Content

III. Führung und die Sicht der Gruppe in:

Jürgen Weibler

Personalführung, page 170 - 189

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-4185-7, ISBN online: 978-3-8006-4186-4, https://doi.org/10.15358/9783800641864_170

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
III. Führung und die Sicht der Gruppe 155 III. Führung und die Sicht der Gruppe 1. Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung: Warum Führung gewährt wird 1.1 Hintergrund Hollander (1958, 2008 S. 14) bemerkte sehr früh, dass Führerinnen und Führer akzeptiert sein müssen, um Einfluss auszuüben. Ausgangspunkt der Überlegungen war für Hollander dabei ein scheinbares Paradoxon: Von dem Inhaber einer Führerposition wird erwartet, dass er sowohl überdurchschnittliche Konformität im Hinblick auf Gruppennormen ( Norm) zeigt, als auch Veränderungen, insbesondere bei dringendem Bedarf, initiiert. Führende sind demnach Konformisten wie Abweichler. Nur wann gilt was und worauf stützt sich die Akzeptanz, die Kredit verleiht? In seiner Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung gab er eine Antwort, die bis heute sehr anregend ist. Das Erkenntnisinteresse lag damit vor allem in der Frage, wie Führerschaft entsteht, welche unterschiedlichen Anforderungen im Zeitablauf an die Führungsposition gestellt werden, und damit auch darin, wie eine einmal erworbene Führerschaft aufrecht erhalten werden kann. 1.2 Zentrale Aussagen Wie lassen sich diese entgegengesetzten Erwartungen an eine Führungsposition nun erklären? Eine zentrale Variable ist hierbei die Zeit, da Führung als Prozess betrachtet wird. Hollander wählt für seine Erklärung zunächst einen austauschtheoretischen Rahmen (Austauschtheorie/exchange theory). Dies bedeutet, dass er eine Führungsbeziehung als eine soziale Interaktion ansieht, die durch den Austausch von Leistungen und Gegenleistungen innerhalb einer Gruppe gekennzeichnet ist. Dabei hat jede Gruppe zwei Grundprobleme zu lösen: Zum einen müssen die Ziele, die sich die Gruppe gesetzt hat oder die an sie gestellt wurden, erreicht werden. Zum anderen ist jede Gruppe auf ein Mindestmaß an Zusammenhalt angewiesen, um als Gruppe bestehen zu können (Gruppenkohäsion; A. IV. 1). Dieser Zusammenhalt wird vor allem durch die Verdeutlichung und Umsetzung akzeptierter Gruppennormen gefördert. Nun ist es in aller Regel so, dass einige Gruppenmitglieder mehr als andere zielführende Beiträge zur Lösung der Hauptaufgabe der Gruppe einbringen und/oder sich um den Gruppenzusammenhalt besonders verdient machen. Hollander nimmt an, dass die einzelnen Gruppenmitglieder diese Anstrengungen sehr genau wahrnehmen und auch honorieren. Personen, die Leistungs- und Konformitätsbeiträge erbringen, erwerben einen Kredit. Dieser Kredit ist eine Form der Anerkennung, die idiosynkratisch, d.h. spezifisch auf eine einzelne Person bezogen, gewährt wird. Der Kredit ist vergleichbar mit einem Sparbuch, auf dem unregelmäßig Einzahlungen getätigt werden, sodass sich das Vermögen stufenweise erhöht. Hollander geht davon aus, dass eine Person erst mit der Zeit einen überdurchschnittlichen Kredit erwirbt. Dies bedeutet, dass sich diese Person durch ihre Kompetenz und Konformität um die Gruppe in einem besonderen Maße verdient gemacht hat. Dafür wird dieser Person Führerschaft zuerkannt. Aus austauschtheoretischer Perspektive geben die jetzt Geführten dem Führer für seine Leistungen ihre Bereitschaft zurück, auf seine Ideen, Anweisungen etc. einzugehen, und gewähren ihm einen höheren Status und Wertschätzung. Es wird dabei angenommen, dass nur jene Personen für Führungspositionen in Frage kommen, von denen man annimmt oder die erkennen lassen, diese Position auch besetzen zu wollen. WeiblerPersonalführung.pdf 171 17.01.2012 11:19:43 156 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen Dieser Kredit ermöglicht nun dem Führer, vom bisherigen Verhalten abweichende Aktivitäten zu zeigen, was auch als produktive Nonkonformität (vgl. Hollander 1995, Sp. 927) bezeichnet wird. Diese Innovationen (z.B. neue Vorgehensweisen, kreative Problemlösungen etc.) würde man als „Abweichungen“ bezeichnen, wenn sie von Personen, die geringere Anerkennung genießen, durchgeführt würden. Dies heißt nichts anderes, als dass identische Verhaltensweisen in einer Gruppe nicht dieselben Folgen zeitigen („wenn zwei das Gleiche tun, so ist es nicht dasselbe“). Ist der Führer aufgrund dieses abweichenden Verhaltens erfolgreich, wird sein Kredit weiter aufgebaut. Das oben angesprochene Paradoxon wird daher durch die Erkenntnis aufgelöst, dass es zu einer Aufeinanderfolge von spezifischen Abläufen kommt. Der spätere Führer tritt kompetent und konform auf, wodurch ihm Anerkennung entgegengebracht wird, welche von ihm für zeitlich folgende Neuerungen genutzt werden kann (vgl. Hollander 1995, Sp. 927). Es konnte gezeigt werden, dass der Führer zwar von Gruppennormen (z.B. Pünktlichkeit) selbst abweichen darf, dass er jedoch die Erwartungen, die an seine Führungsposition geknüpft sind (z.B. anderen zuhören, Innovationen wagen und nicht den Kredit „horten“, gerecht sein, nicht den eigenen Vorteil suchen), weiterhin strikt zu erfüllen hat (vgl. Hollander 1961). Der Kredit ist also kein Freibrief für jegliches abweichendes Verhalten. Ganz im Gegenteil kann ein einmal erworbener Kredit im Laufe der Zeit von den Geführten wieder abgebaut werden. Auch hier erkennen wir also die Notwendigkeit von Akzeptanz, die ebenfalls dann ausschlaggebend ist, wenn bereits einmal eine Anerkennung als Führer stattgefunden hat ( A. II. 2.2) In den Fällen, in denen ein Führer nicht von der Gruppe selbst bestimmt wird, sondern einer Gruppe vorgesetzt wird (der Regelfall in Organisationen), gilt nach Hollanders Auffassung dasselbe Prinzip. Hier wird dem neuen Führer von den Gruppenmitgliedern quasi ein Blanko-Kredit zugeschrieben, der von der Auffassung herrührt, dass jemand in der Vergangenheit Beiträge erbracht haben muss, die ihn nun zur Übernahme einer Führerposition befähigen. Äquivalent hierzu ist ein bestimmter Ruf, der jemandem vorauseilt (z.B. „der Sanierer“) oder gegebenenfalls auch das Dienstalter. Allerdings ist dieser Kredit bei ernannten Führern tendenziell geringer. An gewählte Führer werden aber im Gegenzug auch höhere Ansprüche gestellt. Erfolg und Misserfolg werden zudem stärker gewählten als ernannten Führern zugeschrieben. Deshalb wird der Kredit auch schneller gewählten als ernannten Führern entzogen. 1.3 Kritische Würdigung Hollander erklärt auf originelle Art und Weise die Veränderungen, die sich innerhalb einer Gruppe mit Blick auf die Führungsposition ergeben. Es wird verdeutlicht, warum ein abweichendes Verhalten eines neuen Gruppenmitglieds, das darauf zielt, andere zu beeinflussen, von den übrigen Gruppenmitgliedern möglicherweise sehr skeptisch betrachtet wird: Er/sie ist jemand, der sich bis dato noch nicht um die Gruppe verdient gemacht hat und die Bereitschaft, ihm/ihr zu folgen, ist hiernach geringer (vgl. Hollander 1978, S. 41). Eine Ausnahme könnte sich ergeben, wenn diese Person so außergewöhnliche Fähigkeiten besitzt, dass die Gruppe insgesamt stark davon profitiert. Werden dabei allerdings Gruppennormen früh verletzt, steigt die Wahrscheinlichkeit, die kompetenzbasierten Beiträge unterzugewichten und damit eine geringere Einflussausübung zuzuschreiben. Da wir unterstellen, dass die Anforderungen und die Erwartungen, die Gruppen hegen, im Detail differieren, ist zu folgern, dass eine Person mit Führungsambitionen situationsspezifisch vorgehen muss, möchte sie erfolgreich sein. Hollander hat mit seiner Idiosynkrasie-Kredit-Theorie, die eine prominente Konkretisierung der transaktionalen Führung (=Führung, die auf Transaktionen beruht, D. II. 4.1) WeiblerPersonalführung.pdf 172 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 157 darstellt, eine nachvollziehbare und in Teilen empirisch fundierte Führungstheorie vorgelegt, die die Entstehung von Führung ebenso erklärt wie die Etablierung einer Führungsposition. Da das Reziprozitätsprinzip die zentrale Ausgleichsregulanz im sozialen Austauschsystem „Arbeitsgruppe“ ist, werden sowohl Führer als auch Geführte als aktiv Handelnde gesehen, indem Geführte durch ihre Erwartungen vehement Einfluss auf das Verhalten des Führers ausüben. Hollander verdeutlicht die ausgeprägte Position der Geführten noch einmal durch seine später veröffentlichte Theorie des Inclusive Leadership, einer Art Zusammenfassung seiner bisher veröffentlichten Ideen (vgl. Hollander 2008). Inclusive Leadership bedeutet hier „doing things with people, rather than to people“ und verweist somit auf die besondere Bedeutung der Geführten bzw. der Wahrnehmung der Geführten von guter oder schlechter Führung und akzentuiert die Fähigkeiten des Zuhörens ( aktives Zuhören) und Lernens im Führungsprozess (vgl. Hollander 2008, S. 3; C. III.: Lernförderliche Führungsbeziehungen). 2. Divergenztheorem der Führung: Was Führende leisten müssen 2.1 Hintergrund Das Divergenztheorem der Führung von Bales und Slater (1969) erklärt die Entstehung von Führerschaft konsequent als Antwort auf die Bewältigung der Aufgaben von Arbeitsgruppen. Damit wird die Entstehung von Führerschaft funktional gefasst. Grundlage ist die Rollentheorie ( A. III. 2.1). Das Erkenntnisinteresse von Bales und Slater besteht darin, die Ausdifferenzierung von Führerrollen zu beschreiben und zu erklären. Wir beobachten doch beständig, dass Gruppen, die sich außerhalb von Freundeskreisen etc. bilden, formieren, um Ziele zu erreichen. Arbeitsgruppen sind eine prominente Ausprägung. Damit dies effektiv und effizient geschieht, sind solche Ziele genau zu definieren, Aufgaben an einzelne Gruppenmitglieder zu verteilen, geteilte Arbeit wieder zusammenzubringen und Rückmeldung über den Forschritt oder die Güte der Zielereichung zu geben. Gelegentlich sind Personen auszutauschen, die in einer bestimmten Situation überfordert sind. Dieses und mehr läuft unter der Bezeichung der „Aufgabenerledigung“ oder der „Aufgabenorientierung“. Wir sehen aber auch, dass Gruppenmitglieder ihre sozialen Bedürfnisse nicht außerhalb der Gruppe belassen, sondern ganz im Gegenteil, sehr oft diese gerade in der Gruppe und durch die Gruppe befriedigt sehen wollen. Diese Betrachtungsebene wird mit den Begriffen „Beziehung“ oder „Kohäsion“ abgedeckt (man denke gleichzeitig an die sprachlich leicht anders gefasste Einteilung in die Lokomotions- und Kohäsionsfunktion der Führung). 2.2 Zentrale Aussagen Durch die systematische Beobachtung der Interaktionsprozesse in problemlösenden Experimentalgruppen konnten Bales und Slater feststellen, dass sich in Bezug auf die Führung von Gruppen eine eben solche Rollendifferenzierung ergibt. Empirie Das Experiment lief wie folgt ab: In vierzehn kleinen Gruppen zu je drei bis sechs Personen sollte eine Standardaufgabe bearbeitet werden. Insgesamt fanden sich die Gruppen, deren Mitglieder durch Zufall zusammengesetzt worden waren, zu vier Sitzungen zusammen. Die Personen kannten sich zuvor nicht und wurden einander auch nicht vorgestellt. Grundlage der Aufgabe bildete ein Informationsblatt, welches ein WeiblerPersonalführung.pdf 173 17.01.2012 11:19:43 158 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen Diese von Bales (1950) entwickelte Methode zur Beschreibung und Klassifikation sozialer Interaktionen in kleinen Gruppen wird Interaktions-Prozess-Analyse genannt. Die verschiedenen Beobachtungsbereiche der Interaktions-Prozess-Analyse gibt die Abbildung B.15 wieder. Bei der Konzeption dieses Kategoriensystems ging Bales davon aus, dass Interaktionen einen Inhalts- oder Beziehungsaspekt haben und sah deshalb je sechs Kategorien für informierende, aufgabenorientierte und sozio-emotionale Äußerungen vor. Die Kategorien sind dabei in vier Triaden eingeteilt: Im sozio-emotionalen Bereich werden positive und negative Reaktionen, im aufgabenorientierten Bereich fragende und antwortende Beiträge unterschieden. Darüber hinaus werden die Kategorien durch paarweise Kombination zu sechs Problembereichen zusammengefasst. Damit stellt jedes Kategorienpaar einen Indikator für jeweils ein typisches Gruppenproblem dar. Eine spezifische Gruppensituation lässt sich auf diese Weise in einer Reihe tabellarischer Übersichten darstellen, aus denen neben der Gesamtzahl der einzelnen Verhaltensakte hervorgeht, wer wem gegenüber wie häufig welche Verhaltensweisen gezeigt hat. Außerdem wurden die Gruppenmitglieder nach jeder der vier Einzelsitzungen mit soziometrischen Methoden ( Soziometrie) befragt, wer die besten Ideen zur Problemlösung beisteuerte, wer die Diskussion am effektivsten lenkte, wer als besonders sympathisch erlebt wurde und (nach der letzten Sitzung) wer als „Führer“ anzusehen war. Bales und Slater gingen zunächst davon aus, dass eine hohe positive Korrelation zwischen den verschiedenen Rangordnungen dahingehend besteht, dass das ideenreichste Gruppenmitglied gleichzeitig das aktivste und beliebteste ist (sog. „Great Man“-Hypothese; B. II. 1: Eigenschaftstheorie der Führung). Die Auswertung des Experiments ergab jedoch ein ganz anderes Bild. Typisch war nämlich, dass „Aktivität“ und „Ideenreichtum“ positiv korrelierten, aber das „tüchtigste“ Gruppenmitglied keineswegs das beliebteste war. Dieses erhielt in der Beliebtheitsrangordnung nur einen mittleren Platz. Interessant ist auch die Entwicklung der Rangordnungen im Verlauf von vier Sitzungen: Von der ersten zur vierten Sitzung sank der Prozentsatz der Fälle, in denen dieselbe Person gleichzeitig die Spitzenposition in der Ideen- und Beliebtheitsrangordnung einnahm von 56,5% (1. Sitzung) auf 8,5% (4. Sitzung). Bales (1972, S. 205) kommentiert diesen Befund folgendermaßen: „Bestand die Möglichkeit, dass mit dem Innehaben einer Spitzenstatusposition aufgrund fachmännischer Beiträge zur Lösung der Gruppenaufgabe die Tendenz verknüpft war, ,Freunde zu verlieren und sich die anderen zu entfremden‘? Wenn dies der Fall wäre, würde es dann wahrscheinlich sein, dass eine andere Person auftrat, die den sozial-emotionalen Problemen der Gruppe mehr Aufmerksamkeit widmete und sich deshalb mehr Sympathien erwarb? Die Vorstellung, dass dies mit genügender Häufigkeit geschieht, sodass es als typisch angesehen werden kann, lässt sich als die ,Hypothese der beiden komplementären Führer‘ bezeichnen.“ Vorgesetzten-Mitarbeiter-Problem innerhalb einer Organisation thematisierte. Dieses Informationsblatt wurde wieder eingesammelt, sodass unbekannt blieb, ob jedes Gruppenmitglied identische Informationen besaß. Die offizielle Aufgabe lag nun darin, die Informationen zusammenzutragen, das Problem zu diskutieren und abschließend auf Basis eines Gruppenentscheids einen auf Tonband gesprochenen Bericht inklusive Lösungsmöglichkeiten zu verfassen. Das Experiment zielte generell auf ein besseres Verständnis von interpersonalem Verhalten in Gruppen ab. Praktisch wurde dabei so vorgegangen, dass geschulte Beobachter das Diskussionsverhalten (inklusive nonverbaler Kommunikation) jedes Gruppenmitglieds mit technischer Unterstützung (Tonband, Videokamera) aufzeichneten, anschließend das Material in kleinste Beobachtungseinheiten zerlegten und in ein Kategoriensystem mit zwölf Items einordneten. WeiblerPersonalführung.pdf 174 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 159 Dieses von Bales und Slater formulierte Führungsdual ist als „Divergenztheorem der Führung“ in die Literatur eingegangen. Das Divergenztheorem der Führung sagt aus, dass in sozialen Gruppen eine Differenzierung hinsichtlich der Führungsrolle insofern zu beobachten ist, als sich neben einem Tüchtigkeitsführer ein Beliebtheitsführer herauskristallisiert. Ersterer hat die meisten Ideen, äußert vermehrt seine Meinung und konzentriert sich auf die Problemlösung. Dazu ist es notwendig, zu strukturieren (u.a. Arbeit zu teilen), andere zu bestätigen, zu ermuntern usw. Dies geschieht gelegentlich auch um den Preis, Vorschläge anderer direkt zurückzuweisen. Ein solches aufgabenorientiertes Verhalten kann Spannungen auslösen, die zum Zerfall der Gruppe führen könnten, wenn nicht zumindest ein Gruppenmitglied für eine positive emotionale Atmosphäre sorgt und sich damit um die Gruppenkohäsion verdient macht. Ein Zuviel dieser Aufmerksamkeit im zwischenmenschlichen Bereich lähmt jedoch die eigentliche Aufgabenaktivität und gefährdet damit ihrerseits die Existenz der Gruppe. So sind Bestand und Leistungsfähigkeit einer Gruppe von Abb. B.15: Beobachtungsbereiche der Interaktions-Prozess-Analyse (vgl. Bales 1950) Sozio- Emotionaler Bereich A 1. Zeigt Freundlichkeit und Solidarität; unterstützt, belohnt, verstärkt andere 2. Reduziert Spannung; scherzt, lacht 3. Stimmt zu, zeigt Verständnis; akzeptiert, gibt nach B Aufgaben- Bereich: emotional neutral C 4. Macht Vorschläge, gibt Anleitung und Hilfen; übernimmt die Führung ohne Beeinträchtigung der Autonomie anderer 5. Äußert Meinung, bewertet, analysiert; drückt Wünsche oder Gefühle aus 6. Gibt Informationen und Orientierungen; wiederholt, bestätigt, klärt 7. Bittet um Informationen und Orientierung; fragt nach Tatsachen und Sachverhalten 8. Fragt nach Meinung, bittet um Stellungnahme, fordert zur Äußerung von Wünschen oder Gefühlen auf 9. Erbittet Vorschläge und Anleitung; fordert zur Übernahme von Initiative auf Sozio- Emotionaler D Bereich 10. Widerspruch (ausdrücklich oder implizit); Ablehnung bzw. Passivität ohne Feindseligkeit 11. Zeigt emotionale Spannung, zieht sich zurück; äußert sich frustriert und unzufrieden 12. Zeigt Feindseligkeit und Antagonismus; setzt andere herab Triaden Problembereiche A positive Reaktionen B Bemühung um Antwort C Fragen D negative Reaktionen a Orientierung/Kommunikation b Bewertung (Evaluation) c Kontrolle d Entscheidung e Spannungsbewältigung f Integration bzw. Reintegration a b c d e f WeiblerPersonalführung.pdf 175 17.01.2012 11:19:43 160 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen dem Bemühen abhängig, beide Gruppenfunktionen in einem ausgewogenen Verhältnis zu halten. Im Zentrum dieses Spannungsfeldes stehen Beliebtheitsführer und Tüchtigkeitsführer, die ihren Führungsanspruch im Zeitablauf wechselnder Beziehungsmuster immer aufs Neue zu verteidigen und zu begründen haben. 2.3 Kritische Würdigung Dieser letzte Gedanke leitet über zu einer abschließenden kritischen Reflexion des Divergenztheorems der Führung. Die Befunde von Bales und Slater sind im organisationalen Kontext bisher höchst unzureichend weiterverfolgt worden. Es drängt sich jedoch geradezu die Frage auf, ob und inwieweit grundsätzlich die einer Arbeitsgruppe vorgesetzte Person die Sachfunktion ausfüllen, d.h. den Tüchtigkeitsführer darstellen wird und gleichzeitig eine weitere Person als sozio-emotionaler Spezialist (Beliebtheitsführer) identifizierbar ist. Dann könnten auch Bedenken hinsichtlich der Übertragbarkeit von Laborbefunden ( Laboruntersuchung) auf natürliche Situationen besser beurteilt werden. Die Befunde von Bales und Slater lassen folgende Implikation zu: Werden Gruppen nicht als stabile Konfigurationen betrachtet, kann theoretisch jedes Gruppenmitglied temporär Führungsfunktionen übernehmen, insbesondere, wenn mehr Funktionen identifiziert wür- Abb. B.16: Rollen von Führungskräften (vgl. Mintzberg1973) Entscheidungsrollen: • Unternehmer (entrepreneur): Als Unternehmer sucht der Manager in der Organisation und ihrer Umwelt nach Chancen zu Innovation und Wandel und leitet gegebenenfalls Innovationsprojekte (ein). • Krisenmanager (disturbance handler): Mit dieser Rolle werden Aufgaben der (durch Sachzwänge induzierten) Handhabung unerwarteter und wichtiger Störungen des organisationalen Leistungsprozesses erfasst. • Ressourcenzuteiler (resource allocator): Kern dieser Rolle sind Entscheidungen über die Vergabe von Ressourcen aller Art an Personen oder Abteilungen; durch den Entscheidungsvorbehalt behält der Manager die Kontrolle über Zusammenhänge zwischen verschiedenen Einzelentscheidungen. • Verhandlungsführer (negotiator): In dieser Rolle tritt der Manager als Verhandlungsführer gegenüber Externen auf und verpflichtet die Organisation für künftige Aktivitäten. Informationelle Rollen: • Informationssammler (monitor): Als Informationssammler sucht und empfängt der Manager sehr unterschiedliche Informationen, die sein Verständnis über das Funktionieren der Organisation und ihrer Umwelt fördern. • Informationsverteiler (disseminator): Diese Rolle beschreibt die Weitergabe externer und interner Informationen – sowohl Fakten als auch Spekulationen – an Organisationsmitglieder. • Sprecher (spokesman): Als Sprecher gibt der Manager Informationen über Pläne, Maßnahmen oder erzielte Ergebnisse der Organisation an Externe weiter. Interpersonelle Rollen: • Repräsentant (figurehead): Der Manager fungiert nach innen und außen als symbolischer Kopf einer Organisation oder Abteilung und erfüllt Repräsentationsroutinen gesetzlicher oder sozialer Art (z.B. Jubiläumsreden). • Führer (leader): Im Mittelpunkt dieser Rolle stehen Aufgaben der Motivation und Anleitung von Mitarbeitern, der Stellenbesetzung und Personalentwicklung. • Koordinator (liason): Im Zentrum dieser Rolle stehen der Aufbau und die Pflege interner und externer Kontakte auf formellen und informellen Wegen. WeiblerPersonalführung.pdf 176 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 161 den. Diese Überlegungen münden dann in der Vorstellung eines Führungsplurals: Neuberger (2002, S. 329ff.) geht in einem generellen Erklärungsansatz statt vom Führungsdual vom Führungsplural aus, indem von ihm eine Reihe von Systemfunktionen postuliert werden, die vom System als Ganzem erfüllt werden müssen. Er spricht also bestimmte Gruppen-, nicht Führungsrollen als unverzichtbare Voraussetzungen für Bestand und Leistungsfähigkeit an. Wichtig ist in diesem Kontext lediglich, dass von irgendjemandem Ziele gesetzt, Probleme gelöst, Entscheidungen gefällt, Konflikte bewältigt und Kontrollen durchgeführt etc. werden. Sogenannte Führungsfunktionen können damit in einer Person vereinigt oder aber in der Gruppe breiter gestreut sein, sodass, was den tatsächlichen Einfluss und die funktionalen Beiträge anbelangt, von einem Plural von (informellen) „Führern“ gesprochen werden kann. Die genaue Ausprägung solcher funktional orientierten Rollen hängt von Möglichkeiten und Notwendigkeiten auf verschiedenen Hierarchiestufen oder in verschiedenen Situationen ab. Bezüglich der Ausprägung hat eine sehr frühe Studie von Mintzberg viel Aufmerksamkeit erfahren. Sie bietet bis heute eine erste, gute Grundlage. Mintzberg identifizierte 10 Managementrollen, eingepasst in drei Hauptkategorien, die je nach dem Verständnis zur Abgrenzung von Management und Führung, auch als Führungsrollen (vgl. Neuberger 2002, S. 328) oder vielleicht besser als Rollen, die mit einer Führungskraft assoziiert werden müssen, in Verbindung zu bringen sind (vgl. Abb. B.16). Derartige Einteilungen sind instruktiv, bedürfen aber zwingend der Ausarbeitung nach Gewichtungen, Spannungen und Erfolgsbeiträgen (vgl. Weibler 1994). Hier ist die Forschung nicht sehr weit fortgeschritten, sicherlich auch, weil viele Situationsfaktoren einen Zugriff erschweren. Die Frage würde darauf hinauslaufen, wie viele Personen wann welche Rollen ausfüllen und wie dies koordiniert wird. Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings ein inzwischen auch nicht mehr taufrischer, aber dennoch auch heute noch anregender Zugriff von Bartlett/Goshal (1998), der Führungsrollen und Hierarchieebenen verbindet. Bartlett/Goshal haben ein Vierteljahrhundert nach Mintzberg eine empirische Untersuchung zur Rollenthematik durchgeführt, mit dem Ziel, Veränderungen in der Ausübung von Führerrollen zu erkennen. Hierzu interviewten sie über 400 Manager unterschiedlicher Ebenen in 20 erfolgreichen Großunternehmen in den USA, Europa und Asien. Sie beobachteten Veränderungen in der Organisation, die mit den Stichworten Dezentralisierung, Netzwerke, Empowerment umreißen lassen. Dabei kamen sie zu dem Schluss, dass sich das Rollenverständnis gewandelt hat und die Manager auf unterschiedlichen Ebenen des Managements zwar alle einen Beitrag zum Wertzuwachs des Unternehmens leisteten, dieser jedoch durch eine unterschiedliche Akzentuierung in der Rollenausübung generiert werde. Linienmanager werden zunehmend zu Entrepreneuren im eigenen Unternehmen. Mittelmanager werden zu „Entwicklungshelfern“. Und von Topmanagern wird erwartet, Unternehmensführung im eigentlichen Sinne des Wortes ernst zu nehmen und nicht nur Geschäftsstrategien zu entwerfen. Dabei wandeln sich die Rechte und Pflichten, die mit den jeweiligen Positionen bzw. Rollen verbunden sind. Die Anforderungen an die Rollenträger wandeln sich entsprechend. Einigermaßen bekannt sind die Probleme, die sich einstellen, wenn eine Fachkraft zum ersten Mal Führungsverantwortung übernimmt (vgl. Weibler/Oswald 1996). Noch differenzierter muss jedoch der hierarchische Aufstieg in der Führungsleiter gesehen werden. Die Autoren ergänzen mit einer solchen differenzierten Betrachtung von Führungsebenen hier einen Gedanken, der von Jaques (1989) bereits viel früher, angelehnt an Überlegungen von Katz/Kahn (1966), formuliert wurde. Jaques ging davon aus, dass mit fortschreitender Hierarchieebene die Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben zunimmt und dementsprechend auch unterschiedli- WeiblerPersonalführung.pdf 177 17.01.2012 11:19:43 162 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen che Anforderungen an die Aufgabenträger zu richten sind. Die Komplexität definierte er über die Zeitspanne, mit der zu rechnen ist, um eine Aufgabe erfolgreich anzugehen. Während Jaques eine Entsprechung von individueller und organisational notwendiger Komplexität zur erfolgreichen Aufgabenerledigung postuliert, wählen Bartlett/Goshal allerdings ein differenzierteres Kompetenzverständnis, um „stufengerecht“ agieren zu können. Solche Analysen wie die von Mintzberg und Bartlett/Goshal sind hilfreich, um die übergeordneten Kategorien „Aufgabenerledigung“ und „Beziehungspflege“ des Divergenztheorems der Führung zu konkretisieren und über die unmittelbare Ebene der Führung von Gruppen auf die Realitäten in der Organisation anzupassen. Allerdings können sie noch keine gesicherten Verteilungen zwischen den Rollen und hierarchischen Ebenen und vor allem den damit verbundene Auswirkungen angeben. Hinsichtlich der empirischen Testung waren Bales/Slater innerhalb ihres eingegrenzteren Bezugsrahmens schon weiter. Ein neues Forschungsprogramm ist also angezeigt. 3. Dyadentheorie der Führung: Wie Führende Beziehungsqualitäten differenzieren 3.1 Hintergrund Ähnlich der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie fokussiert die Dyadentheorie der Führung (vgl. Graen 1976) die Entstehung von Führung im Zeitablauf. Vorausgesetzt wird aber eine schon bestehende formale Zuordnung und der Entwicklungsgedanke eben dieser formalen Beziehung steht im Vordergrund. Das ursprüngliche Erkenntnisinteresse Graens zielt auf die Frage ab, wie sich in Organisationen formale Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen zu einer Führungsbeziehung ausformen, wie sich diese stabilisiert und welche unterschiedlichen Qualitäten von Führungsbeziehungen sich mit welchen Konsequenzen unterscheiden lassen. Den Überlegungen Graens liegt eine austauschtheoretische Fundierung zu Grunde. Dies bedeutet, dass man sich eine Führungsbeziehung als ein wechselseitiges Geben und Nehmen vorzustellen hat. Führer und Geführte möchten, so die Annahme, ihre persönlichen Ziele in Organisationen erreichen. Sie sind dabei auf wechselseitige Unterstützung angewiesen: Der Führer, weil seine beruflichen Leistungen an den Leistungen seiner Arbeitsgruppe gemessen werden, der Geführte, weil seine beruflichen Chancen und seine gegenwärtigen Entfaltungsmöglichkeiten durch seine Stellung zum Führer bestimmt werden. Sowohl Führer als auch Geführte werden als aktiv Handelnde gesehen. Die frühe Fassung des hier betrachteten Theoriestranges wird als „vertical dyad linkage theory“ (Dansereau/Graen/ Haga 1975) bezeichnet. Damit kommt zum Ausdruck, dass die vertikale Ausdifferenzierung von Austauschbeziehungen zwischen einem Führenden und seinem ,Untergebenen‘ bzw. ihm zugewiesenen Mitarbeiter (,subordinate‘) im Mittelpunkt steht. Die Bezeichnung „subordinate“ verweist schon darauf, dass in der damaligen Zeit der Entstehung der Dyadentheorie (die ersten Studien stammen aus den 1970er Jahren) von einem grundsätzlich vorhandenen Autoritätsverhältnis ausgegangen wurde. Später wurde der Geführte als ,member‘ (Mitglied) bezeichnet, was sich dann auch in der gewählten Theoriebezeichnung widerspiegelt: „Leader-Member Exchange Theory“ (vgl. Graen/Uhl-Bien 1995b; Yukl 2010). Unter dem heute üblicherweise verwendeten Label LMX-Theorie, das auch wir im Folgenden verwenden werden, verbirgt sich mittlerweile ein breiter Diskussionsstrang mit unterschiedlichen Weiterentwicklungen. Bis zum heutigen Tag ist dabei die Dynamik der Theorieentwicklung nicht zum Stillstand gekommen. Relativ stabil geblieben ist dabei je- WeiblerPersonalführung.pdf 178 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 163 doch der Konstruktkern der Theorie und die zentrale Analyse-Ebene: Die Dyade (Führungsdyade) und damit die „Zweier-Beziehung“ zwischen einem Führenden und seinem Geführten. 3.2 Zentrale Aussagen Die Grundidee der LMX Theorie hat ihren Ursprung in der Beobachtung, dass Führende stets begrenzte Ressourcen selektiv unter ihren Mitarbeitern verteilen. Damit gehen sie qualitativ unterschiedliche Austauschbeziehungen mit ihren Mitarbeitern ein. D.h. die Führer- Geführten-Beziehung wird damit hinsichtlich ihrer Qualität weder über alle Geführten hinweg als homogen angenommen noch wird ursprünglich davon ausgegangen, dass dies erstrebenswert sei. Die Entwicklung der Beziehung variiert auf einem gedachten Kontinuum zwischen den Polen „low-quality exchange relationships“ und „high-quality exchange relationships“ (Graen/Uhl-Bien 1995b). Damit verbunden ist die Feststellung, dass sich hochqualitative Austauschbeziehungen nur mit wenigen Mitarbeitern ergeben. Dieser in der frühen Phase der Theoriebildung im Vordergrund stehende Prozess der Differenzierung (differentiation) in unterschiedlicher Beziehungsqualitäten können wir uns so vorstellen: Die dyadische Beziehung beginnt mit dem ersten Aufeinandertreffen; Graen geht davon aus, dass Führer und Geführte bereits sehr früh gegenseitige Erwartungen abklären und der Führer durch das gezielte Übertragen von Aufgaben schnell erkennt, wie die Qualifikation und Motivation des jeweiligen Geführten einzuschätzen ist. Ein derartiger Zyklus von der Übertragung der Aufgabe bis zu ihrer Beendigung wird Rollenepisode genannt. Sind einige dieser Rollenepisoden durchlaufen, wissen Führer und Geführte beiderseits, wie der jeweils andere einzustufen ist. Graen hat beobachtet, dass Führer dabei zwei Klassen von Geführten unterscheiden: • Die erste Klasse zeichnet sich durch eine hohe Qualifikation und Motivation aus. Die Geführten verhalten sich ihrem Führer gegenüber loyal und sind bereit, über das arbeitsvertraglich erwartbare Maß hinaus Leistung zu erbringen. Sie bilden die so genannte In- Group. Zwischen Führer und Geführten besteht eine respektvolle, vertrauensorientierte Beziehung. Der Führer gewährt diesen Geführten besondere Handlungsspielräume, unterstützt sie fachlich und menschlich nach Kräften und sorgt dafür, dass sie von Belohnungen besonders profitieren. Vor allem im weiteren Verlauf der Theorieentwicklung fokussierte die LMX Forschung auf die vielfältigen positiven Ergebnisse von hochqualitativen LMX Beziehungen (vgl. weiterführend z.B. Graen/Uhl-Bien 1995b). Sehr viele empirische Studien, auch Meta-Studien, weisen positive Effekte auf Einstellungen und andere organisationsrelevante Größen nach (vgl. Gerstner/Day 1997; Iliees/ Nahrgang/Morgeson 2007; Tangiral/Green/Ramanujam 2007). So zeigen beispielsweise Cogliser/Schriesheim/Scandura/Gardner (2009) klare, positive Zusammenhänge reifer LMX-Beziehungen zu Leistung, Commitment und Arbeitszufriedenheit auf. Piccolo/ Bardes/Mayer (2008) weisen nach, dass eine gute Beziehungsqualität die Wirkung von prozeduraler und interpersonaler Gerechtigkeit ( A. III. 2.2: Basiskategorien von Interaktion) auf wichtige Größen wie Verpflichtung der Organisation gegenüber Geführten erhöht. • Die zweite Klasse setzt sich aus Geführten zusammen, deren Leistungsvermögen bestenfalls den üblichen Standards entspricht. Diesen Geführten gelingt es nicht, eine intensive Beziehung zum Führer zu entwickeln und sie werden demnach bei der Vergabe von Belohnungen nur am Rande berücksichtigt. Austauschtheoretisch bedeutet dies, dass ihre in den Augen des Führers geringeren Investments nur mit vergleichbar geringen Erträgen abgegolten werden. Diese Geführten bilden die Out-Group. WeiblerPersonalführung.pdf 179 17.01.2012 11:19:43 164 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen Folgendes Zitat verdeutlicht sehr schön, wie man sich in frühen Konzeptionen die beiden Klassen von Führer-Geführten-Beziehungen vorstellte (Zalesny/Graen 1995, Sp. 865): „Als Ergebnis früherer Verhandlungen ähneln manche Führer-Mitarbeiter-Austauschbeziehungen ökonomischen Transaktionen und werden durch minimale Bindung und den Austausch direkter, universeller Mittel gekennzeichnet. Andere Wechselbeziehungen gleichen sozialen Transaktionen, in denen Führer und Mitarbeiter spezielle Ressourcen austauschen und einen höheren Grad an Vertrauen und Loyalität aufweisen. Diese letzteren Austauschbeziehungen charakterisieren ,reife‘ Führungsbeziehungen.“ Nach Graen werden nur die Mitglieder der In-Group geführt (im Sinne des Hinausgehens über die Anwendung formaler Kompetenzen), Mitglieder der Out-Group werden lediglich beaufsichtigt. Die Unterscheidung von In- und Out-Group stellt allerdings nur eine analytische Trennung dar. Es wird weder vorausgesetzt, dass Vorgesetzte sich dieser Klassenbildung bewusst sind, noch dass sie diese verbal kommunizieren. Vielmehr lässt sich aufgrund des beobachtbaren Verhaltens von Führern und Geführten in Organisationen auf diese Einteilung rückschließen. Für das Entstehen einer Führungsbeziehung ergibt sich nach der Dyadentheorie der Führung nun folgendes Bild: Treffen Führer und Geführte erstmalig aufeinander (Vorgesetztenwechsel, Neueinstellung), versuchen die Akteure gegenseitige Erwartungshaltungen auszutauschen und eine verbindliche Einschätzung des Gegenübers im Zuge der Aufgabenbewältigung zu gewinnen (vgl. zu den personalen Faktoren, die die Erwartungsbildung beeinflussen z.B. Murphy/Ensher 1999). Die entscheidenden Weichenstellungen finden dabei bereits sehr frühzeitig nach dem Kennenlernen statt und sind danach sehr stabil. Dennoch werden Änderungen der Transaktionsqualität nicht prinzipiell ausgeschlossen, wobei der Anstoß sowohl durch den Geführten als auch durch den Führer erfolgen kann. Bereits Mitte der 1990er Jahre sahen jedoch Graen und Uhl-Bien die LMX Theorie längst in einer Phase, in der die Fokussierung auf die Differenzierung zu Gunsten einer Fokussierung auf die Entwicklung hochqualitativer Austauschbeziehungen mit allen Geführten aufgegeben worden ist. Graen/Uhl-Bien (1995b) haben die LMX Forscher u.a. auch aufgrund ethischer Überlegungen dazu aufgerufen, die vielfach kritisierte Einteilung in In-Groupund Out-Group-Geführte zu überwinden. Ein recht deutlicher und zum damaligen Zeitgeist passender Schwenk in Richtung transformationaler Führung war damit verbunden. Die ursprünglichen transaktionalen Aspekte (austauschorientierte Leistung-Gegenleistung) von Führung wurden zwar nicht ausgeklammert, galten aber als ein zu überwindender Anfangszustand in der Entwicklung einer LMX-Beziehung. Erklärtes Ziel war es fortan, den Anteil an hochqualitativen LMX-Beziehungen in einer Organisation möglichst zu erhöhen. Führende wurden daher dazu aufgerufen, im Rahmen des Möglichen zu allen Geführten Beziehungen von hoher Qualität aufzubauen. Damit hat sich die LMX Theorie in dieser Phase von einer ursprünglich deskriptiven Version (d.h. insb. Beschreibung der empirisch beobachteten Differenzierung in unterschiedliche Beziehungsqualitäten) in einen präskriptiven Ansatz (d.h. insb. Empfehlungen für die Entwicklung hochqualitativer LMX Beziehungen) gewandelt (vgl. Graen/Uhl-Bien 1995b). Wie diese Empfehlung in der LMX-Forschung weitergetragen wurde, werden wir später noch sehen. Angemerkt sei jedoch schon an dieser Stelle, dass das der LMX-Theorie inhärente Differenzierungsschema, wenn auch in abgewandelter Form, bis zum heutigen Tag nicht ganz aus der Literatur verschwunden ist. So sprechen etwa Rosen/Harris/Kacmar (2010) von „low-quality LMX employees“ vs. „high-quality LMX employees“. Oder, von „high quality exchange relationships“ vs. „low quality exchange relationships“; dies dann häufig jedoch nicht, ohne auf die negativen Folgen einer solchen Differenzierung hinzuweisen (vgl. weiterführend Roberson/ Colquitt 2005). WeiblerPersonalführung.pdf 180 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 165 Damit haben wir die ursprüngliche Basis-Idee der Dyadentheorie bzw. der LMX-Theorie beschrieben. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Leader-Member Exchange. Die in der Literatur vorzufindenden Definitionen von LMX sind im ersten Zugriff zumeist sehr allgemein. LMX bezieht sich hiernach auf die Beziehungsqualität, die ein Führender mit einem Mitglied seiner (ihm zugeordneten) Arbeitsgruppe unterhält (vgl. Schyns/Maslyn/Weibler 2010, S. 389; Graen/Uhl-Bien 1995b). Ähnlich allgemein sieht eine von Zhou und Schiersheim (2010, S. 827) vorgelegte aktuelle Definition von LMX aus: „Currently, leader-member exchange is theoretically defined as the relationship that develops and evolves between leaders and followers through repeated role episodes-a sequence of role communication and expectation exchanges.“ Darüber, was im Einzelnen die Beziehung konstituiert sowie die Beziehungsqualität ausmacht, gibt es jedoch viele unterschiedliche Auffassungen, die von Studie zu Studie ganz erheblich voneinander abweichen können. So haben sich im Laufe der Zeit auch eine Reihe unterschiedlicher Fragebögen zur Erhebung von LMX entwickelt (vgl. Yukl 2010 sowie Bernerth/Armenakis/Feild/Giles/Walker 2007 für einen Überblick). Der wohl am meisten verbreitete Fragebogen zur Erfassung von LMX ist der LMX 7 von Graen/Uhl-Bien (1995b; siehe Tab. B.1). Eine hochqualitative Austauschbeziehung ist folglich durch hohes gegenseitiges Vertrauen, Respekt und gegenseitige Verpflichtung gekennzeichnet. In frühen LMX-Konzeptionen wird davon ausgegangen, dass LMX ein eindimensionales Konstrukt ist, das verschiedene (sich überschneidende) Fassetten aufweist (vgl. Graen/Uhl-Bien 1995b). Mittlerweile liegen Weiterentwicklungen in Richtung mehrdimensionaler Ansätze von LMX vor (LMX- MDM). So werden unterschiedliche Indikatoren oder Austauschinhalte zur Charakterisierung von Beziehungen vorgeschlagen (vgl. Dienesch/Liden 1986; Liden/Maslyn 1998; Schyns/Day 2010, S. 5): Eine hochqualitative LMX-Beziehung ist dabei immer auf sozialen Austausch gegründet. Sowohl Geführter als auch der Führer erbringen Beitrage im Sinne von Ressourcen in die Beziehung ein, die vom anderen wertgeschätzt werden. Beide Parteien müssen den Austausch als fair ansehen; Loyalität beruht dann auf Gegenseitigkeit. Die zentrale Bedeutung der Gegenseitigkeit im LMX Konstrukt impliziert weiterhin, dass die einzelnen Dimensio- • How well does your leader recognize your potenzial? • I have enough confidence in my leader that I would defend and justify his/her decision if he/she were not present to do so? • How would you characterize your working relationship with your leader? Tab. B.1: Beispiel-Items aus dem LMX 7 – Member-Sicht (vgl. Graen/Uhl-Bien 1995b, S. 237) • Positive Gefühle dem anderen gegenüber • Loyalit dem anderen gegenüber • Leistungsbeiträge (Anstrengung/Unterstützung) zur Erreichung von Zielen • Respekt für die fachliche/berufliche Kompetenz des anderen Tab. B.2: Indikatoren zur Charakterisierung von Beziehungen aus dem LMX-MDM WeiblerPersonalführung.pdf 181 17.01.2012 11:19:43 166 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen nen zur Einschätzung der Beziehungsqualität sowohl vom Führenden als auch vom Geführten erhoben werden (vgl. Schyns/Day 2010; Liden/Sparrow/Wayne 1997). Allerdings gelingt dies aufgrund der konkreten Zuordnungsnotwendigkeit in der Praxis weniger häufig als erwünscht. Die Bedeutung der Gegenseitigkeit wurde jüngst etwa von Bernerth u.a. (2007) herausgestellt, die eine Rückbesinnung der LMX Theorie auf deren historische Verwurzelung in der Sozialen Austauschtheorie (vgl. Blau 1964) fordern. Entsprechend entwickeln die Autoren eine Skala zur Messung von LMX. In dieser „Leader-Member Social Exchange (LMSX)“ wird die soziale Austauschkomponente in besonderer Weise berücksichtigt. LMSX wird definiert als „the perception held by subordinates as to whether or not voluntary actions on their part will be returned by the supervisor in some way“ (Bernerth u.a. 2007, S. 985). Damit wird der Blick in besonderer Weise auf Aspekte wie die freiwillige Erwiderung einer durch die Gegenseite (ebenfalls freiwillig) erbrachten Handlung oder in die Beziehung eingebrachter Ressourcen gelenkt. Bis heute dauert jedoch die Diskussion darüber an, was genau die Ressourcen sind, die in einer hochqualitativen LMX Beziehung ausgetauscht werden (sollen); erschwerend kommt hinzu, dass die eingebrachten Ressourcen ja, wie bereits erwähnt, von der jeweils anderen Seite wertgeschätzt werden müssen. Dabei stellt sich die Frage, welche Ressourcen dann von der jeweils anderen Seite sinnvoller Weise eingebracht werden können. Hierzu haben Wilson/Sin/Conlon (2010) jüngst eine Übersicht vorgelegt (siehe Abb. B.17). Die Autoren wählen einen ressourcentheoretischen Hintergrund und beschreiben sechs übergeordnete Austausch-Kategorien (Leader and Member Resource Categories). Diese werden entlang von zwei Dimensionen angeordnet. Die erste Dimension unterscheidet Ressourcen danach, ob sie eher konkret (concrete) oder eher abstrakt (abstract) sind: Konkrete Ressourcen umfassen etwa „greifbare“ Produkte oder Aktivitäten (z.B. Serviceleistungen), während abstrakte Ressourcen eher sprachlich oder durch ihren symbolischen Gehalt vermittelt werden (z.B. Respekt, Anerkennung, informelle Information). Die zweite Dimension klassifiziert Ressourcen danach, ob sie eher identitätsbasiert und damit in besondere Weise mit der Person verknüpft sind (z.B. Zuneigung, Loyalität, Ermutigung) oder ob sie eher allgemeiner Natur sind (wie z.B. geldwerte Leistungen oder Bezahlung). Die erstgenannten werden auch als „besonderere Ressourcen“, die letztgenannten als „universelle Ressourcen“ bezeichnet. Die Besonderheit des (konzeptionellen) Beitrags von Wilson/Sin/Conlon (2010) liegt in der Präzisierung der Austauschkategorien selbst und nicht – wie so oft – in den Ergebnissen des Ressourcentausches. Dieser Perspektivenwechsel sensibilisiert u.a. dafür, dass Ressourcenaustausch in einer Führer-Geführten Beziehung nicht vollständig mit einfachen Austauschprinzipien wie Reziprozität oder Gegenseitigkeit zu fassen ist. Die Prozesse sind viel differenzierter, da rollen- und wahrnehmungsgebunden. So können zwar einige Ressourcen gegenseitig ausgetauscht werden (z.B. Freundschaft). Andererseits sind selbst Ressourcen innerhalb der gleichen Kategorie spezifisch entweder dem Führenden oder dem Geführten zuzuordnen (z.B. die Art und Weise von Begünstigungen, die sich Führende und Geführte einräumen können). Konkret hat dies etwa zur Folge, dass eine vom Führenden eingebrachte Ressource häufig nicht mit der gleichen Ressource von Seiten des Geführten erwidert werden kann. Wilson/Sin/Conlon (2010) liefern u.a. mehrere Vermutungen, welche Ressourcen Führende quasi ersatzweise (resource substitutes) von Geführten erwarten könnten. Hiernach würde etwa eine Bonuszahlung (money-related resource) von Seiten des Führenden mit einem Mehr an Informationen (information-related resource) von Seiten des Geführten erwidert. Oder Ermutigung (affiliation-related resource) von Seiten des Führenden würde durch erhöhten Respekt (status-related resource) sowie besonderes Engagement (service-related resource) erwidert werden. Die Autoren verweisen weiterhin u.a. darauf, dass die eher identitätsbasierten Ressourcen (particular resources) wie z.B. Status und Zu- WeiblerPersonalführung.pdf 182 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 167 neigung (status and affiliation) eher wertgeschätzt werden, wenn diese von einem „highquality LMX member“ in die Führungsbeziehung eingebracht werden (vgl. weiterführend Wilson/Sin/Conlon 2010) Die Autoren kommen daher u.a. zu dem Schluss, dass Geführte ihre Chefs und deren Bedürfnisse, Werte und Erwartungen möglichst gut kennen und verstehen lernen sollten. So könnten Geführte die jeweils am besten passenden Ressourcen in die LMX Beziehung einbringen (vgl. weiterführend Wilson/Sin/Conlon 2010). 3.3 Kritische Würdigung Die LMX Theorie kann auf eine lange und breite Forschungstradition zurückblicken. Immer wieder hat die LMX Theorie aktuelle Strömungen der Organisations- und Führungslehre aufgenommen. Leider hat dies jedoch nicht immer zu mehr Klarheit in der Theoriekonzeption beigetragen. Von frühen Versionen mit ihrer deskriptiven Differenzierungskonzeption (in-group versus out-group) hat sich die LMX Theorie schon in den 1990er Jahren in einen vorwiegend präskriptiven Ansatz gewandelt, der geleitet von den vielfältigen positiven Ergebnissen hochqualitativer LMX Beziehungen die Kehrseite seiner Konzeption, die „low quality exchange relationships“, weitgehend aus dem Fokus verbannte. Das Bild vom beziehungsorientierten Führungsansatz wurde zu festigen versucht; dies war verbunden mit einem deutlichen Schwenk in Richtung der transformationalen Führung. Aktuell wird eine ebenfalls schon seit Graen/Uhl-Bien (1995b) angeregte Entwicklung hin zu einem netzwerkorientierten Führungsansatz vorangetrieben (vgl. z.B. Abb. B.17: Ressourcenkategorien für Führende und Geführte (Wilson/Sin/Conlon 2010, S. 362) Besondere Ressourcen Universelle Ressourcen K o n k re te R e s s o u rc e n A b s tr a k te R e s s o u rc e n Status: Seitens der Geführten: - Bewunderung und Respekt - Beruflicher Werdegang (positive Mundpropaganda) Seitens der Führungskraft: - Ansehen (z.B. reservierter Parkplatz, Eckbüro, Autorität zur Einberufung von Besprechungen) Service: Seitens der Geführten: - Fleiß und Leistung - Individuelles Arbeitsverhalten Seitens der Führungskraft: - Gefälligkeiten (z.B. Empfehlungsschreiben) - Interessensvertretung für Ressourcen Information: Seitens der Geführten: - Laterale Information (von anderen Kollegen/Abteilungen) Seitens der Führungskraft: - Vertikale Information (vom Firmenchef/Management) - Gelegenheiten zur Weiterentwicklung und Mentoring Güter: Seitens der Geführten: - Geschenke Seitens der Führungskraft: - Geschenke - Bereitstellung von Büroausstattung (z.B. Möbel, Computeraufrüstung Zugehörigkeit (Zuwendung): Seitens der Geführten: - Engagement und Loyalität gegenüber der Führungskraft - Einladung zu sozialen Veranstaltungen nach der Arbeit Seitens der Führungskraft: - Sozio-emotionale Unterstützung - Ermutigende Worte Geld: Seitens der Geführten: - Indirekter Einfluß auf Einkommen der Führungskraft durch Leistung Seitens der Führungskraft: - Einkommenssteigerung - Bonus WeiblerPersonalführung.pdf 183 17.01.2012 11:19:43 168 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen Graen/Graen 2007; Mayer/Piccolo 2006; E. III. 11: Netzwerkführung). Damit soll nicht zuletzt der Kritik einer Vernachlässigung kontextueller Faktoren bei der Entwicklung von LMX Beziehungen begegnet werden. Die Auffassung, dass Führung nicht allein auf der Basis einer dyadischen Betrachtung hinreichend konzeptualisiert werden kann, wurde etwa von Weibler (1994) aufgegriffen, der den Grundgedanken der Führungsdyade aufgrund der konsequenten Übertragung auf den organisationalen Kontext in Richtung einer Führungstriade systematisch erweiterte. Er konnte empirisch zeigen, dass und wie Führungsbeziehungen miteinander verschränkt sind und welche Effekte für die Mitarbeiterführung daraus resultieren. Für seine Analyse wählte er zwei unmittelbar folgende Führungsdyaden, die in der Zusammenfassung nun aus drei Personen bestanden: Geführter und direkt Führender (Führungsdyade 1) sowie direkt Führender und dessen Boss (Führungsdyade 2), wobei der „direkt Führende“ in der Führungsdyade 2 selbst Geführter ist. Zur klaren terminologischen Abgrenzung wurden dann Geführter, Führer und nächsthöherer Vorgesetzter unterschieden (Führungstriade). Der Führer nimmt, wie man sieht, die Stellung eines linking pin (Likert 1961, 1975, S. 60) ein, stellt also ein Bindeglied zwischen zwei Führungsbeziehungen her. Die Führung durch den nächsthöheren Vorgesetzten wurde sowohl vom Führer als auch von den Geführten erkannt und als für ihre Beziehung wichtig erlebt. Tangirala/Green/Ramanujam (2007) unterstützen diesen frühen Befund, indem sie in ihrer Studie nachweisen, dass die Qualität der Beziehung nächsthöherer Vorgesetzter-Führer (leader-leader-exchange; LLX) einen Einfluss auf Einstellungen der Geführten hinsichtlich Identifikation mit der Organisation, empfundener Wertschätzung und Commitment gegenüber dem Kunden (hier Patienten eines Krankenhauses) besitzt. Damit ist es nun möglich, eine ganz zentrale vertikale Verflechtung von Einflussbeziehungen in der Organisationsrealität angemessen zu würdigen, ohne gleich ganze Einflussgeflechte betrachten zu müssen. Ein alter und bis heute artikulierter Kritikpunkt betrifft methodische Probleme bei der Konzeption von LMX. Der Konstruktkern von LMX ist die Entwicklung dyadischer Austauschbeziehungen zwischen Führer und Geführten. Im Zeitverlauf sollten sich, wie eingangs beschrieben, hochqualitative Austauschbeziehungen entwickeln. Eine hohe Beziehungsqualität, so die Argumentation von Kritikern, müsste jedoch auch dazu führen, dass sich mit der Erreichung eines hohen Reifegrades der Beziehung auch eine übereinstimmende Bewertung der Beziehungsqualität einstellt. Vereinfacht argumentiert könnte man etwa sagen, dass in einer hochqualitativen reifen Beziehung eine Führende und ihr Geführter eine in etwa gleiche Einschätzung darüber haben sollten, ob ihre Beziehung gut oder eher schlecht ist. Allerdings haben empirische Studien ergeben, dass eine solche Übereinstimmung in der Bewertung selten ist (vgl. z.B. Gerstner/Day 1997; Zhou/Schiersheim 2010). Dies nährt bis heute u.a. Zweifel an der Skalenvalidität von LMX und führt aktuell zu der Empfehlung, LMX zu rekonzeptualisieren (z.B. Inhalte getrennt aus einer Führersicht und Geführtensicht entwickeln). Die empirische Untersuchung von Zhou/Schiersheim (2010) fügt dem Ergebnis, dass es nur eine geringe Übereinstimmung in der Bewertung von Beziehungsqualitäten bei Führenden und Geführten gibt, einen weiteren interessanten Aspekt hinzu: Führende und Geführte haben hiernach eine unterschiedliche Vorstellung davon, was die Qualität einer Führungsbeziehung ausmacht. So würden Führende mehr auf aufgabenorientierte Dimensionen fokussieren und dementsprechend diesen Aspekten ein größeres Gewicht bei der Bewertung der LMX-Beziehung einräumen. Dahingegen würden Geführte soziale Aspekte der Beziehung stärker in den Vordergrund rücken. Die Ergebnisse sollten (den Autoren zufolge) Führende wie Geführte dafür sensibilisieren, dass es im Sinne der LMX Qualität darauf ankomme, die jeweils für die andere Seite wichtigen Aspekte anzuerkennen. Führende sollten WeiblerPersonalführung.pdf 184 17.01.2012 11:19:43 III. Führung und die Sicht der Gruppe 169 daher beachten, dass sich ihre Mitarbeiter mit größerer Wahrscheinlichkeit auf Aufmerksamkeit, Unterstützung, Rücksicht, Taktgefühl/Autonomie und Anerkennung stützen, wenn es um die Beurteilung der Qualität der Führungsbeziehung (LMX Qualität) geht. Umgekehrt gilt ganz Ähnliches: Mitarbeiter sollten sich vor Augen halten, dass ihre Chefs dazu neigen, die erbrachte Arbeitsleistung, Fähigkeiten, Kompetenz, Kenntnisse, Arbeitseinstellung, außergewöhnliches Engagement, Einsatz und Zuverlässigkeit als wichtiger wahrzunehmen, wenn es um die Beurteilung der Beziehungsqualität geht. Glücklicherweise stellen die Autoren nicht nur Unterschiede zwischen Führenden und Geführten bei deren Schwerpunktsetzung fest. Als immerhin gemeinsamer Nenner wird die beiderseits hoch eingeschätzt Bedeutung von Kommunikation, Vertrauen und gegenseitigen Respekt herausgestellt (vgl. weiterführend Zhou/Schiersheim 2010). Auch Schyns/Day (2010) widmen sich u.a. der Frage nach der Übereinstimmung bzw. Nicht-Übereinstimmung von Führer und Geführten (,leader-member [dis]agreement‘). Die Autoren argumentieren, dass mit zunehmender LMX Qualität auch die Übereinstimmung hinsichtlich der Bewertung dieser Qualität zunähme. Sie führen hierzu das Konstrukt „LMX agreement“ an, das sich darauf bezieht, ob Führender und Geführter in der Bewertung ihrer Beziehung übereinstimmen. Sie sehen LMX agreement folgerichtig als eine Komponente einer LMX excellence an, die in dieser Form selbstredend als eine reife Beziehung gedacht ist. Diese reife Beziehung muss dann zusätzlich noch aus Sicht der Geführten typisch für das Beziehungsnetz des Führenden in seinem direkten Einflussbereich sein, was allerdings leichter zu fordern als umzusetzen ist, denn die bereits früh erkannte Begrenzung an Zeit und an Austauschgütern (zu denen dann wieder die Zeit gehört) gilt im Prinzip fort. Dies sensibilisiert nicht zuletzt dafür, dass es darauf ankommt, dass Führende und Geführte klare Rollenvorstellungen und Vorstellungen zum Ziel einer Führer-Geführten-Beziehung besitzen. Schon jetzt ist aber offensichtlich, dass organisatorische wie gruppenbezogene Faktoren die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Implementation einer LMX excellence moderieren. Schyns/Maslyn/Weibler (2010) haben dies beispielsweise konzeptionell für die in der Führungspraxis bedeutende Variable der Führungsspanne aufgezeigt. Dabei verdeutlichen sie, dass bei einer aus Führersicht ungünstigen großen Leitungsspanne an Substitute zu denken ist, die sich ebenfalls positiv auf LMX excellence auswirken können. Konkret war es beispielsweise die Einflussnahme auf geführtenseitige Multiplikatoren, die dann wiederum selbst auf andere Gruppenmitglieder einwirkten. Maß hierfür ist die Ausprägung einer so genannten „co-worker-exchange (CWX), die nach vergleichbaren Dimensionen wie LMX konzipiert ist (vgl. Sherony/Green 2002). Eine positive CWX Ausprägung wird mit einer dann positiven LMX-Ausprägung in Verbindung gebracht. Insgesamt besteht hier allerdings noch Forschungsbedarf. 4. Identitätstheorie der Führung: Warum Führende ein Stück von uns selbst sind 4.1 Hintergrund Identität ist zu einem schillernden Begriff in der Führungsforschung geworden. Verschiedene Führungstheorien integrieren ihn, ggf. über den Begriff des Selbstkonzepts, in ihre Aussagen (vgl. zum Überblick Lührmann 2006, S. 237ff.). Was im konkreten Fall exakt gemeint ist, muss allerdings immer sehr genau betrachtet werden. Die soziale Identitätstheorie der Führung (vgl. Hogg 2001; Haslam 2004; Haslam/Platow 2001), mit der wir uns hier beschäftigen, ist die Führungstheorie, die Identität ausdrücklich zum Schlüssel der emergenten ( Emergenz) Herausbildung von Führung in Gruppen bestimmt. Damit steht sie WeiblerPersonalführung.pdf 185 17.01.2012 11:19:43 170 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen wie die transaktionalen (austauschmotivierten) Führungstheorien, hier die Idiosynkrasie- Kredit-Theorie ( A. II. 3.1) oder die Dyadentheorie (LMX-Theorie; A. II. 3.3), in der Tradition der Prozesstheorien von Führung, widmet jedoch dem interaktiven Geschehen einen qualitativ reichhaltigeren Zugang. Ausgangspunkt der Formulierung dieser Führungstheorie sind erneut sozialpsychologische Basistheorien, diesmal zur sozialen Identitätsbildung (vgl. Tajfel/Turner 1979) sowie zur sozialen Kategorisierung (vgl. Tajfel 1972; Turner 1985). Identität bezeichnet dabei ein kognitives Schema, konstituiert aus Eigenschaften, Erwartungen und Charakteristika, und ist somit das „gefestigte Selbstverständnis eines Indivduums“ (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 699). Durch eine reflexive Selbstbeobachtung und durch die Auseinandersetzung und Interaktion mit der Umwelt (andere Personen oder auch Ereignisse etc.) wird ein spezifisches Selbstkonzept konstruiert (vgl. Lührmann 2004, Sp. 441), das im Rahmen dieser Führungstheorie ausschließlich als eine soziale Identität verstanden und behandelt wird. 4.2 Zentrale Aussagen Menschen gewinnen ihre Identität durch eine für ihre spezifische Situation ausbalancierte Vermittlung von Erwartungen des sozialen Umfelds (Gesellschaft, Gruppen, bedeutsame Andere) und ihren eigenen, frühzeitig erworbenen, später dann lebenslang angereicherten Bedürfnissen, Wünschen und emotionalen Befindlichkeiten. Identität ist in diesem Verständnis das Produkt des Sich-Arrangierens, um lebenstauglich und handlungsfähig zu sein. Selbstredend variiert die Festigkeit dieses Arrangements mit einer geglückten Ausbalancierung. Mit diesem Gedanken der Ausbalancierung wird dem einseitig traditionellen, soziologischen strukturell-funktionalistischen Rollenverständnis ebenso eine Absage erteilt ( A. II. 3.1) wie dem ebenfalls einseitig konzipierten Verständnis psychodynamischer Freudscher Prägung ( B. II. 3), das Identität als eine früh entwickelte, festgezurrte Selbst- überzeugung fasst und primär die Konfrontation mit den gesellschaftlichen Erwartungen oder den Ansprüchen anderer Personen aufgreift (siehe hierzu auch Müller 1981; 1987). Das Produkt des so gesehenen Wechselspiels (siehe in diesem Sinne auch den symbolischen Interaktionismus; vgl. Mead 1975 und Blumer 1973; A. II. 3.1), die Identität, ist zwar im Verständnis der sozialen Identitätstheorie stabil, aber nicht starr, zerfällt in Teil-Identitäten (z.B. Führer-Identität, ggf. noch situationsspezifisch variierend). Auf neue Erfordernisse justiert sie sich im Rahmen des Möglichen aus. Identität ist dabei gleichermaßen Ergebnis wie Basis von Interaktionen. Den theoretischen Hintergrund für die Anwendung im Führungskontext liefert die Soziale Identitätstheorie von Tajfel und Turner (1979) sowie die Selbstkategorisierungstheorie von Tajfel (1972) und später Turner (1987, 1999). Die Autoren sind der Meinung, dass ein Individuum nach positivem Selbstwert und damit nach einem positiv besetzten Selbstkonzept strebt. Zu diesem Zweck stellt es neben anderen Dingen auch soziale Vergleichsprozesse an und gewinnt seine Selbstdefinition zu einem großen Teil aus den kollektiven Identitäten von Gruppen, denen es angehört oder zu denen es sich zugehörig fühlt (Hogg/Terry/ White 1995, S. 259): „The basic idea is that a social category (e.g., nationality, political affiliation, sports team) into which one falls, and to which one feels one belongs, provides a definition of who one is in terms of the defining characteristics of the category – a self-definition that is part of the self-concept.“ Da hier von Gruppen (Plural) gesprochen wird, ist bereits zu erkennen, dass sich die Identität einer Person durch die in verschiedenen Kontexten geformte Teil-Identitäten herausbilden kann (vgl. Schreyögg/Lührmann 2006, S. 13). Gehört man einer Gruppe an, die anderen Gruppen für die Merkmale, die man schätzt, überlegen ist, fördert dies den Selbstwert. Diese Gruppe ist damit für einen selbst attraktiv. Welche Gruppe man für diesen WeiblerPersonalführung.pdf 186 17.01.2012 11:19:44 III. Führung und die Sicht der Gruppe 171 Zweck auswählt, sofern man nennenswerte Wahlmöglichkeiten überhaupt hat, hängt von verschiedenen Faktoren ab, beispielsweise der Sichtbarkeit der erwünschten Merkmale (vgl. hierzu umfassender Wegge 2004a, S. 63f., 148) oder eigener Befindlichkeiten (vgl. Hogg/ Sherman/Dierselhuis/Maitner/Moffitt 2007, S. 140, hier z.B. Neigung zur Unsicherheit). Mit Lord/Brown (2001) können neben einer nahe liegenden Differenzierung von Teil-Identitäten nach Lebenswelten (Beruf, Freizeit, Familie etc.) sogleich unterschiedliche Ebenen bzw. Bezugssysteme angeführt werden, die in ihrer Gesamtheit das Selbstkonzept ausmachen und zwischen Verhaltenserwartungen anderer und der eigenen Handlung intervenierend vermitteln: (a) die individuelle Ebene, wo sich die Person mit anderen Personen vergleicht und eine Vorstellung von seinen Eigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten gewinnt (individuelles Selbstkonzept), (b) die interpersonelle Ebene, wo die Person sich mit anderen Personen, mit denen sie konkret interagiert, in Beziehung setzt und hieraus ihre Schlüsse zieht (relationales Selbstkonzept) und (c) die kollektive Ebene, wo die Person sich als Mitglied einer sozialen Einheit – vorzugsweise einer Gruppe – begreift und auf deren besonders charakteristischen, prototypischen Merkmale und Werte identitätsbildend Bezug nimmt (kollektives Selbstkonzept; vgl. Lord/Brown 2001, S. 137ff.). Nur diese letzte Ebene ist Anknüpfungspunkt für die Soziale Identitätstheorie der Führung Hoggscher Prägung. Hiernach wird diejenige Person als Führer einer Gruppe angesehen, die diese prototypischen ( Prototyp) Merkmale und Werte am intensivsten verkörpert. Ihr wird eine sogenannte Führer-Identität zuerkannt. Je stärker die Identifikation einer Person mit der jeweiligen Gruppe wahrgenommen wird, desto stärker wird die Entstehung, aber auch Bewertung und Aufrechterhaltung von Führung, durch eben diese Prototypikalität beeinflusst. Und je eindeutiger sich diese Gruppe hinsichtlich prototypischer Merkmale und Werte positioniert, und umso weniger Personen diese in einem besonderen Ausmaß verkörpern, desto einfacher und stabiler findet dieser Zuschreibungsprozess statt. Im Unterschied zur sozialen Kategorisierung im Sinne der Social Information Processing Theory nach Lord/Maher (1991; A. II. 2.2) sind es diesmal nicht mehr oder minder abstrakte und bereits vorhandene Führungskategorien (z.B. Entschlossenheit, Integrität), die zur Einordnung in die Kategorie Führer/Nicht-Führer dienen, sondern es ist die wahrgenommene soziale Identität der Gruppe. Unter einer sozialen Identität der Gruppe versteht Hogg (2001, S. 186 nach Tajfel 1972, S. 292) „the individual’s knowledge that he belongs to certain social groups together with some emotional and value significance to him of this group membership“. Aus Sicht des Gruppenmitgliedes wird in Anlehnung an die Selbstkategorisierungs-Theorie von Turner darauf hin die soziale Welt in „in-groups“ und „out-groups“ segmentiert (vgl. Turner u.a. 1987, 1999) und andere Personen werden einer dieser beiden Kategorien zugeordnet. In diese Gruppen gehen Menschen nicht mehr als einzigartige und facettenartige Individuen ein, sondern schlicht als deren Mitglieder. Dieser Prozess wird als Depersonalisation bezeichnet (vgl. Hogg u.a. 1995, S. 261; Hogg 2001, S. 187; zum Begriff urspünglich Turner 1982). Individuelle Attraktion – kognitive und emotionale Wertschätzung – wird durch eine soziale ersetzt. Salient – d.h. wirkmächtig und hervorstechend – wird eine bestimmte soziale Identitätszuschreibung gegenüber einer anderen oder gar einer individuellen dann, wenn hierdurch eine bestmögliche Anpassung an die Umwelt (z.B. durch Differenzierung zu anderen) erfolgen kann. Die Folge ist eine Erhöhung des Selbstwertes. Konsequenterweise sind es dann Vergleiche zwischen Gruppen und nicht zwischen Individuen, die die in einer Gruppensituation relevante soziale Identität über Konformität zur „in-group“ und Abgrenzung zu den „out-groups“ mehr oder weniger unbewusst ausbilden. Die persönliche Identität – idiosynkratische Merkmale des Individuums, Wahrnehmung seiner Unverwech- WeiblerPersonalführung.pdf 187 17.01.2012 11:19:44 172 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen selbarkeit – wird in den Hintergrund gedrängt (beide zusammen bilden im Übrigen bei Hogg die individuelle Identität; vgl. Lührmann, 2006, S. 241; van Knippenberg/Hogg 2003, S. 245). Es handelt sich zwar aus Sicht des Attribuierenden letztendlich ebenfalls um ein individuelles Selbstkonzept, das aber für die Soziale Identitätstheorie nichts weiter ist als „die Widerspiegelung einer (oder mehrerer) kollektiver Gruppen-Identität(en)“ (Lührmann 2006, S. 241, FN 19). Da sich dieser Prozess bei allen vollzieht, nähern sich die Wahrnehmungen zur „in-group“ und zu den „out-groups“ mit der Zeit bei den verbleibenden Gruppenmitgliedern an. Nichtsdestoweniger sind derartige Selbstkategorisierungen potenziell dynamisch und kontextabhängig (vgl. Wegge 2004a, S. 64), also nicht in Stein gemeißelt. Wichtig ist anzumerken, dass Prozesse der Depersonalisation, sozialer Attraktion, wahrgenommener Prototypikalität und damit letztendlich Führung erst in Gruppen mit hohem Status(potenzial) bzw. großer Salienz (positives Hervortreten/positive Differenzierung von anderen Gruppen) entstehen. Die Führungstheorie setzt also einen salienten Gruppenprototyp zur Orientierung voraus (vgl. u.a. Hogg 2001, S. 189) und greift nicht vorher. Selbstredend kann man auch Gruppen in einem Vorläuferstadium dahingehend beobachten, wie sich derartige Prozesse ausformen und mit der Zeit ein Gefälle unterschiedlicher Vertretung der Prototypikalität und damit der Wahrnehmung von Führung entsteht. Aber damit die Führungstheorie greift und für Vorhersagen herangezogen werden kann, ist die Existenz attraktiver und unterscheidbarer Gruppen vonnöten. Van Knippenberg und Hogg (2003, S. 251f.) benennen in diesem Zusammenhang vier Prozesse, durch die die Wahrscheinlichkeit steigt, dass ein prototypischer Führer auch als effektiver, d.h. hier einflussreicher Führer wahrgenommen wird: (1) Beeinflussung durch Information In einer Gruppe haben gerade die prototypischen Gruppenmitglieder mehr Informationen über den Prototyp der Gruppe als weniger prototypische Gruppenmitglieder. Durch dieses Wissen um die „richtigen“ Werte, die erwünschte Erscheinung usw. reduzieren sie Unsicherheitsgefühle bei anderen Gruppenmitgliedern. Für die Führungssituation ist dies besonders wichtig, da von Führenden erwartet wird, Sinn zu stiften und mehrdeutige Situationen zu klären. Der Führer entwickelt eine gruppenspezifische Vorbildfunktion und kann seinen Einfluss auf die Geführten weiter ausbauen. Prototypische Gruppenmitglieder besitzen somit eine Informationsmacht (Turner/Hogg/Oakes/Reicher/Whetherell 1987), die sie einflussreicher macht als weniger prototypische Gruppenmitglieder. Damit sind prototypische Gruppenmitglieder eher für eine Führungsrolle geschaffen. (2) Soziale Attraktion Gruppenmitglieder mögen gewöhnlicherweise ihre „in-group“-Mitglieder stärker als die „out-group“-Mitglieder. Dadurch schätzen sie auch diejenigen Mitglieder, die am prototypischsten auftreten. Das prototypischste Mitglied – der Führer – wird demzufolge von allen Mitgliedern gemocht (vgl. Hogg u.a. 1998, S. 1249). Da Menschen stärker denjenigen zustimmen und auf diejenigen hören, die sie mögen, verstärkt hohe Attraktivität die Erfolgswahrscheinlichkeit von Führungsversuchen. (3) Attribution Im Gegensatz zur klassischen Attributionstheorie der Führung ( B. II. 2.2) werden dem Führer keine abstrakten Führer-Eigenschaften von den Geführten zugeschrieben, sondern die soziale Identität der Gruppe ist die entscheidende Referenzgröße für den Urteilenden. WeiblerPersonalführung.pdf 188 17.01.2012 11:19:44 III. Führung und die Sicht der Gruppe 173 Durch die implizite oder explizite Anpassung an diese Gruppen-Identität gewinnt der Führer einen idiosynkratischen Spielraum, die Gruppen-Identität fortschreitend selber zu prägen (vgl. Platow/van Knippenberg 2001). Die Führungschancen des prototypischsten Gruppenmitgliedes werden von den Geführten, ganz im Sinne des fundamentalen Attributionsfehlers (vgl. Ross 1977b; Hogg/Hains/Mason 1998, S. 1249), nun der Persönlichkeit (z.B. Eigenschaften) der Führungsperson zugeschrieben – und nicht als Resultat des eigenen, nach Konformität ausgerichteten Zuschreibungsprozess gesehen. Auf diesem Wege hebt sich der Führer vom Rest der Gruppe in einem sich selbstverstärkenden Prozess immer weiter ab. Die Gruppenmitglieder gewähren ihm infolge mehr Einflussmöglichkeiten. (4) Vertrauen Gruppenmitglieder vertrauen „in-group“-Mitgliedern stärker als „out-group“-Mitgliedern und erwarten, dass prototypische Führer die Gruppeninteressen stärker vertreten als weniger prototypische Führer. Durch dieses Vertrauen wird ein prototypischer Führer stärker durch seine Gruppenmitglieder unterstützt, was wiederum eine effektivere Führung zur Folge haben kann. In einer späteren empirischen Studie verbinden Giessner und seine Kollegen die Soziale Identitätstheorie mit den Performance Informationen über den Führenden und belegen in drei verschiedenen Studien die Aussage, dass prototypische Führer von ihren Geführten als effektiver wahrgenommen werden als nicht-prototypische Führer (vgl. Giessner/Knippenberg/Sleebos 2009). Dieser Effekt ist stärker, nachdem die Geführten die Information erhalten haben, dass die Führungskraft bei Erreichung eines Zieles gescheitert ist, als bei der Information über den Erfolg einer von der Führungskraft durchgeführten Maßnahme (vgl. Giessner u.a. 2009, S. 437ff.). Die Autoren begründen dies u.a. mit der Annahme, dass das Vertrauen der Geführten in prototypische Führer stärker ausgeprägt ist als in nicht-prototypische Führer (vgl. Giessner u.a. 2009, S. 446). 4.3 Kritische Würdigung Heute muss Führung durch die Dynamisierung von Strukturen und Prozessen in Organisationen sicherlich noch stärker als früher verdient werden. Verwiesen werden kann explizit auf die Führung von Projekten, die Führung von Externen oder von Experten (vgl. Schrey- ögg/Lührmann 2006, S. 12). Hier bietet die Soziale Identitätstheorie der Führung eine Antwort, wie sich Führung jenseits der Hierarchie herausbildet und aufrechterhalten wird. Die soziale Identitätstheorie der Führung gilt damit als wichtige Erweiterung der bestehenden Führungstheorien, da sie auf die Bedeutung der Zugehörigkeit der Führungskraft zu einer Gruppe hinweist und die Folgen dieser Interaktion erläutert. In diesem Sinne ist sie eine genuine Gruppentheorie der Führung. Sie verweist auf den dynamischen Prozesscharakter der Führungsinteraktion und stellt nicht nur die Identität der Führungskraft (leader identity) in den Vordergrund, sondern verweist dabei auf die zentrale Rolle der Geführten für diesen Prozess, inklusive der Übernahme einer eigenen Geführten-Identität (follower identity). Somit ist sie eine eigenständige Ergänzung sowohl der Idiosynkrasie-Kredit-Theorie ( B. III. 1) als auch der Dyadentheorie (LMX-Theorie B. III. 3) der Führung. Doch die Aussagekraft auch dieser Führungstheorie ist beschränkt. Sie steht und fällt mit ihrer Basisannahme: soziale Identität bzw. Führer-Identität bildet sich über Interaktionen nahezu beiläufig heraus. Hier konkurriert sie mit anderen Ansätzen, auch hinsichtlich der relativen Bedeutung von Identität (Selbstkonzept) zu anderen Erklärungsgrößen (z.B. spielt bei der transformationalen Führungstheorie Identitätsbildung auch eine Rolle, aber nur als ein Faktor und nicht zwingend als soziale, sondern eben auch individuelle Identitätsbildung, beispielsweise durch intellektuelle Stimulierung des Mitarbeiters). In diesem Rahmen erklärt sie theoretisch fundiert und mit ersten, noch nicht überzubewertenden em- WeiblerPersonalführung.pdf 189 17.01.2012 11:19:44 174 B. Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen pirischen Bestätigungen gut, wie sich Führerschaft durch Konformität mit der Gruppenidentität im Zeitverlauf entwickelt. Sie erklärt aber nicht die allseits relevante Frage, warum sich Abweichungen von der Gruppennorm gerade im Kontext einer Organisation ergeben. Hier ist der Führende auch ein Gruppenmitglied und unterliegt somit den Konformitätszwängen der Gruppe ebenso. Dieser rekursive Bezug kann innerhalb der harmonistisch konzipierten Theorie nicht so einfach, wie Hogg (2001, S. 196) annimmt, durchbrochen werden, es sei denn, man würde in die soziale Identität „Wandel“ als konstitutive Norm mitdenken oder die eigentlich nicht für Gruppensituationen weiter verfolgte persönliche Identität ins Spiel bringen. Letzteres fordert Lührmann (2006, S. 245), da die persönliche Identität ergänzend auch die subjektiven Eigenschaften und biographischen Besonderheiten der Interaktionspartner berücksichtigt. Des Weiteren wären Verbindungen zu anderen Führungszugängen feiner zu analysieren, wie angedeutet beispielsweise zur transformationalen bzw. neo-charismatischen Führung ( D. II. 4.1 bzw. B. II. 4). Charismatische Führung ist im Sinne der sozialen Identitätstheorie effektiv, da sie eine Identifikation mit der Gruppe ermöglicht, die Bedeutung der sozialen Identität hervorhebt und Selbstbewusstsein bei den Geführten und der Gruppe erzeugt, in dem sich diese den kollektiven Zielen und Interessen verschreiben (vgl. Shamir u.a. 1993, S. 590f.; Gardner/Avolio 1998, S. 48f.). Tatsächlich ist dies anlässlich der Frage des Wandels von Gruppenwerten und Gruppennormen unter Rückgriff auf die Idiosynkrasie-Kredit-Theorie der Führung erfolgt. Hiernach müsse der Führende erst Konformität mit einer bestehenden Gruppen-Identität zeigen, um Abweichungen bzw. Wandel einzuleiten (vgl. Platow/van Knippenberg 2001; Hogg 2001; zur hier wichtigen Selbstbild- Fremdbild Balance schon Hogg/Hains/Mason 1998, S. 1249). Unsere Überlegungen zur sozialen Identitätstheorie beschäftigten sich nur mir der Frage der Entstehung und Aufrechterhaltung von Einflussmacht. In Erweiterung müssten Befunde auch zur Effektivität prototypisch agierender Führer eingebunden werden, ebenso Befunde zur Teamdiversität und Effektivität (für das Für und Wider vgl. z.B. Wegge 2004a, S. 66; zur kollektiven Teamidentifikation als moderierende Variable Kearney/Gebert/Voelpel 2009). Hinsichtlich der Effektivität einer so entstandenen Führung gilt wohl im Großen und Ganzen das, was wir aus der Gruppenkohäsionsforschung wissen. Kohäsion ist ein Motivator, besitzt aber auch Umkippeffekte (siehe „groupthink“ nach Janis 1982; A. IV. 1.4): Je größer die Identifikation mit der Gruppe wird, desto unwichtiger werden Führereigenschaften oder -schemata für die Entscheidungsbildung. Somit ist es möglich, dass ein starker prototypischer Führer suboptimale Prozesse für die Entscheidungsfindung anwendet, seine Macht ausnutzt und es demzufolge zu schlechten Entscheidungen kommen kann (vgl. Hogg 2001, S. 195). Sozialen Minoritäten wird der Zugang zu Führerrollen aus dieser Sicht erschwert: Sie bilden sozusagen eine „out-group“ innerhalb der „in-group“ (für die Bedeutung von demographischen Merkmalen für das Erlangen einer Führerrolle, vgl. Hogg/Fielding/Johnson/Masser/Russell/Svensson 2006; E. III. 1: Female Leadership). Wie gelänge es trotzdem, Führerschaft zu übernehmen? Diese und weitere Fragen werden in Zukunft genauer zu analysieren sein (vgl. bereits Hogg u.a. 2006). IV. Zentrale Begriffe und Diskussionsfragen Nachfolgend führen wir Begriffe auf, die wir in Teil B als zentral erachten. Sie dienen dazu, sich noch einmal an wichtige Inhalte zu erinnern. Gleichzeitig könnten Sie – falls Sie mögen – überprüfen, ob Ihnen die Bedeutung des Begriffs im Führungskontext hinreichend klar ist und sich fragen, welche Aussagen wie Assoziationen Sie hiermit verbinden. WeiblerPersonalführung.pdf 190 17.01.2012 11:19:44

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Jürgen Weibler ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der FernUniversität in Hagen. Er beschäftigt sich vor allem mit Fragen des Personalmanagements sowie der Organisation und gilt als einer "der renommiertesten deutschen Experten in Sachen Mitarbeiterführung (Leadership)" (Wirtschaftswoche 2011).

Führung bewegt Menschen. Sie berührt jeden - Führende wie Geführte.

Dieses Lehr- und Nachschlagewerk bietet eine anschauliche und ausgewogene Einführung in das Gebiet der Führung in Organisationen. Es werden alle grundlegenden Themen zur Personalführung aufgegriffen und um eine Vielzahl neuester Ansätze erweitert. Das Buch wendet sich an Studierende und Dozenten der Wirtschaftswissenschaften, der Psychologie, der Soziologie, der Politik- und Erziehungswissenschaft sowie an Fach- und Führungskräfte in Wirtschaft, Verwaltung, Schule und anderen Bereichen - auch in der Weiterbildung.

Aus dem Inhalt:

* Führung und Führungsbeziehungen - Führung als Erfolgsfaktor und Führungsbeziehungen als Orte lebendiger Führung

* Entstehung und Entwicklung von Führungsbeziehungen - Theoretischer Zugriff zur Erklärung von Führen und Geführtwerden

* Ausrichtung von Führungsbeziehungen - Motivation und Lernen in Führungsbeziehungen

* Gestaltung von Führungsbeziehungen - Führungsstile, Führungsinstrumente und Führungscontrolling

* Führungswandel - Female Leadership, E-Leadership, Shared Leadership, Führung und Emotionen, Führung und Gesundheit, Netzwerkführung, multikulturelle Führung, Complexity Leadership, integrale Führung etc.

* Reflexion von Führung - Bad Leadership, Legitimation und Ethik der Führung

"Obwohl viel Theorie vermittelt wird, ist das Lehrbuch vergleichsweise kurzweilig. Mit grafischen Abbildungen und sinnvollen Textformatierungen wird der Text aufgelockert. Durch den Vergleich mit Alltagssituationen wird die Theorie greifbarer und die Verweise auf weiterführende Literatur vermeiden zu viel Tiefgang ... Alles in allem eine tolle, fundierte Darstellung des Themas, die das Buch zu Recht bereits als führendes Standardwerk etabliert hat."

Informationsdienst des Deutschen Führungskräfteverbandes, Ausgabe 6/2012

"...der Inhalt erfüllt die Erwartungen in jeder Hinsicht...Zudem überzeugt der Einbezug neuer Fragestellungen wie Shared Leadership, Netzwerkführung, lernförderliche Führungsbeziehungen, E-Leadership, Führungscontrolling oder emotionssensible Führung. Auch eine ethische Reflexion über dunkle Seiten der Führung, toxische Führungsprozesse und schädliche Ziele fehlt nicht.

Methodisch ist sehr ansprechend, dass durchgehend in den Kästen "Empirie" und "Experiment" Studien mit ihrer Durchführung und Ergebnissen detailliert dargestellt werden, in den Kästen "Beispiele" sind kurze Praxisfälle erläutert. Zudem erfolgt pro Kapitel eine explizite "kritische Würdigung".

Prof. Dr. Erika Regnet in Personalnewsletter Nr. 9, Hochschule Augsburg

"Dieses Buch ist ein vortreffliches Lehrbuch, ein Grundlagenwerk, für die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und sollte auch so gesehen werden. Und es erfordert zurecht deutlich mehr Aufmerksamkeit, als andere Werke, die den Anspruch erheben, Führung erklären zu wollen."

in: Human Resources Manager 04-05/12

"Wer sich umfassend über die Themen Führung und Personalmanagement informieren will, liegt mit dem Lehrbuch 'Personalführung' richtig. (...)

Jürgen Weibler hat den Anspruch, eine Vielzahl von Zielgruppen zu bedienen. Für Bachelor-Studierende werden die Verständnisfragen am Ende jedes Teils sicher mitunter fast zu anspruchsvoll sein. Wissenschaftler finden Bezugspunkte und Anregungen für eigene Studien; Praktikern bietet der umfassende Überblick über die aktuellen Themenstränge zu Fragen der Personalführung ein solides theoretisches Fundament für ihre Arbeit."

in: Personalführung 03/12

"Dank seines Detailreichtums, seiner umfassenden Literaturrecherchen, seines stets brillianten Urteilsvermögens und nicht zuletzt aufgrund der enormen Vielschichtigkeit seiner Themenfelder hat Jürgen Weibler ein beeindruckendes Werk vorgelegt, das wohl als Referenzklasse der deutschsprachigen Führungsforschung gelten darf."

Prof. Dr. Hugo Kehr, Lehrstuhl für Psychologie, TU München

"Jürgen Weibler gelingt es mit diesem Lehrbuch, alle mit Personalführung im Zusammenhang stehenden Themen darzustellen, zu strukturieren und miteinander zu verknüpfen. Das Lehrbuch eignet sich daher sowohl als Einstieg ins Thema als auch als Nachschlagewerk für "Fortgeschrittene". Wer sich für Führung interessiert - ob Praktiker, Student oder Forscher - wird in diesem Buch eine Fülle von Informationen und Anregungen finden."

Prof. Dr. Eric Kearney, Lehrstuhl für Organizational Behavior & Human Resource Management, GISMA Business School / Leibniz Universität Hannover

Dass "in 2. Auflage erschienene Buch 'Personalführung' hat mich sehr beeindruckt. Es ist zugleich umfassendes Grundlagenwerk für die Wissenschaft und nützliches Nachschlagewerk für gestandene Praktiker - mit vielen Hintergrundinformationen und konkreten Handlungsalternativen".

Dr. Jörn Kreke, Aufsichtsratsvorsitzender der Douglas Holding AG