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7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 159 - 169

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_159

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 148 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 149 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 149 ●● Ein Supply Chain-Optimum kann zu Lasten eines einzelnen Unternehmens gehen. Frage: Wie wird dieses Unternehmen entschädigt? ●● Die Weitergabe sensibler Daten ist nötig. Frage: Wie wird Vertraulichkeit gewährleistet? ●● Es wird Planungsverantwortung von den Unternehmen an die Supply Chain abgegeben. Frage: Wer ist bei Fehlern verantwortlich? Ist das Unternehmen noch selbständig? Wie stehen die Kapitalgeber dazu? ●● Technische und organisatorische Inkompatibilitäten erzeugen Anpassungsbedarf. Frage: Wer ist für die Angleichung der Prozesse, der IT, der Kommunikation und der Werkzeuge zur Planung, Steuerung, Kontrolle zuständig? Wie werden die Kosten verteilt? Strukturiert man die Problemfelder nach dem Grund ihres Entstehens, dann ergeben sich in der Umkehrung vier Erfolgsfaktoren für ein funktionierendes Supply Chain Management: (1) Kooperationsfähigkeit der Unternehmen. Es muss eine Kooperationsvereinbarung zwischen den Teilnehmern getroffen werden, die für das Gemeinschaftsunternehmen Supply Chain mindestens folgende Punkte regelt: Gemeinsame Zielsetzung, gemeinsame Planung, Steuerung und Kontrolle, Standardisierung der Prozesse, Rechte und Pflichten der einzelnen Mitglieder, Vergütungsregeln für Mitglieder, die zugunsten der Supply Chain auf Vorteile verzichten. (2) Prozessorientierung der Supply Chain als Grundvoraussetzung und Basis einer gemeinsamen Supply Chain. (3) Kommunikationsfähigkeit. Die Supply Chain muss über eine entsprechend leistungsfähige und plattformunabhängige Kommunikation verfügen, speziell für den Bereich der IT-Daten, damit für alle Partner alle relevanten Daten zur (fast) gleichen Zeit bereitstehen. (4) Planungsfähigkeit. Zur Bewältigung der Planungs- und Steuerungsaufgaben müssen in der SC entsprechende Werkzeuge bereit stehen. Die Erfüllung dieser Anforderungen ist eine unabdingbare Voraussetzung für das langfristige Funktionieren einer Supply Chain. 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 7.2.1 Systematisierung: Kooperationen und Standardisierungs initiativen Eine Kooperation ist eine Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Kooperationen können nach verschiedenen Gesichtspunkten systematisiert werden: ●● Kooperationsebene: Zwischenbetriebliche und überbetriebliche Kooperationen Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 150 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 151 7 Supply Chain Management150 ●● Kooperationsrichtung: Horizontale, vertikale und diagonale Kooperationen ●● Kooperationsausrichtung: Operative und strategische Kooperationen Kooperationen, bei denen Produkte und Leistungen direkt zwischen Unternehmen ausgetauscht werden, nennt man zwischenbetriebliche Kooperationen, im Gegensatz zu den überbetrieblichen Kooperationen, in denen die Zusammenarbeit der Unternehmen im Rahmen einer übergeordneten Organisation koordiniert wird. Ein Beispiel für eine zwischenbetriebliche Kooperation ist das Zusammenwirken von beauftragender Spedition und ausführendem Transportunternehmen. Dagegen ist die Zusammenarbeit von Speditionen in einer eigens gegründeten Gesellschaft, welche die Aktivitäten der einzelnen Logistikdienstleister koordiniert, eine überbetriebliche Kooperation. Horizontale Kooperationen nennt man die Zusammenarbeit von Unternehmen, die auf der gleichen Wertschöpfungsstufe Leistungen erbringen. Beispiel 7.1 Beispiele für horizontale Kooperationen: Einkaufsgenossenschaften sind Zusammenschlüsse von Inhabern (Genossen) kleiner bis mittlerer Einzelhandelsgeschäften mit dem Ziel, einerseits bessere Preise zu erzielen, andererseits aber auch logistische und abrechnungstechnische Aufgaben durch eine Zentrale erledigen zu lassen. Dazu können z. B. die Vorratshaltung in einem Zentrallager oder die Übernahme der Lieferantenabrechnungen durch die Zentrale (Zentralregulierung) gehören. Beispiele sind die ATEV eG (Autoteile) oder die euronics Deutschland eG (Unterhaltungselektronik). Industrieparks bieten Industrieunternehmen die Nutzung gemeinsamer Infrastruktur auf einem Betriebsgelände. Neben den normalen Angeboten wie etwa die Energie- und Wasserversorgung, der Werkschutz, etc. können auch spezielle Dien ste hinzukommen. Der Chemiepark Marl ist beispielsweise über ein Ethylen- Rohrleitungssystem mit Antwerpen und Rotterdam verbunden. Speditionsnetzwerke sind Zusammenschlüsse von selbständigen Logistik-Unter nehmen, die ihren Kunden gemeinsam erstellte Dienstleistungen anbieten. Beispiels weise ist die TENESO Europe SE ein Zusammenschluss von Logistikdienstleistern zu einem Speditionsnetz, das ihren Kunden flächendeckend in 25 europäischen Ländern Transporte und weitere Dienstleistungen anbietet. Vertikale Kooperationen kennzeichnen die Zusammenarbeit von Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen. Beispiel 7.2 Beispiele für vertikale Kooperationen: Kooperationen zwischen Großhandel und Einzelhandel, etwa bei der Warenversorgung unabhängiger Einzelhandelsfachgeschäfte durch Großhändler. Kooperationen zwischen Industrie und Handel, in denen die Industrie den Handel mit Waren beliefert. Das können lockere Verbünde sein oder aber es ist eine auf lange Sicht ausgelegte Kooperation, die nach festgelegten Regeln funktioniert. Solche Kooperationen werden weiter hinten im Detail behandelt. Zulieferer Hierarchien (Lieferanten Pyramiden) in der Automobilindustrie, in denen der Automobilhersteller an der Spitze steht und von Systemlieferanten mit kompletten Gesamtgewerken wie Bremssystemen, Getriebesträngen etc. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 150 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 151 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 151 versorgt wird. Der Systemlieferant wird wiederum von Komponentenfertigern beliefert, die Teile des Systems bereitstellen. An unterster Stelle der Pyramide sind die Lieferanten von Standardteilen platziert. Dazwischen fungieren eingeschaltete Logistikdienstleister. Diese Hierarchien sind heutzutage in der Automobilindustrie üblich und ein Beispiel für funktionierende Supply Chains. Die Zusammenarbeit zwi schen den Herstellern und den Systemlieferanten ist sehr eng, auf lange Sicht ausgelegt und absolut kundengetrieben. City Logistik, bei der produktbetonte Warenströme von Herstellern/Groß händlern für ein Ballungsgebiet (City) vorher in einem Umschlagpunkt gesammelt, umgeschlagen und empfängerbezogen sortiert auf kleinen Fahrzeugen tourenoptimiert in das Ballungsgebiet transportiert werden. Ziel der City-Logistik ist es, die Innenstädte zu entlasten. Partner in einem City-Logistik-Projekt sind neben den Kommunen, dem Handel und dem Gewerbe auch Speditionen, die die Transporte zum Ballungsgebiet (Hauptläufe) und innerhalb des Ballungsgebietes (Nachläufe) organisieren. Diese Kooperationsform der Logistikdienstleister ist vertikal. Diagonale Kooperationen bestehen zwischen Unternehmen verschiedener Branchen, die zusammen ein Komplettangebot am Markt platzieren wollen. Beispiel 7.3 Beispiele für diagonale Kooperationen: Güterverkehrszentren (GVZ) sind Umschlagpunkte, die den kombinierten Verkehr unterstützen, also eine Schnittstelle zwischen mindestens zwei Verkehrsträgern (Straßenverkehr, Schienenverkehr, Schifffahrt, Luftverkehr) bieten. Kooperation von Unternehmen mit komplementären Gütern, wie z. B. Benzin und Lebensmittel an Tankstellen. Manche horizontale Kooperationen enthalten auch vertikale Komponenten und umgekehrt. So ist es zum Beispiel in Industrieparks (horizontale Kooperation) möglich, dass ein Betrieb die Erzeugnisse eines anderen, ansässigen Betriebs weiterverarbeitet, was einer vertikalen Kooperation entspricht. Beispiel 7.4 Ein Beispiel für ein virtuelles Unternehmen ist der US-Hersteller von Spielzeugen LewisGaloob Toys, der Produktideen von unabhängigen Erfindern kauft, diese dann in Ingenieurbüros entwickeln lässt und die Produktion an Firmen im In- und Ausland vergibt. Die fertigen Produkte werden von Logistikdienstleistern weltweit gesammelt und in den USA verteilt. Den Vertrieb erledigen selbständige Repräsentanten. Neben-Prozesse wie Fakturierung und Buchhaltung sind fremdvergeben. LewisGaloob Toys konzentriert sich ausschließlich auf die Koordination des Netzes. Operative Kooperationen sind tendenziell kurzlebig, der jeweiligen Situation angepasst und können schnell aufgelöst werden. Ein Beispiel für operative Kooperationen sind virtuelle Unternehmen, auch virtuelle Wertschöpfungsnetze genannt. Das Wort ,virtuell‘ steht dafür, dass der Kunde einer solchen Organisation diese tatsächlich als ein Unternehmen wahrnimmt, obwohl dahinter ein Konglomerat von rechtlich unabhängigen, kooperierenden Unternehmen steht. Von seiner Wirkung her, agiert dieses Konglomerat wie ein Unternehmen (virtuell = von der Wirkung her, fähig zu wirken). Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 152 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 153 7 Supply Chain Management152 Im Gegensatz dazu ist die Zusammenarbeit in strategischen Kooperationen, auch strategische Netzwerke genannt, langfristig angelegt und typisch für die Kooperation in einer Supply Chain. Ein strategisches Netzwerk steht für Wertschöpfungsketten, an denen mehrere Partner mit ihren jeweiligen spezifischen Beiträgen beteiligt sind und die auf einen dauerhaften, strategischen Wettbewerbsvorteil zielen. Beispiele für solche Kooperationen findet man sowohl zwischen Industrie- und Handelsunternehmen, wie etwa den Efficient Consumer Response/ECR-Kooperationen, zwischen Industrieunternehmen, beispielsweise zwischen Automobilherstellern und ihren Systemlieferanten, aber auch zwischen Handels-/Industrieunternehmen und Logistikdienstleistern, z. B. in verschiedenen Formen der Kontraktlogistik, wobei diese sich durch folgende Merkmale auszeichnet: ●● Umfängliche, logistische Leistungen, die in einem Dienstleistungsvertrag (Kontrakt) festgelegt werden, wie z. B. die gesamte Ersatzteillogistik, die Beschaffungslogistik, etc. ●● Individuelle, logistische Leistungen, die auf die Bedürfnisse des Auftraggebers (Kontraktgeber) zugeschnitten sind ●● Langfristige Kooperationen, da teilweise erhebliche Investitionen im Vorfeld getätigt werden müssen Zum Supply Chain Management gehören eine gemeinsame Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse aller Partner. Das erfordert im ersten Schritt eine gemeinsame, standardisierte Sprache, in der die Prozesse beschrieben werden können. Die Sprachregelung muss die Partner in die Lage versetzen, ihre Prozesse für alle Beteiligten verständlich darzustellen und bewertbar zu machen. Eine der bekanntesten Standardisierungsinitiativen geht auf ein Projekt zweier amerikanischer Unternehmensberatungen mit ca. 70 Unternehmen zurück, in dem es um die Möglichkeiten einer Standardmethodik zur Beschreibung von Prozessen ging. Ergebnis war die gemeinsame Gründung des Supply Chain Council (SCC), einer unabhängigen, non-profit-orientierten Organisation, die in der Folgezeit das Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR-Modell) entwickelte. Mittlerweile hat das SCOR-Modell erfolgreich mehrere Stufen der Weiterentwicklung durchlaufen und ca. 1000 Unternehmen weltweit haben sich dieser Initiative angeschlossen. Das Supply Chain Operation Reference-Modell (SCOR-Modell) bietet eine einheitliche Methode, mit der man unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Prozesse beschreiben, analysieren und bewerten kann. Dabei geht das Modell von fünf grundlegenden Prozessen aus, aus denen sich jede Supply Chain zusammensetzen lässt: (1) Plan (Planen) umfasst alle vorgeschalteten Aktivitäten zu den anderen vier Prozessen, wie etwa die Aggregation der Anforderungen an die einzelnen Bereiche, die Planung des Ressourceneinsatzes, etc. (2) Source (Beschaffen) stellt die benötigten Sachgüter und Dienstleistungen zur Verfügung und beinhaltet den Erwerb, die Prüfung und die Bereitstellung (3) Make (Herstellen) transformiert die Vorprodukte in marktfähige Endprodukte, die die Nachfrage befriedigen sollen Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 152 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 153 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 153 (4) Deliver (Liefern) beliefert die Kunden mit den Endprodukten und umfasst gewöhnlich die Auftragsabwicklung und die TUL-Prozesse der Distribution (5) Return (Zurückliefern) beinhaltet die Rücklieferung sowohl vom Kunden als auch an den Lieferanten Diese Prozesse bilden die Ebene 1 des Modells (top level). Um die Prozesse weiter zu strukturieren, werden weitere drei Ebenen einbezogen. In der Ebene 2 (configuration level) werden die Prozesse in Prozesskategorien unterschieden. Dabei wird beispielsweise bei den Prozessen Beschaffen, Herstellen und Liefern nach den Varianten make-to-stock (Lagerfertigung), make-to-order (Kundenauftragsfertigung) und engineer-to-order (kundenauftragsspezifische Konstruktion) differenziert. Auf der Ebene 3 (process element level) werden die ausgewählten Prozesskategorien der Ebene 2 in Prozesselemente aufgegliedert. Ebene 4 (implementation level) ist die fein ste Darstellungsform und zu individuell, als dass es Teil eines allgemeinen Modells sein könnte. Diese Ebene muss deshalb von jedem Unternehmen nach eigenen Gesichtspunkten gestaltet werden. Das SCOR-Modell bietet neben der Beschreibungssprache für Prozesse folgende Möglichkeiten: ●● Kennzahlendefinitionen (z. B. cash to cash cycle), mit denen die Prozesse bewertet und gesteuert werden können. Damit liefern sie eine Grundlage für ein Benchmarking mit anderen SCOR-Teilnehmern. ●● Best-Practice-Beschreibungen von besonders effizient gestalteten Prozessen bei anderen SCOR-Teilnehmern, um damit Anregungen zur Verbesserung der eigenen Abläufe zu liefern. ●● Software-Vorschläge zur Verbesserungen von Prozessen. Damit unterstützt das SCOR-Modell die Möglichkeit, eine integrierte Supply Chain über alle beteiligten Unternehmen hinweg zu gestalten und zu optimie- P: Plan Ebene 1 Prozess S: Source M: Make D: Deliver R: Return Ebene 2 Prozesskategorie M1: Make-to-stock M3: Engineer-to-order M2: Make-to-order Ebene 3 Prozesselemente Ebene 4 Implementierung M32M31 Abbildung 7.3: Ebenen des SCOR-Modells Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 154 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 155 7 Supply Chain Management154 ren, die Performance von SC zu bewerten und zu vergleichen und die geeigneten Stellen einer Supply Chain für den Einsatz von Software zu lokalisieren und deren notwendige Funktionalität zu bestimmen. Das Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) beinhaltet einen weiteren Standardisierungsvorschlag und wird im nächsten Kapitel als Kooperationskonzept vorgestellt. Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment hat einen anderen Ansatz als das SCOR-Modell und liefert die operativen Schritte zur Generierung gemeinsamer Geschäftsprozesse. 7.2.2 Kooperationskonzepte für das Supply Chain Management Im Folgenden werden Konzepte vorgestellt, die den Supply Chain Management-Anforderungen an eine Kooperation Rechnung tragen: Quick Response (QR), Continuous Replenishment Program (CRP), Vendor Managed Inventory (VMI), Efficient Consumer Response (ECR) sowie Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR). ●● Quick Response (QR) ist das Ergebnis einer Untersuchung in der Textilindustrie in den USA, bei der eine exorbitant lange Durchlaufzeit durch die gesamte Kette der Branche von der Fasererzeugung über die Bekleidungsherstellung bis zum Verkauf an den Endkunden festgestellt wurde. Als Ursache für diese lange Durchlaufzeit wurde die mangelnde Weitergabe der Verkaufszahlen analysiert, die zu einem Aufbau von Sicherheitsbeständen Mindestbestand Verkauf Nachschubimpuls Ausgangssituation Verkauf Nachschub Benachrichtigung Warenlieferung Mindestbestand Mindestbestand Mindestbestand Abbildung 7.4: Pull-Prinzip Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 154 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 155 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 155 auf allen Stufen führte. Die wichtigsten Elemente von Quick Response sind: (a) Erhebung der Verkaufsdaten am Point of Sale (PoS), also der Verkaufskasse des Einzelhandels, (b) Schnelle Weitergabe der Daten an die vorgelagerten Handels- und Industriestufen, (c) Gemeinsame Saisonplanung sowie (d) Optimierung des Warenflusses. Grundlage dieses Konzeptes ist das Pull-Prinzip. Das bedeutet, dass der Impuls für eine Lieferung eine verkaufte oder zum Verkauf anstehende Menge ist, die wieder aufgefüllt werden soll, und nicht eine produzierte Menge, die nach dem Push-Prinzip durch die Kette gedrückt wird. Die Nachversorgung kann über automatisierte Bestellsysteme erfolgen, sobald ein Mindestbestand erreicht ist. Voraussetzung für eine solche Kooperation ist eine entsprechend ausgestattete IT und eine Datenübermittlung über alle Stufen der Logistikkette. Die Vorteile dieses Konzeptes sind neben einer Verkürzung der Durchlaufzeit und damit einer Senkung der Bestände und der entsprechenden Kosten auch eine Erhöhung der Flexibilität und der Lieferbereitschaft durch weniger Nullbestandssituationen. ●● Continuous Replenishment Program (CRP) automatisiert den Nachschub zwischen Hersteller und Handel, wobei der Hersteller die Nachschubverantwortung trägt. Damit entfallen die Bestellungen des Handels bei der Industrie. Dieses Kooperationskonzept funktioniert nur, wenn zwei Voraussetzungen erfüllt sind: (1) Versorgung des Herstellers mit vollständigen und aktuellen Informationen über die Verkaufs- und Bestandsdaten des Handels, z. B. mittels Datentransfers der Scannerkasseninformationen, sowie (2) Vereinbarung grundlegender Kennzahlen zwischen den Partnern, wie z. B. Reichweiten, Lieferfähigkeitsgrade, Reaktionszeiten, etc. Im Rahmen dieser Vereinbarungen kann dann das operative Geschäft des Warennachschubs vollständig auf den Hersteller übergehen. Das Continuous Replenishment Program- Konzept ähnelt dem Quick Response-Ansatz, wobei Quick Response die Synchronisierung der gesamten Lieferkette als Ziel hat, während Continuous Replenishment Program die Abstimmung zweier Unternehmen behandelt. Neben den Vorteilen, die bei Quick Response genannt wurden, kommt bei Continuous Replenishment Program durch den Wegfall der Bestellabwicklung eine administrative Erleichterung hinzu. ●● Vendor Managed Inventory (VMI) bedeutet, dass der Lieferant weitgehende Verantwortung für die Planung und Steuerung der Bestände des Abnehmers übernimmt. Er bestimmt die Liefermengen und -zeitpunkte und hat damit die Möglichkeit, seine Prozesse mit denen des Kunden zu synchronisieren. Es werden lediglich, wie bei Continuous Replenishment Program, logistische Eckdaten wie Reichweiten, Servicegrade oder durchschnittliche Bestandshöhen festgelegt. Inputinformationen für Lieferentscheidungen für den Lieferanten sind die Abverkaufs- und Bestandsdaten des Abnehmers. Daraus werden eigenständige Prognosen erstellt. Eine schwächere Form von Vendor Managed Inventory ist das Co Managed Inventory (CMI). Hier macht der Lieferant lediglich Bestellvorschläge, die der Abnehmer annehmen, korrigieren oder ablehnen kann. Co Managed Inventory eignet sich als vorgeschaltetes Projekt zu Vendor Managed Inventory, um eine Vertrauensbasis zwischen den Partnern zu schaffen. Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 156 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 157 7 Supply Chain Management156 ●● Efficient Consumer Response (ECR) nimmt Ansätze wie Quick Response und Continuous Replenishment Program auf und baut sie aus, indem neben der reinen Versorgung der logistischen Kette auch Aspekte der Nachfrageseite berücksichtigt werden. Ausgangspunkt für die Entwicklung von Efficient Consumer Response war eine Untersuchung im Auftrag von Konsumgüterherstellern, die als Ziel mögliche Kostensenkungen und Serviceverbesserungen in der gesamten logistischen Kette des Konsumgütermarktes identifizieren sollte. Das Ergebnis war ein umfassendes Konzept zur zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Großhändlern und Einzelhändlern in einer Konsumgüterlogistikkette. Das ECR-Konzept beinhaltet die Komponenten effiziente Warenversorgung (efficient replenishment) und effizientes Warengruppenmanagement (efficient category management). Eine effiziente Warenversorgung ist logistikorientiert und macht Vorschläge zur Zusammenarbeit der Partner im Sinne einer Supply Chain. Dazu gehören die folgenden Bausteine: (a) Effiziente Nachschubsteuerung: Hier können Konzepte wie Quick Response, Continuous Replenishment Program oder Vendor Managed Inventory zum Tragen kommen. Wesentlich ist, dass sie die folgenden Forderungen erfüllen: Erfassung der PoS-Daten und zeitnahe Weitergabe an die Partner, Pull-Prinzip als nachfragegesteuerte Warenversorgung und kontinuierliche Nachversorgung im Sinne einer Just-in-Time-Abwicklung. (b) Effiziente TUL-Gestaltung: Es werden verschiedene Optimierungsmöglichkeiten für die Prozesse Transport, Umschlag und Lagerung aufgezeigt. Dazu gehört die Standardisierung von Ladehilfsmitteln (efficient unit loads), das Pooling von Lagern und Transportmitteln und das Cross Docking, also der Einsatz eines Umschlagpunkts innerhalb eines mehrstufigen Logistiksystems, bei dem eingehende Warenströme aufgelöst und umsortiert werden. Für die Sendungsverfolgung über alle TUL-Prozesse hinweg werden Vorschläge zum Einsatz von Tracking & Tracing-Systemen (T&T-Systeme) und Radio Frequency Identification-Lösungen (RFID) gemacht. (c) Effiziente Administration: Hinweise zur Anwendung von EDI- und EAN- Standards werden ergänzt durch Vorschläge zu Scannerkassen und der Anwendung von Systemen zur Unterstützung von automatisierten Bestellungen (computer assisted ordering). Ein effizientes Warengruppenmanagement erweitert die logistikorientierte Komponente der effizienten Warenversorgung um marketingorientierte Bausteine. Eine Warengruppe ist eine eigenständige, abgegrenzte und steuerbare Gruppe von Produkten, die vom Verbraucher als eine Einheit wahrgenommen wird, wie z. B. Tiefkühlkost, Reinigungsmittel, etc. Im Handel wird die Verantwortung für Produkte häufig nicht mehr im funktionalen Sinn strukturiert, wie z. B. nach Einkauf, Verkauf, etc., sondern nach Warengruppen. Das bedeutet, dass strategische Einheiten gebildet werden, die für den gesamten Prozess einer oder mehrerer Warengruppen verantwortlich sind: Vom Beschaffungsmarketing über den operativen Einkauf, bis zum Absatzmarketing und dem Verkauf an den Konsumenten. Ziel des Warengruppen- Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 156 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 157 7.2 Kooperationskonzepte des Supply Chain Managements 157 managements ist es, das Know-how einer Warengruppe besser zu konzentrieren und eine effiziente und bedarfsgerechte Bereitstellung von Produkten und Leistungen zu gewährleisten. Dieses Wissen sollte ausgenutzt werden, um die Zusammenarbeit zwischen Herstellern und den Stufen des Handels zu verbessern. Die folgenden Bausteine des effizienten Warengruppenmanagements sind hervorzuheben: (a) Effiziente Sortimentsgestaltung: Darunter versteht man den Aufbau einer Warengruppe mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit und die Produktrentabilität zu steigern. Dazu gehören beispielsweise eine optimale Regal- und Flächenausnutzung am PoS, eine kundengerechte Produktplatzierung, etc. Eine frühe Einbeziehung der Hersteller kann Erfolge erleichtern und erzeugt bei der Industrie Informationen auch für die Logistik. (b) Effiziente Verkaufsförderung: Hier werden verkaufsfördernde Maßnahmen, wie Preisaktionen oder das Angebot von Sonderprodukten zwischen Herstellern und dem Handel abgestimmt. Da ein erheblicher Teil des Einzelhandelsumsatzes heute über solche Promotionen generiert wird, sind diese Informationen für die mengen- und zeitgerechte Warenversorgung wichtig. (c) Effiziente Produktentwicklung- und -einführung: Eine gemeinsame Entwicklung kann einen Ausgleich der verschiedenen Hersteller- und Handelsanforderungen an die zukünftigen Produkte bezüglich Lagerung, Transport und Präsentation herbeiführen. Die Einführung eines neuen Produktes ist häufig von verschiedenen Marketingmaßnahmen begleitet, bei denen eine Abstimmung der logistischen Implikationen zwischen Handel und Industrie hilfreich ist. ECR Efficient Consumer Response Effiziente Nachschubsteuerung Effiziente TUL-Gestaltung Effiziente Administration Effiziente Sortimentsgestaltung Effiziente Verkaufsförderung Effiziente Produktentwicklung/-einführung Effiziente Warenversorgung versorgungsseitig logistikorientiert nachfrageseitig marketingorientiert Effizientes Warengruppenmanagement Abbildung 7.5: Bausteine des ECR-Konzepts Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 158 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 159 7 Supply Chain Management158 ●● Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) ist ein Konzept zur logistischen Zusammenarbeit und liefert darüber hinaus ein standardisiertes Vorgehen zur Einführung dieser Kooperationsform, welches neun Schritte umfasst: (1) Abschluss einer Rahmenvereinbarung, (2) Festlegung eines gemeinsamen Geschäftsplans, (3) Erstellung einer Bedarfsprognose, (4) Abweichungsanalyse der Bedarfsprognose, (5) Korrektur der Bedarfsprognose, (6) Erstellung der Bestellprognose, (7) Abweichungsanalyse der Bestellprognose, (8) Korrektur der Bestellprognose sowie (9) Bestellgenerierung, Erfüllung und Abverkauf. Ein Schwerpunkt von Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment liegt in der Zusammenarbeit in der Prognosephase, in der die gemeinsame Bearbeitung bei kritischen Abweichungen zu einem lernenden Prozess durch Rückkopplung wird. Die besprochenen Kooperationskonzepte betreffen in erster Linie Industrieund Handelsunternehmen als Träger der Zusammenarbeit, aber Logistikdienstleister übernehmen zunehmend wichtige Funktionen innerhalb der Logistikkette, wie die Entwicklung vom Second Party Logistics Service Provider (2PL) über den Third Party Logistics Service Provider (3PL) bis hin zum Fourth Party Logistics Service Provider (4PL) dokumentiert. 7.2.3 Gestaltung eines Supply Chain Managements Vor der Implementierung einer Kooperation im Sinne einer Supply Chain sollten alle Partner ein gemeinsames Grundverständnis der Prinzipien haben, auf denen die künftige Zusammenarbeit aufbaut. Es gibt umfangreiche Listen von Kooperationsmerkmalen und ihren Ausprägungen, von denen die folgende Auswahl vorgestellt werden soll: ●● Merkmal Geschäftskultur der Partner mit den Ausprägungen ,homogen/sehr ähnlich‘ bis ,heterogen/verschieden‘ ●● Merkmal Machtverhältnisse zwischen den Partnern mit den Ausprägungen ,hierarchisch-einseitig‘ bis ,heterarchisch-ausgeglichen‘ ●● Merkmal Intensität des Informationsaustauschs mit den Ausprägungen ,nur Auftragsdaten‘ bis ,alle zur Planung und Steuerung benötigten Informationen‘ ●● Merkmal Verzahnung der Logistikprozesse mit den Ausprägungen ,reine Auftragserfüllung‘ bis ,integrale Planung und Abwicklung im Netzwerk‘ Das Merkmal Machtverhältnisse deutet an, dass Supply Chains nicht, wie manchmal behauptet, eine gleichberechtigte Partnerschaft erfordern. Vielmehr ist es lediglich notwendig, dass alle Partner aus der Zusammenarbeit profitieren. Die Verteilung des Gewinns muss nicht zwingend ,fair‘ sein. Wesentlich ist, dass die Kooperation allen Beteiligten nutzt, ansonsten würden Supply Chains mit einem dominanten Partner, wie z. B. in der Automobilindustrie oder in der Kooperation von Konsumgüterherstellern und dem Einzelhandel, nicht funktionieren. Die Idee von der Win-Win-Situation der Partner in einer Supply Chain prägt demgegenüber das Modell der Advanced Logistic Partnership (ALP-Modell), Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 158 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 159 7.3 Trends, Aufgaben und Literatur 159 das einen konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung und den Betrieb einer Supply Chain liefert. Dabei werden drei Führungsebenen bei den Partnern unterschieden: (1) Oberste Führungsebene, die übergeordnete Aufgaben aus dem Bereich der Strategie und allgemeiner Festlegungen der Supply Chain übernimmt (2) Mittlere Führungsebene, die für die Gestaltung der Prozesse in der Zusammenarbeit verantwortlich ist, Nutzenbetrachtungen anstellt und die Kooperation in Verträgen formuliert (3) Operationelle Führungsebene, die die konkrete Planung und Durchführung der gemeinsamen Auftragsabwicklung verantwortet Der zeitliche Ablauf der Einführung wird in drei Phasen gegliedert, wobei die Absichtsphase eine Vorauswahl der Partner und eine Abschätzung der Kosten und Nutzen umfasst, die Definitionsphase der Entwicklung des Soll-Konzepts und der Entscheidung für die Partner gewidmet ist und bei der Ausführungsphase das unternehmensübergreifende Auftragsmanagement im Fokus steht. Während dieser drei Phasen arbeiten alle Führungsebenen an der Realisierung der Supply Chain, wobei ausdrücklich erwünscht ist, dass die Beeinflussung der Arbeiten nicht nur hierarchisch von oben nach unten über Vorgaben erfolgt, sondern auch über Rückkopplungen Erkenntnisse der Detailarbeit in die Gestaltung einfließen. 7.3 Trends, Aufgaben und Literatur 7.3.1 Trends Die Umsetzung von Effizienz- und Effektivitätssteigerungen lässt sich innerbetrieblich zunehmend schwieriger herstellen, weil Optimierungspotenziale bei Unternehmen mit entsprechend entwickelten Logistikbereichen begrenzt sind. Der Fokus richtet sich daher auf zwischenbetriebliche Kooperationen, die im Sinne des Supply Chain Managements neu strukturiert werden. } Î Tr en d s }Î Die Einsicht, dass nicht eine gute Logistik allein, sondern die Einbindung in funktionierende Supply Chains ein Unternehmen erfolgreich macht, wird in Zukunft strategiebestimmend sein. }Î In großen Unternehmen wird die Zusammenarbeit zwischen Tochtergesellschaften verstärkt nach den Prinzipien des Supply Chain Managements erfolgen. Neben den direkten positiven Effekten dienen solche Kooperationen auch als Training für zukünftige Supply Chains mit externen Unternehmen. }Î Technische Voraussetzungen für ein funktionierendes Supply Chain Management verbessern sich und unterstützen die Kooperationsfähigkeit der Unternehmen. Neben den rein technischen und konzeptionellen Entwicklungen in diesem Bereich muss sich eine neue Logik der vertrauensvollen Zusammenarbeit etablieren.

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References

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