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11.3 Aspekte der Aufbauorganisation in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Facility Management, page 387 - 393

Handbuch für Studium und Praxis

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3836-9, ISBN online: 978-3-8006-4182-6, https://doi.org/10.15358/9783800641826_387

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 379 37911.3 Aspekte der Aufbauorganisation 11.3 Aspekte der Aufbauorganisation 11.3.1 Vorbemerkung Unter Organisation wird zum einen der Prozess der Schaffung von Regelungen zur Organisation aller betrieblicher Tätigkeiten (Strukturierung) verstanden, zum anderen das Ergebnis dieses Prozesses, d. h. die Gesamtheit aller Regelungen, deren sich die Betriebsleitung und die ihr untergeordneten Organe bedienen, um die durch Planung entworfene Ordnung aller betrieblichen Prozesse und Erscheinungen zu realisieren.578 Nach ihrem Gegenstand kann die Organisation in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt werden. Die Aufbauorganisation erstreckt sich auf die Verknüpfung der organisatorischen Grundelemente (Stelle, Instanz und Abteilung). Sie gliedert die Unternehmung in Teileinheiten und regelt deren Kompetenz- und Unterstellungsverhältnisse und fügt sie wieder in übergeordneten Struktureinheiten zusammen. Die Verknüpfung erfolgt in sogenannte Liniensystemen.579 Geeignete organisatorische Strukturen sind die Voraussetzung für die zielorientierte Erfüllung der Strategien und Aufgaben des Facility Managements.580 Es ist bei der Aufbauorganisation zwischen der Eingliederung des FM in die Unternehmensorganisation und der internen Struktur des FM zu unterscheiden. Zur Eingliederung des FM in die Unternehmensorganisation muss festgelegt sein, auf welcher Hierarchieebene und in welchem Funktionsbereich die Verantwortung des FM wahrgenommen wird, ob die Aufgabenerfüllung zentral oder dezentral erfolgt, und nach welchen Kriterien die Aufgabenteilung innerhalb des FM vorgenommen wird.581 Mögliche Eingliederungsvarianten wären hier die Organisation als Stabsstelle, als Zentralbereich oder als eigenständiger Funktionsbereich.582 Die drei Gestaltungsmöglichkeiten sind in Abb. 137 graphisch dargestellt. Die Einbindung als Stabsstelle ist vorzugsweise bei kleinen Unternehmen zu finden, da diese meist wenige Aufgaben des FM wahrnehmen. Für Unternehmen mit einem großen Immobilienbestand werden die Formen des Zentralbereichs oder des eigenständigen Funktionsbereichs als sinnvoller angesehen. Neben der Einbindung des Immobilienbereichs in die Organisation der Unternehmung ist auch die interne Struktur des FM zu gestalten. Als mögliche Einbindungsformen der internen Struktur werden die funktionale, die divisionale und die Matrix-Organisation nachfolgend beschrieben. 578 Vgl. Gutenberg, E. (1962). 579 Vgl. Kosiol, E. (1962). 580 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 86. 581 Vgl. Pfnür, A. (2001), S. 415. 582 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 407ff. 11.3 Aspekte der Aufbauorganisation Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 380 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements380 583 11.3.2 Funktionalorganisation Für die Einbindung der internen Struktur des Facility Managements stellt die Funktionalorganisation eine der Möglichkeiten dar. Diese Variante hat eine einfache und überschaubare Struktur; die Funktionsbereiche sind in sich geschlossen, abgegrenzt und somit auch gut kontrollierbar. Bezogen auf den Bereich des FM ergeben sich für die Gestaltung der funktionalen Organisation verschiedene Möglichkeiten. Da sich das Aufgabenspektrum des FM sehr an den Verrichtungen des Immobilienmanagements orientiert, ergeben sich hieraus verschiedene Lösungen für die Bildung von Abteilungen584. Die einfachste und auch sehr verbreitete Grundstruktur der funktionalen Organisation im Bereich FM ist die Abteilungsbildung in die 3 Säulen des FM: technisches Gebäudemanagement, kaufmännisches Gebäudemanagement und infrastrukturelles Gebäudemanagement. Eine zweite Variante wäre die in Abb. 138 dargestellte Einbeziehung der Phasen des Lebenszyklus einer Immobilie, um den ganzheitlichen Ansatz des FM abzubilden. In der Immobilienwirtschaft, speziell für das Facility Management, wird diese Eingliederungsform gerne verwendet. Der Erfolg der funktionalen Organisation liegt in der vorgenommenen Differenzierung der Funktionsbereiche585. 583 Vgl. Pierschke, B. (2001), S 407ff. 584 Vgl. ebenda, S 413. 585 Vgl. Heyden, F., Immobilien-Prozessmanagement, S. 53. Unternehmensführung Personal Entwicklung Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Immobilien • Eingliederung des FM als Stabsstelle: • Eingliederung des FM als Zentralbereich: Immobilien Unternehmensführung Bereich 1 Bereich 3 Bereich 4Bereich 2 Unternehmensführung Personal Beschaf-fung Produktion Absatz Finanzen Immobilien • Eingliederung des FM als eigenständiger Funktionsbereich: Abb. 137: Eingliederungsvarianten des FM in die Unternehmensorganisation583 Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 381 38111.3 Aspekte der Aufbauorganisation Durch das Zusammenfassen der homogenen Handlungen können die Spezialisierungsvorteile (z. B. economies of scale) und die Ressourcenausnutzung optimal umgesetzt und genutzt werden586. Einfache, transparente Strukturen sind eine Basis für eine einfache Kontrolle und gute Effizienz. Dieses Modell birgt aber auch Nachteile in sich: Die einzelnen Funktionsbereiche konzentrieren sich auf ihren eigenen Bereich anstatt auf die Gesamtabläufe. Dies kann zu Bereichsegoismus und damit zu suboptimalen Lösungen und Unternehmensineffizienzen führen. Ein weiterer Kritikpunkt ist die Vielzahl von Schnittstellen und Interdependenzen, durch welche erhebliche Koordinationsprobleme bei Entscheidungen mit funktionsübergreifendem Charakter entstehen können. Hier kann es dazu führen, dass bei Uneinigkeiten die Unternehmensführung eingreifen muss und es somit zu einer Überlastung dieser kommen kann587. Unter Berücksichtigung dieser Aspekte, bei einem relativ stabilen Unternehmensumfeld und einem überschaubaren homogenen Produkt- bzw. Leistungsprogramm, kann die funktionale Organisation jedoch eine erfolgreiche Gestaltungsvariante des Facility Managements darstellen. 11.3.3 Divisionalorganisation Die divisionale Organisation wird durch das Objektprinzip charakterisiert. Es werden Divisionen (Sparten) gebildet, die auf Produkte, Produktgruppen, Betriebsprozesse oder räumliche Gegebenheiten ausgerichtet sind. Die Divisionalorganisation wird daher auch Spartenorganisation oder objektorientierte Organisation genannt. Die Sparten sind intern für gewöhnlich funktional gegliedert. Diese divisionale Alternative gilt als Gliederungsvorlage für mittlere bis große Unternehmen. Die Bedingungen für eine erfolgreiche Divisionalorganisation sind eine dynamische Unternehmensumwelt und ein großes heterogenes Produkt- bzw. Leistungsprogramm. Grundsätzlich gibt es zwei Typen der Divisionalorganisation: das Modell einer produktorientierten Organisation 586 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 407ff. 587 Vgl. Heyden, F., S. 51–53. Abb. 138: Grundmodell der funktionalen Organisation des Facility Managements Facility Management Bereitstellung Nutzung Verwertung Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäudemanagement Flächenmanagement Kaufmännisches Gebäudemanagement Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 382 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements382 und das Modell einer Regionalorganisation. Für die interne Strukturierung des Facility Managements können beide Modelle angewandt werden. Bei der produktorientierten Struktur erfolgt eine Gliederung nach Immobilientypen, z. B. Wohnimmobilien, Gewerbe-/Büroimmobilien und Industrieimmobilien. Durch diese Differenzierung der einzelnen Immobilientypen werden unterschiedliche Marktsegmente, ungleiche Anforderungen und die Ressourcennutzung voneinander getrennt.588 Auf der dritten Hierarchieebene werden dann wiederum funktional organisierte Bereiche wie Akquisition, Planung, Realisierung, Management und Verwertung untergliedert. 589 Eine Untergliederung nach Marktregionen ist nur dann sinnvoll, wenn das Unternehmen national bzw. international ausgerichtet ist. Dadurch kann das Unternehmen optimal auf die jeweils regional herrschenden Verhältnisse und auf die lokalen Bedürfnisse der Kunden eingehen.590 588 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 165. 589 Vgl. Heyden, F., S. 56. 590 Vgl. ebenda. Abb. 139: Grundmodell einer produktorientierten Organisation des FM589 Facility Management Büroimmobilien Industrieimmobilien Wohnimmobilien Bereitstellung Entstehung Nutzung/Bewirtschaftung Verwertung/ Abriss Bereitstellung Entstehung Nutzung/Bewirtschaftung Verwertung/ Abriss Bereitstellung Entstehung Nutzung/Bewirtschaftung Verwertung/ Abriss Abb. 140: Grundmodell eines regional-orientierten FM Facility Management Region 2 Region 3 Region 4Region 1 Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 383 38311.3 Aspekte der Aufbauorganisation Die Vorteile der divisionalen Organisation liegen in der hohen Nutzerorientierung, die durch die Differenzierung der Immobilientypen oder der Regionen optimiert wird. Die einzelnen Divisionen haben eine bessere Koordination und die Entscheidungsfindung läuft schneller ab. Zudem können die einzelnen Sparten besser und flexibel auf Umweltänderungen reagieren. Die weitgehende unternehmerische Selbständigkeit der Spartenleiter kann die Motivation erhöhen und eine bessere Erfolgsbeurteilung ermöglichen. Demgegenüber gibt es auch negative Aspekte zu beachten. Durch das getrennte Auftreten der Divisionen auf dem Markt kann es zu Marktinterdependenzen kommen, denn bei gemeinschaftlicher Teilnahme am Markt, d. h. des Gesamtunternehmens, können bessere Konditionen ausgehandelt werden. Ebenso wie bei der Funktionalorganisation kann es bei der Divisionalorganisation zu Spartenegoismus und zur kurzfristigen Gewinnorientierung kommen. Zudem besteht die Gefahr von Doppelarbeiten. Für die übergreifende Koordination der Divisionen wird eine Zentralfunktion erforderlich.591 11.3.4 Matrixorganisation 592 Durch die Kombination der funktionalen und der divisionalen Organisation entsteht die Matrixorganisation. Sie ist eine Überlagerung von funktionsorientierter und objektorientierter Organisationsstruktur, die formal einer Matrix 591 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 53–56. 592 Vgl. Heyden, F., S. 58. Abb. 141: Grundmodell einer Matrixorganisation des FM592 Büroimmobilien Industrieimmobilien Wohnimmobilien Facility Management B etreu u n g / B ew irtsch aftu n g B esch affu n g / En tw icklu n g V erw ertu n g Matrixschnittstellen Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 384 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements384 gleicht. Die vertikale Gliederung (sogenannte Linieninstanz) ist i. d. R. funktionsorientiert und die horizontale Gliederung (sogenannte Matrixinstanz) objektorientiert, also von divisionalem Charakter. Diese grundsätzlich zweidimensionale Organisationsform ist für große Mehrproduktunternehmen geeignet, die in einer sehr dynamischen Unternehmensumwelt agieren. Meist ist die Hauptaufgabe des Unternehmens in hohem Maße komplex oder neuartig. Diese Form der Organisationsstruktur kann auch für das Facility Management als Grundlage verwendet werden. Von Vorteil bei dieser Organisationsvariante ist die Flexibilität, die ein zeitnahes Reagieren auf Veränderungen des Marktes zulässt. Ein weiterer Vorteil dieses Modells liegt darin, dass eine ganzheitliche, innovative Problemlösung unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Standpunkten möglich ist. Das Fachwissen der funktionsorientierten Instanzen sowie das der Objektspezialisten fließt in die Problemlösung mit ein. Als positive Folgen lassen sich daraus eine hohe Nutzerorientierung und eine effiziente Ressourcennutzung realisieren. Durch die spezialisierte Leitungsfunktion innerhalb der verschiedenen Dimensionen wird eine Entlastung der Unternehmensführung bewerkstelligt und die Kommunikationswege werden verkürzt. Zudem ist eine flexible Anpassung der Organisation an die Markt- und Wettbewerbserfordernisse gegeben. Durch die enge Zusammenarbeit der Objekt- und Funktionsinstanzen kann die Innovationsfähigkeit gesteigert werden.593 Es können jedoch durch die enge Zusammenarbeit der beiden Dimensionen auch Konflikte entstehen, z. B. eine problematische Kompetenzabgrenzung durch Mehrfachunterstellung, was zu Kompetenzkonflikten führt. Dies kann schwierige und zeitintensive Koordinations- und Entscheidungsprozesse herbeiführen und das nötige schnelle Handeln auf veränderte Nutzanforderungen verhindern. Diese negativen Aspekte der Matrixorganisation sind auch der Grund dafür, dass es selten reine Matrixorganisationen für das Facility Management gibt. In Abb. 141 wird eine Matrixorganisation des Facility Managements dargestellt. Die horizontale, objektorientierte Strukturierung erfolgt nach den verschiedenen Immobilienarten Wohn-, Büro- und Industrieimmobilien. In der vertikalen Dimension werden die Bereiche Beschaffung/Entwicklung, Betreuung/ Bewirtschaftung und Verwertung der Objekte funktionalorientiert gegliedert. Die Matrixorganisation stellt für den Bereich Facility Management eine mögliche Lösung dar, jedoch nur unter den Prämissen, dass strategische Gründe die zweidimensionale Strukturierung erfordern und dass das Unternehmen dazu in der Lage ist, die möglichen Kompetenzkonflikte zu lösen.594 593 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 417. 594 Vgl. Heyden, F., S. 58f. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 385 38511.4 Aspekte der Prozessorganisation 11.4 Aspekte der Prozessorganisation 11.4.1 Abgrenzung zur Ablauforganisation Gegenstand der Ablauforganisation ist die Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen. Die Ablauforganisation gliedert und beschreibt den Ablauf des betrieblichen Geschehens und die Ausübung oder Erfüllung von Funktionen. Die Aufbau- und die Ablauforganisation stehen in einem Abhängigkeitsverhältnis und betrachten somit gleiche Objekte unter verschiedenen Aspekten. Während es bei der Aufbauorganisation um die Bildung von organisatorischen Potentialen geht, beschäftigt sich die Ablauforganisation mit dem Prozess der Nutzung dieser Potentiale. Die enge Verknüpfung der beiden Sachverhalte verursacht, dass Änderungen im Rahmen der Aufbauorganisation grundsätzlich auch Konsequenzen auf die Regelungen der Ablauforganisation haben.595 Ein großer Kritikpunkt an der Ablauforganisation ist, dass keine abteilungs- übergreifenden Abläufe betrachtet werden, sondern nur Abläufe, die sich innerhalb der Organisationseinheiten vollziehen. Die Gefahr die dadurch entsteht, ist die Vernachlässigung der Zielerwartung des Kunden und die des Unternehmens. Zudem entsteht durch die „Zersplitterung“ der Prozesse ein erhöhter Koordinationsbedarf der vielen Schnittstellen. Vor allem beim Facility Management in der Bewirtschaftungsphase kann es durch die Berücksichtigung von spezifischen Gegebenheiten zu sehr komplexen und aufwändigen Ablauforganisationen kommen.596 Diese Faktoren haben dazu geführt, dass die „klassische“ Ablauforganisation von einem „neuen“ Denkansatz überholt wurde, der Prozessorganisation. Der prinzipielle Unterschied der beiden Ansätze liegt in der Sichtweise. Die Ablauforganisation ist der Aufbauorganisation nicht nachgelagert, die Aufbauorganisation hat sich vielmehr an den Kernprozessen zu orientieren. Da viele innerbetriebliche Prozesse, insbesondere beim Facility Management, bereichsübergreifend ablaufen, besitzt die Prozessorganisation einen umfassenderen Bezugsbereich, der bereichs- und unternehmensübergreifend ausgeprägt sein kann. Die Marktdynamik, insbesondere der technologische Wandel, der verstärkte Wettbewerbsdruck, die zunehmende Internationalisierung und das steigende Kundenbewusstsein haben ebenfalls zu der Entwicklung der Prozessorganisation beigetragen.597 595 Vgl. Schierenbeck, H.(2003), Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, S. 105. 596 Vgl. Heyden, F., S. 64. 597 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 182ff. 11.4 Aspekte der Prozessorganisation

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Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassender Einblick in Theorie und Praxis des Facility Managements

- Systematische Darstellung der relevanten Normen und Richtlinien

- Konkrete Beispiele zur Anwendung und Vertiefung der Inhalte

Zum Werk

Die Immobilie in ihrem Lebenszyklus erfordert ein Wertmanagement, das unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst wird. Das Buch umfasst alle Aspekte einschließlich anschaulicher Praxisbeispiele.

Zur Neuauflage

Umfassende Aktualisierung und zusätzliche Fallbeispiele.

Inhalt

- Geschichte des FM; Vergleich mit anderen Ländern

- Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

- Strategisches FM

- Inhalte des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen FM mit vielen Praxisbeispielen

- Rechtliche Aspekte und Normen

- Wertorientierung im FM und FM-Rating

- Outsourcing-Strategien

- EDV-technische Unterstützung

Autoren

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Duale Hochschule Stuttgart, Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, Wagner Real Estate GmbH, Hamburg.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennahe Studienfächer wie z.B. Architektur, Bauingenieurwesen, Stadt- und Regionalplanung, Studierende der Bank- und Finanzwirtschaft, Jura-Studierende mit der Vertiefung Immobilienrecht sowie interessierte Praktiker.