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8.3 Controlling in der Logistik in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 188 - 200

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_188

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 178 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 179 8 Logistische Supportsysteme178 Anbietern von Logistikdienstleistungen und Kunden systematisch intensiviert (Integrierte Marketingkommunikation). 8.3 Controlling in der Logistik 8.3.1 Aufgaben und Systematisierung des Logistik controllings Die Idee des Controllings als Unternehmensführungsaufgabe verbindet für den Bereich der Logistik drei Kernziele: (1) Mit der Strategieorientierung wird die Anpassung an zukünftige Entwicklungen im Technologiebereich auf Märkten, bezüglich des Käuferverhaltens, sowie die langfristige Sicherung des Unternehmens anvisiert. (2) Mit der Prozessorientierung wird die Steuerung und Optimierung der bestehenden und geplanten Geschäftsprozesse und logistischer Abläufe übernommen. (3) Mit der Wertorientierung kommt die langfristige Steigerung des Unternehmenswertes aus Teilbereichen des Unternehmens, wie z. B. dem Subsystem der Logistik, in Betracht. Folgende Aufgaben des Controllings werden im Allgemeinen übernommen: (a) Planungsaufgaben zur Ermittlung von Kennzahlen, Festlegung von Planungsmaßnahmen und Planungsaktionen, (b) Kontrollaufgaben zur Ermittlung der Leistungs- und Prozessergebnisse, der Festlegung des Kontrollumfangs, der Kontrollträger und der Kontrollzeitpunkte, (c) Informationsaufgaben mit der Festlegung von Datenbanken, Datennetzen und der Datenverwaltung sowie Logistische Prozesse Logistisches Kennzahlensystem Funktionen der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle Instrumente des Logistikcontrollings Definition von Zielen = Soll-Zahlen Informationen über Prozesse = Ist-Zahlen Abbildung 8.8: Zusammenhänge im Logistikcontrolling Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 178 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 179 8.3 Controlling in der Logistik 179 (d) Koordinationsaufgaben bezüglich einer inner- und überbetrieblichen Koordination einer Supply Chain- und Netzwerkkoordination. Ziele eines Logistikcontrollings, das mit den komplexen Controllingaufgaben im Logistikbereich eines Unternehmens betraut ist, dient der Planung, Analyse, Steuerung und Kontrolle der Produktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität und Qualitätssicherung in der Logistik. Mit der zunehmenden Bedeutung der Logistik als Wettbewerbsfaktor wird Logistik als Instrument zur Wahrnehmung einer gezielten Planung, Steuerung und Kontrolle von Logistikleistungen unabdingbar. Logistikcontrolling stellt dabei ein Subsystem der Logistik an sich dar, das als Teilsystem des gesamten Unternehmenscontrollings die Gewährleistung einer systematischen Logistikplanung, -steuerung und -kontrolle ermöglicht. Unter einem Logistikcontrolling versteht man die Wahrnehmung und Gestaltung von Controllingaufgaben im Logistikbereich eines Unternehmens oder eines Logistikdienstleisters. Logistische Controllingaufgaben zeichnen sich, wie andere Bereiche in der Logistik auch, durch eine hohe Komplexität von Logistiksystemen aus, wodurch eine Notwendigkeit nach gezielter Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle der Teilbereiche einer Logistik entstehen. Soll ein logistisches Controllingsystem gleichzeitig auch ein effektives und effizientes Managementsystem darstellen, muss es folgende Mitwirkungsfunktionen erfüllen. Für den Logistikbereich und das Aufgabengebiet eines Logistikcontrollers, bedeutet dies konkret: ●● Mitwirkung bei der Logistikplanung in Form von einer Gewährleistung eines einheitlichen, formalisierten Systems der Logistikplanung, einer Aufbereitung von Analyseergebnissen für logistische Ziele, Erarbeitung dieser Ziele, Koordination des entsprechenden Zielbildungsprozesses, Ermittlung eines optimalen Logistikplaners sowie die Weiterentwicklung von logistischen Planungsmethoden. ●● Mitwirkung an der Logistiksteuerung durch die Ermittlung von Soll-Ist-Größen, durch die Feststellung von Zielerreichungsgraden mit unternehmensinternen und unternehmensexternen Vergleichen, Abweichungsanalysen sowie der Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen. ●● Mitwirkung an einem Logistik-Informationsmanagement durch die Entwicklung eines Logistikinformationssystems, durch Analyse und Interpretation gegebener Daten im Hinblick auf logistische Ziele, mit Koordination von Informationsbedarf und Informationsverwendung in der Logistik, schließlich durch eine informationsbezogene Service- und Innovationsfunktion, d. h. die Zur-Verfügung-Stellung von Daten zur Entwicklung von Potenzialen. Unter pragmatischem Gesichtspunkt und mit Bezug zu logistischer Praxis, wird als Ziel eines Logistikcontrollings häufig eine Optimierung in folgenden Bereichen angegeben: Bestands- und Transportoptimierung, Durchlaufzeitenverkürzung, Transparenz logistischer Leistungen und Kosten, Minimierung logistischer Kosten, Erhaltung der Lieferbereitschaft. Ein Logistikcontrolling- System kann zentral oder dezentral aufgebaut sein. Im Zentral-Controlling werden strategische und Koordinationsaufgaben erfüllt sowie die Budgetierung vorgenommen. Im Bereichs-Controlling, das meist fachlich und disziplinarisch Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 180 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 181 8 Logistische Supportsysteme180 dem Zentral-Controlling untergeordnet ist, betreuen Bereichscontroller dezentral kaufmännische und technische Bereiche des Subsystems Logistik. Logistikleistungen stellen einerseits logistische Führungsaktivitäten dar, die sich einerseits an den Vorstellungen, Aufgaben und Lösungsansätzen eines Logistikmanagements orientieren, andererseits werden mit Logistikleistungen physische Transformationsprozesse verbunden, die in Anlehnung an Dienstleistungen potenzial-, prozess- und ergebnisorientierte Ausprägung haben. Logistikkosten umfassen den wertmäßigen Verbrauch und Gebrauch, der für die Erstellung einer Logistikleistung eingesetzten Produktionsfaktoren. Während mit dem kalkulatorischen Kostenbegriff umfassende Kostenrechnungssysteme, wie z. B. Vollkostenrechnung, etc., entwickelt werden können, wird mit dem pagatorischen Kostenbegriff z. B. auf Einzelkosten, Deckungsbeitragsrechnung, etc. abgestellt. Logistische Kosten- und Leistungsrechnung besteht infolgedessen in der Erfassung, Speicherung und Verarbeitung von Daten logistischer Leistung und Kosten, welche die Basis für Produktivitäts-, Wirtschaftlichkeitsund Rentabilitätsbewertungen ermöglichen. Die Erfassung von Logistikkosten erfolgt zunächst über eine Systematik der Kostenarten (Welche Logistikkosten sind angefallen?), schließlich in einer Systematik der Kostenstellen (Wo sind welche Logistikkosten angefallen?), endlich in den Kategorien der Kostenträger (Wie erfolgt die Zurechnung der Logistikkosten auf Produkte?). Ein weiteres Instrument zur Planung, Analyse und Steuerung logistischer Leistung und Kosten ist die Budgetierung, die im Logistikcontrolling eingesetzt wird. Dabei werden Ressourcen wie Finanzmittel, Personal und anderes den verbrauchenden Bereichen zugewiesen. Mit der Erstellung eines Budgets wird eine Vorgabe gemacht, die dann in bestimmen Zeitintervallen mit den Ist-Daten verglichen wird. Entsprechende Abweichungen ziehen dann Korrekturmaßnahmen nach sich. Ergänzend zum Logistikcontrolling-System wird aufgrund aktueller Rechtslage und einer Notwendigkeit von Corporate Governance Systemen die Implementierung von Risikomanagement in der Logistik bedeutsam. Logistikketten sind grundsätzlich externen und internen Risiken ausgesetzt, wobei sich Risikobereiche im Hinblick auf Markt und Kunden, wie z. B. bei Umsatz- und Ergebniseinbußen durch Belieferungsstörungen, durch Imageschäden oder Produktionsstörungen, etc., ergeben können. Die Beschaffungs- und Produktionsversorgung birgt Risiken eines Produktionsstillstandes aufgrund nicht termingerechter Versorgung oder Störungen im Güterumschlag in sich. Risiken der Umwelt ergeben sich insofern, als Verstöße gegen gesetzliche Umweltvorschriften vorliegen können, die im Bereich von Transport, Umschlag oder Lagerung verursacht werden. Schließlich ergeben sich Risiken im Außenwirtschaftsbereich, etwa bei Verletzungen der Bestimmungen des Außenwirtschaftsrechts, die zu Verboten im Handel oder zu Sanktionen mit Imageverlusten führen können. Der Risikomanagementprozess beinhaltet im Wesentlichen folgende Elemente: Konzeption einer Risikostrategie, Risikoidentifikation, Risikobewertung, Risikosteuerung sowie Risikodokumentation. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 180 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 181 8.3 Controlling in der Logistik 181 8.3.2 Strategisches Logistikcontrolling Strategisches Logistikcontrolling zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass es maßgeblich zur Optimierung des Erfolgspotenzials der Logistik beiträgt und einer Verbesserung des Prozesses der strategischen Entscheidungsfindung dient oder einen Zielbeitrag zur Verbesserung der Entscheidungsumsetzung leistet. Infolgedessen stellen die meisten Instrumente des strategischen Logistikcontrollings Erweiterungen von Kosten- und Leistungsrechnung oder innovative Instrumente der Unternehmenssteuerung durch Controllinginstrumente dar. Strategisches Logistikcontrolling umfasst demnach Prozesskostenrechnung, Target-Costing, Balanced Score Card und Benchmarking, die im Folgenden dargestellt werden: Die Entwicklung einer Prozesskostenrechnung und ihrer Anwendung als strategisches Controllinginstrument in der Logistik ist zurückzuführen auf die zunehmende Automatisierung der Produktions- und Logistikprozesse und dem damit verbundenen, deutlichen Anstieg der fixen Gemeinkosten bei gleichzeitigem Rückgang der variablen Einzelkosten. Grundidee der Prozesskostenrechnung ist die in den Kostenstellen der indirekten Leistungsbereiche ablaufenden Tätigkeiten zu analysieren und aufzuteilen in kostenstellenbezogene Teilprozesse und kostenstellenübergreifende Hauptprozesse. Als Prozesse können dabei Vorgänge, wie z. B. Waren einlagern, Lagerzugänge erfassen oder Verzinsung von Lagerbeständen definiert werden. Prozesskostenrechnung folgt so gesehen dem in der Logistik vorherrschenden Materialfluss und Prozesskettendenken unter der Voraussetzung, dass überwiegend sich wiederholende Tätigkeiten mit geringem Entscheidungsspielraum vorliegen. Damit hat Prozesskostenrechnung im Wesentlichen zwei Ursachen: (1) Eine Veränderung der Kostenstrukturen ergibt sich zunächst aus dem immer stärker ansteigenden Anteil der Gemeinkosten an den Gesamtkosten und dem immer höheren Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten. So verursachte etwa die Automatisierung oder die zunehmende Ausweitung einer Dienstleistungserstellung auch in der Logistik eine Verlagerung von produktiven zu administrativen Kosten. (2) Aus der Notwendigkeit einer Vermeidung strategischer Fehlsteuerungen durch die Zunahme von Vielfalt und Komplexität in Produktionsprozessen sowie der Notwendigkeit einer Kostenfestlegung bei Produktentwicklung, wenn der Systemgedanke aufgegriffen wird und logistische Aktivitäten und Prozesse kostenstellenübergreifend ablaufen. Mit der Prozesskostenrechnung werden in der Logistik folgende Ziele verbunden: Unter dem Aspekt von Kalkulationszielen wird eine adäquate Verrechnung interner Dienstleistungen, die Kalkulation von Produkt- und Verfahrensänderungen, eine Optimierung des Produktions- bzw. Absatzprogramms und eine Unterstützung der Preispolitik erreicht. Unter dem Aspekt von Planungs- und Kontrollzielen wird eine Wirtschaftlichkeitskontrolle im Hinblick auf Stelle, Prozesse und Verhaltensweisen erreicht, eine Optimierung von Ressourcenverbrauch und Kapazitätsauslastung gewährleistet, die Aufdeckung von Rationalisierungspotenzialen, eine Harmonisierung von Schnittstellen Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 182 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 183 8 Logistische Supportsysteme182 sowie die Analyse kostenbezogener Wettbewerbsituationen betrieben. Eine Prozesskostenrechnung besitzt folgenden Aufbau: (a) Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung von Prozessen, (b) Wahl geeigneter Maßgrößen, (c) Festlegung der Planprozessmengen, (d) Bestimmung der Prozesskosten, (e) Ermittlung der Prozesskostensätze, (f) Erstellung einer Kostenträgerstückrechnung (Prozesskostenkalkulation) und (g) Erstellung einer Kostenträgerzeitrechnung. Zentrale Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung in der Logistik sind ein Gemeinkostenmanagement, die strategische Produktkalkulation bei der Erstellung logistischer Dienstleistungen sowie eine Kundenprofitabilitätsanalyse. Target-Costing ist ein weiteres Instrument des strategischen Controllings, das auch als Zielkostenmanagement bezeichnet werden kann, weil systematische Kostenplanungsprozesse, Kostensteuerungsprozesse und Kostenkontrollprozesse in das Kostenrechnungssystem integriert sind. Mit der Idee des Target-Costings versucht man in Abkehr von einer ausschließlich unternehmensbezogenen Kalkulation über eine marktorientierte Zielkostenrechnung, eine möglichst direkte, marktorientierte Steuerung des Unternehmens und seiner Teilbereiche zu betreiben. Im Zentrum des Target-Costings steht daher die Frage, was bestimmte Produkte kosten dürfen. Zielsetzung des Target-Costings ist es daher, eine verstärkte Marktorientierung des Unternehmens zu betreiben, mit dem Fokus auf Kunden-, Konkurrenz- und Lieferantenorientierung. Weiterhin steht Target-Costing für einen strategischen Einsatz des Kostenmanagements im Allgemeinen in frühen Entwicklungsphasen der Produktentwicklung sowie für eine Dynamisierung des Kostenmanagements durch permanente Überprüfung der vom Markt vorgegebenen Kostenziele. Prozess 1 Prozess 2 Prozess 3 Prozess 4 Prozess 5 Kostenstelle 1 Kostenstelle 2 Hauptprozess 1 Hauptprozess 2 Hauptprozess 3 lmi – Prozesskostensatz = lmi – Prozesskosten Prozessmenge lmi – Kosten einer Kostenstelle Umlagesatz = lmn – Kosten einer Kostenstelle . 100 Teilprozesse repetitive Prozesse nicht repetitive Prozesse Kostentreiber der repetitiven Prozesse leistungsmengeninduzierte Prozesse (lmi) leistungsmengenneutrale Prozesse (lmn) Verrechnungssätze Abbildung 8.9: Idee der Prozesskostenrechnung Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 182 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 183 8.3 Controlling in der Logistik 183 Beim Target-Pricing nimmt man eine Bestimmung des am Markt erzielbaren Preises vor. Von diesem Preis (Target-Price) erhält man, unter Abzug des erwarteten Gewinns, Zielkostenkategorien, wie z. B. Ziel-Herstellkosten, Ziel- Entwicklungskosten, Zielverwaltungs- und Zielvertriebskosten, etc., die von Unternehmen als Leistungsersteller aufgrund von Wettbewerbsbedingungen eingehalten werden müssen. Folgende Ansätze eines Target-Costings sollen gleichzeitig auch Target-Pricing-Strategien realisiert werden: (a) Market into Company ermittelt die maximal zulässigen Selbstkosten, die über den Marktpreis ermittelt werden unter Berücksichtigung des zu erwartenden Gewinns. (b) Out of Company untersucht inwieweit bei einem gegebenen Marktpreis und erwartetem Gewinn die eigene Kostensituation, den zulässigen Selbstkosten entspricht und inwieweit diese Kosten aufgrund vorhandener Kapazitäten und Produktionstechniken gegebenenfalls reduziert, aber realisiert werden können. (c) Out of Compeditor prüft, ob und wie gegebenenfalls die Kostenstrukturen der Mitbewerber erreicht werden können, beziehungsweise mit Hilfe des Einsatzes von Benchmarking-Methoden, Kostenstrukturen des Wettbewerbs implementiert werden können. Die Balanced Score Card stellt ein weiteres Instrument des strategischen Logistikcontrollings dar, das mit Hilfe eines ausgewogenen (balanced) Kennzahlensystems Umsetzungen von Strategien in konkrete Aktionen (Strategieimplementierung) ermöglicht. Damit sollen Defizite traditioneller Kennzahlensysteme mit ihrer einseitigen Finzanz- und Vergangenheitsorientierung und ihrer begrenzten Entwicklungsperspektive für Managementaufgaben überwunden werden. Ein Balanced-Score-Card-System stellt mit vier Perspektiven ein ausgewogenes Controllinginstrument für die Logistik dar. Daraus lassen sich für die Logistik strategische Teilziele auf der Basis logistischer Kennzahlen ableiten: (1) Mit der Finanzperspektive wird auf der Basis finanzwirtschaftlicher Kennzahlen eine umfassende Strategie implementiert, die zur Optimierung unternehmerischer Ergebnisse führen soll, wie z. B. Gesamtkapitalrendite, Kennzahlen des Unternehmenswertes, etc. Daraus abgeleitete strategische Teilziele der Logistik sind etwa eine Kostenreduktion und Reduktion des gebundenen Kapitals, die über logistische Kennzahlen, wie Auftragsbearbeitungskosten und Umschlagshäufigkeit, etc. erfasst werden. (2) Mit der Kundenperspektive wird versucht, eine strategische Ausrichtung des Unternehmens bezüglich von Kunden- und Marktsegmenten darzustellen und eine Kundenzufriedenheit zu erreichen, wie z. B. über Kundenwertkennzahlen, Kundenbindungsanalyse, etc. Strategische Teilziele der Logistik sind hier die Erhöhung der Kundenzufriedenheit, des Marktanteils und der Lieferflexibilität. Entsprechende logistische Kennzahlen sind z. B. die Beschwerdequote, der Marktanteil und die Dauer einer Flexibilisierung für Kundenaufträge, etc. (3) Mit der (internen) Prozessperspektive sollen jene Prozesse abgebildet werden, die als wesentlich für die Erreichung der finanziellen und kundenbezogenen Ziele angesehen werden. Strategische Teilziele der Logistik sind hier etwa eine Abweichungsreduzierung bei Lieferfähigkeit, Erhöhung der Lieferzuverlässigkeit, Senkung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Leistungs- und Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 184 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 185 8 Logistische Supportsysteme184 Kostentransparenz. Logistische Kennzahlen sind z. B. Durchlaufzeiten, die durchschnittliche Dauer der Auftragsabwicklung, diverse Logistikprozesskosten, etc. (4) Mit der Lern- und Entwicklungsperspektive werden Strategien zur Förderung einer Organisationsentwicklung für Innovations- und Wissensmanagement implementiert. Strategische Teilziele der Logistik sind hier etwa die Implementierung eines Customer-Intelligence-Konzepts, eines Customer- Relationship-Managements, etc. Hierbei finden logistische Kennzahlen wie Kennzahlen für die Dauer der Produktentwicklung, Arbeitsbewertungsmethoden, Zufriedenheitsindizes, etc. Anwendung. Die Balanced Score Card eignet sich in besonderem Maße als Instrument eines strategischen Logistikmanagements zur Analyse im Wertsteigerungs- und Shareholder Value Management. Benchmarking stellt ein Instrument für umfassende Wettbewerbsanalysen in der Logistik dar. Durch objektiviert vergleichende Bewertungen von z. B. Prozessen, organisatorischen Strukturen, Kosten oder Technologien, etc., auf der Basis von Indikatoren oder mit Daten aus dem eigenen, aus konkurrierenden oder branchenfremden Unternehmen, lassen sich dann entsprechende Positionierungen der eigenen, logistischen Kompetenzen ermitteln. Ziel eines kontinuierlichen Vergleichs auf der Basis von Benchmarking ist es, Leistungslücken (gaps) zu Branchenbesten bzw. erhobenen Bestwerten (benchmarks) zu schließen. Um eine umfassende Wettbewerbsanalyse des Benchmarkings zu gewährleisten und Ursachen von Wettbewerbsvorsprüngen zu ermitteln, werden verschiedene Arten des Benchmarkings unterschieden: Vision & Strategie Finanzperspektive Anforderung der Kapitalgeber Strategisches Ziel: Wertsteigerung Kennzahlen: CF, ROI, Kostenstruktur Operatives Ziel: Kostenkontrolle Maßnahmen: Kostensenkung Interne Prozessperspektive Anforderung an interne Abläufe Strategisches Ziel: Produktivitätssteigerung Kennzahlen: Zeitabweichung Operatives Ziel: Lagerbestandsminderung Maßnahmen: Outsourcing Projekte Kundenperspektive Anforderung der Kunden Strategisches Ziel: Kundenbindung Kennzahlen: Umsatz, Beschwerden Operatives Ziel: Serviceoptionen Maßnahmen: Customer Intelligence Entwicklungsperspektive Anforderung an Mitarbeiter Strategisches Ziel: Mitarbeiterqualifikation Kennzahlen: Fehlzeiten und Fluktuation Operatives Ziel: Qualitätssteigerung Maßnahmen: Mitarbeiterschulung Abbildung 8.10: Balanced Score Card in der Logistik Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 184 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 185 8.3 Controlling in der Logistik 185 (a) Internes Benchmarking bezieht sich auf den Vergleich einzelner Unternehmensbereiche zur Ermittlung des internen best practice bezüglich von Sparten, Werken, Distributionslagern, etc. (b) Externes Benchmarking fokussiert den Vergleich von Unternehmen, die in der Regel aus der gleichen Branchenstruktur kommen, oder es werden systematische Vergleiche unterschiedlicher Branchen mit ähnlichen Problemen analysiert. (c) Wettbewerbsorientiertes Benchmarking dient dem Vergleich zwischen direkten Mitbewerbern, die für hervorragende Leistungen bekannt und infolgedessen gut vergleichbar sind, insbesondere hinsichtlich von Prozessen, Produkten oder Kosten. (d) Branchenorientiertes Benchmarking national und international wird mit dem Ziel verfolgt best practices innerhalb oder zwischen Branchen national oder weltweit zu ermitteln. Ausgewählt werden hierbei in der Regel bestimmte Faktoren oder Prozesse, die unmittelbar konkurrenzrelevant sind, wie z. B. allgemeine Dienstleistungen, Kundenservice, etc. Der Ablauf eines Benchmarkings erfolgt dann meist durch die Identifizierung eines Kernproblems, das Sammeln interner und externer Daten, einer entsprechenden Analyse und schließlich einer Implementierung von Veränderungen. 8.3.3 Operatives Logistikcontrolling Ein operatives Logistikcontrolling ist ein aus dem strategischen Logistikcontrolling abgeleitetes Subsystem, das sich durch die Instrumente der Kosten- und Leistungsrechnung, des Erlöscontrolling, Finanzcontrolling und Kostencontrolling für logistische Aufgaben und Prozesse zusammensetzt. Auf der Basis der vom operativen Logistikcontrolling zur Verfügung gestellten Information werden dann Entscheidungen des operativen Logistikmanagements getroffen. Ziel des operativen Logistikcontrollings ist es ausführende Planungs- und Kontrollprozesse zu erfassen, zu steuern und zu kontrollieren. Kostencontrolling stellt eine erste Dimension und einen Bereich des operativen Logistikcontrollings dar. Einen Schwerpunkt, welcher in der Logistik häufig am Anfang eines Controlling-Konzepts steht, bilden hierbei die Nutzung der Informationen aus Kosten- und Leistungsrechnung sowie die systematische Verwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystemen. Instrumente des operativen Logistikcontrollings dienen der Entscheidungsfindung und Entscheidungsunterstützung und erfordern eine genauere Erfassung logistischer Daten, weshalb auch logistische Funktionen und Aufgaben klar abgegrenzt werden müssen. Folgende Aufgaben der Logistik-Kosten-Leistungsrechnung lassen sich unterscheiden: ●● Kostenstellenkontrolle ermittelt welche Logistik-Kosten und Logistik-Leistungen wo anfallen, beschreibt und analysiert infolgedessen Soll- und Ist- Differenzen auf der Basis von Beschäftigungs-, Verfahrens- oder Verbrauchsabweichungen. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 186 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 187 8 Logistische Supportsysteme186 ●● Kalkulationen von Logistik-Leistungen werden mit allgemeinen Kalkulationsschemata vorgenommen und beinhalten Produktvor- und Produktnachkalkulationen sowie die allgemeine Kalkulation von Logistikdienstleistungen. ●● Verfahrensentscheidungen ermitteln alternative Kapazitäten und die Auswahl geeigneter Transportmittel, Lagerplätze, Eigen- oder Fremdleistungen sowie Distributionsformen. ●● Investitionsentscheidungen führen dann im Rahmen veränderter Kapazitäten und Bedarfsstrukturen zur Ermittlung des Umfangs von Lagers- und Transportsystemen. Eine Logistik-Kosten-Leistungsrechnung ermöglicht die Erfassung der Entwicklungsphasen, Funktionen und Prozesse der Logistik und erfüllt damit einen hohen Informationsversorgungs-Service über die logistische Leistungserstellung an sich. Die Struktur einer Logistik-Kosten-Leistungsrechnung orientiert sich an allgemeinen Kosten- und Leistungsrechnungssystemen und wird lediglich um logistische Bedarfe ergänzt. Der Aufbau solcher Systeme erfolgt im Wesentlichen in drei Schritten: (1) Die Kostenartenrechnung definiert und erfasst Logistik-Leistungen, Kostenbestimmungsfaktoren und Logistik-Kosten. (2) Die Kostenstellenrechnung implementiert Logistik-Kostenstellen in den Betriebsabrechnungsbogen. (3) Die Kostenträgerrechnung erfasst Logistik-Kosten und Logistik-Leistungen. Logistik-Kennzahlen-Systeme (LKS) dienen der Erfassung logistischer Potenziale, Prozesse und Ergebnisse zur optimalen Erfüllung logistischer Aufgaben. Zur Übersicht des komplexen Logistik-Kennzahlen-Systems ist es notwendig, Produktivitätskennzahlen Wirtschaftlichkeitskennzahlen Qualitätskennzahlen Strukturund Rahmenkennzahlen Beschaffung Materialfluss & Transport Lager & Kommissionierung Produktionsplanung & - steuerung Distribution Abbildung 8.11: Struktur eines logistischen Kennzahlensystems Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 186 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 187 8.3 Controlling in der Logistik 187 die Struktur von Rahmenkennzahlen zu erstellen, die sich sowohl auf den zu erfüllenden Aufgabenumfang (Leistungsvolumen und Leistungsstruktur), die Anzahl und Kapazität der Aufgabenträger (Mitarbeiter und Sachmittelkapazität), als auch auf die im Betrachtungszeitraum anfallenden Kosten beziehen. Das verfügbare Datenmaterial wird dann im Wesentlichen zu folgenden Kennzahlen-Kategorien und zur Steuerung der Logistik verwendet. Erfasst werden damit sowohl die Anzahl, auch die Kapazität von Aufgabenträgern und die im Betrachtungszeitraum anfallenden Leistungs- und Kostenstrukturen. Im Wesentlichen unterscheidet man vier Gruppen von Kennzahlen: (1) Struktur- und Rahmenkennzahlen, weisen die quantitative und qualitative Bewertungsform aus und erfassen einen allgemeinen Zusammenhang zwischen Leistung, Kapazität und Kosten. (2) Produktivitätskennzahlen erfassen die Produktivität von logistischen Potenzialen wie Mitarbeitern oder technischen Einrichtungen zur Erstellung der logistischen Leistung, die als Input-Output-Relation die Produktivität wiedergeben. (3) Wirtschaftlichkeitskennzahlen setzen definierte Logistikkosten zu bestimmten Leistungseinheiten ins Verhältnis und ermöglichen dadurch die Bestimmung minimaler Kostenstrukturen (Minimalprinzip) oder/bzw. maximaler Leistungsstrukturen (Maximalprinzip). (4) Qualitätskennzahlen dienen der Bewertung eines Zielerreichungsgrades als Maßstab für die qualitative Erfüllung einer logistischen Leistung, wie z. B. Servicegrad, etc. In der Logistik finden sowohl allgemeine, standardisierte Kennzahlensysteme Anwendung als auch individuell entwickelte und auf spezielle Logistiksachverhalte ausgerichtete Kennzahlensysteme. Im Berichtswesen des Controllings unterscheidet man verschiedene Berichtsarten, die sich jeweils durch eine charakteristische Form des Reportings auszeichnen: (a) Starre Berichtssysteme stellen Standardberichte dar, wie z. B. Routineauswertungen oder Tagesberichte, etc., (b) Melde- und Warnsysteme hingegen Abweichungsberichte, wie z. B. in Form von Frühwarnberichten oder Sonderberichten, etc., (c) Abruf- und Auskunftssysteme schließlich beinhalten Bedarfsberichte, wie z. B. Prognose- und Themenberichte, etc. Die Bildung von Kennzahlen für das Reporting erfolgt über: Absolute Kennzahlen, wie Einzelwerte, z. B. Umsatz, etc., Summenwerte, wie z. B. Bilanzsumme, etc., Differenzwerte, z. B. Betriebsergebnis, etc. und Mittelwerte, wie z. B. durchschnittliches Anlagevermögen, etc. Verhältniszahlen in Form von Gliederungszahlen, wie z. B. Verschuldungsgrad, etc., Beziehungszahlen, wie z. B. EK-Rentabilität, etc., und Indexzahlen, wie z. B. Preisindex, etc. Für einzelne Subsysteme der Logistik lassen sich im Logistik-Kennzahlen- System folgende Strukturmerkmale angeben: Zunächst bestehen Kennzahlengruppen für einzelne logistische Funktionsbereiche wie Beschaffung, Materialfluss und Transport, Lager und Kommissionierung, Produktionsplanung und -steuerung sowie Distribution. Diesen einzelnen Subsystemen werden dann jeweils die verschiedene Gruppen von Kennzahlen zugeordnet. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 188 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 189 8 Logistische Supportsysteme188 ●● Kennzahlen der Beschaffung: Struktur und Rahmenkennzahlen der Beschaffungslogistik stellen z. B. die Anzahl der Einkaufszeile, das Materialeinkaufsvolumen, Bestellpositionen pro Monat, und ähnliches dar. Produktivitätskennzahlen sind Anzahl abgewickelter Sendungen pro Personalstunde, Warenannahmezeit pro eingehender Sendung, Auslastungsgrad der Entladeeinrichtungen, etc. Wirtschaftlichkeitskennzahlen betreffen z. B. die Warenannahmekosten je eingehender Sendung, die Beschaffungskosten je Bestellung, die Beschaffungskosten in Prozent des Einkaufsvolumens, etc. Qualitätskennzahlen messen die durchschnittliche Verweilzeit im Wareneingang, Quote der Fehllieferungen, Beanstandungsquote, durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit, etc. ●● Kennzahlen für Materialfluss und Transport: Struktur und Rahmenkennzahlen zu Materialfluss und Transport sind z. B. mengenmäßiges Transportvolumen, Transportaufträge pro Transport, zurückgelegte Transportstrecken, etc. Produktivitätskennzahlen ermitteln z. B. Transportzeit pro Transportauftrag, Auslastungsgrad der Transportmittel, Transportleistung, zurückgelegte Strecke pro Transportmittel, etc. Wirtschaftlichkeitskennzahlen betreffen z. B. Transportkosten je Transportauftrag, durchschnittliche Transportkosten je Gewichtseinheit, Kosten je Tonnenkilometer, durchschnittliche Transportkosten eines Fördermittels, etc. Qualitätskennzahlen messen z. B. den Servicegrad, die Termintreue, Unfall- und Schadenshäufigkeit, etc. ●● Kennzahlen von Lager und Kommissionierung: Struktur und Rahmenkennzahlen zu Lager und Kommissionierung sind z. B. Anzahl der bevorrateten Artikel, Anzahl unterschiedlicher Verpackungseinheiten, durchschnittliche Menge gelagerter Teile, Anzahl der Ein- oder Auslagerungen, etc. Produktivitätskennzahlen ist z. B. der Flächennutzungsgrad, der Raumnutzungsgrad, Kapazitätsauslastung der Lagermittel, Kommissionierzeit je Auftrag, etc. Wirtschaftlichkeitskennzahlen betreffen z. B. die durchschnittlichen Lagerplatzkosten, Kosten pro Lagerbewegung, Lagerkosteneinsatz, Lagerhaltungskostensatz, Kommissionierkosten pro Auftrag, etc. Qualitätskennzahlen messen z. B. die Fehlerquote, den Ausfallgrad, die Termintreue, Lager-Servicegrad, etc. ●● Kennzahlen für Produktionsplanung und -steuerung: Struktur und Rahmenkennzahlen zu Produktionsplanung und -steuerung sind z. B. Anzahl der zu disponierenden Materialien, Gesamtzahl der Auftragspapiere, Anzahl der Auftragseingänge, etc. Produktivitätskennzahlen sind z. B. mittlere Anzahl von Eingangs-Auftrags-Positionen je Mitarbeiter, Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag, mittlere Anzahl der Bestandskonten pro Mitarbeiter in der Disposition, etc. Wirtschaftlichkeitskennzahlen sind z. B. Bearbeitungskosten einer Auftragseingangsposition, Kosten je Dispositionsvorgang, Bearbeitungskosten je Fertigungsauftrag, etc. Qualitätskennzahlen messen z. B. die Vorratsintensität, den Anteil des Vorratsvermögens an der Bilanzsumme, dispositionsbedingte Beanstandungs- bzw. Fehllieferungsquoten, den Anteil dispositionsbedingter Produktionsstörungen, etc. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 188 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 189 8.3 Controlling in der Logistik 189 ●● Kennzahlen der Distribution: Struktur und Rahmenkennzahlen der Distributionslogistik sind z. B. Anzahl der Kunden, durchschnittlicher Umsatz je Kunde, Anzahl der Auslieferungen pro Zeiteinheit, Anzahl der Lagerstandorte, Kosten der Kundenauftragsabwicklung, etc. Produktivitätskennzahlen messen die Produktivität der Auftragsabwicklung, Transportzeit je Transportauftrag, etc. Wirtschaftlichkeitskennzahlen betreffen die durchschnittlichen Kosten der Kundenauftragsabwicklung, die Distributionskosten je Auftrag, die Versandkostenquote, das Verhältnis von Eigentransportkosten zu Fremdtransportkosten, etc. Qualitätskennzahlen betreffen die durchschnittliche Lieferzeit, die Lieferbereitschaft, Fehllieferungsquote, Liefertreue, Verzugsquote, etc. Die Entwicklung eines individuellen Kennzahlensystems der Logistik für einzelne Unternehmen entspricht oft der Notwendigkeit gezielte Informationspotenziale aus maßgeschneiderten Kennzahlen zu gewinnen, um dadurch die Entscheidungsqualität für Logistikbereiche im Unternehmen zu verbessern. Für die Gestaltung eines individuellen Kennzahlensystems ist es deshalb nötig, im Einzelnen eine Festlegung und Gewichtung logistischer Ziele zu fixieren, eine Auswahl der Kennzahlen für ein Logistikcontrolling zu treffen, Kennzahlenempfänger und Informationsquellen zu bestimmen sowie die Darstellung der Kennzahlenergebnisse zu gestalten. Obgleich logistische Kennzahlensysteme wichtige Instrumente zur Gestaltung des Logistikmanagements darstellen, gibt es offensichtliche Grenzen der Anwendung von Kennzahlensystemen. Der unbestrittene Vorteil von Kennzahlen als wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlage für Logistikbereiche in Unternehmen ist gleichzeitig mit einer Reihe von Problemen behaftet, welche die Aussagefähigkeit von Kennzahlensystemen erheblich einschränken können. Dabei lassen sich folgende Probleme durch Kennzahlensysteme sich benennen: Durch die Verwendung zu vieler Kennzahlen wird eine Kennzahleninflation erzeugt, die letztendlich die Verwendung und den Erstellungsaufwand dieser Kennzahlen in Frage stellt. Durch Fehler bei der Kennzahlenaufstellung, unter anderem von Basisdaten, die nicht ausreichend standardisiert oder objektiviert sind, entsteht eine mangelnde Konsistenz dieser Kennzahlen, woraus Widersprüche entstehen können. Probleme bei der Kennzahlenkontrolle können dadurch entstehen, dass Werte als Kennzahlen verwendet werden, die zu wenig eine zu beobachtende Abweichungen erfassen können. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 190 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 191 8 Logistische Supportsysteme190 8.4 Trends, Aufgaben und Literatur 8.4.1 Trends Die gestiegene Bedeutung der Logistik für Unternehmen zeigt sich insbesondere auch im Bereich von Supportsystemen wie Logistik-IT, Logistikmarketing und -controlling. Jeder einzelne dieser Bereiche zeichnet sich durch eine spezifische Trendentwicklung aus. } Î Tr en d s }Î Optimierungsalgorithmen werden erweitert und in Grenzen verbessert, Simulationsmöglichkeiten werden verstärkt anwendungsorientiert angeboten, damit ein Vergleich zwischen verschiedenen Planungsszenarien einfach und schnell erfolgen. }Î Innovative Anwendungsszenarien, wie die Nutzung des Internets, neuer Applikationen und Tools werden deutlich zunehmen. Ebenso wird RFID als Identifikationssystem herkömmliche Verfahren ersetzen. }Î Optimierungspotenziale werden im strategischen Logistikmarketing in Form von ganzheitlichen Servicekomponenten weiter ausdifferenziert werden und mit interaktiven Nutzungstools ausgestattet (Kundendialogmanagement). }Î Eine Professionalisierung des gesamten logistischen Online- und Internetmarketings wird sowohl in B2C und B2B Geschäftsbeziehungen stattfinden. }Î Eine stärkere Ausdifferenzierung von Controllingapplikationen wird die logistischen Planungs- und Steuerungsprozesse durch individualisierte Anpassungslogiken prägen (Logistik-Cockpit). }Î Prozessorientiertes Risikomanagement wird verstärkt erforderlich durch individualisierte Produktanforderungen und Komplexe, Produktionsprozesse, die zu Logistikrisiken erhöhten führen. Bestehende Konzepte und Anwendungstools im Bereich der Logistik-IT, des Logistikmarketings und des Logistikcontrollings werden sich in Zukunft anwendungsorientiert weiter ausdifferenzieren. 8.4.2 Aufgaben Für die Bearbeitung der Aufgaben sollten zunächst grundlegende Aspekte logistischer Supportsysteme aufgezeigt werden. Im Anschluss daran sollten spezifische Aspekte des Supports für strategische und operative Bereiche einer Logistik-IT, eines Logistikmarketings und -controllings sowie deren Umsetzung aufgezeigt werden.

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References

Zusammenfassung

Der perfekte Einstieg in die Logistik

Das Lehrbuch behandelt den klassischen Lehrstoff der Logistik und berücksichtigt gleichzeitig auch aktuelle Entwicklungen. Ziel des Buches ist es, den theoriebezogenen und praxisrelevanten Stoff der Logistik zu verzahnen.

Das Lehrbuch erläutert die wichtigsten Logistik-Themen:

* Unternehmenslogistik

* Beschaffungslogistik

* Produktionslogistik

* Distributionslogistik

* Entsorgungslogistik.

Neben Supply Chain Management werden auch logistische Supportsysteme, wie IT-Management, Marketingmanagement und Controlling dargestellt.

"In der Gesamtbeurteiiung liegt für den Logistikinteressierten ein gelungenes Werk mit einer soliden Darstellung des Stoffes unter Berücksichtigung der innovativen Logistikthemen vor. Darüber hinaus bietet das Buch Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich an den beschriebenen Ansätzen zu orientieren und damit eine ?passende" Logistik zu implementieren bzw. fortzuentwickeln." in: Der Betriebswirt 02/12