche Motivdiskrepanzen zu vermeiden bzw. zu reduzieren. Es gilt also (noch näher zu definierende) motivationale und volitionale Kompetenzen aufzubauen, die es Menschen ermöglichen, die vorstehend aufgezeigten motivationsförderlichen, selbstregulatorischen Prozesse nachhaltig in Gang zu bringen. Hierbei kommen zunächst alle körperorientierten Sensibilisierungstrainings in Betracht, die im weitesten Sinne ein Biofeedback beinhalten und so dazu beitragen können, die „psychosomatische Intelligenz“ (vgl. Fazekas 2006) zu fördern. Eine weitere Möglichkeit stellt das Selbstmanagement-Training (SMT) von Kehr dar, welches konkrete Interventionsmöglichkeiten und Strategien zur Förderung motivationaler Kompetenz (verstanden als die Fähigkeit, (Arbeits-)Situationen so mit den eigenen Tätigkeitsvorlieben in Einklang zu bringen, dass effizientes Handeln auch ohne ständige Willensanstrengung möglich ist, vgl. Rheinberg 2008, S. 207) und volitionaler Kompetenz (verstanden als Repertoire an volitionalen Regulationsmechanismen einer Person) aufzeigt. Übergeordnetes Ziel des SMT ist die Stärkung metavolitionaler und metamotivationaler Kompetenzen (vgl. – auch im Folgenden – Kehr 2004b, S. 170ff.). Von metavolitionalen Prozessen wird dann gesprochen, wenn Metastrategien eingesetzt werden, um die Effizienz volitionaler Steuerungslagen zu verbessern sowie ihren Ressourcenverbrauch und ihre ne- WeiblerPersonalführung.pdf 254 17.01.2012 11:19:49 II. Motivierende Führungsbeziehungen 239 gativen Nebenwirkungen zu vermindern. Von metamotivationalen Strategien wird dann gesprochen, wenn Metastrategien eingesetzt werden, um Handlungspläne an der impliziten Bedürfnisbasis auszurichten und damit intrinsische Motivation zu fördern. Das genannte Trainingsziel soll durch die Vermittlung metakognitiver Kompetenzen (im Sinne eines generalisierten Metawissens) erreicht werden. Dazu soll zum einen ein Verständnis über die zugrunde liegenden psychischen Prozesse vermittelt werden. Zum anderen will das Training durch ergänzende Übungen/Techniken die Fähigkeit zur differenzierten Selbstbeobachtung steigern. Die gewonnenen Erkenntnisse sollen in das Selbstbild eingebunden werden und damit letztlich zur Stärkung des Selbstbewusstseins (self-awareness), der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit, der Zielerreichung sowie des psychischen Wohlbefindens beitragen. Im Einzelnen hat Kehr empiriegestützt folgende Interventionsziele für das SMT entwickelt (vgl. Kehr 2004b, S. 174–206 und Kehr 2009, 2002 für weitere praxisorientierte Ausführungen zum SMT): Metavolitionale Strategien Das SMT sieht im Bereich der metavolitionalen Strategien folgende Module vor: (1) Zielsetzung sowie Reduzierung von Zielkonflikten, (2) Kennenlernen impliziter Motive und Erkennen von Motivdiskrepanzen, (3) Erkennung und Stärkung volitionaler Kompetenzen und (4) Erkennung und Reduzierung von Überkontrolle. 1. Zielsetzung sowie Reduzierung von Zielkonflikten: Ein Training des Zielsetzungsverhaltens soll auf der Basis einer Zielklärung erreicht werden (Hierarchie, Zeithorizont, berufliche und private Ziele, Prioritäten). Dazu sollen spezifische und herausfordernde sowie realistische Zielformulierungen erarbeitet und Beziehungen zwischen den Zielen geklärt werden. Zielkonflikte sind durch Priorisierung zu vermindern, wobei vorhandene Zielkonflikte nicht negiert werden sollten (Problemanalyse, Repriorisierung). 2. Kennenlernen impliziter Motive und Erkennen von Motivdiskrepanzen: Selbstbeobachtung soll die Kenntnis über eigene implizite Motive verbessern und die Herstellung einer Kongruenz von impliziten und expliziten Motiven erleichtern. Eine Modifikation impliziter Motive wird aus theoretischen, praktischen wie ethischen Gründen nicht intendiert und als kaum realisierbar angesehen. Vielmehr soll die Person versuchen, ihre zukünftigen Handlungspläne an ihren impliziten Motiven auszurichten. Selbstbeobachtung wird unterstützt durch Diagnoseverfahren (z.B. Picture Story Exercise, PSE; Multi-Motiv-Gitter, MMG; C. II. 2.1), die zum Vergleich von selbst eingeschätzten Motiven mit impliziten Motiven sowie Aufdeckung von unbewussten Motivdiskrepanzen dienen. Die Teilnehmer vergleichen ihre motivationalen Selbsteinschätzungen („Bin ich machtmotiviert?“) mit ihren teilprojektiv diagnostizierten, tatsächlichen impliziten Motiven. Typische Fehleinschätzungen zeigen sich nach Kehr insbesondere darin, dass die Teilnehmer häufig hohe Werte beim Anschluss- oder Leistungsmotiv angeben, tatsächlich aber machtmotiviert sind. Dies wird beispielsweise offenkundig durch Bemerkungen wie „Ich bin ein anschlussmotivierter Typ – schließlich braucht man berufliche Kontakte, um weiterzukommen“ (Kehr 2004b, S. 187). Bei Abweichungen werden Anregungen zur systematischen Selbstreflexion gegeben. 3. Erkennung und Stärkung volitionaler Kompetenzen: Das SMT bezieht insbesondere das bereits angesprochene differenzierte Volitionsverständnis von Kuhl (vgl. z.B. Kuhl 2006) in die Trainingskonzeption mit ein. So soll im SMT der Versuch unternommen werden, die von Kuhl aufgeschlüsselten volitionalen Strategien zu trainieren. Ausgangspunkt ist die Ermittlung des Repertoires an volitionalen Regulationsmechanismen, das als Maß für die volitionale Kompetenz einer Person angesehen wird. Daher wird im SMT eine Diagnose WeiblerPersonalführung.pdf 255 17.01.2012 11:19:49 240 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen auf der Basis des Volitional Components Inventory (VCI) von Kuhl/Fuhrmann (1998) vorangestellt (vgl. Kehr 2004b, S. 71ff., 131ff., 189ff.). Im Folgenden werden die vier als am wichtigsten eingeschätzten volitionalen Strategien (vgl. Kehr 2004b, S. 72) sowie die zu ihrer Förderung im SMT vorgeschlagenen Übungen vorgestellt (im Folgenden zusammengefasst unter Bezug auf Kehr 2004b, S. 189ff.): • Motivationskontrolle zielt auf die Fähigkeit, durch willkürliche Steuerung der Gedanken die eigenen Hoffnungsmotive anzuregen (willkürliche Anregung spezifischer Motive, Stärkung zielförderlicher Motive z.B. durch entsprechende Phantasietätigkeit oder kognitive Umbewertung einer ungünstigen Motivationslage durch Reframing). Dabei soll eine Fokussierung auf eigene Stärken bzw. die positiven Seiten der auszuführenden Handlung erfolgen. In Abgrenzung zu einem undifferenziertem „positive thinking“ soll jedoch darauf geachtet werden, dass die Fähigkeit, auch negative Erlebnisse in das Selbstbild zu integrieren, nicht beeinträchtigt wird. • Emotionskontrolle bzw. Affektregulation zielt auf die Herstellung einer förderlichen Emotionslage, der Herabregulierung hinderlicher sowie der Heraufregulierung förderlicher Emotionen. Dazu sollen positive Fantasien entwickelt werden, z.B. Erhöhung der subjektiven Attraktivität von beabsichtigten Handlungen. Intendiert ist jedoch nicht nur eine Verbesserung der Emotionsbewältigung. Bestandteil ist auch eine Übung zur Steigerung emotionaler Differenziertheit, etwa durch Tagebuchübungen bzw. angeleiteter Auseinandersetzung mit Erlebtem zur besseren Binnenwahrnehmung sowie durch Übungen zur Verbesserung der Verbalisierungsfähigkeit von Emotionen. • Aufmerksamkeitskontrolle zielt auf eine selektive Aufmerksamkeitslenkung auf ausführungsrelevante Aspekte und kann mit der Enkodierkontrolle und der Sparsamkeit der Informationsverarbeitung zusammengefasst werden (Konzentration auf intentionsrelevante vs. ablenkende Informationen). Da sich Methoden zur Steigerung der Aufmerksamkeitskontrolle zumeist auf indirekte Umfeldkontrolle (z.B. seinen Schreibtisch aufräumen) und nicht auf direkte Interventionsmöglichkeiten beziehen, verzichtet das SMT auf konkrete Übungen, verweist jedoch auf die Nützlichkeit von Meditationsübungen zur Konzentrationssteigerung. • Entscheidungskontrolle (Vermeidung überlanger Entscheidungszeiten) zielt darauf ab, Konflikte zwischen einer möglichst schnellen Entscheidung und der Vermeidung späteren Bedauerns zu reduzieren, die insbesondere bei wichtigen Entscheidungen auftreten können. Dazu sieht das SMT eine Übung zur Trennung von Informationssammlung und -bewertung vor. Damit soll erreicht werden, dass Informationen erst dann bewertet werden, wenn möglichst viele entscheidungsrelevante Informationen vorliegen. Es soll vermieden werden, dass auf der Basis lediglich bruchstückhafter Informationen Präferenzen gebildet werden, die dann beim Hinzukommen weiterer, dann aber möglicherweise inkongruenter Informationen, wieder revidiert werden müssen. Allerdings müssen Vorsätze formuliert und Termine dahingehend gebildet werden, bis wann die Informationssammlung- und Bewertungsphase abzuschließen ist. 4. Erkennung und Reduzierung von Überkontrolle: Überkontrolle hat, wie bereits im Kontext der Modi volitionaler Strategien herausgestellt, vielfältige dysfunktionale Effekte („Schattenseite des Willens“, Kehr 2004b, S. 178). Dazu intendiert das SMT zunächst, die Bereitschaft zu wecken bzw. die Einsicht seitens der Betroffenen zu stärken, dass exzessive Selbstkontrolle nichts mit Stärke zu tun hat oder gar „das Erfolgsrezept“ darstelle (Kehr 2004b, S. 195). Im SMT wird daher Feedback gegeben zu den vor dem Training erhobenen Ergebnissen aus dem Volitional Components Inventory (VCI) (vgl. Kuhl/Fuhrmann 1998), um für die problematischen Aspekte von Überkontrolle zu sensibilisieren. Die angebotenen Übungen zielen im Kern alle auf eine Verbesserung der Selbstwahrnehmung, da diese bei WeiblerPersonalführung.pdf 256 17.01.2012 11:19:49 II. Motivierende Führungsbeziehungen 241 „Überkontrollierten“ in erster Linie defizitär ist. Im Einzelnen resultieren dysfunktionale Effekte häufig in einer übermäßigen Ausprägung folgender Selbstkontrollmechanismen: • Impulskontrolle (Fähigkeit, verlockende Impulse zu unterdrücken) birgt die Gefahr, günstige Gelegenheiten für die Bedürfnisbefriedigung nicht wahrzunehmen, den Zugang zu den eigenen Bedürfnisstrukturen zu versperren sowie organismische Bedürfnisse nachhaltig nicht zu befriedigen. Das SMT sieht zum Ausgleich eine Übung zur Sensibilisierung für Verlockungssituationen vor. • Fremdkontrolle (defizitäre Fähigkeit zur Selbstbestimmung) ist vorwiegend mit extrinsischer an Stelle von intrinsischer Motivation assoziiert und verlangt daher häufig wiederum nach mehr volitionaler Handlungssteuerung. Das SMT sieht hier Übungen zum Erkennen von Fremdkontrolle sowie zur Stärkung von Selbstbestimmtheit vor. • Absichtskontrolle (Befürchtung, Absichten zu vergessen) verursachen selbstreferentielle Gedanken und belasten den „Arbeitsspeicher“. Das SMT empfiehlt – nach Rückmeldung der Fragebogenergebnisse – zur „Symptombekämpfung“ Methoden zur Entlastung des Arbeitsgedächtnisses einzusetzen. Grundlegend sollten jedoch Übungen zur Verbesserung der Selbstwahrnehmung nachhaltiger sein, weil angenommen wird, dass Absichten, die den eigenen Bedürfnissen entsprechen, leichter erinnert werden als solche, die aus Erwartungen anderer resultieren. • Planungsneigung führt – neben einem hohen Ressourcenverbrauch – zu einem starren und unflexiblen Verhalten, das aktueller Bedürfnisbefriedigung kaum Raum lässt. Das SMT sieht zur Förderung von Flexibilität und Spontanität die Schaffung ungeplanter Freiräume vor. • Negative Fantasien: Selbstkontrolle vergrößert die Wahrscheinlichkeit, dass negative Emotionen auftreten und so Furchtmotive angeregt werden. Wenngleich das SMT darauf verweist, dass negative Fantasien auch adaptive Funktionen besitzen können, sollen zur Vermeidung der stärker maladaptiven Aspekte negativer Emotionen die vorstehend im Zusammenhang mit der Emotionskontrolle beschriebenen Übungen zur Entwicklung positiver Fantasien eingesetzt werden (vgl. Kehr 2004b, S. 194–199). Die genannten Interventionsmaßnahmen zur der Förderung volitionaler Kompetenzen wirken letztlich über affektive Prozesse und stehen immer im Dienste der Motivation. Dabei ist zu beachten, dass einzelne Strategien nicht isoliert, sondern im Verbund wirksam werden (vgl. Kehr 2004b, S. 72f.). Metamotivationale Strategien Das Ziel metamotivationaler Strategien ist es, die intrinsische Motivation unmittelbar zu fördern. Metamotivationale Strategien sind verglichen mit den vorstehend ausgeführten metavolitionalen Strategien letztlich nachhaltiger, weil sie Volition überflüssig machen, indem Motivkongruenz hergestellt wird (vgl. Kehr 2005, S. 144, 2004b, S. 200). Die im Kompensationsmodell für die Entstehung intrinsischer Motivation geforderte thematische Übereinstimmung (Motivkongruenz) von impliziten und expliziten Motiven lässt sich prinzipiell durch eine Intervention an beiden Motivationskomponenten erreichen. So ist sowohl eine Ausrichtung von Zielen an impliziten Motiven als auch von impliziten Motiven an Zielen denkbar. Wegen der „erheblichen theoretischen und praktischen Schwierigkeiten und der ethischen Bedenken einer Motivänderung“ (Kehr 2004b, S. 178) nimmt Kehr ausdrücklich davon Abstand, durch das SMT eine Modifikation der impliziten Bedürfnis- und Motivstruktur zu intendieren. Im SMT sollen daher Strategien entwickelt werden, die es der Person erleichtern bzw. ermöglichen ihre Handlungspläne an ihrer impliziten Bedürfnisstruktur (implizite Motive) WeiblerPersonalführung.pdf 257 17.01.2012 11:19:49 242 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen auszurichten und Handlungsbarrieren (z.B. aufgrund von negativen Emotionen) zu überwinden. Es soll also damit eine organismische Kongruenz („organismic congruence“) (Sheldon/Kasser 1995) hergestellt bzw. die eingangs definierte „motivationale Kompetenz“ (Rheinberg 2002, 2008, S. 207) einer Person verbessert werden (vgl. Kehr 2005, S. 144, 2004b, S. 178, S. 200ff.). Hauptkomponente motivationaler Kompetenz ist nach Rheinberg das zutreffende Bild der eigenen (impliziten) Motive. Weitere Grundlagen motivationaler Kompetenz sind die Fähigkeit, anstehende Handlungssituationen anreizseitig im Vorhinein beurteilen und gegebenenfalls mit motivpassenden Anreizen anreichern zu können, sowie das Wissen, wie man sein eigenes Leistungshandeln durch richtige Zielsetzung, Anreizanreicherung und Situationsgestaltung effizient und freudvoll realisieren kann (vgl. Rheinberg 2008, S. 207). Ausgangspunkt des Trainings bildet wiederum eine systematische Motivdiagnostik. Es werden jedoch auch Möglichkeiten aufgezeigt, durch die auch ohne systematische Motivdiagnostik den eigenen impliziten (unbewussten) Motiven auf die Spur gekommen werden kann. So können etwa die eigenen Emotionen (Erwartungsemotionen, Befürchtungen) oder auch subjektives Anstrengungserleben bei der Ausführung von Handlungen als zuverlässige allgemeine Lageberichte (Stimmungsbarometer) herangezogen werden. Daher wird eine systematische Sammlung emotionaler Empfindungen in verschiedenen Situationen und bei der Verrichtung unterschiedlicher Tätigkeiten empfohlen, um einen groben Eindruck davon zu gewinnen, welche Ziele eher motivkonform sind und welche nicht (vgl. Kehr 2004b, S. 201). Hierzu wird auf die von Rheinberg vorgeschlagenen Fragen zur Selbsteinschätzung motivspezifischer Tätigkeitsvorlieben verwiesen. Im Einzelnen schlägt Rheinberg die folgenden Fragen zur Selbsteinschätzung motivspezifischer Tätigkeitsvorlieben vor (Rheinberg 2008, S. 206): Welche Aktivitäten mache ich auch ohne Belohnung immer wieder und ziehe sie zeitlich häufig vor? Wobei und wann habe ich besonders gerne und problemlos gearbeitet, konnte kein Ende finden? Gibt es etwas Besonderes an diesen Situationen, Aufgaben und Tätigkeiten? Wann habe ich mich über ein erzieltes Ergebnis ganz besonders gefreut? Wann konnte ich mich trotz eines erfolgreichen Abschlusses über das Ergebnis meines angestrengten Bemühens erstaunlicherweise nicht richtig freuen? Welche Anreize/Bedingungen müssen für mich gegeben sein, damit mein Engagement freudvoll, effektiv und flowartig verläuft? Weiterhin wird vorgeschlagen, Emotionen als prospektive Orientierungshilfe zu nutzen. Antizipierte Emotionen fungieren als Hinweisreize für die Auswahl von Zielen sowie für die Umgewichtung von Prioritäten (vgl. Kehr 2004b, S. 201). Daher wird zur thematischen Ausrichtung der Handlungspläne an impliziten Motiven eine an Schultheiss/Brunstein (1999) orientierte Simulationstechnik empfohlen, welche Ziele in Handlungsschritte zerlegt und ihre Realisierung visualisiert. Zur Ausrichtung der Handlungsplanung an impliziten Motivstrukturen empfiehlt Kehr diejenigen Alternativen zu wählen, die insgesamt positive Emotionen entstehen lassen, da diese später weniger Barrieren und eine stärkere intrinsische Motivation erwarten lassen (vgl. Kehr 2004b, S. 178). Sollten bei den vorstehend beschriebenen Visualisierungsübungen der einzelnen Handlungsschritte negative Emotionen entstehen, so kann dies ein Hinweis auf latente Realisierungsbarrieren sein. Die Ursachen hierfür sollen daher analysiert und entsprechende Problemlöse- und volitionale Strategien entwickelt werden (vgl. Kehr 2004b, S. 204). Kritische Würdigung der funktionsanalytischen Perspektive Ansätze der funktionsanalytischen Perspektive machen die Konzeption dualer Motivsysteme für die Analyse des gesamten Motivationsgeschehens fruchtbar. Insbesondere die Betrachtung von Volitionsprozessen erhält dadurch eine neue Bedeutung, was wiederum auf WeiblerPersonalführung.pdf 258 17.01.2012 11:19:49 II. Motivierende Führungsbeziehungen 243 das Verständnis von Motivation zurückwirkt. Denn Motivation und Volition werden als komplementäre Steuerungslagen konzipiert. Damit wird zum einen Volition als untrennbar mit Motivation verbunden verstanden. Zum anderen wird die Funktion von Volition darin gesehen, Motivation zu unterstützen. Volition hat jedoch, insbesondere auf lange Sicht, nachteilige Folgen für Handlungseffizienz und subjektives Wohlbefinden. Daher wird Konzepten wie der volitionalen und motivationalen Kompetenz in funktionsanalytischen Ansätzen eine grundlegende Bedeutung zugeschrieben. Dies geht insbesondere einher mit einer Sensibilisierung für eine adaptive selbstregulatorische Variante der Handlungssteuerung. Auf der Basis eines funktionsanalytischen Volitionsverständnisses können auch Prozesse der Selbstmotivierung erklärt werden, die ebenso wie intrinsische Motivation im Kern auf die Wirkung selbstregulatorischer Funktionen zurückgeführt werden. Dies impliziert eine Fokussierung auf unbewusste und affektive Prozesse im Motivations- und Volitionsgeschehen. Allerdings kommt all dies nicht ohne die grundlegende Einbeziehung kognitiver (expliziter) Prozesse aus. Damit hat insbesondere das Kompensationsmodell der Motivation und Volition auch zu einer Neukonzeption des Verhältnisses von intrinsischer und extrinsischer Motivation beigetragen und vermag Erklärungslücken älterer Ansätze zu schlie- ßen (z.B. zum Verdrängungs- bzw. Korrumpierungseffekt). All dies verweist zugleich darauf, dass es immer auch um die Realisierung motivationaler Handlungstendenzen in konkreten Handlungssituationen und damit um Handlungseffizienz geht. In dieser Logik sind dann subjektive Fähigkeiten ausdrücklich Bestandteil der motivationspsychologischen Konzeption des Kompensationsmodells. Dieser Aspekt sowie die ebenfalls bereits konzeptionelle Einbeziehung expliziter Motive und damit kognitiver Größen bewahrt bei der Analyse des Motivationsgeschehens zum einen vor einer unrealistischen ausschließlichen Ausrichtung an impliziten (innerorganismischen) Größen und zum anderen vor der Vernachlässigung konkreter Realisierungsbemühungen. Das Kompensationsmodell stellt sich vor diesem Hintergrund als ein erklärungsstarkes integratives und wissenschaftlich fundiertes Motivationsmodell dar. Denn es erleichtert das Erkennen von Motivationsdefiziten und die Auswahl geeigneter Interventionsmechanismen sowohl für die Personalführung sowie für die – hierbei immer wichtiger werdende – Entwicklung von Selbstmanagement-Kompetenzen. Im Folgenden wollen wir uns nun damit beschäftigen, welche Implikationen sich aus den nunmehr ausführlich dargestellten motivationstheoretischen Überlegungen für das Führungsgeschehen ableiten lassen. 3. Welche Implikationen sich für Führende und Geführte ergeben 3.1 Handlungsoptionen Wir wollen uns nun damit beschäftigen, welche Konsequenzen sich aus der Betrachtung des Motivationsgeschehens für die Führung ergeben können. Einen ersten Anhaltspunkt bietet Abb. C.18, in der Kernpunkte der Ergebnisse unserer perspektivenspezifischen Analyse des Motivationsgeschehens visualisiert sind. Im Vergleich zur Ausgangsbasis (vgl. Abb. C.3) ist eine deutlich stärkere Ausrichtung am funktionsanalytischen Verständnis und damit insbesondere am Grundverständnis des Kompensationsmodells der Motivation und Volition von Kehr (2004a, 2005) zu verzeichnen. Gleichzeitig werden jedoch Aspekte der strukturell-organisationalen Ebene in größerem Ausmaß, als dies in funktionsanalytischen Ansätzen der Fall ist, berücksichtigt. Dane- WeiblerPersonalführung.pdf 259 17.01.2012 11:19:49 244 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen ben spielen prozesstheoretische Größen wie Instrumentalitäten und Zielsetzungen auch im funktionsanalytischen Erklärungsansatz eine wichtige Rolle. Wir werden daher zunächst je getrennt für die inhaltsanalytische, die prozessanalytische sowie die funktionsanalytische Perspektive erste Bezüge zur Führung herstellen. Anschließend werden wir die vielfältigen Einzelergebnisse in einen integrativen Gesamtzusammenhang stellen. Auf dieser Basis werden wir zentrale Anforderungen für die Führung ableiten sowie relevante Gestaltungsansätze und konkrete Maßnahmen zur Motivierung durch Führung aufzeigen. Unsere Überlegungen schließen mit einer expliziten Umkehr der Betrachtungsperspektive auf Möglichkeiten der Motivierung von Führungskräften durch Geführte und einem insgesamt relationalen Verständnis des Motivationsgeschehens. 3.2 Inhaltsanalytische Implikationen Traditionelle inhaltstheoretische Ansätze erklären auf der Basis personenbezogener Komponenten (Bedürfnisse, Motive) sowie situationsbezogener Komponenten (Anreize), was die Grundlage motivierten Verhaltens/Handelns darstellt. Diese oftmals humanistisch orientierten Ansätze sensibilisieren für die Bedeutung von Wachstums- und Selbstverwirklichungsbedürfnissen sowie für das intrinsische Motivierungspotenzial von Arbeit. Sie stellen daher auf die Arbeitsaufgabe ab. Hohes intrinsisches Motivierungspotenzial (intrinsische Anreize) liegt hiernach bei Aufgaben vor, die vielfältig, ganzheitlich sowie lern- und entwicklungsförderlich sind, als sozial bedeutsam angesehen werden sowie hinreichend Autonomie und Rückkopplungsmöglichkeiten bieten. Gestaltungsempfehlungen richten sich damit primär auf die Förderung der intrinsischen Leistungsmotivation. Motivationsförderliche Aufgabengestaltung Die folgende Zusammenstellung in Tabelle C.8 zeigt wesentliche Merkmale und Wirkungen motivations- und lernförderlicher Aufgabengestaltung sowie spezifische praktische Realisierungsmöglichkeiten auf. Im Hinblick auf die Realisierungsmöglichkeiten kommt Führungskräften eine große Bedeutung zu. Abb. C.18: Komponenten und Bezugsebenen der Motivierung durch Führung´ Motivationskomponenten implizite Motive/ Bedürfnisse Person Situation explizite Motive (Ziele) subjektive Fähigkeiten Arbeitsaufgabe Arbeitsumfeld Intrinsische Motivation und Flow-Erleben Volition Problemlösung (Um-)strukturierung Defizite Keine Defizite internale externale Handlungsbarriere Handlungsbarriere direkte/indirekte Führung indirekte Führung Motivations ponenten externale Handlungsbarriere direkte Führung (strukturell-organisational) WeiblerPersonalführung.pdf 260 17.01.2012 11:19:49 II. Motivierende Führungsbeziehungen 245 Gestaltungsmerkmal Realisierung durch Angenommene Wirkung Ganzheitlichkeit • Aufgaben mit planenden, ausführenden und kontrollierenden Elementen • Möglichkeit, Ergebnisse der eigenen Tätigkeit auf Übereinstimmung mit gestellten Anforderungen zu überprüfen • Mitarbeiter erkennen Bedeutung und Stellenwert ihrer Tätigkeit • Mitarbeiter erhalten Rückmeldung über den eigenen Arbeitsfortschritt aus der Tätigkeit selbst Anforderungsvielfalt • Aufgaben mit unterschiedlichen Anforderungen an Körperfunktionen und Sinnesorgane • unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten können eingesetzt werden • einseitige Beanspruchungen werden vermieden Interaktionsmöglichkeiten • Aufgaben, deren Bewältigung Kooperation nahe legt oder voraussetzt • Schwierigkeiten werden gemeinsam bewältigt • gegenseitige Unterstützung hilft Belastungen besser zu ertragen Autonomie • Aufgaben mit Dispositionsund Entscheidungsmöglichkeiten • stärkt Selbstwertgefühl und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung • vermittelt die Erfahrung, nicht einfluss- und bedeutungslos zu sein Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten • problemhaltige Aufgaben, zu deren Bewältigung vorhandene Qualifikationen eingesetzt bzw. neue Qualifikationen angeeignet werden müssen • allgemeine geistige Flexibilität bleibt erhalten • berufliche Qualifikationen werden erhalten und weiter entwickelt Zeitelastizität/stressfreie Regulierbarkeit • Schaffen von Zeitpuffern bei der Festlegung von Vorgabezeiten • wirkt unangemessener Arbeitsverdichtung entgegen • schafft Freiräume für stressfreies Nachdenken und selbst gewählte Interaktionen Sinnhaftigkeit/ Bedeutsamkeit • Produkte, deren gesellschaftlicher Nutzen nicht in Frage gestellt wird • Produkte, deren ökologische Unbedenklichkeit sichergestellt werden kann • vermittelt das Gefühl, an der Erstellung gesellschaftlich nützlicher Produkte beteiligt zu sein • gibt Sicherheit in Bezug auf Übereinstimmung individueller und gesellschaftlicher Interessen Tab. C.8: Merkmale motivations-, persönlichkeits- und lernförderlicher Aufgabengestaltung (vgl. Ulich 2007, S. 229; Nerdinger u.a. 2008, S. 384) WeiblerPersonalführung.pdf 261 17.01.2012 11:19:50 246 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Tätigkeitstheoretisch fundierte Konzepte stellen damit in besonderer Weise die Bedeutung von Tätigkeits- und Handlungsspielräumen (vgl. hierzu Ulich 2011; Weibler 1989, S. 109ff.) heraus und verweisen auf die besonders motivierende Wirkung von Arbeitstätigkeiten, die ein hohes Lernpotenzial haben (vgl. Hacker/Skell 1993; Wieland 2004). Aus diesem Zusammenhang ließe sich beispielsweise für die Mitarbeiterführung ableiten, dass Führende sich im Rahmen der Aufgabengestaltung bzw. -verteilung immer auch dafür einsetzen müssen, die Lernförderlichkeit der Arbeitssituation zu erhöhen. Hinzu treten sollte die Möglichkeit zum selbstständigen Zielsetzen, Fehlerfreundlichkeit bzw. Spielraum für fehlerfreundliches Lernen, Anforderungsvielfalt, Transparenz, Partizipationsmöglichkeiten, zeitliche Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten sowie die Anerkennung von Selbstständigkeit (vgl. weiterführend Wegge/Jeppesen/Weber/Pearce/Silva/Pundt u.a. 2010). Zudem sollten Vorgesetzte darauf achten, dass sie ihren Mitarbeitern hinreichend große Kontroll- und Entscheidungsspielräume einräumen, sowie Aufgaben verteilen, die möglichst vielseitig, ganzheitlich und bedeutsam sind. Arbeitsaufgaben sollten zudem so gestaltet sein, dass sie eine Ergebnisrückmeldung enthalten, die möglichst unmittelbar in der Aufgabe selbst angelegt ist. Die vorstehenden Gestaltungsmerkmale der Arbeitsaufgabe decken sich in wesentlichen Punkten mit den klassischen Kerndimensionen der Arbeitsgestaltung der Job Characteristics Ansätze (vgl. Hackman/Oldham 1975, 1980). Allerdings betonen die tätigkeitstheoretisch fundierten Konzeptionen noch stärker die Bedeutung von Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten. In späteren Arbeiten hierzu wird herausgestellt, dass die Möglichkeit der sozialen Interaktion (Kooperation, Möglichkeit zu sozial befriedigender Kommunikation sowie zur gegenseitigen Unterstützung) hinzutreten muss (vgl. Hacker/Skell 1993, S. 199; Ulich 2007, S. 229; Nerdinger u.a. 2008, S. 384; Oldham/Hackman 2010). Damit werden Aspekte des Arbeitsumfeldes mit einbezogen, die in der Begrifflichkeit traditioneller inhaltstheoretischer Ansätze der Arbeitsmotivation, wie der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg, den Kontextfaktoren zugerechnet werden. Zur Erinnerung: Aspekte des Arbeitsumfeldes (z.B. Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten) werden hiernach nicht als Kontent-Faktoren und damit Motivatoren angesehen. Dennoch müssen wir davon ausgehen, dass sozial befriedigende und unterstützende Interaktionsmöglichkeiten das (Gesamt)- Motivierungspotenzial von Arbeitssituationen erhöht. Einleuchtend ist dies, wenn wir uns vor Augen halten, dass durch hochqualitative soziale Interaktion und Beziehungen das (implizite) Anschlussmotiv von Menschen angesprochen wird und damit für diese eine intrinsisch motivierende Wirkung hat. Die vorstehend beschriebene lern- und entwicklungsförderliche Aufgabengestaltung spricht dahingegen in erster Linie das implizite Leistungsmotiv an (intrinsische Leistungsmotivation). Denn: Nur beim impliziten Leistungsmotiv geht es um die Meisterung herausfordernder Aufgaben, die Menschen insbesondere deshalb motivierend finden, weil sie ihre eigene Tüchtigkeit unter Beweis stellen und sich dabei weiterentwickeln können. Da sich das (Gesamt-)Motivierungspotenzial von Arbeit jedoch nicht nur auf das (implizite) Leistungsmotiv beziehen sollte, sind bei der Bewertung des Motivierungspotenzials von Arbeit immer auch anschluss- und auch machtthematische Motivkomponenten mit einzubeziehen. Hierauf werden wir bei unserer integrativen Betrachtung von Motivation durch Führung noch näher eingehen. Die Bedeutung von sozialer Interaktion und damit verbundener Kooperationsmöglichkeiten, die Zugehörigkeit und soziale Identität vermitteln, wird auch durch aktuelle Forschungsergebnisse, die motivationspsychologische Erkenntnisse mit der neueren Sozialpsychologie (insbesondere mit dem „Social Identity Approach“) verbinden, belegt (vgl. z.B. Tajfel/Turner 1986; Tajfel 1978; van Dick/Wegge 2004; B. III. 4). Der Grundgedanke hierbei ist, dass Menschen nach einer positiven Selbsteinschätzung streben, die sie WeiblerPersonalführung.pdf 262 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 247 aus ihrer sozialen Identität (Zugehörigkeit zu sozialen Kategorien wie Gruppen, Organisation oder einer Berufsgruppe) ableiten. Eine Identifikation mit der Organisation und damit eine positive Selbsteinschätzung, resultierend aus der Zugehörigkeit zur Organisation, sind mit hoher Motivation verbunden. Diese zeigt sich in hohem Engagement, geringer Kündigungsabsicht und hohen Werten bei der Arbeitszufriedenheit (arbeitsrelevante Einstellungen) (vgl. van Dick/Wegge 2004, S. 225ff.). Andererseits wirkt sich Arbeitszufriedenheit wiederum positiv auf die Arbeitsmotivation aus. Die Wechselwirkungen zwischen Arbeitsmotivation und dem komplexen Konstrukt der Arbeitszufriedenheit sollen hier jedoch nicht vertieft werden (vgl. weiterführend z.B. Nerdinger 1995; Nerdinger u.a. 2008). Es kann an dieser Stelle als Zwischenfazit festhalten werden: Das Motivierungspotenzial von Arbeit kann – so plausibel die Annahme, dass innerhalb der Arbeitstätigkeit liegende Anreize mit intrinsischer Motivation assoziiert sind – wohl kaum allein aus den Inhalten der Tätigkeit bzw. der Arbeitsaufgabe bestimmt werden. Eine motivationsförderliche Arbeitsgestaltung wird damit auch das Arbeitsumfeld mit einbeziehen müssen, worauf wir an anderer stelle im Kontext der Gallup-Studien (Buckingham/Coffman 2005) hinweisen ( E. III. 3: Salutogenetische Führung). Hier finden sich dann auch Aussagen zu Arbeitsbedingungen, die ein Flow-Erleben am Arbeitsplatz ermöglichen. 3.3 Prozessanalytische Implikationen Im Mittelpunkt prozessanalytischer Ansätze steht die Erklärung der Ausprägung einer spezifischen Motivation für eine ausgewählte Handlungsmöglichkeit auf der Basis kognitiver Prozesse und sequentieller Handlungsphasen (prädezisionale, präaktionale, aktionale und postaktionale Phase, vgl. Abb. C.10). Die statische Betrachtungsweise inhaltstheoretischer Ansätze wird dadurch überwunden. Der Mensch wird jedoch auf der Basis eines begrenzten Menschenbildes als rational entscheidend und Nutzen maximierend handelndes Individuum angesehen. Affektive und emotionale Prozesse werden weitgehend vernachlässigt. Die prozessanalytischen Ansätze (z.B. Zielsetzungstheorie, Wert-mal-Erwartungstheorien) weisen durch Orientierung an Instrumentalitäten, Valenzen von Handlungsoptionen und Betonung von Zielsetzungen einen ergebnisorientierten Fokus auf. Insgesamt sind Ziele Dreh- und Angelpunkt menschlichen Handelns. Die Theorie der Zielsetzung sowie die Forschungsergebnisse hierzu belegen, dass die leistungssteigernde Wirkung von Zielsetzung dann erreicht wird, wenn es sich um besonders hohe und herausfordernde Ziele handelt. Da diese Ergebnisse in der betriebswirtschaftlichen Praxis einen dominanten Niederschlag resultierend aus der Anwendung prominenter Management- und Führungsinstrumente gefunden haben, ist es nicht verwunderlich, dass Menschen in Organisationen gewöhnlich mit hohen – und immer höher gesteckten – Zielen in Form von Zielvereinbarungen und/oder Zielvorgaben konfrontiert werden. Menschen in Organisationen haben damit aber auch immer häufiger Aufgaben anzugehen, die das Risiko des Scheiterns in sich bergen bzw. dazu führen, dass hochgesteckte Ziele verfehlt werden. Häufig sind daher Misserfolge zu verbuchen (vgl. Kleinbeck 2004a). Die organisationspsychologische Forschung belegt, dass dies oft mit Ärger, Enttäuschung, nachlassender Motivation, psychosomatischen Beschwerden und einem Rückzug von der Arbeit einher geht (vgl. z.B. Richter 2004; Kleinbeck 2004a, S. 280). Hiernach würden dann, wie Kleinbeck betont, (über-)hohe Zielsetzungen genau das Gegenteil von dem, was eigentlich angestrebt wurde, bewirken. Statt eine Produktivitätssteigerung zu erreichen, kommt es zu negativen motivationalen Folgen mit einhergehender Beeinträchtigung des Wohlbefindens der Mitarbeiter sowie Leistungsminderung (vgl. Kleinbeck 2004a, S. 280). WeiblerPersonalführung.pdf 263 17.01.2012 11:19:50 248 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Ziel nicht erreicht: Führung bei Misserfolg Um solche negativen Auswirkungen für ein Unternehmen zu verhindern, zeigt Kleinbeck Möglichkeiten auf, durch die Führungskräfte im organisationalen Umfeld Bedingungen schaffen können, die eine angemessene Reaktion auf erlebten Misserfolg ermöglichen und negative Folgen hoher Zielsetzungen verringern oder ganz ausschließen (vgl. Kleinbeck 2004a, S. 280). Nach Kleinbeck (2004a) können Misserfolge sowohl positive (z.B. Anstrengungssteigerung) als auch negative Folgen (Herabsetzung der Zielschwierigkeit, voreilige Zielaufgabe) mit sich bringen. Dabei hängen die Reaktionen beispielsweise von Prozessen der Ursachenklärung, von der Identitätsrelevanz der Ziele sowie von der Lernzielorientierung der Person ab. Auf dieser Basis zeigt Kleinbeck Ansatzpunkte für einen angemessenen Umgang mit Misserfolgsrückmeldungen auf und leitet Empfehlungen für eine Führung bei Misserfolg ab (vgl. Kleinbeck 2004a, S. 284ff.). Möglichkeiten, wie Führungskräfte zu einem konstruktiven Umgang mit Misserfolg beitragen können, sind in Abbildung C.19 zusammengefasst (vgl. hierzu weiterführend Kleinbeck 2004a). Ziele sollten hiernach zunächst möglichst klar und spezifisch definiert werden. Aktuelle Ergebnisse im Kontext der Zielsetzungsforschung zeigen auf, dass es daneben von besonderer Bedeutung ist, dass sich die Person mit dem jeweiligen Ziel identifiziert. Personen geben bei Misserfolg nicht so leicht auf, wenn es sich um Ziele handelt, die als selbst-definiert und mit dem eigenen Selbstbild als kongruent empfunden werden (Identitätsziele) (vgl. Schmitt/ Brunstein 2004, S. 91ff.; Kleinbeck 2004a, S. 284). Führungskräfte könnten daher versuchen, die Bedeutung der zu bewältigenden Aufgabe als bedeutsam für das Selbstbild der Person zu beschreiben (vgl. Kleinbeck 2004a, S. 294). Dies setzt freilich voraus, dass die Führungskraft sich darum bemüht, herauszufinden, wonach ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eigentlich streben. Ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt betrifft die Förderung der Lernzielorientierung von Mitarbeitern: Die motivationsförderlichen Wirkungen einer hoher Lernzielorientierung und die für motiviertes Handeln hinderlichen Folgen einer einseitigen und zu hohen Leis- Abb. C.19: Unterstützung von Misserfolgsbewältigung durch Führungskräfte (nach Kleinbeck 2004a) Rückmeldung: Diskrepanz zwischen Ziel und Ergebnis Aufgaben durch Strukturierung vereinfachen Erlebter Misserfolg Unterstützung der Misserfolgsbewältigung durch die Führungskräfte Klare und spezifische Ziele vereinbaren Zielklarheit fördern (Zielhierarchie, Selbstkonzept) Lernzielorientierung und fehlertolerantes Arbeitsklima fördern angemessene Ursachenzuschreibung fördern Persönlichkeitsmerkmale berücksichtigen Verzicht auf interpersonellen Leistungsvergleich Einbettung in organisationsweite Feedback- und Zielvereinbarungssysteme WeiblerPersonalführung.pdf 264 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 249 tungszielorientierung haben wir bereits aufgezeigt. Auch Kleinbeck greift auf Forschungsergebnisse zur Lern- und Leistungszielorientierung zurück und integriert diese in seine Empfehlungen. Die Bewertung der eigenen Leistungsergebnisse sollte daher insbesondere bei Misserfolgen in erster Linie dazu dienen, die eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen des Mitarbeiters zu verbessern (vgl. Kleinbeck 2004a, S. 285, 2006, S. 266ff.; vgl. weiterführend Seijts/Latham 2005; Dweck/Leggett 1988). Führende sollten daher darauf achten, dass der informative Gehalt der Misserfolgs-Rückmeldung im Mittelpunkt steht und von Seiten des Mitarbeiters als lernrelevante Information attribuiert wird. Dies impliziert (1) eine ausschließliche Orientierung an individuellen (und nicht an sozialen) Bezugsnormen, sodass hiernach interpersonelle Leistungsvergleiche unterbleiben müssen, und (2) eine Beschränkung auf Aspekte der konkreten Aufgabenerfüllung sowie aufgabenbezogene Lernmöglichkeiten der Person. Auf diese Weise können schädigende Wirkungen von negativem Feedback auf das Selbstkonzept der Person vermieden werden und das Vertrauen in die eigene Tüchtigkeit (wieder) gestärkt werden (vgl. Ilgen/Davis 2000; Kluger/DeNisi 1996). Da Menschen aber regelmäßig nach Vergleichen streben, die ja auch eine wichtige Orientierungsfunktion besitzen, sollten unseres Erachtens interpersonelle Vergleiche nicht per se gemieden, sondern konstruktiv aufgegriffen werden. Hier kann sich nämlich beispielsweise auch erweisen, dass eine individuelle Besserung zwar möglich und für den Einzelnen eine tolle Leistung ist, dass jedoch das jetzige Einsatzfeld angesichts der absolut besseren Leistung von Kolleginnen und Kollegen, die sich ja möglicherweise auch noch weiterentwickeln – und dies vielleicht aufgrund einer a priori besseren Passung schneller können – trotzdem nicht das Richtige ist. Deshalb sollten wir nicht aus den Augen verlieren, dass zur Steigerung der tatsächlichen Leistung mehr getan werden muss, als eine erfolgsorientierte Attribution sowie die Motivation zur Leistungserbringung zu fördern. Wer auch tatsächliche Leistungsergebnisse steigern will, darf die dafür maßgeblich vorhandenen Fertigkeiten und Fähigkeiten nicht ignorieren (vgl. auch Brunstein/Heckhausen 2006, S. 181; C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen). Alles andere wäre eine Romantisierung von Geführtenfähigkeiten. Auf die Bedeutung von individuellen Fähigkeiten für motivationale Prozesse werden wir gleich anschließend aus der funktionsanalytischen Perspektive näher eingehen. Hier wird eine „Fähigkeitslücke“ sogar als ein mögliches Hindernis für die Entstehung von „optimalen“ Motivationszuständen angesehen. Zudem sollte nicht vergessen werden, dass Voraussetzung für eine Lernzielorientierung bzw. (intrinsische) Leistungsmotivation (und damit für einen konstruktiven Umfang mit Misserfolg) die Schaffung eines fehlertoleranten Organisationsklimas ist (vgl. Kleinbeck 2004a). Dabei ist, wie Schwaninger (2006) herausstellt, Fehlertoleranz durchaus ein „zweischneidiges Schwert“, sodass Anforderungen des Kontextes sowie die gegebenen Risiken und Gefahren zu berücksichtigen sind. Fehlerintoleranz ist nach Schwaninger immer dort geboten, wo gravierende menschliche, soziale oder wirtschaftliche Auswirkungen zu befürchten sind. Dahingegen hat Fehlerintoleranz negative Folgen, wenn sie lediglich im Dienste von Perfektion steht, in unnötige Kontrollen mündet und eine Kultur des Misstrauens fördert. Insgesamt sollte Fehlerintoleranz immer dort vermieden werden, wo aus Fehlern mit vertretbarem Aufwand (und Risiko) Innovations- und Lerneffekte erzielt werden können (vgl. Schwaninger 2006, S. 280f.). Mit der Diskussion von Zielen und deren Nicht-Erreichung befinden wir uns im prozesstheoretischen Geschehen in der präaktionalen Phase bzw. in der planenden Bewusstseinslage (vgl. Abb. C.10). Daneben lassen sich insbesondere auch aus der postaktionalen Phase mit ihrer korrespondierenden bewertenden Bewusstseinlage wichtige Implikationen für eine motivierende Führung ableiten. So sollten Führungskräfte regelmäßig Feedback zum Stand der Zielerreichung geben, wobei immer auch die Gründe für positive oder negative WeiblerPersonalführung.pdf 265 17.01.2012 11:19:50 250 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Abweichungen diskutiert werden sollten. Hierbei sind – neben allgemeinen kommunikationspsychologischen Feedbackregeln – die Attribuierungsmuster der Mitarbeiter – mit einzubeziehen. Attributionstheoretische Implikationen für Führungsbeziehungen Die Attribuierungsmuster der Mitarbeiter sollten im Feedback berücksichtigt werden, um positive Selbstbewertungs- und Erwartungsemotionen (z.B. Hoffnung auf Erfolg) zu unterstützten. Dabei sollte zwischen den „Erfolgsmotivierten“ (Erfolgszurechnern) und den „Misserfolgsmotivierten“ (Misserfolgszurechnern) unterschieden werden: • Typischen „Erfolgszurechnern“ (d.h. Personen, die Erfolge sich selbst und Misserfolge externen Faktoren zuordnen) ist vor allem im Falle ihres Misserfolgs (z.B. bei ungenügender Leistung) zu verdeutlichen, dass dieses Ergebnis nicht nur externale, sondern durchaus auch internale Ursachen (v.a. ungenügende Anstrengung) haben kann. • „Misserfolgszurechner“ sind Personen, die Misserfolge bevorzugt internal und Erfolge eher external attribuieren. Ihnen sollte im Falle ihres Misserfolgs verdeutlicht werden, dass dieses negative Ergebnis (auch) externale Ursachen haben kann (z.B. au- ßergewöhnlich schwierige Aufgabe, außergewöhnliches Pech). Im Falle ihres Erfolgs sollte ihnen vor Augen geführt werden, dass (auch) internale Ursachen (die besonderen Fähigkeiten und Anstrengungen des Einzelnen) für das positive Ergebnis verantwortlich sind. Führung sollte dabei insgesamt berücksichtigen, dass eine positive Beeinflussung der individuellen Motivation vor allem dann erreicht werden kann, wenn die Bedeutung des variablen Faktors Anstrengung herausgestrichen und damit gleichsam vermieden wird, dass Mitarbeiter Misserfolge wie Erfolge vornehmlich auf stabile Faktoren zurückführen. Anstrengungsförderliche Attributionsmuster sollten zudem durch eine Orientierung an individuellen (nicht sozialen) Bezugsnormen unterstützt werden, weil damit eine Verbesserung der Lernzielorientierung erreicht werden kann. Denn eine Fokussierung auf eigene Lern- und Leistungsfortschritte verdeutlicht, dass die Höhe der Leistung von der eigenen Anstrengung abhängig ist. Besonders im Misserfolgsfall sollte daher auf interpersonelle Vergleiche verzichtet werden (siehe aber unsere obige Anmerkung), um Selbstwertbelastungen (negative Selbstbewertungsemotionen) möglichst gering zu halten (vgl. Schüler 2009; Brunstein/Heckhausen 2006). Stattdessen sollte die Aufmerksamkeit auf Möglichkeiten der Verbesserung individueller Kompetenzen gelenkt werden, um Selbstwirksamkeit sowie Erfolgszuversicht zu stärken. Nur so kann an die Stelle einer Furcht vor (weiteren) Misserfolgen eine, für leistungsmotiviertes Handeln essenzielle, Antizipation von Stolz treten. Fähigkeiten sind dann – entgegen der aufgezeigten Ergebnisse der attributionalen Theorie – gerade keine „gegebene“ Größe und damit als stabile Ursache individueller Erfolge oder Misserfolge zu verstehen. Es bleibt natürlich die Frage, wie Vorgesetzte Informationen insbesondere über das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter gewinnen, um eine adäquate Bewertung vornehmen zu können. Es stellt doch einen gewaltigen Unterschied dar, ob der Erfolg oder Misserfolg durch den Mitarbeiter ursächlich bewirkt wurde oder ob nicht andere Gründe hierfür herangezogen werden können. Wir haben weiter oben darauf hingewiesen. In Abhängigkeit dieser Ursachensuche wird sich eine jeweils spezifische Konsequenz seitens des Vorgesetzten ergeben, unterstellt man einmal ein auch nur halbwegs rationales Verhalten seinerseits. Eine Kenntnis hierüber eröffnet führungspraktisch nicht nur ein besseres Verständnis über unterschiedliche Verhaltensweisen einer Führungskraft oder zwischen Führungskräften trotz einer anscheinend objektiv ähnlichen Ausgangssituation, sondern erlaubt der einzel- WeiblerPersonalführung.pdf 266 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 251 nen Führungskraft auch, eigene Einschätzungen zu hinterfragen und möglicherweise abgewogenere Entscheidungen angesichts des Leistungsverhaltens des Mitarbeiters zu treffen. In der aktuellen Führungsforschung wird zur Modellierung dieses kognitiven Prozesses ebenfalls die Attributionstheorie herangezogen (vgl. Green/Mitchell 1979; Ashkanasy 1989; Martinko/Harvey/Douglas 2007a; in der Unterscheidung von Stiensmeier-Pelster/ Heckhausen (2006, S. 356) mit Blick auf die Auswirkungen der Attribution auf das (auch emotionale) Verhalten dann eine so genannte attributionale Theorie). An dieser Stelle geht es nun darum, wie der Führer eine Einschätzung der Leistung seiner Geführten vornimmt und wie dieser Ursachenzuschreibungsprozess das Verhalten der Führungskraft beeinflussen kann. Green und Mitchell lieferten den ersten systematischen Ansatz, um die Beziehung zwischen Attributionsprozessen und Führungsverhalten zu erklären (vgl. Green/Mitchell 1979). Aufbauend auf der Theorie von Kelley (1973) und Weiner (1975) zeigen die Autoren einen systematischen Zusammenhang von Informationen über das Mitarbeiterverhalten, der Zurückführung dieser Informationen auf personale oder situationale Ursachen seitens der Führungskraft und der Ableitung entsprechender Konsequenzen in Abhängigkeit gefundener Ursachen auf. Hierzu entwarfen sie ein vielbeachtetes Modell (siehe Abb. C.20): Das wiedergegebene und recht einflussreiche Modell (Abb. C.20) verdeutlicht diesen Attributionsprozess: Ein bestimmtes Geführtenverhalten dient dem Führer in einer unsicheren und dynamischen Umwelt als Reiz (Stimulus) zur Einleitung eines kognitiven Prozesses. Dieser sammelt daraufhin Informationen, die ihm die Zurückführung einer Leistung oder allgemeiner: eines Ereignisses auf die Basiskategorien Begabung und Anstrengung (beides personale Kategorien) oder Aufgabenschwierigkeit und Zufall (inklusive spezifisch wirkende Kontextfaktoren; beides situationale Kategorien) möglichst eindeutig (deterministisch) erlauben. Konsistenz (Wie sieht es in anderen Situationen und zu anderen Zeiten aus?), Distinktheit (Wie anlassspezifisch ist dieses Verhalten abgrenzbar?) und Konsensus (Was zeigen andere hier?) sind die von Führern meist genutzten informatorischen Hinweise, die daraufhin mittels einer Kovariationsanalyse (vgl. Kelley 1973, S. 108) abgewogen werden. Dieser Prüfprozess findet am wahrscheinlichsten bei wichtigen Entscheidungen oder bei sich überraschend einstellenden Leistungen Anwendung. Im Gegensatz zur vergleichsweise aufwändigen und informatorisch anspruchsvollen Kovariationsanalyse er- Abb. C.20: Grundlegendes Attributions-Modell (nach Green/Mitchell 1979, S. 450) Subordinate Behavior Attributional Moderators Contextual Constraints Leader Behavior Organizational and/or Personal Policy Information Cues Causal Attribution Consistency Distinctiveness Consensus Covariation Analysis Schemata WeiblerPersonalführung.pdf 267 17.01.2012 11:19:50 252 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen möglichen kausale Schemata eine einfachere und schnellere Attributionsanalyse. Dies sind erfahrungsbezogene oder kulturell nahe gelegte Heuristiken zur Entscheidungsfindung, die vor allem dann genutzt werden, wenn die Zeit oder Motivation fehlt, alle komplexen Prüfschritte der Distinktheits-, Konsensus- und Konsistenzprüfung zu vollziehen (vgl. Kelley 1973). Die aus dieser umfangreichen oder verkürzt durchgeführten Ursachenforschung resultierende Attribution initiiert dann ein bestimmtes Führungsverhalten, das das so gewonnene Verständnis des Führers von den Ursachen des Geführtenverhaltens als Bezugspunkt besitzt. Nun ist es aber so, dass sich das Verhalten des Führenden selten eins zu eins aus dem Ergebnis des Zuschreibungsprozesses ergibt. Vielmehr wirken auf das Führungsverhalten z.B. kulturelle Randbedingungen ein, die die Optionen des Führungsverhaltens einschränken („contextual constrains“). Oder die gewünschte Reaktion des Führenden muss übergeordneten Prinzipien unterordnet werden („organizational and/or personal policy“). Hinzu treten auf mehreren Stufen in der Abfolge der kognitiven Aktivitäten Moderatoren („attributional moderators“), die diesen Prozess selbst beeinflussen, z.B. Erfahrung oder Erwartungen des Führers, Beziehungen zwischen Führer und Geführten, persönliche Charaktereigenschaften (vgl. Green/Mitchell 1979, 437ff.). Dadurch wird die Deutlichkeit der Verbindung zwischen dem spezifischen Führungsverhalten und dem Attributionsprozess merklich abgeschwächt. Green und Mitchell formulierten in diesem Zusammenhang über zwanzig generelle Hypothesen, die das verschiedenartige Verhalten der Führungskraft gegenüber ihren Geführten, resultierend aus unterschiedlichen Attributionsmustern, näher verdeutlichen sollen. Z.B. wird eine Führungskraft eher vorteilhaftere Kausalattributionen für die Leistung ihrer Geführten bilden, je mehr Empathie sie für die Geführtem empfindet beziehungsweise je mehr sie sie respektiert oder mag (vgl. Green/ Mitchell 1979, S. 452). Aufbauend auf dem Green/Mitchell-Modell wurden viele weitere Studien veröffentlicht, die den Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Attribution betonten und weitere Variablen herausstellten, die auf den Attributionsprozess der Führungskraft einwirken sowie ihre Bewertung des Geführtenverhaltens beeinflussen könnten (u.a. Mitchell/Kalb 1982; Mitchell 1982; Ashkanasy 1989, 2002). Ashkanasy (1989) bewies z.B. durch den Einsatz von Fallstudien, dass die drei Informationsdimensionen von Kelley mit Attributionen zusammenhängen, welche wiederum mit den Bewertungen des Geführtenverhaltens in Verbindung stehen, die das Green/Mitchell-Modell vorhergesagt hatte. In einer späteren Arbeit summierte Ashkanasy seine bisherigen Studien zu dem Ergebnis, dass Attributionen in jedem Fall einen stabilen Einfluss auf die von der Führungskraft durchgeführte Bewertung des Geführtenverhaltens ausüben können. Diese Wirkung sei sogar noch größer, als sie durch Informationsdimensionen oder andere Variablen erklärt werden kann (vgl. Ashkanasy 2002, S. 13); größer heißt aber eben nicht deterministisch! Wie bereits zu erkennen ist, setzt die Attributionstheorie auf eine Führungskraft, die möglichst objektiv eine Situation analysiert. Damit ist sie mit dem gerne präsentierten Bild eines Managers, der nach Faktenlage entscheidet, sehr gut vereinbar. Bleiben wir jedoch einmal bei dem, was sich in der obigen Abbildung bereits durch die Kategorie „Moderatorvariable“ („attributional moderators“) ankündigt. Die Forschung hat bereits vor Jahren gezeigt, dass in einer solchen Analyse faktisch sehr viele Fallstricke verborgen sind (für eine detaillierte Übersicht des Forschungsstandes vgl. Martinko u.a. 2007a, S. 568ff.). So wird immer wieder hervorgehoben, dass Individuen – und damit auch Führungskräfte! – einem selbstwertdienlichen Attributionsfehler („self-serving bias“) unterliegen, der die Tendenz ausdrückt, Erfolg internal zuzuschreiben und als eigenen Verdienst anzurechnen und Misserfolg auf externale Ursachen zu attribuieren. In mehreren Studien wurde die Existenz des selbstwertdienlichen Attributionsfehlers bewiesen und seine Bedeutung für das Führungs- WeiblerPersonalführung.pdf 268 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 253 verhältnis herausgestellt (vgl. u.a. Dobbins/Russel 1986). Demgegenüber ist der „actor-observer-bias“ definiert als die Tendenz eines Beobachters, das Verhalten eines Akteurs und dessen Folgen eher auf internale Dispositionen des Akteurs zuzuschreiben, wobei der Beobachter bzw. die Handelnden selbst geneigt sind, ihr Verhalten und die Folgen auf externale, situationale Faktoren zu attribuieren (Mitchell/Wood 1980). In einer Bewertungssituation des Leistungsverhaltens führt dies leicht dazu, dass der Führer einen Misserfolg eher auf die dispositionalen Eigenschaften ihrer Geführten zurückführt, während sie ihr eigenes Versagen mit externalen Umständen erklären (vgl. Bernardin 1989). Es ist einsichtig, dass solche Attributionsverzerrungen leicht zu Konflikten in Führungsbeziehungen führen können (vgl. Martinko/Gardner 1987). Dies ist bei dem ebenfalls gut dokumentierten „false consensus bias“ (Ross 1977a) zutreffend. Dieser fundamentale Attributionsfehler bezieht sich darauf, dass eigene (Führungs-)Verhalten als normal, als Standard zu begreifen und anzunehmen, dass andere wie man selbst agieren und entscheiden müssten (wenn sie es richtig machen wollten). Eine ganz andere Frage ist aber auch, inwieweit Führungskräfte einen Attributionsstil pflegen können, der sich situativ gewonnenen Schlüssen offen zeigt. Es gibt nämlich ernst zu nehmende Hinweise, dass Individuen die Tendenz haben, die gleichen Ursachenzuschreibungsprozesse für verschiedene Situationen anzuwenden. Personen mit einem optimistischen Attributionsstil schreiben Erfolg eher internalen und stabilen und Misserfolg eher externalen und instabilen Faktoren zu, wobei Personen mit einem pessimistischen Attributionsstil Erfolg externalen und instabilen und Misserfolg internalen und stabilen Ursachen zuschreiben. Untersucht wurde dies u.a. von Martinko und seinen Kollegen, die zu dem Ergebnis kommen, dass Attributionsstile von Führern zuverlässig gemessen werden und somit eine wichtige Tendenz für die Art der Attribution und demnach auch für die Vorhersage der Qualität der Führungsbeziehung sein können. Inkompatible Attributionsstile von Führer und Geführten können sogar zu schlechten Führungsbeziehungen führen (vgl. Martinko/Moss/Douglas/Borowski 2007b). Dies steht durchaus in einer weiteren Beziehung zu Persönlichkeitsmerkmalen. Die jüngste Forschung zeigt, dass Persönlichkeitsmerkmale in hohem Maße mit der Entstehung und Effektivität von Führung in Verbindung stehen. Auch in der Attributionsforschung ist diese Tendenz bemerkbar. Z.B. kann das Persönlichkeitsmerkmal der Kontrollüberzeugung („locus of control“) als angemessenes Näherungsmaß für einen eher internalen oder externalen Attributionsstil verwendet werden. Personen mit einer internalen Kontrollüberzeugung glauben daran, dass sie ihr Schicksal selbst kontrollieren und werden eher internale Attributionen durchführen als Personen mit einer externalen Kontrollüberzeugung, die ihr Schicksal als von außenstehenden Faktoren kontrolliert begreifen und somit eher zu externen Attributionen fähig sind (vgl. hierzu die Studie von Markus/Kityama 1991). Personen mit einer hohen Selbstwirksamkeit zeigen eine starke Tendenz zu selbstwertdienlichen Attributionen gegenüber Personen mit geringer Selbstwirksamkeit (vgl. hierzu die Studie von Silver/Mitchell/Gist 1995). Das Persönlichkeitsmerkmal der Selbstwirksamkeit („self-efficacy“) wird hier definiert als „beliefs in one’s capabilities to mobilize the motivations, cognitive resources, and courses of action needed to meet given situational demands“ (Wood/Bandura 1989, S. 408). Dies kann im günstigen Fall zu sich selbst verstärkenden Entwicklungen mit gutem Realitätsbezug führen, im schlechten Fall hingegen in Sturheit und mangelnder Lernfähigkeit aus eigenen Fehlern münden. Aber auch demographische Variablen wie Geschlecht, Alter und Kultur führen zu einer Vorhersage über bestimmte Attributionstendenzen und Attributionsstile von Führern als auch von Geführten. Z.B. führen Männer eher selbstwertdienlichere Zuschreibungen als Frauen durch (vgl. McElroy/Morrow 1983) und Amerikaner haben eine Tendenz zu einem eher internalen Attributionsstil gegenüber Koreanern (vgl. Cha/Nam 1985), um einmal die WeiblerPersonalführung.pdf 269 17.01.2012 11:19:50 254 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Möglichkeiten solcher Verzerrungen anzudeuten. Demographische Variablen lassen die Teilnehmer einer Führungssituation demnach empfänglich für voreingenommene Urteile über eine Leistungsattribution sein. Kritik an der Attributionstheorie zur Erklärung von Führungsverhalten im Allgemeinen und damit in Reaktion auf Leistungen des Mitarbeiters im Besonderen kommt aus zwei verschiedenen Richtungen. Einerseits ist es Mitchell selbst, der sein eigenes Modell relativierte, indem er auf zahlreiche andere Faktoren hinwies, die neben der Attribution das Führungsverhalten beeinflussen können. Die Beschaffenheit des Ergebnisses, die Kosten beziehungsweise der Nutzen eines bestimmten Führungsverhaltens sowie auch Kontext- und Situationsfaktoren beeinflussen die Reaktion des Führers in einem stärkeren Ausmaß, als dass es die Attribution des Verhaltens seiner Geführten vermag (vgl. Mitchell 1982, S. 71). Darauf haben wir bereits weiter oben etwas allgemeiner hingewiesen. Mitchells negative Befunde bezüglich des Einflusses von Attribution können sich z.B. dadurch erklären lassen, dass der Autor einen Ansatz verfolgt, der eine einzigartige und ursprüngliche Zuschreibung für ein bestimmtes Ergebnis fordert. Dieses Forschungsdesign ist allerdings ganz und gar unrealistisch, da verschiedene Konsequenzen bestimmter Führungsverhaltensweisen meist Resultat einer Interaktion von verschiedenen situativen Faktoren sind, und immer auch mehrere Zuschreibungsmöglichkeiten der erhaltenen Ergebnisse existieren. Dementsprechend lässt sich in komplexen sozialen Situationen Führungsverhalten sowieso nicht nur auf eine einzige Variable zurückführen. Andererseits muss man wissen, dass rational ablaufende Prozesse der Informationsverarbeitung, wie sie von Kelley (1973) und Weiner (1986) ausgewiesen wurden, ein weitaus höheres Ausmaß an Informationsverarbeitungsfähigkeit erfordern als das menschliche Gehirn kontinuierlich bereits stellen kann. Deshalb darf man solch aufwändige Prozesse nur für die Erklärung von ganz besonderen und überraschenden Ereignissen erwarten. Für den routinierten, alltäglichen Gebrauch werden nach Lord/Smith (1983, S. 56) eher saliente und unmittelbare Hinweise oder Skripte und Heuristiken verwendet (genauer siehe Petty/Cacioppo/Strathman/Priester (2005). Die limitierte Informationsverarbeitungskapazität in alltäglichen Führungssituationen führt so zur automatischen bzw. unbewussten Aktivierung von kognitiven Schemata (vgl. Lord/Maher 1990, S. 18). Diese Kritik greift also nicht die Attributionsfähigkeit des Individuums generell an, wendet sich nur gegen eine zu intensive Auseinandersetzung mit den potenziell verfügbaren Fakten. Es geht also in eine Richtung, die bereits Simon (1947) mit seinem „Satisficing“ Ansatz mit großer Wirkung auf die Wirtschaftswissenschaft formuliert hat. Neuerdings findet sich zudem eine Position, die der Gültigkeit rationaler Entscheidungsfindung ohne Berücksichtung des Einflusses von Gefühlen und Emotionen ausgesprochen kritisch kommentiert (zur Übersicht: Küpers/Weibler 2005). Die Bedeutung von Emotionen für den Attributionsprozess sowie die emotionalen Wirkungen von Attributionen werden aber sehr wohl untersucht (vgl. Harvey/Martinko/Borkowski 2007), seltener, das ist richtig, aber noch im Führungszusammenhang. Martinko/Harvey/Douglas (2007a) zeigen hier z.B. dass bei einer schlechten Leistung, die Vorgesetzte auf mangelnde Fähigkeiten zurückführen, bei ihnen negative Emotionen entstehen. Vielleicht, weil sie dann wissen, dass sich in der Zukunft nichts oder etwas nicht schnell ändern wird? Geführte bevorzugten hier eher eine externale, instabile Zuschreibung wie Pech. Fassen wir zusammen: Die Attributionstheorie erklärt zwar nur einen begrenzten, jedoch durchaus wichtigen Teil des komplexen Führungsverhaltens. Um die Beziehung zwischen Führer und Geführten nachvollziehen zu können, ist ein Grundverständnis der Attributionstheorie unerlässlich. Insbesondere öffnet es der Führungskraft die Augen für die Möglichkeit verkürzter und unrealistischer Zuschreibungsprozesse durch eine Erhöhung der Suchoptionen für beispielsweise unbefriedigende Leistungen. WeiblerPersonalführung.pdf 270 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 255 3.4 Funktionsanalytische Implikationen Die funktionsanalytische Perspektive mit dem Einbezug des Ansatzes dualer Motivsysteme hat zu einer Neukonzeption des Verhältnisses von intrinsischen und extrinsischen Anreizen und damit zu einem vertieften Verständnis des gesamten Motivationsgeschehens beigetragen. Auf der Basis eines integrativen Menschenbildes wird der Mensch mit seinem bewussten wie unbewussten Selbstkonzept als Individuum konzeptualisiert, das zugleich seine kognitiven, expliziten Motive (Ziele) und affektiven (impliziten) Facetten seiner Persönlichkeit in den Motivationsprozess einbringt. Dabei strebt der Mensch – zumeist implizit – in allen (Handlungs-)situationen, in denen seine Motive angeregt werden, insbesondere unter Rückgriff auf sein autobiografisches Erfahrungswissen nach (integrativer) organismischer Kongruenz („organismic congruence“; vgl. Sheldon/Kasser 1995). Diese manifestiert sich – selbstredend mit unterschiedlichem individuellem Erfolg – in Handlungseffizienz und subjektivem Wohlbefinden. Das motivationspsychologische Prinzip, das dieser Logik inne wohnt, ist die Generierung intrinsischer Motivation durch Vermeidung von Motivdiskrepanzen auf der Basis einer adaptiven Anbindung motivierten Verhaltens an die je individuelle implizite (innerorganismische) Bedürfnisstruktur. Im Folgenden wollen wir darlegen, welche Implikationen sich hieraus für die Führung ergeben. Wir beziehen uns hierbei auf die in Kapitel C. II. 2.3 dargestellten Befunde, insb. auf Ausführungen zum Kompensationsmodell. Erkennen von Motivationsdefiziten Zentraler Gedanke ist die Herstellung einer möglicht großen Übereinstimmung der strukturellen Motivationskomponenten: Implizite Motive, explizite Motive (Ziele) und subjektive Fähigkeiten. Denn, so die Kernaussage, bei Übereinstimmung dieser Motivationskomponenten liegt eine „optimale“ Motivation vor, die sich als intrinsische Motivation (vgl. Abb. C.16) mit Fluss-Erleben (vgl. Abb. C.17) darstellt. In dieser Konstellation wird davon ausgegangen, dass weder Volition (aufgrund von Motivierungslücken) noch Problemlösung (aufgrund von Fähigkeitslücken) notwendig sind. Es liegen keine motivationsschädlichen „Barrieren“ vor, die überwunden werden müssten. Die sich jeweils ergebenden Ansatzpunkte für die Motivierung durch Führung sind in Abbildung C.21 visualisiert. Dort steht „a“ für den wünschenswerten Zustand der Motiv-Ziel-Fähigkeiten- Kongruenz. Die auszuführende Aufgabe bzw. das geplante Projekt lässt die Ausführung in „optimaler“ motivationaler Unterstützung erwarten und kann daher an den Mitarbeiter zunächst ohne weitere Führungsmaßnahmen übertragen werden. Zu bedenken ist aber, dass auch und gerade oft ideal motivierte Mitarbeiter, will man sie nicht verlieren, gefördert werden wollen und beständig nach neuen Entwicklungsmöglichkeiten suchen (vgl. Kehr 2005, S. 146). Das Kompensationsmodell in seiner Anwendung als Führungsinstrument (vgl. Kehr 2005) legt nahe, zunächst „Defizite“ der strukturellen Motivationskomponenten zu bestimmen. Defizite können zum einen in der Ausgestaltung der einzelnen Komponenten (z.B. unzureichende Unterstützung durch Motive) und zum anderen in einer inadäquaten Konstellation der Komponenten (z.B. Motivdiskrepanzen) begründet sein. Um insbesondere Motivinkongruenzen zu vermeiden bzw. insgesamt die „Schnittmenge“ der Kreise der Motivationskomponenten zu erhöhen, muss die Führungskraft zunächst die impliziten Motive, die expliziten Motive (Ziele) und die subjektiven Fähigkeiten (z.B. Problemlösungseffizienz) des Mitarbeiters einschätzen. Zur Analyse der genannten Komponenten bzw. Kompetenzen existieren eine Reihe von Diagnoseinstrumenten, auf die wir im jeweils im thematischen Kontext eingegangen sind. WeiblerPersonalführung.pdf 271 17.01.2012 11:19:50 256 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Nun sind in der Realität oftmals nicht die Voraussetzungen für eine Diagnostik auf der Basis von professionellen Diagnoseinstrumenten gegeben (mangelnde Zeit, Fachwissen oder beschränkter Zugang zu geeigneten Instrumentarien). Hier kann sich die Führungskraft durch Proxi-Variablen behelfen (vgl. Kehr 2005, S. 141 und die hierzu angegebene Literatur). Gezielte Fragen dienen hierbei dazu, das Vorliegen oder Fehlen der drei Komponenten der Motivation zu prüfen. Kehr (2011) nennt das die „3K-Prüfung“. Diese basiert auf einem speziell für die Personalführung entwickelten praxisnahen Verfahren zur Motivationsdiagnose. Der Grad der Kongruenz der anstehenden Aufgabe mit den kognitiven Präferenzen (Zielkongruenz) kann etwa durch die Frage erhoben werden, ob der Mitarbeiter die Aufgabe für wichtig erachtet und sie daher auch wirklich ausführen will. Die Kongruenz der Aufgabe mit den affektiven Präferenzen (implizite Motive) lässt sich durch die Frage nach den Gefühlen, die der Mitarbeiter mit der Aufgabe verbindet, erheben (Freude, Spass, spontane Ängste, ungutes Gefühl). Subjektive Fähigkeiten können durch die Frage, inwieweit sich der Mitarbeiter der Aufgabe gewachsen fühlt und sich diese zutraut, eingeschätzt werden. Es braucht nicht betont zu werden, dass die Bewältigung dieser hier skizzierten Führungsaufgaben eine offene Kommunikation und damit eine ausgeprägte Vertrauensbasis voraussetzt. Sich auf die eigene Einschätzung oder das Urteil anderer Kollegen zu verlassen, kann hier nicht als zielführend angesehen werden. Wir werden im Folgenden aufzeigen, wie die vorstehend beschriebene Situationsdiagnose unter Anwendung des Kompensationsmodells durchgeführt werden kann und demonstrieren, wie geeignete Führungsmaßnahmen abgeleitet werden können (im Folgenden unter Bezug auf Kehr 2005). Dazu stellen wir uns vor, dass eine Führungskraft beurteilen soll, ob sich ein bestimmter Mitarbeiter für ein bestimmtes Projekt im Ausland eignen würde und motiviert ist, in dem Projekt mitzuarbeiten bzw. durch welche spezifischen Führungsmaßnahmen ihre Motivation gestärkt werden könnte (vgl. Kehr 2005; siehe auch Rawolle u.a. 2008). Führung bei einer oder mehreren fehlenden Motivationskomponenten Konstellationen, in denen je eine strukturelle Motivationskomponente Defizite aufweist sind in der Abbildung C.21 mit den Sektoren c, b und d visualisiert. Wir wollen jetzt darlegen, welche Implikationen sich hieraus für die Führung ergeben: Abb. C.21: Verwendung des Kompensationsmodells als Führungsinstrument (modifiziert nach Kehr 2005, S. 142) d Implizite Motive affektive Präferenzen Explizite Motive (Ziele) kognitive Präferenzen Subjektive Fähigkeiten g bc f e a WeiblerPersonalführung.pdf 272 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 257 Sektor c weist auf eine Situation, in der der Mitarbeiter die für das im Beispiel genannte Auslandsprojekt nötigen Fähigkeiten (interkulturelle Kompetenz, Sprachkenntnisse) mitbringt und auch Lust auf eine Auslandsentsendung hat. Die anstehende Aufgabe ist also von ihren impliziten Motiven gestützt. Was jedoch fehlt, ist der eingeschätzte „Nutzen“ (Instrumentalität aufgrund von eingeschätzten Valenzen und damit eine Übereinstimmung mit ihren expliziten Motiven (Zielen). Der Mitarbeiter erachtet etwa das Auslandsengagement als nicht wichtig oder vielleicht sogar hinderlich für seine weitere Karriere. Hier müssten Maßnahmen zur Erhöhung der Zielbindung eingeleitet werden (z.B. Aufzeigen alternativer Karrierepfade, extrinsische Karriereanreize, Verdeutlichung der Wichtigkeit des Projekts für das Unternehmen). Die Führungskraft müsste weiterhin den Mitarbeiter dabei unterstützen, das external gesetzte Ziele in seine persönliche Zielhierarchie zu integrieren (Identifikation mit dem Ziel) und dabei versuchen, vorhandene Zielkonflikte aufzulösen. In Sektor d ist eine Situation gegeben, in welcher der Mitarbeiter die vorstehend ausgeführte Zielbindung aufweist, es also als wichtig und beispielsweise karriereförderlich ansieht, sich für das Auslandsprojekt zu engagieren (explizite Motive) und zugleich auch Lust auf einen Auslandaufenthalt hat (implizite Motive). Allerdings fehlen hier die erforderlichen subjektiven Fähigkeiten. Denkbar sind hier (1) ein objektives Defizit (z.B. fehlende Sprachkenntnisse, unzureichende interkulturelle Kompetenz) oder (2) ein subjektiv wahrgenommenes Fähigkeitsdefizit, also eine unzureichende Selbstwirksamkeitseinschätzung. Im ersten Fall gilt es, die objektiven Fähigkeiten zu stärken und geeignete Problemlösungsstrategien zu entwickeln bzw. bei der konkreten Problemlösung zu helfen (Mentoring, fachliches Coaching, aufgabenspezifisches Training, sowie Unterstützung bei Problemlösung unmittelbar durch die Führungskraft; vgl. auch Weibler 2004a). Im zweiten Fall muss die (subjektive) Selbstwirksamkeitseinschätzung des Mitarbeiters gestärkt werden (z.B. Ermutigung durch selbstwertförderliches Feedback seitens der Führungskraft, Setzung erreichbarer Teilziele, die zu Erfolgserlebnissen führen). Sektor b visualisiert eine aus motivationspsychologischer Sicht sehr herausfordernde Konstellation: Die anstehende Aufgabe wird nicht durch die impliziten Motive des Mitarbeiters unterstützt: Der Mitarbeiter kann sich nicht mit dem Auslandsprojekt anfreunden, hat aus nicht so recht ersichtlichen Gründen keine Lust oder vielleicht nicht genau zu identifizierende (latente) Ängste oder unspezifische Aversionen (z.B. mulmiges Gefühl, diffuse Ängste oder Befürchtungen). Es ist leicht vorstellbar, dass in der Praxis die geschilderten Defizite in der „gefühlsmäßigen“ Einschätzung des Mitarbeiters aufgrund der hier vorhandenen expliziten Zielunterstützung (Zielbindung, ausdrückliche Bereitschaft des Mitarbeiters) sowie der ausreichend hohen subjektiven Fähigkeiten in den Hintergrund treten. Hier zeigt sich auch, dass eine im Sinne des Kompensationsmodells praktizierte Führung bei der Suche nach Lösungen, die im Einzelfall für den jeweiligen Mitarbeiter „passend“ sind, weiter geht als beispielsweise eine sog. situative Führung (vgl. z.B. Hersey/Blanchard 1982). So nimmt z.B. das Reifegrad-Modell der Führung von Hersey und Blanchard für sich in Anspruch, besonders auf den jeweiligen Mitarbeiter (bzw. dessen aufgabenbezogenen Reifegrad) abgestimmte Lösungen zu generieren ( D. II. 3.6: Reifegrad-Modell der Führung). Allerdings würde eine (traditionell) situativ führende Führungskraft im geschilderten Fall nicht weiter, d.h. insbesondere nicht in Richtung der emotionalen Dimensionen nachfragen. Das Motivationsdefizit bliebe daher unentdeckt (vgl. Kehr 2011). Das Kompensationsmodell legt jedoch nahe, sich keinesfalls auf diese beiden (vorhandenen) Motivationskomponenten (explizite Motive und subjektive Fähigkeiten) zu verlassen. Eine erfolgreiche und befriedigende Ausführung der anstehenden Aufgabe ist ohne eine Unterstützung durch implizite Motive des Mitarbeiters nicht optimal zu erwarten. Zudem sollte sich Führung nicht (zumindest nicht dauerhaft) darauf verlassen, dass der Mitarbeiter hinreichend ausgeprägte WeiblerPersonalführung.pdf 273 17.01.2012 11:19:50 258 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Fähigkeiten zur Selbststeuerung (Selbstkontrolle und -regulation) mitbringt, um die inadäquate Motivkonstellation (Motivierungslücke) in funktionaler (adaptiver) Weise auszugleichen; vgl. z.B. Kehr 2004b, 2004c; Rawolle u.a. 2008). Um die ausgemachten Motivierungslücken zu überwinden, können metavolitionale und metamotivationale Strategien angewandt werden. Zu den metavolitionalen Strategien (zur Förderung volitionaler Kompetenz) zählen die Motivationskontrolle, Emotionskontrolle, Aufmerksamkeitskontrolle sowie Entscheidungskontrolle. Metamotivationale Strategien dienen unmittelbar der Förderung intrinsischer Motivation und sind daher nachhaltiger als volitionale Strategien. Es gilt, die impliziten Motive mit ihrem jeweiligen thematischen Schwerpunkt (Leistung, Macht, Anschluss) sowie den damit verknüpften affektiven Kern zu aktivieren. Es muss also das „kalte Ziel“ (vgl. auch Kehr 2008) mit positiven Erwartungsemotionen angereichert werden. Eine Möglichkeit besteht darin, Visionen zu entwickeln, die im Idealfall die (individuell vorhandenen und möglicherweise nur verschütteten) impliziten Motive des Mitarbeiters ansprechen. Möglichkeiten visionärer Führung ( D. II. 4.1: Transformationale Führung) bieten beispielsweise motivierende Führungstechniken an. Bei der Entwicklung von Visionen sollte darauf geachtet werden, dass möglichst viele unterschiedliche Motivthematiken (Leistung, Macht, Anschluss) gleichzeitig angesprochen werden. Es empfiehlt sich also, multithematische (vs. monothematische) Visionen zu entwickeln (Kehr 2005, S. 144, 2008). Als Beispiel für eine monothematische Vision führt Kehr an: „Wir wollen größer werden als die Konkurrenz“. Da diese nur das Machtmotiv anspricht, sollte, um auch anschluss- und leistungsmotivierte Mitarbeiter anzusprechen, in der Art der Kommunizierung der Vision eine Anreicherung mit weiteren motivthematischen Komponenten erfolgen (vgl. Kehr 2005, S. 144, 2008). Konkret kann auf Visualisierungstechniken (vgl. Schultheiss/Brunstein 1999) zurückgegriffen werden, um Gefühle wach zu rufen, die den affektiven Kern des persönlichen in der jeweiligen Situation angesprochenen impliziten Motivs betreffen. Antizipierte positive Emotionen sollen dann die persönliche Bedeutsamkeit und Wünschbarkeit der anstehenden Aufgabe erhöhen (vgl. Rawolle u.a. 2008, S. 209; Kehr 2005, S. 144). Nach der von Schultheiss/Brunstein (1999) entwickelten Technik (zur Imagination zielführender Wege) wird die Ausführung der Handlung imaginiert. Auftretenden Emotionen können als Indikator für die erwartete Emotionslage gewertet und zur Ausrichtung der Handlungsplanung an den impliziten Motivstrukturen genutzt werden (vgl. Kehr 2005, S. 144, 2004b, S. 178). Es sollte dann diejenige Alternative gewählt werden, die eine möglichst starke Unterstützung durch implizite Motive erwarten lässt. Umgekehrt sollten mit negativen Erwartungsemotionen imaginierte Handlungsalternativen als antizipierte (latente) Realisierungsbarrieren ernst genommen werden (Kehr 2005, S. 144, 2004b, S. 178). Dabei ist es natürlich nicht auszuschlie- ßen, dass im Ergebnis die Aufgabenverteilung geändert werden muss, falls es nicht gelingt, für den Mitarbeiter motivational gestützte Lösungen zu finden. Bei Konstellationen mit zwei fehlenden Motivationskomponenten (Sektoren e, f, oder g; vgl. Abb. C.21) sollten die vorstehend aufgezeigten Maßnahmen entsprechend kombiniert werden. Wie Kehr jedoch herausstellt, sind Grenzen gesetzt, falls die Defizite zu viele Aufgaben betreffen bzw. längerfristiger Natur sind. Auch stellen sich unseres Erachtens dann ethische Fragen einer Einflussnahme unmittelbar. Hier, oder für den gravierenden Fall, dass alle drei Motivationskomponenten defizitär sind, schlägt Kehr vor, grundlegende Maßnahmen der Arbeitsgestaltung einzuleiten (Kehr 2005, S. 146). Diese sind jedoch in der vorliegenden Fassung des Kompensationsmodells bislang nicht integriert. Selbstredend ergeben sich zwischen den besprochenen Sichtweisen Überschneidungen. Daher ist die vorgenommene Trennung nur analytisch zu verstehen – und wir wollen diese WeiblerPersonalführung.pdf 274 17.01.2012 11:19:50 II. Motivierende Führungsbeziehungen 259 Trennung zugleich auch aufheben, um aus einer integrativen Perspektive Ansatzpunkte für die Motivierung durch Führung und Anforderungen an Führungskräfte herauszuarbeiten. 3.5 Handlungsintegration Abbildung C.22 gibt einen Überblick über mögliche Ansatzpunkte: Danach vollzieht sich Motivierung durch Führung auf der intrapersonalen Ebene als Selbststeuerung, auf der interpersonalen Ebene als direkte Führung sowie auf der strukturell-organisationalen Ebene als indirekte Führung. In Abhängigkeit des Ausgangspunktes der Führungseinflussnahme zur Motivierung wird zwischen Selbstmotivierung (geht vom Selbst einer Person aus) und Fremdmotivierung (geht von anderen aus) unterschieden. Weiterhin ist zwischen zwei Wirkrichtungen der Motivierung durch Führung zu differenzieren: Einflussnahmen können sich (1) unmittelbar auf die Verbesserung der (intrinsischen) Motivation beziehen sowie (2) mittelbar, dann vermittelt durch Volition. Welche Anforderungen an Führungskräfte können auf dieser Basis konkret formuliert werden? Abbildung C.22 lässt erkennen, dass im Bereich der Fremdmotivierung – und hier geht es ja bei der Motivation von Mitarbeitern durch Führungskräfte – grundsätzlich vier Ansatzpunkte gibt: (1) Erhöhung des Motivierungspotenzials von Arbeit durch motivkongruente Gestaltung (2) Schließung von Motivierungslücken durch metavolitionale Strategien (3) Vermeidung von Motivierungslücken durch metamotivationale Strategien (4) Schließung von Fähigkeitslücken durch Entwicklung von Problemlösungsstrategien Abb. C.22: Ansatzpunkte der Selbst- und Fremdmotivierung Motivierung durch Führung Zielsetzung; Reduzierung von Zielkonflikten Metavolitionale Strategien FremdmotivierungSelbstmotivierung interpersonalintrapersonal Problemlösung strukturell-organisational Überwindung externaler Handlungsbarrieren (Um-)strukturierung Harmonisierung der Anreizgestaltung, motivkongruente Gestaltung von - Arbeitsaufgaben - Arbeitsumfeld Führungskräfte und Geführte Organisation Volition Metamotivationale Strategien - Visionen - Zielimagination - motivationale Kompetenz Selbststeuerung Geführte Intrinsische Motivation mit Flow-Erleben Direkte Führung Indirekte Führung Entwicklung motivationaler Kompetenz Motivation VolitionMotivation Entwicklung volitionaler Kompetenz Coaching, Mentoring; Training; Netzwerkbildung; direkte soziale Unterstützung Überwindung internaler Handlungsbarrieren WeiblerPersonalführung.pdf 275 17.01.2012 11:19:50 260 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Wir fokussieren zunächst auf die Möglichkeiten zur Steigerung des Motivierungspotenzials von Arbeit durch motivkongruente Gestaltung, weil auf dieser Basis die Besonderheiten des funktionsanalytischen Verständnisses von Motivierung besonders deutlich zu Tage treten: (1) Erhöhung des Motivierungspotenzials von Arbeit durch motivkongruente Gestaltung Auf der Basis der inhaltsbezogenen Betrachtung haben wir bereits eine Reihe von Empfehlungen zur intrinsisch motivierenden Arbeitsgestaltung aufgezeigt. Aus dem nunmehr aufgezeigten Gesamtzusammenhang unserer perspektivenspezifischen Betrachtung wird ersichtlich, dass das Motivierungspotenzial von Arbeit nur vor dem Hintergrund des individuellen Motivprofils des Mitarbeiters, der in der jeweiligen Arbeitssituation eine bestimmte Arbeitsaufgabe auszuführen hat, beurteilt werden kann. Zur Verdeutlichung ein Beispiel: Selbst ein evident vorhandenes intrinsisches Motivierungspotenzial einer lern- und entwicklungsförderlichen und herausfordernden Arbeitsaufgabe hat in vielen Fällen keine motivierende Wirkung. Denn angesprochen wird hier primär auf das implizite Leistungsmotiv, sodass weder Macht- noch Anschlussmotivierte hierdurch angesprochen werden können. Machtmotivierte wären dahingegen eher durch eine MbO-basierte Anreizgestaltung intrinsisch zu motivieren, vor allem, wenn damit die üblichen wettbewerbsorientierten Karriereanreize (Aufstieg, Prestige) verbunden sind (vgl. auch Kehr 2004b). Grundsätzlich ist das Motivierungspotenzial von Arbeit bei einer multi-motivthematischen Anreizgestaltung, bei der alle drei großen Motive – Leistung, Anschluss und Machtmotiv – angesprochen werden, höher als bei einer mono-motivthematischen Anreizgestaltung (vgl. auch Kleinbeck 1996). Die funktionsanalytische Ausrichtung unserer Betrachtung geht jedoch noch weiter: Aus der inhaltsbezogenen Perspektive wäre die vorstehend geschilderte Anreizgestaltung lediglich „wirkungslos“ (kein Wechselspiel zwischen Person und Situation). Aus funktionsanalytischer Sicht ist hingegen davon auszugehen, dass aus der aufgezeigten, nicht zum Motivprofil des Mitarbeiters passenden Motiv-Anreizkonstellation, Motivdiskrepanzen resultieren. Diese sind, wie wir wissen, der Motivation in hohem Maße abträglich. Dieses Ergebnis entspricht im Kern zunächst dem, was wir aus der Forschung zum Korrumpierungseffekt wissen (Unterminierung von intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize). Allerdings zeigt die funktionsanalytische Perspektive, dass diese negativen Folgen angeregter expliziter Motive (durch extrinsische Anreize) ja keineswegs immer eintreten. Extrinsische Anreize können sogar förderlich für eine bereits bestehende intrinsische Motivation sein, und zwar für den Fall, dass diese Anreize thematisch zu der intrinsisch motivierten Tätigkeit passen. Führung sollte daher … • den motivthematischen Anreizgehalt von Arbeitssituationen erkennen können: Handelt es sich um leistungs-, anschluss- oder machtthematische Situationen? • dabei insbes. die intrinsische Anreizkomponente kennen: Wie ist der affektive Kern des jeweiligen Motivs beschaffen und in konkreten Arbeitssituationen anzuregen (implizite Motive)? Da der affektive Kern des jeweiligen Motivthemas eine eigenständige Qualität von Motivation (und resultierendem Handeln/Verhalten) vermittelt, geht es nicht lediglich um die Frage der quantitativen Ausprägung von Motivation. • die aktuelle Motivlage (Motivprofil) von Mitarbeitern einschätzen können: Geht es den Personen um Leistung, Anschluss oder Macht (Motivthema)? Erzeugt eine anstehende Aufgabe affektive Präferenzen (Freude, Begeisterung) oder kognitive Präferenzen (Pflichtbewusstsein, Nutzenbewertung, bewusste Zielverfolgung)? • eine größtmögliche Übereinstimmung der vorstehenden Aspekte herstellen durch (1) Abgleich des Motivierungspotenzials (Anreizgehalt) der Arbeit bzw. des motivations- WeiblerPersonalführung.pdf 276 17.01.2012 11:19:51 II. Motivierende Führungsbeziehungen 261 psychologischen Anforderungsprofils von Arbeitsaufgaben und -situationen mit dem Motivprofil der Mitarbeiter sowie (2) Harmonisierung der Anreizgestaltung (keine widersprüchlichen Anreize durch Instrumente, Anreizsysteme und Regeln). • darauf achten, dass Maßnahmen zur Förderung der extrinsischen Motivation (explizite Motive) der Förderung intrinsischen Motivation (implizite Motive) nachgelagert und dieser angepasst sind. Durch eine entsprechend harmonisierte Anreizgestaltung können dann selbst extrinsische Anreize zu einer Steigerung eines vorhandenen intrinsischen Motivierungspotenzials von Arbeit beitragen. Da jedoch die organisationale Realität motivkongruente Konstellationen keineswegs für alle Arbeitsplätze und zu jeder Zeit in ausreichendem Umfang bereitstellen kann, müssen wir immer von entsprechenden Defiziten, d.h. von Motivdiskrepanzen und daraus resultierenden Motivierungslücken ausgehen. Diese müssen durch Volition ausgeglichen werden. Führungskräfte sollten sich in diesem Kontext jedoch nicht darauf verlassen, dass Mitarbeiter in hinreichendem Ausmaß über volitionale Kompetenzen verfügen; im Bedarfsfall müssen Führungskräfte die Entwicklung metavolitionaler Strategien ihrer Mitarbeiter unterstützen (vgl. hierzu Kehr 2004b, 2009, 2011 sowie unsere Ausführungen in Kap. C. II. 2.3). (2) Schließung von Motivierungslücken durch metavolitionale Strategien Voraussetzung zu Förderung metavolitionaler Strategien ist, dass Führungskräfte selbst zunächst ein grundlegendes Verständnis dafür entwickeln, wie eine funktionale, adaptive Art der Volition entwickelt und gefördert werden kann (vgl. unsere Ausführungen zur Selbstregulation vs. Selbstkontrolle und zum Selbstmanagement-Training von Kehr) sowie über den motivationsförderlichen Einsatz dieser Strategien Bescheid wissen. Denn um Strategien zur Förderung volitionaler Kompetenz authentisch vermitteln und dadurch motivierend wirken zu können, müssen Führungskräfte selbst in hinreichend ausgeprägten Umfang über volitionale Kompetenzen verfügen. Damit wird klar, dass die Schließung von Motivierungslücken durch metavolitionale Strategien auf der interpersonellen Ebene (durch direkte Führung) wie auch auf der intrapersonalen Ebene (durch Selbststeuerung) ansetzen muss (vgl. Abb. C.22). Auf der interpersonellen Ebene bedeutet dies, dass Führungskräfte erkennen sollten, inwieweit sich ihre Mitarbeiter in einer bedürfnisdiskrepanten (motivinkongruenten) Arbeitssituation befinden (vgl. vorstehend zur Motivationsdiagnose) und je nach Art der Motivdiskrepanz metavolitionale Strategien zur Förderung volitionaler Kompetenz bei Mitarbeitern einsetzen, z.B. durch • Problemanalyse sowie Setzen und Repriorisieren von Zielen, Reduzieren von Zielkonflikten • Feedback zur besseren Einschätzung des Motivprofils; Sensibilisierung für die Wahrnehmung von Motivdiskrepanzen • Unterstützung zielförderlicher Motive durch bildliche Anregung • Unterstützung bei der Entwicklung affektregulatorischer Kompetenz (durch Stärkung der Handlungsorientierung bei lageorientierten Mitarbeitern und Stärkung der Sensibilität sowie emotionalen Differenziertheit bei handlungsorientierten Mitarbeitern) • Stärkung der Selbstmotivierungskräfte durch emotionale Unterstützung wie z.B. Ermutigung Auf der intrapersonalen Ebene sollten Führungskräfte und Geführte metavolitionale Strategien zur Verbesserung der eigenen volitionalen Kompetenz einsetzten, z.B. durch WeiblerPersonalführung.pdf 277 17.01.2012 11:19:51 262 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen • Zielsetzung, Problemanalyse, Reduzierung von Zielkonflikten, Repriorisierung von Zielen • Kennen lernen impliziter Motive, Erkennen von Motivdiskrepanzen • Aufmerksamkeitskontrolle (Konzentration auf intentionsrelevante bzw. ablenkende Informationen) • Entscheidungskontrolle (Trennung von Informationssammlung und -bewertung) • Motivationskontrolle (durch bewusste Anregung spezifischer zielfördernder Motive durch entsprechende Imagination) • Emotionskontrolle (Affektregulation; Anreicherung der subjektiven Attraktivität von Handlungsoptionen durch positive Fantasien, Reframing) • Einschätzen lernen eigener volitionaler Kompetenzen: Unterscheiden zwischen adaptiver und dysfunktionaler Handlungssteuerung (Selbstregulation vs. Selbstkontrolle) • Vermeidung von Überkontrolle (übermäßiger Einsatz von Selbstkontrolle) • Training der Selbstwahrnehmungsfähigkeit und Herstellung des Bezug zum eigenen biologischen Bewertungssystem (somatische Marker) Die Führungskraft ist damit nicht nur untrennbar mit dem Motivierungsprozess verbunden, sondern selbst Bestandteil des Motivierungspotenzials von Arbeit (Arbeitssituation), das – in vorstehender Logik – von der Ausprägung der volitionalen Kompetenz der Führungskraft sowie ihrer Fähigkeiten zum Einsatz metavolitionaler Strategien bei der Mitarbeiterführung bemessen werden kann. Volition dient der Förderung intrinsischer Motivation bei Motivierungslücken auf mittelbarem Weg. Intrinsische Motivation kann darüber hinaus unmittelbar beeinflusst werden, sodass Motivierungslücken nicht entstehen. Dieser Weg sollte – trotz praktischer Realisierungsprobleme – nicht aus den Augen verloren werden. Denn er macht die Ressourcen verbrauchende Volition überflüssig. (3) Vermeidung von Motivierungslücken durch metamotivationale Strategien Hierbei wird davon ausgegangen, dass sich implizite Motive einer Modifikation durch Motivänderungsprogramme entziehen (vgl. unsere Ausführungen zum Selbstmanagement- Training nach Kehr). Es wird jedoch angenommen, dass Menschen vielfältige nicht aktivierte implizite Motive haben bzw. diese durch kognitive Präferenzen überlagert sind. Daher können sie durch geeignete Maßnahmen angeregt werden. Auch hier gibt es wieder Ansatzpunkte auf der interpersonellen und der intrapersonalen Ebene. Auf der interpersonellen Ebene sollten Führungskräfte metamotivationale Strategien zur unmittelbaren Förderung der intrinsischen Motivation (Förderung der Kongruenz aktueller Handlung und impliziter Motive) einsetzen, z.B. durch • Vermittlung von multithematischen Visionen • Zielimagination, insbes. Imagination zielführender Wege und Entwicklung von Visionen zur Erzeugung positiver Erwartungsemotionen • Unterstützung der Mitarbeiter bei der Entwicklung motivationaler Kompetenz Auf der intrapersonalen Ebene sollten Führungskräfte und Geführte metamotivationale Strategien zur Verbesserung der eigenen motivationalen Kompetenz einsetzen sowie ihre Selbstwahrnehmungsfähigkeiten stärken. Ziel ist dabei die Ausrichtung der eigenen Handlungspläne an der impliziten Bedürfnisstruktur zur Vermeidung intrapsychischer Handlungsbarrieren, d.h. es geht um die unmittelbare Förderung der intrinsischen Motivation. Haben wir nun über die Vermeidung bzw. Schließung von Motivierungslücken gesprochen, zielt der letzte Ansatzpunkt der Fremdmotivierung auf die Schließung von Fähigkeitslücken ab. WeiblerPersonalführung.pdf 278 17.01.2012 11:19:51 II. Motivierende Führungsbeziehungen 263 (4) Schließung von Fähigkeitslücken durch Entwicklung von Problemlösungsstrategien Um Fähigkeitslücken (Defizite bei objektiven und subjektiv wahrgenommenen Fähigkeiten) zu schließen, müssen strukturell-organisationale Ressourcen so gestaltet bzw. verteilt werden, dass sie zur Generierung von Problemlösungsstrategien beitragen (indirekte Führung). Weiterhin ist auf der Ebene der direkten Mitarbeiterführung die Erarbeitung von Problemlösungsstrategien durch direkte Unterstützung der Mitarbeiter zu fördern. In diesem Kontext sollten Führungskräfte zu einer Schließung objektiv vorhandener Fähigkeitslücken (mangelndes aufgabenbezogenes Wissen, Kompetenzen) beitragen durch • Vermittlung von aufgabenbezogenem Training, Weiterbildung, fachl. Coaching, Mentoring, Förderung von Netzwerkbildung, • aufgabenbezogenes Feedback, • zur Verfügung stellen von Ressourcen (z.B. Arbeitsmaterialen, Öffnung von Informationskanälen). Führungskräfte sollten zu einer Schließung subjektiv wahrgenommener Fähigkeitslücken beitragen durch • Stärkung der Selbstwirksamkeit (Erfolgszuversicht), • Förderung selbstwertdienlicher Attribuierungsmuster, • Stärkung der Lernzielorientierung, • Feedback, Coaching, Netzwerkbildung und direkte soziale Unterstützung. Sind Motivierungslücken und Fähigkeitslücken geschlossen, sollte sich die Qualität der resultierenden intrinsischen Motivation zusätzlich durch Flow-Erleben auszeichnen. Da jedoch gerade auf der Ebene der Arbeitsumfeldbedingungen dem Organisationskontext vielfältige Flow-hinderliche Faktoren inhärent sind, kann Flow-Erleben bei der Arbeit im Organisationskontext (nicht für Arbeit als solche) nach unserem derzeitigem Erkenntnisstand wohl kaum als ein, für alle Arbeitsfelder realistischerweise anzustrebender, Idealfall von Motivation angesehen werden. Grundsätzlich zeigen unsere Ergebnisse jedoch deutlich auf, dass die Motivation von Mitarbeitern durch Führung deutlich gesteigert werden kann – wenn auch nicht unbedingt immer bis hin zum Ideal des Flow-Erlebens, der als Dauerzustand gleichermaßen utopisch wie kontraproduktiv wäre. Im Flow werden keine Akten abgelegt, Memos geschrieben oder unangenehme Mitarbeitergespräche geführt. Deutlich wurde jedoch auch, dass eine optimale Motivierung nicht durch isolierte Einzelmaßnahmen erreicht werden kann. Vielmehr betrifft dieser Prozess alle Ebenen und richtet sich damit an Führende wie Geführte gleichermaßen. Lesen wir hierzu Shamir (2004b, S. 503): „Leadership is a relationship that is jointly produced by leaders and followers. One implication of this statement is that leaders cannot fully control the motivation of their followers“. Eine andere Implikation ist, dass auch Geführte Verantwortung für ihren motivationalen Zustand übernehmen müssen. Motivierung von Führungskräften durch Geführte Darüber nachzudenken, wie Geführte ihre Chefs motivieren, ist eher ungewöhnlich: Wenn es um Motivation im Arbeitskontext geht, so ist nahezu ausschließlich von „Mitarbeitermotivation“ die Rede. Häufig werden dabei Mitarbeiter zudem in die Rolle eines passiven „Empfängers“ von Motivierungsbemühungen ihrer Chefs „gedrängt“. Dieser Umstand korrespondiert mit einer in der traditionellen Führungslehre lange Zeit dominierenden führerzentrierten Ausrichtung (vgl. auch Weibler 2004b; Yukl 2010; Shamir 2007). WeiblerPersonalführung.pdf 279 17.01.2012 11:19:51 264 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen Die Festlegung auf eine Einflussrichtung von Motivierungsbemühungen „von oben nach unten“ stellt jedoch aus zweierlei Gründen eine unzulässige Verengung der Blickrichtung dar: Erstens lässt die Motivationspsychologie selbst keine Unterscheidung danach zu, wer wen motiviert. Es werden keine „Rollen“ verteilt. Motivation wird vielmehr als psychologisches Phänomen, das alle Menschen gleichermaßen betrifft, verstanden. Zweitens sind die ganz überwiegende Zahl von Führenden selbst Geführte (vgl. auch Weibler 2009a). Wir wollen daher an dieser Stelle ganz explizit den Blick auf die vernachlässigte Perspektive einer motivierenden Einflussnahme von Geführten auf ihre Chefs richten – Wir sprechen hier von einer Führermotivierung oder Führungskräftemotivierung. Hierzu knüpfen wir zunächst an die intrapersonale Ebene der Selbststeuerung sowie Selbstmotivierung ( Abb. C.22) an, die ja sowohl Führende wie Geführte betrifft. Darauf aufbauend können die auf der interpersonalen Ebene aufgezeigten Handlungsempfehlungen immer auch auf die Motivierung von Vorgesetzten angewendet werden. Hierzu müssen die entsprechenden Maßnahmen im Grunde lediglich mit ihrer Blickrichtung umgekehrt werden. Wir wollen dies beispielhaft anhand folgender konkreter Möglichkeiten zur motivierenden Einflussnahme durch Geführte aufzeigen: • Geführte sollten sich ein Bild von den Motiven ihrer Chefs machen. Dabei ist den impliziten Motivkomponenten und affektiven Präferenzen besondere Beachtung zu schenken („Wonach strebt mein Chef und was macht ihm dabei Freude?). Denn nur durch eine Anknüpfung an affektive Motivationskomponenten lassen sich ja bekanntlich die nachhaltigen, da intrinsischen Motivationseffekte erzielen. Zudem müssen die in konkreten Handlungssituationen explizit werdenden kognitiven Präferenzen von Vorgesetzten berücksichtigt werden. Auf dieser Basis können Mitarbeiter mögliche Motivdiskrepanzen und resultierende Anforderungen an die volitionale Handlungssteuerung ihrer Chefs erkennen. Mitarbeiter sollten ein Verständnis für die hieraus resultierende volitionale Steuerungslage ihres Chefs entwickeln. Je nach volitionaler Kompetenz stellt sich die volitionale Steuerungslage (willentliche Handlungssteuerung) für den Vorgesetzten als mehr oder weniger ressourcenverbrauchend dar. Positive motivationale Effekte müssten sich erzielen lassen, wenn der Vorgesetzte gerade in derartigen Situationen motivinkongruenter Handlungsausführung verständnisvoll sowie proaktiv und engagiert unterstützt wird. • Durch die Ansprache impliziter Motivkomponenten besteht für Geführte zudem die Chance, emotionale Einflusspotenziale zu generieren. Dadurch können möglicherweise fest gezurrte Rollenmuster aufgebrochen sowie Einseitigkeiten in der sozialen Interaktion überwunden werden. Auf dieser Basis sollte die Generierung affektiver Präferenzen beispielsweise durch inspirierende Inputs oder die Vermittlung begeisternder Visionen auch ausgehend von Geführten möglich sein (metamotivationale Strategien) und die Chance eröffnen, unmittelbar intrinsische Motivation des Vorgesetzten für ein konkretes Projekt zu erzeugen. • Neben Aktivität und Engagement können Geführte grundsätzlich dadurch, dass sie ihre Kraft zur Selbstmotivierung, resultierend aus hoher volitionaler Kompetenz demonstrieren, auch ihre Chefs ermutigen. Daher sollten Geführte etwa versuchen, immer wieder positive Seiten ihrer Aufgaben und Projekte glaubwürdig aufzeigen, selbst wenn bei deren Realisierung Schwierigkeiten zu verzeichnen sind. Grundsätzlich sollte dabei versucht werden, positive Erwartungsemotionen und Erfolgszuversicht authentisch zu vermitteln. Auf diese Weise können einzelne Personen einen motivierenden Einfluss auf Vorgesetzte sowie natürlich das ganze Team ausüben und damit gleichzeitig zur Gestaltung eines motivierenden Umfeldes beitragen. Das Bild eines mit hoher volitionaler und motivationaler Kompetenz ausgestatteten Mitarbeiters, der sich aus seinem Selbst heraus flexibel und autonom motiviert, ist zugleich auf WeiblerPersonalführung.pdf 280 17.01.2012 11:19:51 II. Motivierende Führungsbeziehungen 265 dieser Basis seiner Selbstmotivierungs-Fähigkeiten in der Lage, seine Vorgesetzten (wie Kollegen oder eigene Mitarbeiter) zu motivieren. Als Mitarbeiter ist er allerdings, und das in einem wörtlich zu verstehenden Sinne, selbstständig, selbstbestimmt und autonom. Er denkt, urteilt und entscheidet daher selbst. Dies impliziert ein gewandeltes Geführtenbild. Nehmen wir den Ansatz von Kelley, der ein Geführtenbild entwirft, das weg von der Stereotypen Vorstellung eines „passiven Schafes“ („passive sheep“), das durch eine starke Führung motiviert werden muss (was wir natürlich dezidiert nicht hatten!), hin zur Vorstellung eines aktiven engagierten Geführten, eines „star follower“. Ein „star follower“ hat „positive Energie“ („positive energy“) und zeigt aktives Engagement („active engagement“). Er zeichnet sich durch unhabhängig kritisches sowie ethisch verantwortungsbewusstes Denken und Handeln („ethical watchdogs“) aus (vgl. Kelley 2004, S. 505, S. 512). Inwiefern es jedoch einem „star-follower“ gelingt, sein motivierendes Potenzial auch in eine motivierende Einflussnahme auf seinen Chef zu transformieren, hängt entscheidend von der Qualität der Führungsbeziehung ab – sicherlich auch von der Erwartung, Einfluss mit Erfolg ausüben zu können. Wir wollen qualitative Aspekte sowie resultierende Einflusspotenziale der Führer-Geführten-Beziehung – um bei der hier gewählten Geführtenperspektive (Followership-Perspektive) zu bleiben – unter Bezug auf Shamir (2004a) einmal ganz explizit ausgehend von der Qualität von Followership betrachten. Hierbei unterscheidet Shamir unter anderem zwischen einer kalkülbasierten Gefolgschaft („calculated follwership“) und einer identifikationsbasierten Gefolgschaft („identification-based followership“): Bei der kalkülbasierten Variante leistet ein Geführter nur solange Gefolgschaft, wie der Führende in den Augen des Geführten, verspricht, die Erwartungen und Bedürfnisse des Geführten zu erfüllen. Sehr viel größeren und nachhaltigeren Einfluss auf Geführte ist dahingegen gegeben, wenn eine identifikationsbasierte Gefolgschaft vorliegt. Dies ist vereinfacht immer dann der Fall, wenn sich Geführte mit den Werten der Gruppe oder Organisation identifizieren und die Führungskraft als prototypischer Vertreter dieses Kollektivs (Gruppe, Organisation) wahrgenommen wird. Die Motivation zur Gefolgschaft (Followership) speist sich in diesem Fall primär aus der Zustimmung zu gemeinsamen Werten und gemeinsam geteilten Zielen. Eine identifikationsbasierte Gefolgschaft hat eine sehr viel höhere Reichweite als eine kalkülbasierte Gefolgschaft (vgl. Shamir 2004b, S. 501ff.). Umgekehrt verhält es sich genauso: Führungskräfte lassen sich sehr viel stärker und nachhaltiger von ihren Mitarbeitern beeinflussen und damit auch motivieren, wenn die Führungsbeziehung über einen kalkülbasierten Austausch hinausgeht und Führung sich durch eine identifikationsbasierte Gefolgschaft konstituiert. Bei Letzterer sind Führende viel eher geneigt, Geführte in Entscheidungsprozesse mit einzubeziehen, sodass Geführte hierbei auch ein viel höheres motivationales Einflusspotenzial auf den Vorgesetzten haben (vgl. Shamir 2004b). All dies zeigt recht deutlich, dass Motivierung durch Führung als relationaler Prozess verstanden werden muss (vgl. weiterführend zum relationalen Paradigma in der Führung z.B. Uhl-Bien 2006). Hannah/Wollfolk/Lord (2009, S. 282) demonstrieren dies konzeptionell anhand des positiven Einflusses, den Geführte auf Führende haben, wenn sie ihnen (verbal wie non-verbal) positives, anlassbezogenes Feedback zu ihrem Verhalten geben. Auch dies ist ein Beitrag zur Abkehr des heroischen Führerideals. Was essentiell ist für das Führungshandeln und die Gestaltung von Führungsbeziehungen auf der Basis des aufgezeigten relationalen Verständnisses von Motivierung durch Führung, fassen wir abschlie- ßend nochmals zusammen: Interventionen sollten sowohl die Selbst- als auch die Fremdmotivierung betreffen sowie die hierbei möglichen unterschiedlichen Gestaltungsebenen (strukturell-organisational, interpersonal, intrapersonal) einschließlich der zwischen diesen Ebenen bestehenden Wechselwirkungen berücksichtigen. Das Motivationsgeschehen um- WeiblerPersonalführung.pdf 281 17.01.2012 11:19:51 266 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen fasst implizite (affektive) und explizite (kognitive) Prozesse und resultierende Verhaltenstendenzen sowie konkrete individuelle (willensgesteuerte) Realisierungsbemühungen (Volition), die unter Bezug auf individuelle Fähigkeiten sowie strukturell-organisationale Ressourcen des konkreten Handlungskontextes erfolgen. Interventionen sollten daher darauf zielen, eine Ausbalancierung all dieser Komponenten und Prozesse des Motivationsgeschehens zu erreichen, mit dem Ziel, identifizierte Motivierungs- und Fähigkeitslücken zu schließen. Dabei wird sich das volle Potenzial von Interventionen der Motivierung durch Führung (Förderung intrinsischer Motivation, Handlungseffizienz und emotionales Wohlbefinden) nur in hochqualitativen Führungsbeziehungen („Motivationsbeziehung“) entfalten lassen. Diese sollten eingebettet sein in einen motivationsförderlichen Kontext („Motivationsklima“) und zeichnen sich nicht zuletzt dadurch aus, dass sie wertbasierte und emotionale Austauschinhalte transportieren können. Motivierung durch Führung kommt daher letztlich wohl auch nicht umhin, sich nachhaltig und authentisch um eine emotional positiv getönte Basis und Ausrichtung von Führungsbeziehungen zu bemühen. III. Lernförderliche Führungsbeziehungen 1. Was Lernen ist und warum Lernen in Führungsbeziehungen unabdingbar ist 1.1 Bedeutung von Lernen im Führungskontext Gegenwärtig befinden wir uns in einem Prozess des schellen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels. Kennzeichnend hierfür sind die Globalisierung der Wirtschaftsaktivitäten und damit verbunden eine beschleunigte Innovationsdynamik, Verringerung der Halbwertzeiten von Fachwissen und Zunahme internationaler Konkurrenz sowie ein wirtschaftlicher Strukturwandel mit zunehmender Konzentration von Wertschöpfungsprozessen und Beschäftigung im Dienstleistungssektor. Hinzu kommen die Einführung neuer (Informations- und Kommunikations)Technologien, die Arbeitzeiten und -orte flexibel werden lassen, dezentrale Produktion ermöglichen und die Vernetzung von Arbeitsprozessen fördern sowie der demographische Wandel, der einen Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit induziert. In diesem Zusammenhang ist vielfach von der Wissensgesellschaft die Rede. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen, kommt dem Bildungssystem insgesamt eine hohe Bedeutung zu, und es vollzieht sich eine Neukonzipierung, die sich an dem Konzept des lebenslangen Lernens orientiert (vgl. Schiersmann 2007, S. 9 auch Zeuner/Faulstich 2009, S. 58 und Winkel/Petermann/Petermann 2006, S. 239ff. und die dort aufgeführte Literatur). Bedeutung lebenslangen Lernens für Organisationen und Organisationsmitglieder Im Kontext des lebenslangen Lernens – der Begriff bezieht sich in der Literatur überwiegend auf Lernprozesse bei Erwachsenen, die die schulische und berufliche Ausbildung bereits abgeschlossen haben – gewinnt das Lernen in (erwerbswirtschaftlichen) Organisationen immer mehr an Bedeutung. Dabei verweist zunächst eine systembezogene Dimension auf die Notwendigkeit von Lernen in Organisationen (vgl. im Folgenden Schiersmann 2007, S. 16–23): Organisationen brauchen, um konkurrenzfähig zu bleiben, Mitglieder, die mit den genannten Veränderungsprozessen einhergehenden Anforderungen zurechtkommen. So werden Arbeitsprozesse durch die Verbreitung von Informations- und Kommunikationstechnologien zunehmend abstrakter und komplexer. Waren z.B. früher in der In- WeiblerPersonalführung.pdf 282 17.01.2012 11:19:51

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG