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IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 189 - 191

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_189

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
174 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen pirischen Bestätigungen gut, wie sich Führerschaft durch Konformität mit der Gruppenidentität im Zeitverlauf entwickelt. Sie erklärt aber nicht die allseits relevante Frage, warum sich Abweichungen von der Gruppennorm gerade im Kontext einer Organisation ergeben. Hier ist der Führende auch ein Gruppenmitglied und unterliegt somit den Konformitätszwängen der Gruppe ebenso. Dieser rekursive Bezug kann innerhalb der harmonistisch konzipierten Theorie nicht so einfach, wie Hogg (2001, S. 196) annimmt, durchbrochen werden, es sei denn, man würde in die soziale Identität „Wandel“ als konstitutive Norm mitdenken oder die eigentlich nicht für Gruppensituationen weiter verfolgte persönliche Identität ins Spiel bringen. Letzteres fordert Lührmann (2006, S. 245), da die persönliche Identität ergänzend auch die subjektiven Eigenschaften und biographischen Besonderheiten der Interaktionspartner berücksichtigt. Des Weiteren wären Verbindungen zu anderen Führungszugängen feiner zu analysieren, wie angedeutet beispielsweise zur transformationalen bzw. neo-charismatischen Führung ( D. II. 4.1 bzw. B. II. 4). Charismatische Führung ist im Sinne der sozialen Identitätstheorie effektiv, da sie eine Identifikation mit der Gruppe ermöglicht, die Bedeutung der sozialen Identität hervorhebt und Selbstbewusstsein bei den Geführten und der Gruppe erzeugt, in dem sich diese den kollektiven Zielen und Interessen verschreiben (vgl. Shamir u.a. 1993, S. 590f.; Gardner/Avolio 1998, S. 48f.). Tatsächlich ist dies anlässlich der Frage des Wandels von Gruppenwerten und Gruppennormen unter Rückgriff auf die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung erfolgt. Hiernach müsse der Führende erst Konformität mit einer bestehenden Gruppen-Identität zeigen, um Abweichungen bzw. Wandel einzuleiten (vgl. Platow/van Knippenberg 2001; Hogg 2001; zur hier wichtigen Selbstbild- Fremdbild Balance schon Hogg/Hains/Mason 1998, S. 1249). Unsere Überlegungen zur sozialen Identitätstheorie beschäftigten sich nur mir der Frage der Entstehung und Aufrechterhaltung von Einflussmacht. In Erweiterung müssten Befunde auch zur Effektivität prototypisch agierender Führer eingebunden werden, ebenso Befunde zur Teamdiversität und Effektivität (für das Für und Wider vgl. z.B. Wegge 2004a, S. 66; zur kollektiven Teamidentifikation als moderierende Variable Kearney/Gebert/Voelpel 2009). Hinsichtlich der Effektivität einer so entstandenen Führung gilt wohl im Großen und Ganzen das, was wir aus der Gruppenkohäsionsforschung wissen. Kohäsion ist ein Motivator, besitzt aber auch Umkippeffekte (siehe „groupthink“ nach Janis 1982; A. IV. 1.4): Je größer die Identifikation mit der Gruppe wird, desto unwichtiger werden Führereigenschaften oder -schemata für die Entscheidungsbildung. Somit ist es möglich, dass ein starker prototypischer Führer suboptimale Prozesse für die Entscheidungsfindung anwendet, seine Macht ausnutzt und es demzufolge zu schlechten Entscheidungen kommen kann (vgl. Hogg 2001, S. 195). Sozialen Minoritäten wird der Zugang zu Führerrollen aus dieser Sicht erschwert: Sie bilden sozusagen eine „out-group“ innerhalb der „in-group“ (für die Bedeutung von demographischen Merkmalen für das Erlangen einer Führerrolle, vgl. Hogg/Fielding/Johnson/Masser/Russell/Svensson 2006; E. III. 1: Female Leadership). Wie gelänge es trotzdem, Führerschaft zu übernehmen? Diese und weitere Fragen werden in Zukunft genauer zu analysieren sein (vgl. bereits Hogg u.a. 2006). IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Nachfolgend führen wir Begriffe auf, die wir in Teil B als zentral erachten. Sie dienen dazu, sich noch einmal an wichtige Inhalte zu erinnern. Gleichzeitig könnten Sie – falls Sie mögen – überprüfen, ob Ihnen die Bedeutung des Begriffs im Führungskontext hinreichend klar ist und sich fragen, welche Aussagen wie Assoziationen Sie hiermit verbinden. WeiblerPersonalführung.pdf 190 17.01.2012 11:19:44 IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen 175 Wir wollen Teil B wieder mit einigen Diskussionsfragen abschließen, die helfen sollen, die eigene Position zu Führungsthemen zu schärfen oder auch alternative Möglichkeiten der Wahrnehmung von Führung zu entwickeln. Diese Fragen eignen sich für das Selbststudium gleichermaßen wie für die Diskussion im Seminar oder in der Arbeitsgruppe. • Warum müssen wir uns mit der Entstehung von Führung außerhalb von Organisationen beschäftigen, um Führung in Organisationen besser zu verstehen? Welche Rolle spielen hier Literatur und Film? • „Führungsfähigkeiten werden vererbt und deshalb kann man vom geborenen Führer sprechen.“ „Führer machen Geschichte.“ Besteht zwischen den beiden Aussagen ein Zusammenhang? Wie würden Sie vorgehen, um eine theoretisch begründete Antwort zu finden? • „Wenn ich eine Person beobachte, weiß ich nach einiger Zeit, ob sie als eine Führungsperson einzustufen ist“. Können Sie das stellvertretend nachvollziehen? Welche Bewertungsgrundlage könnte man hierzu anlegen? • Was versprechen sich Geführte davon, anderen zu folgen, sich führen zu lassen und warum möchten andere gerne führen? • Nach welchen Kriterien könnten wir die Qualität einer Führungsbeziehung beschreiben? Wie könnten wir dies dann messen? • Sind alle guten Führer authentisch? • Wenn Führende einer Gruppe die Mitglieder dieser Gruppe besonders repräsentieren müssen, wie ist Wandel in der Gruppe möglich, ohne dass die Führenden ihre Akzeptanz verlieren? Archetypus • Attribute • Attributionen • Authentizität • Beliebtheitsführer • Big Five • Charisma • Ebenen der Führung • Eigenschaften • Formelle vs. informelle Führung • Führer-Identität vs. Geführten-Identiät • Führerverhalten • Führungserfolg • Führungsrollen • Führung von unten • Führungsdual vs. Führungsplural • Führungsdyade vs. Führungstriade • Great Man-Hypothese • Gruppe vs. Individuum • Gruppenkohäsion • Gruppennormen • Herrschaft • Identität • Idiosynkrasie • In-Group vs. Out- Group • Kausalattibution • LMX • Macht • Machtbasen • Menschenbild • Motivationssyndrom • Narzissmus • Persönlichkeit • Relationales Paradigma • Ressourcen • Rollendifferenzierung • Situationsfaktoren • Tiefenpsychologie • Transaktionale Führung • Transformationale Führung • Tüchtigkeitsführer • Typen sozialen Handelns • Zuschreibung von Führung WeiblerPersonalführung.pdf 191 17.01.2012 11:19:44 C. Ausrichtung von Führungsbeziehungen I. Überblick Die Ausrichtung von Führungsbeziehungen ist keine triviale Angelegenheit. Zunächst einmal liegt es nahe, anzunehmen, dass Führungsbeziehungen so auszurichten sind, dass im Endeffekt die gesteckten Ziele erreicht werden und die Beteiligten mit der Art und Weise, wie dieses geschah, zufrieden sind. So richtig, wie dies ist, für eine konkrete Verhaltensausrichtung reicht es noch nicht aus. Verhalten ist jedoch ein guter Ansatzpunkt, um hier voranzuschreiten. Wir wollen uns noch einmal vor Augen führen, dass Führung im Kern die Beeinflussung von Verhalten ist. Verhalten selbst ist komplex und besitzt unterschiedliche Determinanten. Wenn wir mit von Rosenstiel (2000, S. 49) die Determinanten des Verhaltens in den Faktoren Können, Wollen, soziales Dürfen (Werte, Normen) und die situative Ermöglichung (formale Kompetenzen, Infrastruktur etc.) sehen, so bezieht sich Führung zunächst auf alle diese Faktoren ( A. II. 2.2). Haben wir dabei im Blick, dass wir uns vornehmlich auf die interaktionelle Führung (von Angesicht zu Angesicht, allgemeiner: auf die unmittelbare Beziehung) konzentrieren, erkennen wir sofort, dass das Wollen und das Können die Umsetzung der Verhaltensintentionen des Führenden direkt betrifft. Kultur und Situation sind erst dann von Bedeutung, wenn die Bereitschaft und die Fähigkeit zum Handeln vorliegen (unabhängig davon, dass Menschen sich natürlich nicht im luftleeren Raum entwickeln und Reaktionen auf ihr Verhalten antizipieren). Und vor allem sind es diese personalen Determinanten des Verhaltens, auf die Führende einwirken können. Schauen wir uns die personalen Determinanten des Verhaltens einmal genauer an: Mit Wollen ist die Motivation, also die Anstrengungsbereitschaft, die Energie, gemeint, die jemand aufbaut bzw. besitzt, um eine Handlung auszuführen. Bedürfnisse, Absichten, Unbewusstes wie Vorbewusstes und Emotionen wirken hier zusammen. Solange Motivation nicht aufgebracht wird, passiert erst einmal gar nichts oder nichts Gescheites. Hieraus erklärt sich die immer wieder gesuchte Verbindung zu Führung und Motivation, gar der verabsolutierende Satz: Führung ist Motivation. Daher wollen wir Motivation als den ersten Bezugspunkt in der Ausrichtung von Führungsbeziehungen betrachten ( C. II.: Motivierende Führungsbeziehungen). Mit Können ist im Organisationskontext insbesondere die Qualifikation gemeint, die jemand in die Organisation mitbringt, dort erwirbt bzw. weiterentwickelt. Diese drückt sich wiederum in dem Wissen, den Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen etc. aus, die die Organisationsmitglieder benötigen, um Leistungsanforderungen im Hinblick auf die Realisation von Organisationszielen gerecht zu werden. Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kompetenzen sind Ergebnisse von Lernprozessen. Und Lernen findet in Führungsbeziehungen statt, allerdings nicht immer so, wie es sein müsste. Daher wollen wir Lernen als den zweiten Bezugspunkt in der Ausrichtung von Führungsbeziehungen betrachten ( C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen). Wollen und Können, Motivation und Lernen stehen in vielerlei Hinsicht in einem Wechselverhältnis. Beispielsweise wird innerhalb der Motivationsdiskussion erkannt, dass die Ausbildung einer Motivation von der subjektiven Einschätzung mit abhängt, dieses Verhalten aufgrund eigener Fähigkeiten und Fertigkeiten überhaupt zeigen zu können. Aus der ande- WeiblerPersonalführung.pdf 193 17.01.2012 11:19:44

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Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG