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4.2 Strategische Produktionslogistik in:

Andreas Huber, Klaus Laverentz

Logistik, page 110 - 113

1. Edition 2011, ISBN print: 978-3-8006-3642-6, ISBN online: 978-3-8006-4183-3, https://doi.org/10.15358/9783800641833_110

Series: Vahlens Kurzlehrbücher

Bibliographic information
Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 100 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 101 4 Produktionslogistik100 liegt der Entkopplungspunkt innerhalb der Produkt- und Systementwicklung (Punkt 3). Es gibt auch eine Art der Kundenauftragsfertigung, die nicht auf neue Produkte abzielt. Dies ist der Fall, wenn ein Kunde große Mengen ordert, die nicht vom normalen Fertigwarenlagerbestand abgedeckt werden können oder sollen. Unter diesen Umständen braucht keine Entwicklungsarbeit geleistet zu werden, sondern es genügt, eine kundenauftragsbezogene Produktion, notfalls auch eine entsprechende Beschaffung der Rohstoffe, aufzusetzen (Punkte 4 und 5). Eine Mischung aus Lager- und Kundenauftragsfertigung ist die individuelle Massenfertigung, auch mass customization genannt, bei der die Komponenten auf Lager produziert werden, die letzte Zusammensetzung zum Fertigprodukt aber auf Kundenwunsch erfolgt (Punkt 6). Dieser Ansatz beruht auf der Erkenntnis, dass es wirtschaftlich günstig sein kann, nicht das Fertigwarenlager, sondern das Komponentenlager als Entkopplungspunkt zu definieren, weil dadurch unter anderem die Sicherheitsbestände durch den statistischen Ausgleich der Schwankungen sinken und damit die Kosten für die Lagerung verringert werden. Zudem werden die Sicherheitsbestände auf einer niedrigeren Wertschöpfungsstufe gehalten, was wiederum zu geringeren Bestandskosten führt. Die Strategie, den Entkopplungspunkt flussaufwärts zu verschieben oder, anders ausgedrückt, mit der Fertigwarenherstellung so lange wie möglich zu warten, nennt man postponement und wird eingesetzt, um Prozesse effizienter zu gestalten. 4.2 Strategische Produktionslogistik 4.2.1 Strategisches Produktionsprogramm und Produkt entwicklung Das strategische Produktionsprogramm bestimmt die zu fertigende Produktpalette der nächsten Jahre. Es legt fest, welche Produkte grob spezifiziert, in welchen Zeiträumen pro Jahr, in etwa welchen Mengen, zu welchen Preisen und in welcher Qualität produziert werden. Die Beurteilung, wie das Sortiment zu gestalten ist, wird sowohl marktseitig (Absatzplan von Marketing/ Vertrieb) als auch durch interne Unternehmensvorgaben geprägt, z. B. können Deckungsbeitragsziele die Gestaltung des Sortiments beeinflussen. Das strategische Produktionsprogramm kann auch auf neue oder modifizierte Produkte verweisen, die erst entwickelt bzw. weiterentwickelt werden müssen. Während der Produktentwicklung wird das Produkt über die Stufen Planen, Konzipieren, Entwerfen und Ausarbeiten (VDI-Richtlinie) von der Idee bis zur Marktreife geführt. Bei jedem Produkt muss die Fertigungstiefe festgelegt werden. Dabei wird bestimmt, welche der Vorprodukte eigen gefertigt und welche beschafft werden sollen. Diese Festlegung ist gleichzeitig eine Vorgabe für die Beschaffung, welche die entsprechenden Kooperationen initiieren muss. An der Erstellung des strategischen Produktionsprogramms und bei den Arbeiten Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 100 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 101 4.2 Strategische Produktionslogistik 101 zur Produktentwicklung können neben der Produktion und dem Marketing/ Vertrieb noch weitere Bereiche des Unternehmens beteiligt sein, wie etwa die Forschung und Entwicklung (F&E), die Beschaffung, die Logistik und die Unternehmensleitung. Die dargestellte Form der Zusammenarbeit ist sehr umfassend und wird in dieser Extensität vorwiegend in großen Unternehmen praktiziert, aber auch in kleineren Firmen kooperiert die Produktion bei der Bearbeitung der strategischen Aufgaben mit anderen Bereichen. Beispiel 4.1 Beispiele für die Kooperation verschiedener Unternehmensbereiche bei der Erstellung des strategischen Produktionsprogramms: Marketing und Vertrieb geben Markeinschätzungen zu den Absatzmöglichkeiten. F&E liefert die produktbezogenen Beschreibungen wie Geometrie, Bauweise, Materialien, Stücklisten. Produktion und Beschaffung machen Vorschläge zur Fertigungstiefe. Produktion arbeitet die Herstellungsart der neuen Produkte aus und legt Arbeitspläne vor. Finanzabteilung beurteilt die finanziellen Aspekte des Produktionsprogramms. Geschäftsführung steuert den Prozess im Sinne der Unternehmensziele und muss letztendlich die Entscheidungen treffen. Die Logistik liefert zumindest beratende Hilfestellung über folgende Tatbestände: ●● Logistische Anforderungen an die Materialien, wie z. B. Transport- und Lagerfähigkeit, etc., die von der Logistik beigesteuert werden. ●● Materialwirtschaftliche Aspekte, etwa im Bereich der Standardisierung, können die Forschung und Entwicklung von Produkten erleichtern. ●● Beiträge zur Festlegung der Fertigungstiefe, die logistische Belange betreffen, werden von der Logistik beigesteuert. So müssen die logistischen Vorteile der Fremdbeschaffung, wie z. B. Reduzierung der Produkt- und Prozesskomplexität, Verringerung der innerbetrieblichen Lager- und Transportkapazitäten, etc., gegen die logistischen Nachteile, wie z. B. erhöhte Lieferunsicherheit, höhere Transaktionskosten, etc., abgewogen werden. Die Arbeit der Logistik im Bereich der strategischen Produktionsaufgaben hat ihren Schwerpunkt in der Beratung und in der Mitarbeit bei interdisziplinären Projektteams. 4.2.2 Betriebliche und innerbetriebliche Standortplanung Strategische Produktionsprogramme können es nötig machen, das Produktionssystem gravierend zu erweitern oder abzuändern. Es können neue Standorte der Produktion hinzukommen oder bestehende Standorte neu konzipiert werden. Mit diesen Aufgabenstellungen beschäftigt sich die betriebliche und innerbetriebliche Standortplanung, wobei die betriebliche Standortplanung neue Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 102 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 103 4 Produktionslogistik102 Standorte auswählt und die innerbetriebliche Standortplanung je Standort festlegt, wie die Ressourcen, z. B. Maschinen und sonstige Einrichtungen, im Standort angeordnet werden und in welcher Produktionsform gearbeitet wird. ●● Betriebliche Standortplanung hat die Aufgabe, die geographischen Orte festzulegen, an denen ein Unternehmen Produktionsfaktoren zur Erstellung von Gütern und Dienstleistungen einsetzen will. Dazu bedarf es einer Festlegung der entscheidungsrelevanten Beurteilungsfaktoren von potenziellen Standorten und einer Methodik, diese Faktoren zu bewerten. Neben vielen anderen Faktoren, die etwa politische, steuerliche oder arbeitsmarkttechnische Gesichtspunkte berücksichtigen, werden bei der Standortwahl auch logistische Kriterien herangezogen. Dazu gehören z. B. die geographische Lage des Standortes zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie zu anderen Standorten des eigenen Unternehmens, die Versorgungs- und Entsorgungsinfrastruktur bezüglich Wasser, Elektrizität, Gas, etc., die Verkehrsanbindungen der einzelnen Verkehrsträger (Straße, Schiene, Luft, etc.), das Angebot logistischer Dienstleistungen durch Dritte oder auch Kooperationsmöglichkeiten im Bereich der Logistik. Zur Bewertung der verschiedenen, in Frage kommenden Standorte werden in den seltensten Fällen streng mathematische Optimierungsverfahren verwendet, weil die Fragestellungen im Allgemeinen aufgrund der Anzahl der Faktoren und ihrer Interdependenzen zu komplex sind. Für spezielle Einzeluntersuchungen allerdings können Optimierungsmodelle eingesetzt werden, wie z. B. für die Minimierung der Transportkosten. Häufiger werden die Faktoren im Rahmen einer Nutzwertanalyse gewichtet und die Ausprägung der Faktoren in den einzelnen Standorten quantifiziert. So erhält man im Ergebnis ein Standort-Ranking, das zur Entscheidungsfindung herangezogen werden kann. ●● Innerbetriebliche Standortplanung, auch Fabrikplanung oder Layoutplanung genannt, beschäftigt sich mit der Anordnung der Maschinen und Einrichtungen an einem Standort mit der Vorgabe, eine optimale Lösung für den Produktionsablauf unter Berücksichtigung verschiedener Ziele zu erreichen. Zu den Zielen können z. B. minimale Transportkosten und Durchlaufzeiten oder auch eine hohe Arbeitssicherheit gehören. Die innerbetriebliche Standortplanung wird nicht nur bei Neuentwürfen, sondern auch bei Änderungsentwürfen von Standorten eingesetzt. In Abhängigkeit von der Größe und Ausgestaltung des Standorts kann die Layoutplanung verschiedene Ebenen umfassen, wie z. B. die Anordnung der Produktionsgebäude auf dem Betriebsgelände, die Arbeitsverteilung in den einzelnen Stockwerken eines Produktionsgebäudes oder die Platzierung der Maschinen auf einem Stockwerk. Dabei müssen mögliche Restriktionen beachtet werden, wie z. B. der benötigte Platz für Transporte und andere Tätigkeiten, Unverträglichkeiten von Maschinen untereinander, die maximale Bodentragfähigkeit oder gesetzliche Bestimmungen bezüglich Arbeitssicherheit, Feuerschutz, etc. Die Planung wird im Wesentlichen beeinflusst von den Produkten, die gefertigt werden, und den eingesetzten Betriebsmitteln, zu denen die verwendeten Maschinen, Förderzeuge, aber auch die Gebäude und Außenflächen gehören. Ausgehend vom Produktionsprogramm werden für die Layoutplanung Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 102 Vahlens Kurzlehrbücher – Huber/Laverentz – Logistik, 1. Aufl. Herstellung: Frau Deuringer Status: Imprimatur Stand: 23.11.11 Seite: 103 4.3 Operative Produktionslogistik 103 der Betriebsmittelbedarf, der Flächenbedarf und das Transportaufkommen erhoben. Danach können unter anderem Vorschläge zur Produktionsform und der Art des innerbetrieblichen Transportes und der Lagerung gemacht werden. Das Arbeitsergebnis der innerbetrieblichen Standortplanung sind das Betriebsmittellayout, in der jedes Betriebsmittel örtlich festgelegt wird, das Versorgungs- und Entsorgungslayout, welches die Infrastruktur des Gebäudes darstellt, und das Gebäudelayout selbst, das der Bauplanung dient. Die Aufgaben in der betrieblichen und noch mehr in der innerbetrieblichen Standortplanung sind zum Teil stark logistikgeprägt, weil die Materialflussgestaltung eine spezifisch logistische Aufgabe ist und sie in vielen Fällen andere Aspekte dominiert. 4.3 Operative Produktionslogistik 4.3.1 Aufgaben und Ziele operativer Produktionsplanung und steuerung Die operative Produktionsplanung und -steuerung (PPS) wird im Folgenden als originäre Aufgabe der Logistik aufgefasst. D. h. nicht, dass aktuell Unternehmen in der Mehrzahl diesen Bereich tatsächlich der Logistik zuordnen. Aus Sicht des Prozessansatzes spricht einiges dafür, es aber genauso zu tun. ●● Die operative Produktionsplanung agiert im Großen und Ganzen in einem festgefügten Produktionssystem, das von der strategischen Planung vorgegeben worden ist. Änderungen an den Ressourcen sind nur in einem minimalen Umfang möglich. Die operative Produktionsplanung besitzt eine Reihe von Methoden auf eine zeitweise Überlastung des Systems zu reagieren, die im Abschnitt ,Kapazitätsplanung‘ detaillierter besprochen werden. Der Planungshorizont beträgt je nach Fertigungsorganisation mehrere Tage bis Wochen, die Ergebnisse werden auf Tages- oder Stundenbasis als Planungsperiode geliefert. Die Planungsobjekte sind spätestens hier die einzelnen Produkte und ihre Zwischenprodukte. Die operative Produktionsplanung übernimmt folgende Aufgaben: (a) Ermittlung des kurzfristigen Netto-Primärbedarfs an eigengefertigten Produkten, (b) Mengenplanung, (c) Terminplanung, (d) Kapazitätsplanung mit Reihenfolgeplanung sowie (e) Übergabe der Planungsergebnisse an die Produktionssteuerung. ●● Die Produktionssteuerung umfasst die Initiierung und Betreuung der Produktionsaufträge während der Durchführung bis zur Fertigstellung und beinhaltet die folgenden Aufgaben: (a) Freigabe der Produktionsaufträge und Übergabe an die Produktionsdurchführung, (b) Überwachung der Produktionsaufträge während des gesamten Durchlaufs durch das Produktionssystems, (c) Einleitung von Gegenmaßnahmen bei Planabweichungen sowie (d)  Fertigmeldung der Produktionsaufträge. Für die spezifischen Anforderungsprofile der eingesetzten Produktionsformen wurden verschiedene

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Zusammenfassung

Der perfekte Einstieg in die Logistik

Das Lehrbuch behandelt den klassischen Lehrstoff der Logistik und berücksichtigt gleichzeitig auch aktuelle Entwicklungen. Ziel des Buches ist es, den theoriebezogenen und praxisrelevanten Stoff der Logistik zu verzahnen.

Das Lehrbuch erläutert die wichtigsten Logistik-Themen:

* Unternehmenslogistik

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* Produktionslogistik

* Distributionslogistik

* Entsorgungslogistik.

Neben Supply Chain Management werden auch logistische Supportsysteme, wie IT-Management, Marketingmanagement und Controlling dargestellt.

"In der Gesamtbeurteiiung liegt für den Logistikinteressierten ein gelungenes Werk mit einer soliden Darstellung des Stoffes unter Berücksichtigung der innovativen Logistikthemen vor. Darüber hinaus bietet das Buch Unternehmen und Organisationen die Möglichkeit, sich an den beschriebenen Ansätzen zu orientieren und damit eine ?passende" Logistik zu implementieren bzw. fortzuentwickeln." in: Der Betriebswirt 02/12