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3.2 Strategische Beschaffungslogistik in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 84 - 95

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_84

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

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Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 72 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 73 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 73 Geschäftsbereiche z. B. bezüglich spezifischer Materialgruppen auf einen Lead Buyer einigen, der sowohl Verträge mit den Divisionen/Bedarfsträgern abschließt als auch die strategischen Beschaffungsaktivitäten übernimmt. Die operative Abwicklung der Einzelaufträge erfolgt dann jeweils z. B. nach Materialgruppen und Unternehmensbereichen. Darüber hinaus kann die Organisation der Beschaffungslogistik nach Verrichtung, wie z. B. Disposition, Bestellung, Anfragen, etc., nach Objekten, wie z. B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, oder nach Regionen und Beschaffungsmärkten, wie z. B. Europa, Asien, etc., strukturiert werden. 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 3.2.1 Ziele, Aufgaben und Strategien der Beschaffungslogistik In der strategischen Beschaffungslogistik als Subsystem der Beschaffungslogistik werden sowohl auf der Führungsebene als auch an zentralen Leitungsoder Stabsstelle in Unternehmen grundlegende Entscheidungen für eine Ausrichtung der Beschaffung getroffen. Diese Entscheidungen beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit und die Beschaffungsaktivitäten über einen längeren Zeitraum und sichern damit die Erfolgspotenziale des Unternehmens. Mit strategischer Beschaffung, die das Bedeutungsspektrum der Beschaffungslogistik übersteigt, werden Beschaffungsmarktpolitik und Beschaffungsmarktforschung sowie Beschaffungsstrategien und Lieferantenmanagement anvisiert. Der strategische Beschaffungsprozess beinhaltet folgende Elemente: (a) Die Beschaffungsmarktforschung mit der Auswahl der Beschaffungsobjekte, einer Selektion der Beschaffungsinformation sowie die Analyse und Bereitstellung von Handlungsalternativen, (b) Lieferantenbewertung und Lieferantenauswahl mit den Komponenten der Lieferantenidentifikation, einer entsprechenden Selektion und anschließenden Auswahl, (c) Verhandlungsmanagement umfasst die Feststellung der Verhandlungsposition und die Auswahl verschiedener Verhandlungsstrategien sowie (d) ein strategisches Vertragsmanagement mit der Gestaltung der Vertragsinhalte und einer Auswahl der Vertragsart. Ziele und Aufgaben der strategischen Beschaffungslogistik sind die Gestaltung des betrieblichen Informationsflusses zu Lieferanten, wie z. B. Technologiestatus, Lieferantenportfolio, etc., die Gestaltung des Materialflusses in das Unternehmen, wie z. B. Global-, Single-, Modular-Sourcing von A-Artikeln, etc., die Vorratsbeschaffung, wie z. B. Bestandsoptimierung, Reduzierung der Bestände bzw. Beschaffungskosten, etc., oder den Einsatz in der Produktion, wie z. B. Rahmenverträge, Make-or-Buy-Entscheidungen, etc., die Gestaltung von Art und Anzahl der Beschaffungsobjekte sowie die Häufigkeit und Umfang von Lieferungen, wie z. B. Risk-Management, etc. Elemente der Planung in der strategischen Beschaffungslogistik sind (a) eine Situationsanalyse, wie z. B. Umweltanalyse, Unternehmensanalyse, etc., (b) eine Strategieentwicklung, wie z. B. Auswahl von Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 74 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 75 3 Beschaffungslogistik74 Messgrößen, Festlegung von Zielwerten, etc., (c) eine Strategieumsetzung, wie z. B. Kommunikation der Strategie, Abstimmung der Ergebnisse, etc. und (d) ein Strategiecontrolling, wie z. B. Messgrößenbeobachtung, Soll-Ist-Vergleich, etc. Beschaffungsmarktpolitik und Beschaffungsmarktforschung sind notwendig miteinander verbunden und stellen die Voraussetzung für die Entwicklung von entsprechenden Beschaffungsstrategien dar, die wiederum die Gestaltung der gesamten Beschaffungsstruktur eines Unternehmens bedingen. Die Entwicklung von Beschaffungsstrategien beinhaltet sowohl Komponenten der Beschaffungsprogrammpolitik, der Lieferantenpolitik und der Kontraktpolitik: Im Zusammenhang mit der Beschaffungsprogrammpolitik muss der Umfang der Fertigungs- und Leistungstiefe eines Unternehmens festgelegt werden, womit ebensolche logistische Bezugsleistungen der Beschaffung zum Tragen kommen. Mit diesem Entscheidungsbündel werden weiterhin strategische Optionen der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs bedeutsam, wobei Letztere mit Outsourcingprozessen verbunden ist. Mit der Lieferantenpolitik werden die strategischen Beziehungen zwischen Lieferanten und abnehmenden Unternehmen durch Grundsätze des Verhaltens gegenüber Lieferanten gestaltet. Dabei werden die grundsätzlichen Anforderungen an Lieferanten profiliert, die Anzahl der Lieferanten festgelegt sowie die Beschaffungsobjekte einzelnen Lieferantengruppen zugewiesen. Mit der Kontraktpolitik werden strategische Komponenten des Vertragsmanagements berücksichtigt, der Inhalt von Rahmenverträgen konzipiert hinsichtlich allgemeiner Vereinbarungen über Menge, Qualität, Preis sowie allgemeinen Verpflichtungen der Lieferanten gegenüber den beschaffenden Unternehmen. Beschaffungsmarktforschung beinhaltet alle Aktivitäten, die sich mit der Optimierung einer Nutzung von Beschaffungsmärkten beschäftigen. Dazu gehören die kontinuierliche Beobachtung des Marktes, einschließlich seiner Produkte, Lieferanten sowie veränderter Preisstrukturen. Insbesondere werden Marktanalyse, Marktprognose sowie Marktabgrenzung vorgenommen und daraus eine Bestimmung von Marktvolumen, Marktpotenzial einschließlich der Marktstruktur von Lieferanten und Mitbewerbern abgeleitet. Mit der Handlungsfelder der Beschaffungspolitik Kontraktpolitik Beschaffungsprogrammpolitik Lieferantenpolitik Bereitstellungsund Dispositionsart Fertigungs- und Preisvereinbarung Verpflichtung des Abnehmers Verpflichtung des Lieferanten Fertigungs- und Leistungstiefe Sortiment und Beschaffungswege Make or Buy – Outsourcing Zulassung und laufende Bewertung von Lieferanten multiple or single sourcing local or global sourcing Bedarfsplanung Bestandsplanung Bestellplanung Dispositionswahl Abbildung 3.4: Handlungsfelder der Beschaffungspolitik Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 74 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 75 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 75 Marktbeobachtung werden Veränderungen von Preisen und Technologien im Zeitablauf erfasst. Mit der Marktanalyse werden Aussagen über marktbezogene Grundstrukturen wie Termine oder Kosten ermittelt. Marktprognose ist auf die zukünftig zu erwartende Entwicklung der Logistikmärkte gerichtet, erfasst werden hier Gesetzesänderungen, Umweltszenarien und Ähnliches. Bevor relevante Beschaffungsmärkte selektiert werden können, erfolgt eine Marktabgrenzung unter sachlichen und räumlichen Aspekten. Unter sachlichen Aspekten werden Märkte z. B. nach verfügbaren Produkt- oder Produktionstechnologien, erreichten Qualitätsstandards oder der Spezifität der Beschaffungsobjekte unterschieden, unter räumlichen Aspekten werden z. B. globale, nationale oder regionale Märkte betrachtet, wenn z. B. transportkostenrelevante Beschaffungskriterien u.ä. relevant werden. Beschaffungsmarktforschung dient der Versorgung der Entscheidungsträger mit Informationen, der Erschlie- ßung neuer Beschaffungsquellen, der Ermittlung von Substitutionsprodukten der Beschaffung sowie der Schaffung einer kontinuierlichen Markttransparenz, einschließlich der Beobachtung von Marktbewegungen und Marktentwicklungen. In Verbindung mit einer permanenten Beschaffungsmarktforschung steht eine differenzierte Analyse der Beschaffungspreise, die sich zusammensetzt aus Preisstrukturanalyse, Preisbeobachtung und Preisvergleich. Mit der Preisstrukturanalyse wird die Zusammensetzung des Preises eines Lieferanten aus Kosten- und Gewinnbestandteilen ermittelt. Daraus lässt sich unmittelbar die Angemessenheit eines Preises für die Grundlage von Preisverhandlungen ableiten und der Spielraum für Preisverhandlungen bestimmen. Mit der Preisbeobachtung wird die Veränderung des Produktpreises über die Zeit ermöglicht und Prognosen für zukünftige Entwicklungen anvisiert sowie Produktgruppen eruiert, die eine hohe Preisvariabilität aufweisen. Mit einem Preisvergleich gelingt es verschiedene Lieferanten bzw. Qualitäten einander gegenüberzustellen, um dann im Rahmen eines Angebotsvergleichs rationale Entscheidungen zu treffen, die als Grundlage einer differenzierbaren Beschaffungspolitik dienen. Um die Optionen auf Beschaffungsmärkten beurteilen zu können, stehen der Beschaffungsmarktforschung eine Reihe von Informationsquellen zur Verfügung, welche die Markttransparenz für spezifische Bereiche der Beschaffungsmärkte erhöhen. Zu den betriebsexternen Quellen zählen Messen und Ausstellungen, Lieferantenpublikationen, Erfahrungsaustauschbörsen, Logistikverbände, Industrie- und Handelskammern sowie Marktforschungsinstitute. Zu den betriebsinternen Quellen gehören die Auswertung verfügbarer Informationen über Lieferanten, Qualitätskontrollanalysen, Berichte des Feedback-Managements sowie Einzelanalysen aus innerbetrieblichen Statistiken. Informationsmanagement über Beschaffungskonditionen und deren Ausweis durch Beschaffungsindikatoren stellen in vielen Unternehmen einen strategischen Erfolgsfaktor dar, da auf konkurrenzstarken Märkten ein erheblicher Preisdruck herrscht und daher auch ein entsprechender Preisdruck auf die Beschaffungsobjekte besteht. Beschaffungslogistik leistet diesbezüglich einen erheblichen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch ein explizites Performancemanagement und sogenannten Key Performance Indicators (KPI), die Ziele und Zielerreichungsgrade ausweisen und dies über Frühwarnsi- Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 76 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 77 3 Beschaffungslogistik76 gnale für Marktentwicklungen aufnehmen, Verbesserungspotenziale erkennen, einen Ex-ante-Vergleich von Handlungsoptionen aufzeigen und eine Ex-post- Erfolgsmessung erstellen. Beschaffungsstrategien erfolgen über Grundsatzentscheidungen für einzelne Beschaffungsobjekte und lassen sich als Instrumentenbündel zur Erreichung langfristiger Ziele bezeichnen und können im Rahmen des Subsystems Beschaffungslogistik durch den Bezug zu externen und internen Erfolgspotenzialen realisiert werden. Externe Erfolgspotenziale können diesbezüglich mit Lieferantenund Kooperationsstrategien realisiert werden: Die systematische Gestaltung von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen stellt dabei ein wichtiges Merkmal des Lieferantenmanagements dar, während mit Kooperationsstrategien ein gemeinsames Auftreten von beschaffenden Unternehmen am Beschaffungsmarkt zur Steigerung der Marktmacht und des Preissenkungspotenzials anvisiert wird. Interne Erfolgspotenziale werden insbesondere durch Prozessstrategien, d. h. die Organisation von Beschaffungsprozessen selbst realisiert, oder über aus daraus abgeleiteten Technologie-Strategien, die unter Einsatz von Interaktions- und Kommunikationssystemen den Beschaffungsprozess optimieren. Folgende Einzelstrategien, wie Single, Dual und Multiple Sourcing, Local und Global Sourcing, Modular Sourcing, Just-in-Time und Beschaffungskooperationen, treten auf: ●● Single, Dual und Multiple Sourcing: Single Soucring oder Einquellenbezug bezeichnet die Beschaffung von bestimmten Gütern bei einem einzigen Lieferanten unter der Voraussetzung einer hohen Lieferzuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität. Single Soucring kommt deshalb bei komplexen Produktionen oder für Produkte mit intensiver Produktentwicklungsarbeit in Frage, wie dies beispielsweise in der Luftfahrt oder der Automobilindustrie bei Triebwerken, Motoren oder Getrieben der Fall ist. Singular Sourcing bedeutet demgegenüber, dass bei einem Lieferanten nur ein einziges Teil bezogen wird. Einzelbestellungen können auch auf dem Spot Market erfolgen, wodurch günstige Beschaffungssituationen bei sinkenden Preisen oder starken Preisschwankungen erzeugt werden können. Dual Sourcing oder Zweiquellenbezug versteht sich als Sicherheitsstrategie für das beschaffende Unternehmen und eine Wettbewerbserhöhung zwischen zwei Lieferanten, wie dies etwa für strategische Rohstoffe oder Engpassartikeln mit langen Lieferzeiten der Fall ist. Multiple Sourcing bezeichnet eine Beschaffungsstrategie über mehrere Lieferanten zur Minderung der Risiken eines Produktionsausfall oder einer Erhöhung der Lieferantenkonkurrenz. ●● Local und Global Sourcing: Local Sourcing bezieht als Beschaffungsstrategie Waren und Dienstleistungen aus der unmittelbaren Umgebung des Unternehmens, also regional. Dies findet beispielsweise bei hochwertigen Beschaffungsobjekten Anwendung, weil dadurch logistische Störungen in der Regel auf ein Minimum reduziert werden. Domestic Sourcing bezeichnet demgegenüber die Begrenzung von Beschaffungsaktivitäten auf das Inland. Global Sourcing bezeichnet jene weltweite Beschaffungsstrategie, die unter Nutzung von Standortvorteilen in unterschiedlichsten Ländern zum Beispiel Massenprodukte aus Niedriglohnländern oder Kompetenzvorteile integriert. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 76 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 77 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 77 Cluster Sourcing bezieht sich auf global herausragende Regionen, die sich durch besondere Vorteile als überlegene Wettbewerbsstandorte auszeichnen (z. B. Silicon Valley, Rhein-Main-Gebiet, etc.). ●● Modular Sourcing: Bei Modular Sourcing oder System Sourcing werden nicht viele Einzelteile von unterschiedlichen Lieferanten beschafft, sondern komplexe Systeme (z. B. Baugruppen oder Anlagen, etc.) insgesamt bezogen. Modul- oder Systemlieferanten (direkte Zulieferer) koordinieren wiederum die Prozesse mit den Sublieferanten (indirekte Zulieferer) und übernehmen zusätzliche Aufgaben, wie Forschung und Entwicklung oder Qualitätssicherung. Modular Sourcing setzt ein integriertes und längerfristiges Verhältnis zwischen beschaffendem Unternehmen und den Lieferanten voraus. Das Modular-Sourcing-Konzept, das häufig in der Automobilindustrie verwendet wird, spielt vor allen Dingen für Konstensenkungspotenziale und Spezialkompetenzen der Lieferanten eine entscheidende Rolle. ●● Just-in-Time (JiT) und Just-in-Sequence (JiS): Mit der JiT- bzw. JiS-Be schaffungsstrategie wird versucht Bestände zu vermeiden und die Beschaffungsobjekte möglichst produktionssynchron anzuliefern. JiT-Belieferung versorgt die Verbrauchsstelle mit bedarfsgerechten Beschaffungsobjekten unter Verzicht auf Warenannahme und Warenprüfung. Demgegenüber erfolgt mit JiS-Belieferung eine produktionssynchrone Beschaffung, welche die Ver brauchsstellen mit bedarfsgerechten Beschaffungsobjekten takt- bzw. sequenzgenau versorgt, ebenfalls unter Verzicht auf Warenannahme und Warenprüfung. JiS-Belieferung eignet sich bei komplexen und kundenindividuellen Modulen und Beschaffungsteilen, die in unterschiedlichster Ausführung auftreten. Voraussetzung für JiT und JiS sind ein integriertes Informations- und Planungssystem, kontinuierliche Qualitätssicherungsmaßnahmen sowie eine Lieferbereitschaft in großen Mengen. Als Anlieferungskonzepte für JiT- und JiS-Beschaffung bieten sich Supplier-Parks, externe Läger sowie Gebietsspediteure an. ●● Beschaffungskooperationen beziehen sich auf Nachfrager an den Beschaffungsmärkten. Durch horizontale Kooperationsstrategien (Einkaufskooperationen) können beschaffende Unternehmen ihre Marktmacht bei der Beschaffung stärken und gemeinsame Erfolgspotenziale erschließen. Vor allen Dingen können damit Preissenkungspotenziale durch die Bündelung von Einkaufsvolumen erreicht werden. Durch vertikale Kooperationsstrategien (Produktionskooperationen) können beschaffende Unternehmen verschiedene Produktionsstufen effizient und effektiv bedienen. Prinzipiell lassen sich die jeweiligen Beschaffungsstrategien unter dem Aspekt von Kooperationsaufwand, Kosten, Qualität, Zeit oder Preis unterscheiden. 3.2.2 Strategisches Lieferantenmanagement Ziele des Lieferantenmanagements beziehungsweise Supplier Relationship Management (SRM) ergeben sich unmittelbar aus der Bedeutung der Abhängigkeit eines Unternehmens von Zulieferern. Die Lieferantenpolitik gestaltet deshalb Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 78 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 79 3 Beschaffungslogistik78 alle Beziehungen zwischen den beschaffenden oder liefernden Unternehmen unter strategischem und qualitätsorientiertem Aspekt. Ziel des Lieferantenmanagements ist es deshalb einem beschaffenden Unternehmen eine ausreichende Anzahl leistungsfähiger Versorgungsquellen zur Verfügung zu stellen, deren dauerhafte Existenz und Lieferbereitschaft kontinuierlich zu erschließen bzw. zu erhalten. Die Optimierung des Lieferantenmanagements bezieht sich deshalb ebenso auf die Analyse der Beschaffungsmärkte wie auf Gestaltungsoptionen einer kontinuierlichen Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten, wie z. B. die Optimierung der Lieferantenbasis bzw. der Lieferprozesse, die Realisierung von Kostensenkungspotenziale bei Lieferanten sowie die Erfassung und Bewertung einer Steigerung der Lieferantenleistung. Hauptziele der Lieferantenauswahl sind die Versorgungssicherheit mit den Bewertungskriterien der Distanz, wie z. B. für inländische und ausländische Lieferanten, etc., oder der Zeit, wie z. B. für Transportzeit der Lieferanten, etc., die Kostenstruktur bezüglich der Einstandspreise sowie Liefer- und Zahlungsbedingungen, eine Vermeidung von Abhängigkeit, die sich aus einer Monopol- oder Oligopolstellung des Lieferanten ergeben könnte sowie Kooperationsqualitäten, wie z. B. Teamfähigkeit, Flexibilität und Veränderungsbereitschaft, etc. Die Auswahl von spezifischen Lieferanten führt häufig zum Aufbau einer Lieferantenhierarchie mit der Unterscheidung von System- und Modullieferanten: ●● Systemlieferanten werden beauftragt komplette Systeme mit größeren Auftragsumfängen zu beschaffen, die Wachstumspotenziale beinhalten und die Eigenverantwortlichkeit für die Organisation des Materialflusses implizieren. In der Regel besteht hier eine enge Kooperation zwischen dem Abnehmer und dem Lieferanten in technischer, betriebswirtschaftlicher und logistischer Hinsicht. ●● Modullieferanten beschaffen Einzelteile bzw. Baugruppen zur fertigen Montage in ein Produkt. Grundsätzlich werden hier Komponentenlieferanten oder Lieferanten für Rohmaterial, Halbfabrikate oder Normwaren unterschieden. Tendenziell besteht hier eine preisdominante Lieferantenauswahl und eine branchenweite Standardisierung von Zulieferprodukten und Schnittstellen, ebenso erfordern diese geringere Aufwendungen für Lieferantenkontakte und Lieferantenpflege. Die Gestaltung der Beziehungen zwischen Lieferanten und abnehmenden Unternehmen wird als Lieferantenpolitik bezeichnet und umfasst drei wesentliche Bereiche: (a) Lieferantenbestimmung mit der Präzisierung der Lieferantenauswahl, eventueller Lieferantenwechsel sowie einer bevorzugten Kooperation. (b) Lieferantenbeeinflussung mit den Komponenten der Pflege der Lieferantenbeziehungen, einer systematischen Vermarktung des Lieferantenstamms sowie einer Anpassungsentwicklung und optimierten Integration in die Geschäftsabläufe, schließlich (c) Lieferantenkooperation, d. h. die Entwicklung und den Ausbau für Marktpotenzial und gemeinsame Marktangebote. Strategisches Lieferantenmanagement lässt sich als Prozess mit folgenden sieben Elementen darstellen: Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 78 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 79 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 79 (1) Lieferantenscouting stellt den Ausgangsprozess für ein Lieferantenmanagement dar. Versteht man Lieferantenabnehmerbeziehungen als proaktiv zu gestaltende Geschäftsbeziehungen, ist es erforderlich bei Marktwachstumspotenzialen einerseits und notwendigen Lieferantenkonsolidierungsprozessen andererseits Lieferantenpotenziale im Markt kontinuierlich zu generieren. Solche potenziellen Beschaffungsquellen und Lieferanten mit Innovations- bzw. Technologiekompetenzen stellen dann die Voraussetzung für daraus initiierte, weitere Prozesselemente des Lieferantenmanagements dar. (2) Lieferantenauswahl und der damit einhergehende Prozess beginnt zunächst mit der Lieferantenidentifikation, d. h. einer gezielten Suche nach geeigneten Kandidaten im Beschaffungsmarkt. Hierbei steht die Beziehung zu Lieferanten im Vordergrund und zwar bezüglich ihres Beitrags zur Erstellung externer Erfolgspotenziale. Eine Lieferantenstruktur bezeichnet hierbei die Verteilung der Gesamtheit aktueller Lieferanten oder die Lieferantenbasis. Bei der Identifikation der Lieferanten werden z. B. spezielle Brancheneigenschaften oder Verfahrenstechnologien berücksichtigt, um die Beschaffungsprozesse möglichst zielgenau entwickeln zu können. Einer groben Vorsondierung nachgelagert ist dann eine erste Selektion, die auch als Lieferanteneingrenzung bezeichnet wird und meist bereits über eine am Bedarfspotenzial ausgerichtete Lieferantenbewertung erfolgt. (3) Ziele einer solchen Lieferantenbewertung sind unter qualitativem Aspekt der strategische Erfolgsbeitrag des Lieferanten, die Lieferantenzuverlässigkeit, die Verfügbarkeit unabhängiger Lieferantenanalysen sowie das Entwicklungspotenzial des Lieferanten. Unter quantitativem Aspekt lassen sich folgende Ziele der Lieferantenbewertung angeben: Realisierung des Lieferantenscouting Lieferantenauswahl Lieferantenbewertung Lieferantenstrukturanalyse Lieferantenpotenzialentwicklung Verhandlungsund Vertragsmanagement + Lieferantenintegration Abbildung 3.5: Strategisches Lieferantenmanagement als Prozess Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 80 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 81 3 Beschaffungslogistik80 beschaffungswirtschaftlichen Optimums, Erhöhung der Versorgungssicherheit, Preisstabilität, etc. Für diese Lieferantenbeurteilung existiert eine Reihe unterschiedlicher Methoden, die in der Praxis heute überwiegend cross-funktional angewendet werden, d. h. Lieferanten werden nicht nur vom Einkaufsmanagement bewertet, sondern auch von anderen Abteilungen des Unternehmens, die mit dem Lieferantenmanagement direkt oder indirekt in Verbindung stehen. Zu den wichtigsten Verfahren zählen (a) das Punktebewertungsverfahren, (b) die Nutzwertanalyse und (c) das Stärken- Schwächen-Profil: (a) Das Punktebewertungsverfahren setzt die Festlegung von Bewertungskriterien für die Lieferantenauswahl voraus, wie z. B. finanzielle Kriterien (Preis, Konditionen), Zuverlässigkeit (Ruf, Qualität), Verfügbarkeit (kurzfristige Lieferung, Termineinhaltung), etc. Als bedeutsam eingestufte Lieferantenkriterien erhalten dann pro Lieferant eine hohe, absolute Punktzahl mit einer entsprechenden Gewichtungsziffer. Für jeden Lieferanten werden nach Einschätzung abgestufte Punktwerte angegeben, der am besten bewertete Lieferant hat dann die höchste Gesamtpunktzahl. (b) Die Nutzwertanalyse unterscheidet sich vom Punktebewertungsverfahren dadurch, dass die Bewertung in Prozentsätzen abgegeben wird und für die Kriterien dann ebenfalls eine gesonderte Gewichtung vorgenommen wird. Das wichtigste Kriterium erhält jeweils die höchste prozentuale Wertung, alle Kriterien zusammen ergeben hundert Prozent. Innerhalb der einzelnen Kriterien können hier weitere Unterteilungen vorgenommen werden, wie z. B. bei finanziellen Kriterien, Preisniveau, Preisentwicklung, Preisstruktur, etc. Auch die Unterkriterien addieren sich jeweils zu hundert Prozent. 50 – 69 Punkte 0 – 49 Punkte 70 – 89 Punkte 90 – 100 Punkte Lieferanten Einkaufsvolumen (Strategische) Partnerschaften Low-scored Desourced schnellstmöglich reduzieren nein Low-middle Restricted reduzieren nein Best-middle Accepted je nach Sourcing- Strategie möglich Top Preferred steigern ja Abbildung 3.6: Lieferantenbewertung Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 80 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 81 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 81 (c) Das Stärken-Schwächen-Profil stellt eine Möglichkeit dar die Lie fe ranten be wertung auch grafisch zu veranschaulichen indem Punktwerte nach vier Kategorien vergeben werden: (1) Top-Lieferanten: Preferred (100–90 Punk te), (2) Best-middle-Lieferanten: Accepted (89–70 Punkte), (3) Low-middle-Lieferanten: Restricted (69–50 Punkte), (4) Low-scored- Lie fe ran ten: Desourced (< 50 Punkte). Für eine Beurteilung können dann weitere Kriterien wie Einkauf (Preise, Service), Qualität (Vereinbarungen, Support), Logistik (Strategie, Systeme) sowie Technik (Innovation, Kooperation) festgelegt werden. Für eine Lieferantenbewertung gibt es die Möglichkeit der Selbstauskunft, der Fremdbefragung, von Zertifikaten und des Benchmarkings. (4) Eine wichtige Aufgabe der Lieferantenstrukturanalyse besteht in der Klassifikation von Lieferanten, dabei lassen sich im Wesentlichen zwei Merkmalskategorien unterscheiden: ●● Merkmale des Lieferanten wie Unternehmensgröße, Kapazitätspotenzial, Produkte und Zusatzleistungen, Leistungsfähigkeit, Flexibilität, etc. ●● Merkmale der Lieferantenbeziehung wie aktuelles und potenzielles Einkaufsvolumen, Regelmäßigkeit, Preise, Leistungsänderungen, Kooperationsund Leistungsbereitschaft, etc. In einer weiteren Aggregation der Merkmale von Lieferanten und Lieferantenbeziehung lassen sich diese zu Lieferantengruppen zusammenfassen. Bei einer ersten Gruppierungsoption nach der Lieferanten-ABC-Analyse werden Lieferanten nach ihrem Einkaufsvolumen je Beschaffungsobjekt klassifiziert, A-Lieferanten sind dabei eine Extremvariante, nämlich wenige, umsatzstarke Lieferanten, C-Lieferanten sind hingegen die andere Extremvariante, nämlich viele, umsatzschwache Lieferanten. Nach einer zweiten Gruppierungsoption nach spezifischen Analysearten werden Lieferanten z. B. hinsichtlich ihrer Spezifität, z. B. Alleinstellungsmerkmal/Unique-Selling-Proposition (USP) in einer Gruppe zusammengefasst oder nach ihrem Preisniveau, nach ihrem Status oder Einkaufsvolumen, etc. Nach einer dritten Gruppierungsoption werden Lieferanten nach Portfoliomethoden aggregiert, die mehrere Leistungspotenziale in der Bewertung berücksichtigen. (5) Lieferantenpotenzialentwicklung im Sinne eines strategischen Lieferantenmanagementprozesses bezeichnet eine aktive Lieferantenförderung als eine kontinuierliche Verbesserung der Lieferantenbeziehung. Dazu zählen die strategische Entwicklung der Rahmenverträge, die Bewertung von Machtkonstellationen zwischen dem Lieferanten und dem abnehmenden Unternehmen, Attraktivitätskomponenten für den Lieferanten und das Unternehmen, die sich aus der Geschäftsbeziehung ergeben sowie eine allgemeine Entwicklung von Vertrauen und Committement. (6) Verhandlungs- und Vertragsmanagement beinhaltet zum einen die Feststellung der Verhandlungsposition mit der Auswahl geeigneter Verhandlungsstrategien, zum anderen Gestaltungsoptionen für Vertragsinhalte und die Auswahl von Vertragsarten. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 82 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 83 3 Beschaffungslogistik82 (7) Integriertes Lieferantenmanagement spricht ebenfalls einen kontinuierlichen Prozess innerhalb der Beschaffungslogistik an. Mit einer gezielten Lieferantenintegration werden sowohl Wertschöpfungs- als auch Entwicklungspotenziale der Lieferanten genutzt, um gemeinsam mit dem abnehmenden Unternehmen marktgerechte Produkte mit Hilfe von integrierten Prozessen und entsprechenden Instrumenten herzustellen. Dazu zählen sowohl Optimierungspotenziale der Prozesse als auch der Beschaffungsobjekte. Es geht dabei um die Erweiterung des Aufgabenspektrums bestehender Lieferanten, um die Veranstaltung von Konzeptwettbewerben sowie um sogenannte Supplier Roadmaps, bei denen festgelegt wird, welcher Lieferanten mit welchen Aufgaben in eine bestimmtes Projekt eingebunden wird. Mit einem expliziten Management von Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen kommen erneut Aspekte eines Beschaffungsmarketings in Betracht, die der Optimierung der vorbezeichneten Geschäftsbedingung dienen. 3.2.3 Strategische Komponenten der elektronischen Beschaffungslogistik Electronic Procurement (E-Procurement) bezeichnet eine Beschaffungsmodalität in Verbindung mit dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie neuen Medien in der Beschaffung, ausdrücklich elektronisch unterstützte Beschaffung über Intranet, Internet oder Extranet. E-Procurement bezeichnet dabei als explizit elektronische Beschaffung einen strategisch ausgerichteten Begriff und entsprechende Aktivität und wird gegenüber dem Begriff des elektronischen Einkaufs, der auch als E-Purchasing verwendet wird, umfassender gebraucht. Elektronischer Handel oder E-Commerce hat zunächst die damit verbundenen Logistikprozesse beschleunigt und die Notwendigkeit Internetrecherchen Beschaffungsmarktforschung und -politik Lieferantenauswahl Lieferantenverhandlungen Wareneinkauf Portale Desktop Purchasing Elektronische Marktplätze Elektr. Katalog- & Bestellsysteme Online- Ausschreibungen Online-Auktionen strategisch operativ Abbildung 3.7: E-Procurement-Komponenten Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 82 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 83 3.2 Strategische Beschaffungslogistik 83 einer logistischen Effizienz in der Verteilung von Produkten, die über die Internet-Technologie bestellt oder beschafft wurden, gesteigert. Durch E-Procurement lassen sich zahlreiche Einsparungsmöglichkeiten realisieren, die Reduktion der Einstandspreise, der Beschaffungsprozesse und Beschaffungszeiten sowie der Lager-, Personal- und Logistikkosten. Darüber hinaus ergeben sich Vorteile in der Verbesserung der Informationsversorgung, in der Reduktion von Datenerfassungsfehlern sowie der Intensivierung von Kundenund Lieferantenbeziehungen. Im Rahmen von Sekundäranalysen der elektronischen Beschaffungsmarktforschung können sowohl Lieferantendatenbanken in Anspruch genommen werden als auch spezielle Seiten des Einkaufs einer Unternehmung, d. h. Einkaufshomepages als Informationsquelle ausgewertet werden. Auf Transaktionsportalen, die mit E-Commerce-Funktionen und speziellen Verlinkungen ausgestattet sind, lassen sich Einkaufsseiten zu umfassenden Lieferantenportalen ausbauen. Damit werden E-Procurement-Konzepte in vielfältiger Weise als Optimierungs- und Erfolgspotenziale in der Beschaffung genutzt. E-Procurement-Plattformen, die als Austausch von Wissen und Informationen für strategische Logistikaktivitäten im Internet dienen, lassen sich unterscheiden in Portale, elektronische Marktplätze sowie EDI-Lösungen: ●● Portale sind Webseiten, über die branchen- oder unternehmensspezifische Dienste angeboten werden, auf welchen es zu internetgestützten Aktivitäten der Beschaffungsmarktforschung kommen kann. Anbieter-Portale sind hierbei Webseiten, die als Portal für virtuelle Geschäfte und Informationen eines Herstellers oder Lieferanten genutzt werden können. Nachfrager-Portale sind Webseiten, die den Bedarf an Produkten, Gütern oder Dienstleistungen eines Unternehmens im Internet veröffentlichen, wie z. B. Supplynet, etc., wobei sich Funktionen der Preisfindung als Online-Ausschreibungen und Reverse Auctions integrieren lassen. Knowledge-Portale dienen dem zielgruppenspezifischen Austausch von Wissen und Informationen. Collaborative Portale stellen eine umfassende Kommunikationsinfrastruktur dar, Transaktionsportale vermitteln die Abwicklung von Bestellungen und Geschäftsaktivitäten dar. ●● Elektronische Marktplätze dienen im Vergleich zu Internetportalen einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage zur Erleichterung der Transaktionsabwicklung zwischen Geschäftspartnern, wie z. B. Covisint, etc. Marktplätze lassen sich unterscheiden nach Marktplatzbetreibern, Branchenaffinität, Leistungsspektrum oder Transaktionsspektrum. Im Bereich der E-Logistics werden zunehmend elektronische Marktplätze für Transport und Logistik initiiert, die sich an Verlader, Spediteure und Frachtführer richten und eine Transparenz der Handelsprozesse, Zusatzdienstleistungen und Sicherheitsstandards ermöglichen, wie z.B cargoclix.com, etc. ●● Electronic Data Interchange (EDI-Lösungen) ermöglichen einen umfangreichen Datenaustausch zwischen zwei Unternehmen oder Geschäftspartnern oder den Austausch von Daten zwischen entsprechenden Warenwirtschaftssystemen bei Großunternehmen. Zu den Unterformen von EDI-Systemen gehören EDIFACT, eine branchenunabhängig einsetzbare Standardversion von EDI, ODETTE, ein EDI-Standard für die europäische Automobilindus- Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 84 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 85 3 Beschaffungslogistik84 trie, WebEDI als Symbiose aus Internet und EDI sowie Integrated WebEDI als Dokumentenintegration über Java-Applikationen. Desktop-Purching-Systeme (DPS) unterstützen die in der Logistikabteilung eines Unternehmens tätigen Mitarbeiter, die sich selbst mit Material versorgen können ohne, dass die Beschaffungslogistik eingreifen muss. DPS übernehmen dann die Generierung der notwendigen Dokumente bei der Bestellabwicklung und übermitteln die Beschaffungsdaten an das Beschaffungsmanagement. Häufig wird dies auch als Direct Purchasing oder katalogorientierte Beschaffung bezeichnet. 3.3 Operative Beschaffungslogistik 3.3.1 Ziele, Aufgaben und Elemente der operativen Beschaffungslogistik In der operativen Beschaffungslogistik als weiterem Subsystem der Beschaffungslogistik werden in ausführenden Abteilungen des Unternehmens Grundfunktionen des Managements der Beschaffung erfüllt, Entscheidungen getroffen, die kurzfristig revidierbar sind, sowie Teilaufgaben für Kunden-Lieferanten-Beziehungen abgewickelt, die der strategischen Beschaffungslogistik untergeordnet sind. Ziele und Aufgaben der operativen Beschaffungslogistik sind eine kurzfristige Bedarfs- und Bestellplanung, wie z. B. Disposition, Desktop-Purchasing/elektronische Beschaffung, etc., eine Bestandsplanung, wie z. B. für B- und C-Artikel- Management, Sicherung der Materialverfügbarkeit, Höhe des Sicherheitsbestandes, etc., eine Identitäts- und Qualitätsprüfung, wie z. B. Überwachung der Termin-, Mengen- und Qualitätsvorgaben, etc., Einlagerungsvorgänge und eine Rechnungsprüfung, wie z. B. Administration und Dokumentation der Vorgänge, etc. Elemente der kurzfristigen Planung in der operativen Beschaffungslogistik sind folgende Leistungsbündel: (a) Eine Bedarfsermittlung, Bedarfsmeldung und Bedarfskonsolidierung, wie z. B. Materialdisposition, Bestellanforderung, Sammelbestellung, etc., (b) Lieferantenauswahl, Angebotsanfrage und -auswahl sowie ein Angebotsvergleich, wie z. B. qualifizierte Lieferantenselektion, beschaffungsrelevante Kriterienfestlegung, etc., (c) eine Bestellung und ein Vertragsabschluss, wie z. B. Bestellbestätigung, Rahmenverträge, etc. und (d) eine Bestellverfolgung und Lieferantenbeurteilung, wie z. B. Bestellungsüberwachung, Zielgrößen- und Qualitätsmerkmalskontrolle, etc. 3.3.2 Operatives Einkaufsmanagement/Lieferanten management Die Einzelaufgaben und Phasen des operativen Beschaffungsprozesses bzw. des operativen Einkaufs und Lieferantenmanagements lassen sich in folgende Einzelschritte bzw. operative Aufgabenbündel zerlegen: Aufgabenbündel 1 mit

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Zusammenfassung

Der perfekte Einstieg in die Logistik

Das Lehrbuch behandelt den klassischen Lehrstoff der Logistik und berücksichtigt gleichzeitig auch aktuelle Entwicklungen. Ziel des Buches ist es, den theoriebezogenen und praxisrelevanten Stoff der Logistik zu verzahnen.

Das Lehrbuch erläutert die wichtigsten Logistik-Themen:

* Unternehmenslogistik

* Beschaffungslogistik

* Produktionslogistik

* Distributionslogistik

* Entsorgungslogistik.

Neben Supply Chain Management werden auch logistische Supportsysteme, wie IT-Management, Marketingmanagement und Controlling dargestellt.

"In der Gesamtbeurteiiung liegt für den Logistikinteressierten ein gelungenes Werk mit einer soliden Darstellung des Stoffes unter Berücksichtigung der innovativen Logistikthemen vor. Darüber hinaus bietet das Buch Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich an den beschriebenen Ansätzen zu orientieren und damit eine ?passende" Logistik zu implementieren bzw. fortzuentwickeln." in: Der Betriebswirt 02/12