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2.3 Einordnung des Facility Managements im Real Estate Management in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Facility Management, page 44 - 51

Handbuch für Studium und Praxis

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3836-9, ISBN online: 978-3-8006-4182-6, https://doi.org/10.15358/9783800641826_44

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 24 2 Begriff und organisatorische Einordnung des Facility Managements24 2.2.3.5 Flächenmanagement Das Flächenmanagement wird oft dem infrastrukturellen Gebäudemanagement zugeordnet, da es sich mit dem Leistungsbereich organisatorisch überschneidet.39 Außerdem kann es als Basis für die Bereiche KFM, TFM und IFM betrachtet werden. Die Grundlage des Flächenmanagements liegt in der Bestandsaufnahme von Grundstücks- und Gebäudeflächen hinsichtlich ihrer Struktur, Zusammensetzung und Belegung. Durch die Bereitstellung der Informationen können optimaler Flächenbedarf und optimale Flächengestaltung ermittelt werden. Unter Berücksichtigung einzelner Kostenträger können entsprechende Maßnahmen zur Optimierung der Flächenproduktivität getroffen werden. Solche Maßnahmen sind im Rahmen des Flächenmanagements z. B. Umzugsplanungen und -durchführungen. CAFM-Systeme dienen als Hilfsmittel und ermöglichen durch Visualisierung und Simulation eine besonders effiziente Flächenplanung.40 Die Konfiguration, Bereitstellung und Abstimmung von Flächen auf die Wertschöpfungsprozesse des Nutzers gehören ebenso zum Kernstück des Flächenmanagements. Die Effizienz der Wertschöpfung kann von der Verfügbarkeit und Ausstattung der Flächen beeinflusst werden.41 2.3 Einordnung des Facility Managements im Real  Estate Management 2.3.1 Definition und Zielsystem des Real  Estate  Managements Das Immobilienmanagement (Real Estate Management) als die direkte Steuerung eines immobilienbezogenen Wertschöpfungsprozesses verfolgt durch eine möglichst optimale Kombination und Allokation aller Ressourcen das Ziel, ein auf die Immobilie bezogenes Leistungs- und Erfolgspotenzial zu identifizieren und den Wert einer Immobilie für den Eigentümer/Investor bzw. den Nutzen für den Immobiliennutzer zu steigern. Vor diesem Hintergrund kann das Immobilienmanagement als eine Kombination von originären leistungsbezogenen Managementfunktionen zusammengefasst werden, die unmittelbar die Planung, Steuerung, Organisation und Kontrolle umfassen, sowie den phasenspezifischen Managementfunktionen, wie z. B. Projektentwicklung und Facility Management. Darüber hinaus umfasst es funktionale Managementelemente, wie bspw. die Immobilieninvestition oder bei Fremdnutzung eines Objektes das Immobilienmarketing zum Absatz der Flächenleistung durch Verkauf oder Vermietung.42 39 Vgl. Gondring, H. (2004), S. 489f. 40 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. (2003), S. 235. 41 Vgl. Albert, K., (2005), S. 1–3. 42 Vgl. Homann, K., (2001), S. 380–395. 2.3 Einordnung des Facility Management im Real Estate Managements Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 25 252.3 Einordnung des Facility Management im Real Estate Managements Da das Real Estate Management von unterschiedlichen Sichten aufgrund der verschiedenen Beteiligten (z. Bsp. Eigentümer, Nutzer) am REM-Prozess geprägt ist, verfolgt es mehrere unterschiedliche Zielrichtungen, die in einem Zielsystem integrierbar sind. Das Zielsystem des Real Estate Managements soll nunmehr den wirtschaftlichen Erfolg einer Immobilie in den Fokus stellen. Dabei liegt das zentrale Erfolgspotenzial einer Immobilie in ihrer Kosteneffizienz auf der einen, sowie deren nachhaltig erzielbaren Erträgen auf der anderen Seite. Diese zwei Oberziele gehören, neben den Zielen der Wertschöpfung, -erhaltung und -steigerung, der Performanceoptimierung bzw. der Erzielung einer optimalen Portfolioperformance unter Bildung eines risikoeffizienten Portfolios, zu den finanzwirtschaftlichen Zielen im Zielsystem des Real Estate Managements. Diese ökonomischen Ziele werden im Corporate Real Estate Management weiterhin in leistungswirtschaftliche Ziele untergliedert, da hier in erster Linie der Leistungsbeitrag der Immobilie im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung im Vordergrund steht. Diese umfassen bspw. die Nutzungsflexibilität oder die Sicherung der Funktionsfähigkeit und sind somit weitestgehend auf den Nutzer ausgerichtet. 2.3.2 Abgrenzung der verschiedenen Funktionen des Real Estate Managements Innerhalb des Real Estate Managements lassen sich einzelne Teilfunktionen bestimmen. Über die begriffliche Abgrenzung dieser Teilfunktionen untereinander gibt es weder in der immobilienwirtschaftlichen Literatur und noch weniger in der Praxis der Immobilienwirtschaft einen eindeutigen Konsens. Es kommt hinzu, dass bestimmte Begriffe wie Asset oder Portfolio Management in der Kapitalmarkttheorie anders interpretiert werden als im immobilienwirtschaftlichen Kontext. Trotzdem wird versucht, eine Abgrenzung der verschiedenen Teilfunktionen des Real Estate Management anhand bestimmter Kriterien vorzunehmen. So lässt sich bspw. schon aus den unterschiedlichen Betrachtungsebenen im Real Estate Management (vgl. Abb. 6) eine Differenzierung der einzelnen immobilienwirtschaftlichen Disziplinen ableiten. Dabei ist eine Unterscheidung zwischen der Betreuung von Anlageimmobilien und dem Management von (selbst genutzten) Unternehmensimmobilien sinnvoll. Das Fund Management sowie das Real Estate Asset Management sind Funktionen, die im Zusammenhang mit Anlageimmobilien die Entscheidungsprozesse auf Investoren-Ebene unterstützen und umsetzen. Neben den immobilienspezifischen Parametern spielen hier auch rechtliche (Gesellschaftsform), steuerliche und Finanzierungs-Aspekte eine wichtige Rolle. Das Portfolio Management fokussiert die optimale Ausrichtung der Entscheidungsparameter auf den Gesamtbestand an Immobilien. Insbesondere die effiziente Diversifizierung des Immobilienportfolios nach Rendite- bzw. Risikoaspekten steht hier im Vordergrund. Das Facility Management und das Gebäudemanagement sind Funktionen, die im Zusammenhang mit Anlage immobilien Entscheidungsprozesse auf Objekt-Ebene unterstützen und umsetzen. Dabei Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 26 2 Begriff und organisatorische Einordnung des Facility Managements26 geht der Fokus des Facility Managements durch den alle Lebenszyklusphasen berücksichtigenden Blickwinkel über das Aktionsfeld des Gebäudemanagements hinaus, das sich nur auf die Nutzungsphase konzentriert. Im Bereich von (selbst genutzten) Unternehmensimmobilien sind i. d. R. die immobilienwirtschaftlichen Funktionen des Corporate Real Estate Managements und des Facility Managements implementiert. Dabei ist die Abgrenzung dieser Teilfunktionen je nach konkreter Organisationsstruktur des Unternehmens nicht immer eindeutig möglich. Grundsätzlich gibt jedoch das Corporate Real Estate Management die strategische Zielrichtung für das Management von Unternehmensimmobilien vor, die sich aus der Strategie des Gesamtunternehmens ableitet. Das Facility Management kann hier sowohl strategische als auch operative Aspekte umfassen. 2.3.2.1 Portfolio Management43 Real Estate Portfolio Management kann aufgrund seiner zwingend strategischen Ausrichtung und der universellen Gesamtbestandssichtweise als Rahmen der anderen Methoden im Real Estate Management aufgefasst werden. Es ist jedoch keine übergeordnete Funktion, sondern ein integrierender Ansatz, der die anderen Verfahren als Voraussetzung für seine Funktionsfähigkeit benötigt. Immobilien Portfolio Management kann bezeichnet werden als komplexer, kontinuierlicher und systematischer Prozess der Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle von Immobilienbeständen, der die Transparenz für 43 gif e.V., (2002). Steuerungsebenen im Real Estate Management Objekt-Ebene Projektentwicklung Transaktionen (An- und Verkauf) Objektbewirtschaftung (kaufmännisch/ technisch/ infrastrukturell) Portfolio-Ebene Auswahl/Steuerung/ Kontrolle von Dienstleistern der Objekt-Ebene Portfoliostrategie Risikomanagement Portfolio-Ebene Investoren-Ebene Investmentstrategie Auswahl/ Steuerung/Kontrolle Portfoliomanagement Risikomanagement Investoren- Ebene Financial Engineering (Finanzen/ Recht/Steuern) R ep o rtin g R esearch Abb. 6: Steuerungsebenen im Real Estate Management43 Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 27 272.3 Einordnung des Facility Management im Real Estate Managements den Immobilieninvestor erhöhen soll, um eine Balance zwischen den Erträgen und den damit verbundenen Risiken von Immobilienanlage und Managemententscheidungen für das gesamte Immobilienportfolio herzustellen.44 1952 zeigte Harry M. Markowitz, wie Kapitalanleger ihre Aktienportfolien aufgrund erwarteter Renditen und der damit verbundenen Risiken optimal gestalten können. Diese Erkenntnisse bilden bis heute die Grundlage für die Arbeit von Anlageportfoliomanagern. Im Sinne der modernen Portfoliotheorie beurteilen Kapitalanleger Investitionen anhand des Rendite-/Risiko-Profils. Dabei ergibt sich das Risiko einer Anlage aus der erwarteten Schwankung der Renditen (Varianz) und der Korrelation der Renditen zueinander. Aufgrund der in Aktien- und Anleihemärkten öffentlich vorhandenen Informationen bezüglich historischer Daten und Prognosen, lassen sich Schätzungen der erwarteten Renditen und Risiken ableiten. Diese Verfahrensweise ist jedoch auf Immobilien nicht ohne Weiteres übertragbar. 45 An- und Verkäufe im Immobilienmarkt geschehen nicht kontinuierlich wie an der Börse. Gutachterwerte werden nicht permanent erneuert. Informationen zur Wertentwicklung sind deshalb nur zeitlich versetzt verfügbar. Bei Mietinformationen ist für Investoren eine Analyse häufig ebenfalls erschwert. Angaben zu Leerständen nach Nutzungsarten oder zu den vermietbaren Flächen sind häufig gar nicht oder nur mit erheblicher Zeitverzögerung erhältlich. Eine weitere Hürde für die Bildung verlässlicher Indices im Immobilienbereich ist die Heterogenität von Immobilien. Immobilienwerte werden maßgeblich durch Makro- und Mikrolagen oder auch Mietverträge geprägt. Ein Immobi lienindex kann unmöglich alle Einflussfaktoren auf den Wert darstellen. Trotzdem bieten Immobilien gegenüber Aktienanlagen auch Vorteile im Hinblick auf die Anwendung der Methoden der modernen Portfoliotheorie. Hier sind insbesondere die geringere Schwankung und bessere Prognosemöglichkeit der Cashflows (Mieterträge) zu nennen. 2.3.2.2 Asset Management Seine Ursprünge hat das Asset Management (AM) in der Vermögensverwaltung. Vermögende Privatkunden können ihre Wertpapierportfolios (nach bestimmten Vorgaben wie Risiko oder Mindestrendite) durch die Bank verwalten lassen. Diese übernimmt dann auf Zeit die „Eigentümer- bzw. Anlegerposition“ und reagiert entsprechend auf die Märkte durch Verkäufe und Käufe von Wertpapieren mit dem Ziel, die Rendite-Risiko-Position mindestens zu halten. Beim Asset Management für Immobilien (Real Estate Asset Management) muss dieser Ansatz jedoch erweitert werden.46 Aktien oder Anleihen können in ein Portfolio aufgenommen werden und entwickeln sich dann eigenständig (zum Positiven oder Negativen). Dies ist nicht der Fall bei Immobilien. Grundstücke und Gebäude erfordern ein aktives Management. Dabei müssen bspw. Märkte und Mieter analysiert, Mieter akquiriert und 44 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 47. 45 Vgl. Arnold, M., Wagner T., (2007), S. 34–36. 46 Vgl. ebenda, S. 35. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 28 2 Begriff und organisatorische Einordnung des Facility Managements28 gebunden, die Immobilie fachmännisch und kostenbewusst instand gehalten und Kaufangebote ausgewertet werden. Es sind unternehmerische Entscheidungen im Sinne der Investoren zu treffen. Nur durch Asset Manager lassen sich die Investitionsziele der Kapitalanleger optimal verwirklichen. 47 Das REAM steht dabei in einem engen Bezug zum Portfolio Management und ist als Analyse- und Entscheidungsinstrument der Vermögensverwaltung strategisch und taktisch ausgerichtet. Ziel des Real Estate Asset Managements ist die Optimierung des Immobilienbesitzes als Finanzwert48 unter Berücksichtigung der Eigentümerinteressen. Die dabei unterstützenden Elemente des Real Estate Asset Managements sind z. B. das Entwickeln von Potenzialen zur Wertsteigerung der Immobilie, das Analysieren von Objektrisiken, die Steuerung und das Controlling von Instandhaltungs- und Restrukturierungsmaßnahmen, Cashflow Prognosen, sowie die Vorbereitung möglicher Exitstrategien. Diese Aspekte gehören u. a. zu den Aufgabenfeldern eines Asset Managers. Auf dem deutschen Immobilienmarkt hat sich das Real Estate Asset Management bei weitem noch nicht so sehr verbreitet wie bspw. das Facility Management oder das Portfolio Management, jedoch gibt es genügend Gründe für die Notwendigkeit eines REAM auf nationaler Ebene, wie z. B. die zunehmende Präsenz ausländischer Investoren und die Einführung von REITs (Real Estate Investment Trusts).49 Durch das Real Estate Asset Management werden neue Herausforderungen an das Immobilienmanagement gestellt. Strategie ist es nicht mehr, die Immobilien zu verwalten und sie im Bestand zu halten, sondern aktive Wertschöpfung und die Vorbereitung des Exits zu betreiben. 47 Vgl. Wagner, T. (2006a), S. 60. 48 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 46. 49 Vgl. Wagner, T. (2005b), S. 57–59. ➩ Formulierung Investionsziele ➩ Definition Rendite-/ Risikoprofil ➩ Steuerliche/rechtl. Optimierung ➩ Finanzierungsmanagement ➩ Portfolio Management ➩ Investment Management ➩ Potenzial-Analyse ➩ Markt-/Standort-Analyse ➩ Laufende Bewertung ➩ Cash-Flow-Prognose ➩ Erstellung/Monitoring Objektbudgets ➩ Vorschlag/Umsetzung werterhöhende Maßn. ➩ Mieterbetreuung ➩ Steuerung Dienstleister ➩ Reporting an Investor ➩ Vorbereitung Exit ➩ Kaufmännisches Gebäudemanagement ➩ Technisches Gebäudemanagement ➩ Infrastrukturelles Gebäudemanagement ➩ Vermietungsmanagement ➩ Vertragsmanagement Investor Asset Manager Property Manager Abb. 7: Leistungsspektrum des Asset Managers47 Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 29 292.3 Einordnung des Facility Management im Real Estate Managements 2.3.2.3 Corporate Real Estate Management Das Corporate Real Estate Management wurde ursprünglich als Konzept für Immobilien von Nonproperty Companies (Industrieunternehmungen, Handelsunternehmungen etc.) zur Optimierung der unternehmenseigenen, betriebsnotwendigen und nicht betriebsnotwendigen Immobilien im Rahmen einer Gesamtunternehmungskonzeption entwickelt.50 Da das Corporate Real Estate Management (CREM) auf die strategische Ebene ausgerichtet ist, wird es häufig auch als „Strategic Corporate Real Estate Management“ bezeichnet. Dies gilt sowohl für privatwirtschaftliche als auch für öffentliche Unternehmungen. Im Bezug auf die Anwendung des Corporate Real Estate Managements bei öffentlichen Einrichtungen wird das CREM als Public Real Estate Management (PREM) bezeichnet. Im Gegensatz zum CREM ist das PREM darauf ausgerichtet, die Immobilienbestände im Hinblick auf öffentliche Güter und Dienstleistungen zu optimieren.51 Bis Ende der 1980er Jahre kam dem Produktionsfaktor Boden (Liegenschaften und Immobilien) von Industrie- und Handelsunternehmen nur eine geringe Bedeutung in Bezug auf den Erfolg der Unternehmungen zu. Dies änderte sich Anfang der 90er Jahre.52 Der im Zuge der Globalisierung stetig wachsende Kosten- und Wettbewerbsdruck für Unternehmen veränderte die Sichtweisen und definierte die Ressource Immobilie als Produktionsfaktor neu. Das Management erkannte zunehmend, dass die Nutzung von Immobilien die gleichen Wirtschaftlichkeitsanforderungen wie die produktionstechnischen Anlagen erfüllen und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten müsssen.53 So wurde offensichtlich, dass in den Immobilien enormes Potenzial vorhanden ist, das sich auf den Unternehmenswert und den Cashflow auswirken kann. Zentrales Ziel des Corporate Real Estate Management ist es, diese Potenziale aufzudecken und ein effektives Ressourcenmanagement zu betreiben. Da die Ziele des CREM an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein müssen, ist es das oberste Ziel der Gewinnmaximierung, durch Kostenminimierung den Grad der Liquidität zu erhöhen. Im Vergleich zum Facility Management gibt es zwar inhaltliche Überschneidungen, aber die Betrachtungsweise der Immobilie unterscheidet die Ansätze voneinander. So liegt der Fokus im CREM auf der Beurteilung des gesamten Immobilienportfolios von Non Property Companies und zwar auf betriebswirtschaftlicher und unternehmensstrategischer Ebene. Beim FM steht der Aspekt des Nutzers stärker im Vordergrund, während im CREM die Sicht des Eigentümers – der aber auch gleichzeitig Nutzer sein kann – dominiert. Die Verbindung des Corporate Real Estate Managements mit dem Portfolio Management (PM) ist sinnvoll bei nicht-betriebsnotwendigen Immobilien und Grundstücken einer Unternehmung, denn nur diese sind mit den Methoden 50 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 44. 51 Vgl. Preuß, N./Schöne, L. (2003), S. 21. 52 Vgl. Preugschat, F., (2001), S. 356f. 53 Vgl. Diederichs, C. J. (2006), S. 355. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 30 2 Begriff und organisatorische Einordnung des Facility Managements30 des PM ohne Einschränkung optimierbar.54 Die Begründung liegt darin, das betriebsnotwendige Immobilien, auch wenn sie sich als unrentabel erweisen, nicht verkauft werden können, da sie zum Kerngeschäft des Unternehmers gehören. 2.3.2.4 Facility Management Der Blickwinkel des Facility Managements richtet sich zunächst auf alle kostenrelevanten Vorgänge, die zunächst zu analysieren sind, um sie dann zu optimieren. Gleiches gilt für die optimale Ausrichtung der Immobilie und der Arbeitsplätze auf den entsprechenden Nutzer. Im Unterschied zum Asset Management, bei dem die Interessen des Eigentümers im Vordergrund stehen, sind beim Facility Management die Interessen des Nutzers der Immobilie ein Schwerpunkt der Betrachtungen, denn im FM geht es zunächst um die Gesamtheit aller Leistungen, die zur optimalen Nutzung der Immobilien beitragen, einschließlich eines Dienstleistungsmanagement für den Immobiliennutzer.55 Das Facility Management orientiert sich im Gegensatz zu Asset Management und Corporate Real Estate Management an Kostengrößen und technischen Qualitätsnormen. Das Facility Management betrachtet jedoch die technischen Determinanten und die damit verbundenen Kostenwirkungen ganzheitlich über den gesamten Lebenszyklus der Immobilie. So ist es notwendig, dass das Facility Management bereits in der Projektentwicklungsphase mit einbezogen wird. Die Datenbasis für die einzelne Immobilie, die im Rahmen des kaufmännischen FM gelegt wird, ist die Grundlage für die weiterführenden Funktionen des Real Estate Management (Controlling, Asset Management, Portfolio Management und CREM). 2.3.2.5 Gebäudemanagement Als Teilbereich des Facility Managements ist nach DIN 32736 das Gebäudemanagement (GM) zu nennen. Es umfasst alle Leistungen zum Betreiben und Bewirtschaften eines Gebäudes, einschließlich seiner baulichen und technischen Anlagen, auf Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. Dabei gliedert sich das Gebäudemanagement in das technische Gebäudemanagement (TGM), das kaufmännische Gebäudemanagement (KGM), das infrastrukturelles Gebäudemanagement (IGM) und das Flächenmanagement (FLM). Das Gebäudemanagement wird als der operative Bereich des Facility Managements verstanden, das ausschließlich in der Nutzungsphase des Immobilienlebenszyklus Anwendung findet. Der Leistungsumfang des Gebäudemanagements wird im FM nach Sicht der GEFMA sowohl in Bezug auf die Phasen des Immobilien-Lebenszyklus als auch in Bezug auf die Entscheidungsebenen erweitert. D. h. im Facility Management werden neben der Nutzungsphase auch 54 Vgl. Wellner, K. (2003), S. 45. 55 Vgl. Brauer, K.-U., (2005), S. 13. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 31 312.4 Ziele und Erfolgsfaktoren im Facility Management die vor- und nachgelagerten Lebenszyklusphasen integriert und die rein operative Betrachtung um die strategische und normative Ebene erweitert. 2.4 Ziele und Erfolgsfaktoren im Facility Management 2.4.1 Unterschiedliche Rollen und Interessen im Facility Management-Prozess Die professionelle Auseinandersetzung des Facility Managements mit dem Immobilienlebenszyklus verlangt den Beteiligten eine funktionsübergreifende Sicht auf die Immobilie ab. Die Anforderungen an Investoren, Planer, Bauunternehmen und Nutzer werden komplexer und spezifischer. Die bessere Kontrolle von Geld- und Informationsflüssen und die Verbesserung der Ressourceneffizienz rücken in den Mittelpunkt der Planung.56 Aufgrund der Eigenart von Immobilien und der unterschiedlichen Interessen von Beteiligten wird das Immobilienmanagement zu einem komplexen Projekt, wenn dabei die Interessen aller berücksichtigt werden sollen. Unterschiedliche Beteiligte am FM-Prozess verfolgen dabei unterschiedliche Ziele. Zwar sind die Interessen des Nutzers und Investors nicht zwangsweise gegenläufig, jedoch ist eine stärkere Berücksichtigung der Interessen des Nutzers meist mit zusätzlichen Investitionsausgaben für den Investor verbunden. Dies kann den Cashflow und damit die Rendite des Investors verringern. Andererseits kann eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen des Nutzers auch zu einer Bindung des Nutzers an die Immobilie und damit zu einer Verringerung der Ertragsschwankung aus dem Objekt führen. Die Aufgabe des Facility Managers ist es, einerseits ein bereits bestehendes Objekt optimal zu bewirtschaften und zu verwalten. Andererseits sollte der Facility Manager bei Projektentwicklungen im Sinne eines reibungslosen und effizienten Gebäudebetriebs bereits in der Planungsphase mit einbezogen werden. Dabei kann der Facility Manager die Interessen des Eigentümers/Investors/Bauherrn und des Nutzers vertreten. Auftraggeber bzw. Kunde des Facility Managers kann sowohl der Eigentümer (bei Eigennutzung) als auch der Nutzer (bei Fremdnutzung) des betreffenden Gebäudes sein. Für ein erfolgreiches Facility Management ist es Aufgabe des Investors, optimal nutzbare Flächen bereitzustellen, während der Nutzer die Anforderungen für eine optimale Nutzung und Bewirtschaftung sowie das Betreiben der Flächen stellt und diese mit dem Facility Manager als Bindeglied bearbeitet (z. B. durch Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs im Rahmen eines strategischen FM-Masterplans).57 Da das Facility Management auf einen ganzheitlichen Denkansatz ausgerichtet ist und den gesamten Lebenszyklus betrachtet, gibt es weitere Akteure, mit 56 Vgl. Friedrichs, K. (2000), S. 59. 57 Vgl. Ghahremani, A. (1998), S. 17f. 2.4 Ziele und Erfolgsfaktoren im Facility Management

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassender Einblick in Theorie und Praxis des Facility Managements

- Systematische Darstellung der relevanten Normen und Richtlinien

- Konkrete Beispiele zur Anwendung und Vertiefung der Inhalte

Zum Werk

Die Immobilie in ihrem Lebenszyklus erfordert ein Wertmanagement, das unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst wird. Das Buch umfasst alle Aspekte einschließlich anschaulicher Praxisbeispiele.

Zur Neuauflage

Umfassende Aktualisierung und zusätzliche Fallbeispiele.

Inhalt

- Geschichte des FM; Vergleich mit anderen Ländern

- Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

- Strategisches FM

- Inhalte des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen FM mit vielen Praxisbeispielen

- Rechtliche Aspekte und Normen

- Wertorientierung im FM und FM-Rating

- Outsourcing-Strategien

- EDV-technische Unterstützung

Autoren

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Duale Hochschule Stuttgart, Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, Wagner Real Estate GmbH, Hamburg.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennahe Studienfächer wie z.B. Architektur, Bauingenieurwesen, Stadt- und Regionalplanung, Studierende der Bank- und Finanzwirtschaft, Jura-Studierende mit der Vertiefung Immobilienrecht sowie interessierte Praktiker.