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11.4 Aspekte der Prozessorganisation in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Facility Management, page 393 - 395

Handbuch für Studium und Praxis

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3836-9, ISBN online: 978-3-8006-4182-6, https://doi.org/10.15358/9783800641826_393

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 385 38511.4 Aspekte der Prozessorganisation 11.4 Aspekte der Prozessorganisation 11.4.1 Abgrenzung zur Ablauforganisation Gegenstand der Ablauforganisation ist die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen. Die Ablauforganisation gliedert und beschreibt den Ablauf des betrieblichen Geschehens und die Ausübung oder Erfüllung von Funktionen. Die Aufbau- und die Ablauforganisation stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis und betrachten somit gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten. Während es bei der Aufbauorganisation um die Bildung von organisatorischen Potentialen geht, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit dem Prozess der Nutzung dieser Potentiale. Die enge Verknüpfung der beiden Sachverhalte verursacht, dass Änderungen im Rahmen der Aufbauorganisation grundsätzlich auch Konsequenzen auf die Regelungen der Ablauforganisation haben.595 Ein großer Kritikpunkt an der Ablauforganisation ist, dass keine abteilungs- übergreifenden Abläufe betrachtet werden, sondern nur Abläufe, die sich innerhalb der Organisationseinheiten vollziehen. Die Gefahr die dadurch entsteht, ist die Vernachlässigung der Zielerwartung des Kunden und die des Unternehmens. Zudem entsteht durch die „Zersplitterung“ der Prozesse ein erhöhter Koordinationsbedarf der vielen Schnittstellen. Vor allem beim Facility Management in der Bewirtschaftungsphase kann es durch die Berücksichtigung von spezifischen Gegebenheiten zu sehr komplexen und aufwändigen Ablauforganisationen kommen.596 Diese Faktoren haben dazu geführt, dass die „klassische“ Ablauforganisation von einem „neuen“ Denkansatz überholt wurde, der Prozessorganisation. Der prinzipielle Unterschied der beiden Ansätze liegt in der Sichtweise. Die Ablauforganisation ist der Aufbauorganisation nicht nachgelagert, die Aufbauorganisation hat sich vielmehr an den Kernprozessen zu orientieren. Da viele innerbetriebliche Prozesse, insbesondere beim Facility Management, bereichsübergreifend ablaufen, besitzt die Prozessorganisation einen umfassenderen Bezugsbereich, der bereichs- und unternehmensübergreifend ausgeprägt sein kann. Die Marktdynamik, insbesondere der technologische Wandel, der verstärkte Wettbewerbsdruck, die zunehmende Internationalisierung und das steigende Kundenbewusstsein haben ebenfalls zu der Entwicklung der Prozessorganisation beigetragen.597 595 Vgl. Schierenbeck, H.(2003), Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 105. 596 Vgl. Heyden, F., S. 64. 597 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 182ff. 11.4 Aspekte der Prozessorganisation Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 386 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements386 11.4.2 Instrumente und Ziele der Prozessorganisation Ein Prozess ist die zielgerichtete Erstellung oder Veränderung eines Objekts oder einer Leistung durch zusammenhängende Aktivitäten mit dem Ziel, einen Wertzuwachs zu generieren. Prozessarten Prozessarten werden nach dem Prozessgegenstand gegliedert. Differenziert werden materielle Prozesse (Ablauf der Prozessaktivität von Objekten wie z. B. Rohstoffe) und Informationsprozesse, die Informationen tauschen, weiterleiten und verarbeiten. Mögliche Unterscheidungsmerkmale sind auch die Art der Tätigkeit (operative Prozesse oder Managementprozesse) sowie der Marktbezug, d. h. ob es sich um Kernprozesse (Primärprozesse) oder um Unterstützungsprozesse (Sekundärprozesse) handelt. Kernprozesse Für die Gestaltung der Prozessorganisation müssen die Kernprozesse, also die relevanten Prozesse des Unternehmens, festgelegt werden. Im Bereich des Facility Managements sind dies i. d. R. das kaufmännische, das technische und das infrastrukturelle Gebäudemanagement. Die Akquisition oder die Bereitstellung eines CAFM-Systems kann dagegen zu den unterstützenden Prozessen gezählt werden. Ziele Die Ziele der Prozessorganisation sind in erster Linie die Verkürzung der Durchlaufzeiten, die Erhöhung der Prozessqualität, die Senkung der Prozesskosten und die Verbesserung der Innovationsfähigkeit. Prozessteam Für jeden Prozess gibt es ein Team mit jeweils einem Prozessverantwortlichen. Dieser verfügt über genügend Rechte und Verantwortung, damit er sich gegen Bereiche durchsetzen kann, die mit dem Prozess in Verbindung stehen. Diese Form der Organisation knüpft also an die der Teamorganisation an. Der grundlegende Vorteil hierbei ist die Verbesserung der Koordination durch die Verkürzung der Kommunikationswege und die Minimierung der Konflikte durch die unmittelbaren persönlichen Kontakte.598 Im Bereich der Immobilienwirtschaft, insbesondere des Facility Managements, werden zunächst die Kernprozesse festgelegt. Hierbei handelt es sich in der Praxis fast immer um die Einteilung in technisches, kaufmännisches und infrastrukturelles Gebäudemanagement. Anschließend kann dann eine weitere Untergliederung der Kernprozesse in Teilprozesse erfolgen. Das technische Gebäudemanagement kann z. B. in Instandhaltung, Wartung und Reparatur un- 598 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 190f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 387 38711.5 Outsourcing terteilt werden, das Kaufmännische in Vertragsmanagement, Controlling und Objektbuchhaltung, das infrastrukturelle Gebäudemanagement in Umzugsmanagement, Hausmeisterdienste und Flächenmanagement. Diese Auflistung ist nicht abschließend und unternehmensspezifisch festzulegen. Die Unterstützungsprozesse, so genannte Supportprozesse, können im Facility Management das IT-Management, das Personalmanagement, das juristische Management und das Finanzmanagement sein. 11.5 Outsourcing 11.5.1 Ziele und Inhalt des Outsourcing Das Wort Outsourcing ist eine Wortschöpfung aus den englischen Begriffen „Outside Ressource Using“599 und bedeutet, dass Aufgaben die bisher unternehmensintern erbracht wurden, mittels vertraglicher Regelungen an – meist externe – Dritte vergeben werden. Der Fremdbezug einzelner Leistungen ist nicht nur mehr ein Mittel zur Kostensenkung, sondern begründet sich immer mehr in der Bildung von Kernkompetenzen und der Steigerung des Know-hows. Das ausgliedernde Unternehmen kann seine Aktivitäten auf bestimmte Stufen der Wertschöpfungskette konzentrieren und somit die Handlungsfähigkeit und Flexibilität in den zentralen Geschäftsfeldern erhöhen. Diese strategische Betrachtungsweise der Fremdvergabe gewinnt immer mehr an Bedeutung.600 Der Kostendruck auf öffentliche und private Unternehmen und die zunehmende Professionalisierung der Dienstleistungen im FM werden voraussichtlich dafür sorgen, dass der Markt für externe FM-Leistungen auch in den nächsten Jahren weiter ansteigen wird und der strategische Ansatz eine ganzheitliche Betrachtungsweise verlangt.601 Die klassische Problemstellung bei der Outsourcingentscheidung ist die „Make-or-Buy-Frage“, d. h. welche Leistungen von der Unternehmung selbst erbracht und welche fremd bezogen werden sollen. Grundsätzlich ist die Auslagerung von Dienstleistungen für jede Funktion im Unternehmen denkbar.602 Im Bereich des Facility Managements wird Outsourcing vor allem für das Gebäudemanagement genutzt. Hier ist es möglich eine einzelne Leistung auszugliedern oder ganze Aufgabenpakete. Bei einer umfänglichen Auslagerung von FM-Dienstleistungen bedeutet dies für das ausgliedernde Unternehmen eine volle Konzentration auf das Kerngeschäft. Erbringt der Lieferant seine Leistung ebenfalls als sein Kerngeschäft, ergeben sich erhebliche Synergieeffekte durch die Bündelung ausschließlich professioneller Leistungen. Die meisten Outsourcing-Verträge zur Vergabe von Gebäudedienstleistungen werden bisher für technische FM-Leistungen (Wartungen und Instandhaltung) 599 Vgl. Hellerforth, M. (2004), Outsourcing in der Immobilienwirtschaft, S 2. 600 Vgl. Viering, M., Probleme und Gestaltungsmöglichkeiten des Outsourcings, in: Schulte, K-W./Pierschke, B. (Hrsg.) (2000), S. 423–449, hier: S. 426. 601 Vgl. Studie IC Market Tracking Facility Management in Deutschland, a. a. O. 602 Vgl. Viering, M., a. a. O., S. 426. 11.5 Outsourcing

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References

Zusammenfassung

Vorteile

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Zum Werk

Die Immobilie in ihrem Lebenszyklus erfordert ein Wertmanagement, das unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst wird. Das Buch umfasst alle Aspekte einschließlich anschaulicher Praxisbeispiele.

Zur Neuauflage

Umfassende Aktualisierung und zusätzliche Fallbeispiele.

Inhalt

- Geschichte des FM; Vergleich mit anderen Ländern

- Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

- Strategisches FM

- Inhalte des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen FM mit vielen Praxisbeispielen

- Rechtliche Aspekte und Normen

- Wertorientierung im FM und FM-Rating

- Outsourcing-Strategien

- EDV-technische Unterstützung

Autoren

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Duale Hochschule Stuttgart, Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, Wagner Real Estate GmbH, Hamburg.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennahe Studienfächer wie z.B. Architektur, Bauingenieurwesen, Stadt- und Regionalplanung, Studierende der Bank- und Finanzwirtschaft, Jura-Studierende mit der Vertiefung Immobilienrecht sowie interessierte Praktiker.