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11.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Facility Management, page 380 - 387

Handbuch für Studium und Praxis

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3836-9, ISBN online: 978-3-8006-4182-6, https://doi.org/10.15358/9783800641826_380

Bibliographic information
Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 372 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements372 11.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen 11.2.1 Konzept und Projektplanung zur Einführung von FM „Facility Management ist ein integrativ ausgerichteter unternehmerischer Prozess zur optimalen Gestaltung und Steuerung von Sach- und Dienstleistungen rund um die Gebäude, Anlagen und Einrichtungen eines Unternehmens“.566 FM wird nach dieser Definition im Unternehmen als Mittel zur Optimierung von Prozessen eingesetzt. Weitere Projektziele sind die Verbesserung von Strategien, Organisationen, Methoden und Werkzeugen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Nutzung der Rationalisierungspotenziale.567 Die FM-Prozesse umfassen den gesamten Lebenszyklus einer Immobilie: Von der Planung und Erstellung bis hin zum Abriss von Gebäuden und Gebäudeteilen. Für die Eingliederung von FM-Strukturen im Unternehmen gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten: Entweder werden die geplanten FM-Eigenleistungen in eine geeignete Aufbauorganisation überführt, oder die geplanten FM-Fremdleistungen werden in ein Leistungsverzeichnis mit nachfolgender Ausschreibung und Vergabe überführt.568 Die Ausschreibung und Vergabe erfolgt nach den hierfür vorgesehenen rechtlichen Grundlagen. Die günstigste Voraussetzung für eine FM-Integration wäre die Neuplanung ohne bestehendes FM oder die Möglichkeit zur vollständigen Missachtung vorhandener Organisationsstrukturen. Diese Fälle treten aber in der Realität sehr selten auf.569 Für die Einbindung einer FM-Struktur ist es sehr wichtig, dass im Unternehmen das Projekt von Anfang an auch als solches gesehen wird. Es ist ein Projektteam zu bilden, das den Planungsrahmen fokussiert und die Aufgabenstellung der Maßnahme überprüft. Die einzelnen Teilkonzepte wie Aufbau- und Ablaufplanung, Marktuntersuchungen, Auswahl des FM-Dienstleisters etc. müssen gut geplant und umgesetzt werden, damit auch das FM-Gesamtkonzept als solches erfolgreich funktionieren kann. 11.2.1.1 Rahmenbedingungen Wichtig für die Projektplanung ist es, die Rahmenbedingungen der organisatorischen Integrationsebenen des FM zu untersuchen. Diese spielen vor allem im Hinblick auf die Gestaltungsmöglichkeiten eine Rolle. Abb. 135 fasst die möglichen Einflussgrößen auf eine Facility-Management- Maßnahme zusammen: 566 Vgl. Soboll, M., Integriertes Facility Management, in Lutz, U. (Hrsg.), Facility Management Jahrbuch 2002/2003, S. 126–140, hier S. 125. 567 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 17. 568 Vgl. GEFMA-Richtlinie 100-2. 569 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 17. 11.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 373 37311.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen 570 Welche Einflussgrößen tatsächlich mehr ins Gewicht fallen und welche weniger, muss immer vor dem Hintergrund des eigenen Unternehmens und der geplanten Maßnahme gesehen werden. Als relevante Einflussgrößen zählen insbesondere diejenigen, welche direkt von der Einführung einer FM-Maßnahme betroffen sind. 11.2.1.2 Strategische Zielsetzung von Projektmanagement im FM Bevor eine Entscheidung für oder gegen eine FM-Maßnahme getroffen werden kann, müssen die Projektbeteiligten die Ziele definieren. In der Literatur wird die unklare Definition der Ziele als Hauptgrund für das Scheitern von Projekten genannt.571 Zuerst sollten die Ziele eindeutig und klar formuliert werden. Hierfür ist die Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und den betroffenen Stellen, sowie dem Projektteam wichtig. Dann sollten die Ziele auf ihre Realisierbarkeit geprüft und in eine strategische Reihenfolge gebracht werden. Diese strategische Zielsetzung kann wie folgt aussehen: •• Erhöhung der Wirtschaftlichkeit •• Schaffung von Kostentransparenz (Controlling, Benchmarking) •• Know-how-Sicherung und Werterhalt 570 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 404f. 571 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 18. Rahmenbedingung Beeinflussung Unternehmensgröße ➝ Großes Unternehmen ➝ großer Immobilienbestand ➝ entsprechendes Management wird notwendig Branchenzugehörigkeit Eigentumsverhältnis Unternehmensstrategie ➝ Neuer Produktbereich oder Teil eines vorhandenen Bereichs? ➝ Angebote auf Drittmarkt? Human Resources ➝ viele qualifizierte Mitarbeiter ➝ interne Lösungen ➝ wenige qualifizierte Mitarbeiter ➝ externe Lösungen Markt ➝ Beschaffungs- und/oder Absatzmarkt? ➝ gibt es für die Leistung überhaupt einen Markt? Gebäudetechnologie ➝ ist ein Gebäudemanagementsystem vorhanden? ➝ Auswirkung auf Anforderungen an Mitarbeiter ➝ Branche determiniert Struktur des Immobilienbestandes ➝ und damit Aufgaben des FM ➝ hohe Eigentumsquote ➝ bringt eine große Managementnachfrage mit sich Abb. 135: Rahmenbedingungen der Organisation des FM570 Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 374 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements374 •• Minimierung des Ressourceneinsatzes •• Steigerung der Bearbeitungseffizienz •• Optimierung von Geschäftsprozessen und Informationsflüssen •• Effektiver und effizienter Einsatz integrierter DV-Lösungen •• Zentrale Datenverwaltung der Gebäudedaten •• Einfacher Zugriff auf Informationen Wenn es zur Realisierung der Ziele kommt, sollten diese in einen zeitlichen Umsetzungsrahmen gepackt werden. Je nach Zieldefinition setzen anschließend individuelle Planungsarbeiten ein, wie z. B. die Auswahl der FM-Funktionen. Nachdem die Ziele eines Facility Managements festgelegt sind, müssen nun die Funktionen beschrieben werden, die das FM übernehmen soll. Empfehlenswert ist mit der Auswahl der Funktionen die Festlegung ihrer Prioritäten für die Projektverwirklichung.572 Die Funktionen lassen sich in Anlehnung an die Strukturierung von IFMA bzw. GEFMA in verschiedene Kategorien gliedern: Die FM-Leitung, das technische Gebäudemanagement, das kaufmännische Gebäudemanagement, das Flächenmanagement und das infrastrukturelle Gebäudemanagement. Bei der Planung einer FM-Maßnahme muss beachtet werden, dass dieser Prozess kein statischer, sondern ein dynamischer ist. Das bedeutet, es findet ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess statt. Die ständigen Anpassungen können auf den Druck des Marktes zurückgeführt werden. Durch die Steigerung des Umsatzvolumens des gesamten FM-Marktes werden Kosten und Qualitätsmerkmale berührt und möglicherweise verschoben, was den Druck auf den Auftraggeber erhöhen kann. 11.2.2 Die Organisation des FM-Projekts Ziel der Projektorganisation ist es, die Umsetzung der Aufgaben und Ziele zu gewährleisten. Hierfür müssen verschiedene Stellen gebildet werden, die unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen: das Projektteam, die Projektleitung und der Projektpate.573 Projektteam Aufgabe des Projektteams ist es, die Koordination zwischen den einzelnen betroffenen Abteilungen und der Projektleitung zu regeln. Bei der Einführung von FM entstehen viele offene Punkte, die am besten von einem Sachbearbeiter geklärt werden können. Wenn aus jeder betroffenen Abteilung ein Mitarbeiter, der über das nötige Fachwissen verfügt, in das Projektteam berufen wird, kann eine optimale Lösung erarbeitet werden. 572 Vgl. Schneider, H. (2004), S. 25. 573 Vgl. ebenda, S. 29ff. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 375 37511.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen Projektleitung Ziel der Projektleitung ist es, die Aufgaben des Projektteams festzulegen und die Projektarbeit zu organisieren. Ein so weit reichendes Projekt wie die Einführung von FM im Unternehmen braucht eine Person, die die Verantwortung und die Führung übernimmt. Diese Führungsperson kann ein Mitarbeiter sein, der die Aufgabe neben seiner Haupttätigkeit ausführt, oder bei großen Projekten ein FM-Fachmann eines FM-Dienstleisters. Er muss in der Lage sein, das Projekt zu koordinieren und zu kommunizieren. Projektpate Die Einführung von FM hat meist die Zielvorgabe, die Unternehmensstrukturen zu verschlanken und die Prozesse zu vereinfachen. Hierfür müssen Veränderungen an der vorherrschenden Unternehmensstruktur vorgenommen werden und damit ist die Projektbeteiligung der obersten Hierarchieebene unumgänglich. Der Projektpate ist also ein Mitglied der Führungsebene, der das Projekt FM für das ganze Unternehmen fördern und dahinter stehen muss. Für die Führungskraft ist das regelmäßige Feedback an die Mitarbeiter unerlässlich. Sie ist der Kommunikationspunkt zwischen der Projektleitung und der Geschäftsleitung. Sie hat einen relativ geringen Zeitaufwand, muss aber Entschlossenheit besitzen bei Konflikten einzugreifen und Entscheidungen zu treffen. Für eine erfolgreiche Einführung sind neben den Projektbeteiligten zudem Personen zu bestimmen, die sich ausschließlich um die Koordinierung und Steuerung des gesamten Projektes kümmern. Hier sind z. B. Fragen zu beantworten, die die Software (CAFM) oder die Kostenrechnung betreffen. Zudem hilft ein Mess- und Rückmeldesystem über alle Hierarchien, die Zielsetzungen in einer Organisation umzusetzen.574 11.2.3 Die Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements im FM Als erstes muss das Projektteam eine Bestandsaufnahme durchführen, um die benutzten betriebswirtschaftlichen Methoden und (Hilfs-)mittel aufzulisten. Dazu sind die notwendigen Fakten und Informationen sowie die grundlegenden Prioritäten im Dialog mit der Unternehmensführung zu erheben. Diese können sein: die Anzahl der Arbeitnehmer, ihre Tätigkeit, Kennzahlen zum Controlling des FM, Ausstattung des FM mit Software etc.575 Diese Bestandsaufnahme ist vorläufig und wird während des ganzen FM-Einführungsprozesses ständig wieder verbessert bzw. aktualisiert. Neben der Erfassung des Personaleinsatzes und der Kosten ist die Ermittlung von Schwachstellen sehr wichtig. Sie sollten analysiert und während der ganzen Einführungsphase 574 Vgl. Berg, T., Die organisationspsychologische Sicht auf die vorgestellten Projekte, FMN6 Nachbericht, i2fm Internationales Institut für Facility Management GmbH. 575 Vgl. Kahlen, H., S. 89. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 376 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements376 fortgeschrieben werden. Schwachstellen liegen z. B. vor, wenn die Beschreibung der Prozesse fehlt, die Kosten der Dienste nicht transparent sind oder wenn die Organisationsstrukturen für die Dienste nicht geeignet sind. Als nächstes folgt die Kostenrechnung. Da diese sich i. d. R. auf die Kernprozesse bezieht, werden die nichtproduzierenden Nebenbereiche zu den Gemeinkosten zugerechnet. Hier stellt das FM andere Anforderungen. Die FM-Kostenrechnung muss objekt- und prozessorientiert sein, zudem verlangt sie eine verursachungsgerechte Kostenzuordnung, eine Direktverrechnung der Kosten und die Berücksichtigung von unterschiedlichen Abrechnungszeiträumen. Die Folge daraus ist, dass das FM eine eigene Kostenrechnung benötigt, da die Standardkostenrechnung den Anforderungen des FM nicht genügt. Die GEFMA hat mit der Richtlinie GEFMA 200 eine Norm für die Kostenrechnung im FM erstellt. Die Kostenrechnung dient als Grundlage des Kostenmanagements und liefert dem Controlling die Daten. Sie muss darum sorgfältig geprüft werden und vor allem transparent sein. Weitere Werkzeuge und Methoden sind das Controlling und das Benchmarking. Hier werden messbare Eigenschaften von Immobilien und den dazugehörenden Prozessen kontrolliert, verglichen und gesteuert mit dem Ziel, vorhandene Optimierungspotentiale zu ermitteln. Eines der wichtigsten Werkzeuge des Facility Managements ist die Software. FM ohne die Unterstützung von IT-Systemen ist in der heutigen Zeit unvorstellbar geworden. Mittlerweile gibt es am Markt eine Vielzahl von Integrationslösungen, von CAD über CAFM-Systeme bis hin zu ganzen Softwarelandschaften, die alle Funktionen vereinen. Jedoch darf hierbei nicht vergessen werden, dass die Software nur als Unterstützung dient und nicht die Planung des FM ersetzt. Oberste Priorität hat die Aktualität der Daten, denn nur mit gepflegten Daten kann die Software effektiv eingesetzt werden. Durch die laufenden Veränderungen und neuen Erkenntnisse des FM sind ständige Überarbeitungen der Methoden und Werkzeuge auch nach deren Einführung unerlässlich. Dadurch bleibt der FM-Einführungsprozess dynamisch und wird ständig optimiert. 11.2.4 Zeitplanung und Terminüberwachung Die Zeitplanung sowie die Terminüberwachung und -sicherung sind auch ein Teil des Projektmanagements betreffend die Einführung von FM. Für eine zielorientierte und erfolgreiche Implementierung von Facility Management- Strukturen im Unternehmen gelten diese als sehr wichtiges Instrumentarium. Bei Nichteinhaltung von fixen Terminen kann es schnell zu einer Verzögerung der kompletten FM-Einführung kommen, da oft die Einzeltermine und Fristen abhängig voneinander sind. In der Literatur wird die Gesamtdauer eines FM- Projekts von 12–18 Monaten als üblich angesehen. Die wesentliche Überschreitung dieser zeitlichen Angabe kann negative Folgen haben und sogar zum Scheitern der gesamten Maßnahme führen. Um dies zu verhindern, müssen die zeitlichen Abläufe genau und realistisch geplant werden. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 377 37711.2 Einführung von Facility Management im Unternehmen Für die einzelnen Phasen der FM-Einführung, wie z. B. die Einführung eines CAFM-Systems, werden jeweils detailliertere Einzelterminpläne erstellt, da es hier etliche Zwischentermine zu koordinieren gilt. Zudem sollten zeitliche Puffer eingebaut werden, damit bei kleinen Verzögerungen von Terminen nicht gleich das ganze Projekt in Verzögerung gerät. Genauso wichtig wie die Überwachung der Termine und Fristen des Auftragnehmers, ist die Überwachung der Termine und Fristen für den Auftraggeber, um einer selbstverschuldeten Verzögerung entgegenwirken zu können. Für die Erstellung eines vernünftigen Angebots braucht der Auftragnehmer rechtzeitig die Objektlisten, Leistungsbeschreibungen etc. Damit die zeitliche und sachliche Abstimmung zwischen FM-Anbieter und Kunde stimmt empfiehlt es sich, einen (zusätzlichen) gemeinsamen Terminplan zu erstellen. 11.2.5 Das Prozessmanagement Das Prozessmanagement sorgt bei der Einführung von FM für die planerische und organisatorische Steuerung der Zielvorgaben. Außerdem beinhaltet es Kontrollmechanismen, die vor allem bei einer Einführung von FM in vorhandene Organisationsstrukturen notwendig sind. Das Prozessmanagement ist ein ebenso wichtiges Instrumentarium für die Einführung von FM-Strukturen im Unternehmen wie die in Abschnitt 11.2.3 genannten Werkzeuge. Denn diese können nicht optimal genutzt werden wenn die Funktionen nur bereichsintern und nicht als Ganzes gesehen werden. Gerade beim Facility Management gibt es eine Vielzahl von spezifischen Prozessen, die einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz brauchen, damit sie effizient umgesetzt werden können. Da die FM-Prozesse auch Auswirkungen auf die Kernprozesse haben, profitiert nicht nur der Bereich FM von der Optimierung, sondern das ganze Unternehmen. 11.2.6 Erfolgsfaktoren für die Einführung von FM Für eine erfolgreiche, d. h. kostensparende Einführung von FM ist eine genau definierte Einführungsstrategie eine wichtige Basis. Auf dem heutigen Markt für FM-Dienstleistungen gibt es eine Vielzahl von Anbietern, die die Unternehmen bei der gesamten Einführung von FM begleiten oder auch durch Übernahme einzelner Teilaufgaben unterstützen. Der Ablauf einer Implementierung von FM-Strukturen im Unternehmen kann in die Planungs- und Realisierungsphase gegliedert werden. Primär muss geklärt sein, welche Leistungen von einer FM-Maßnahme betroffen sind, damit das entsprechende Know-how, das im Unternehmen hierzu vorhanden ist, gegenüber gestellt werden kann. Es wird eine Problemanalyse erstellt, aus der eine Zielformulierung entsteht. Anschließend ist zu definieren, wie die Leistungen am effektivsten realisiert werden können. Hierfür gibt es die Möglichkeiten des internen oder des externen Outsourcings. Für die Lösungssuche müssen verschiedene Lösungsalternativen entwickelt und analysiert werden. Diese werden dann bewertet und die am sinnvollsten erscheinende Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 378 11 Organisatorische Aspekte des Facility Managements378 Maßnahme wird ausgewählt. Hier wird deutlich, wie lange und intensiv die Planungsphase ist. Erst wenn die endgültige Entscheidung getroffen ist, befindet sich das Unternehmen in der Realisierungsphase. Vor der Durchführung der FM-Maßnahme werden die Detail- und Maßnahmenplanungen durchgeführt, damit die Methoden und Werkzeuge, die Termin- überwachung und Zeitplanung, die Organisation und das Prozessmanagement ausgesucht bzw. festgelegt werden können. Im Zusammenhang mit der Einführung von Facility Management ist es wichtig, dass die Mitarbeiter auf Veränderungen vorbereitet werden. Eine halbherzige Einführung kann dazu führen, dass die Maßnahme nicht erfolgreich sein wird und zudem eine Menge unnötiger Kosten entstehen.576 Weitere wichtige Erfolgsfaktoren bei der Umstrukturierung sind die Markt- und Prozessorientierung der Organisation des FM. Durch die Auslagerung der Dienste oder die Einführung von Cost- oder Profit-Centern werden die Dienstleister zu marktorientierten Organisationseinheiten. Durch die Prozessorientierung werden Kosten reduziert, die Innovation gefördert und die Qualität gesteigert.577 Letztlich ist für den Erfolg einer Implementierung von FM-Strukturen die zielorientierte Planung, die Qualität, der Leistungsumfang und die Motivation der beteiliten Mitarbeiter entscheidend. 576 Vgl. Faust, U., et al., Wie werden FM-Strukturen optimal eingeführt?, FMN6 Nachbericht, i2fm Internationales Institut für Facility Management GmbH. 577 Balck, H., Die Immobilie als Prozess-Reengineering von Immobiliendienstleistungen, in Schulte, K-W./Pierschke, B. (Hrsg.) (2000), S. 451–470, hier S. 465. Abb. 136: Prozessablauf Einführung FM • Problemanalyse • Zielformulierung • Entwicklung von Lösungsalternativen • Analyse der Lösungsalternativen • Bewertung • Endgültige Entscheidung • Detail- und Maßnahmenplanung • Durchführung Planungsphase Realisierungsphase Zeit Zielsuche Lösungssuche Auswahl der FM- Maßnahme Realisierung der FM- Maßnahme Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 379 37911.3 Aspekte der Aufbauorganisation 11.3 Aspekte der Aufbauorganisation 11.3.1 Vorbemerkung Unter Organisation wird zum einen der Prozess der Schaffung von Regelungen zur Organisation aller betrieblicher Tätigkeiten (Strukturierung) verstanden, zum anderen das Ergebnis dieses Prozesses, d. h. die Gesamtheit aller Regelungen, deren sich die Betriebsleitung und die ihr untergeordneten Organe bedienen, um die durch Planung entworfene Ordnung aller betrieblichen Prozesse und Erscheinungen zu realisieren.578 Nach ihrem Gegenstand kann die Organisation in Aufbau- und Ablauforganisation unterteilt werden. Die Aufbauorganisation erstreckt sich auf die Verknüpfung der organisatorischen Grundelemente (Stelle, Instanz und Abteilung). Sie gliedert die Unternehmung in Teileinheiten und regelt deren Kompetenz- und Unterstellungsverhältnisse und fügt sie wieder in übergeordneten Struktureinheiten zusammen. Die Verknüpfung erfolgt in sogenannte Liniensystemen.579 Geeignete organisatorische Strukturen sind die Voraussetzung für die zielorientierte Erfüllung der Strategien und Aufgaben des Facility Managements.580 Es ist bei der Aufbauorganisation zwischen der Eingliederung des FM in die Unternehmensorganisation und der internen Struktur des FM zu unterscheiden. Zur Eingliederung des FM in die Unternehmensorganisation muss festgelegt sein, auf welcher Hierarchieebene und in welchem Funktionsbereich die Verantwortung des FM wahrgenommen wird, ob die Aufgabenerfüllung zentral oder dezentral erfolgt, und nach welchen Kriterien die Aufgabenteilung innerhalb des FM vorgenommen wird.581 Mögliche Eingliederungsvarianten wären hier die Organisation als Stabsstelle, als Zentralbereich oder als eigenständiger Funktionsbereich.582 Die drei Gestaltungsmöglichkeiten sind in Abb. 137 graphisch dargestellt. Die Einbindung als Stabsstelle ist vorzugsweise bei kleinen Unternehmen zu finden, da diese meist wenige Aufgaben des FM wahrnehmen. Für Unternehmen mit einem großen Immobilienbestand werden die Formen des Zentralbereichs oder des eigenständigen Funktionsbereichs als sinnvoller angesehen. Neben der Einbindung des Immobilienbereichs in die Organisation der Unternehmung ist auch die interne Struktur des FM zu gestalten. Als mögliche Einbindungsformen der internen Struktur werden die funktionale, die divisionale und die Matrix-Organisation nachfolgend beschrieben. 578 Vgl. Gutenberg, E. (1962). 579 Vgl. Kosiol, E. (1962). 580 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 86. 581 Vgl. Pfnür, A. (2001), S. 415. 582 Vgl. Pierschke, B. (2001), S. 407ff. 11.3 Aspekte der Aufbauorganisation

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassender Einblick in Theorie und Praxis des Facility Managements

- Systematische Darstellung der relevanten Normen und Richtlinien

- Konkrete Beispiele zur Anwendung und Vertiefung der Inhalte

Zum Werk

Die Immobilie in ihrem Lebenszyklus erfordert ein Wertmanagement, das unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst wird. Das Buch umfasst alle Aspekte einschließlich anschaulicher Praxisbeispiele.

Zur Neuauflage

Umfassende Aktualisierung und zusätzliche Fallbeispiele.

Inhalt

- Geschichte des FM; Vergleich mit anderen Ländern

- Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

- Strategisches FM

- Inhalte des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen FM mit vielen Praxisbeispielen

- Rechtliche Aspekte und Normen

- Wertorientierung im FM und FM-Rating

- Outsourcing-Strategien

- EDV-technische Unterstützung

Autoren

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Duale Hochschule Stuttgart, Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, Wagner Real Estate GmbH, Hamburg.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennahe Studienfächer wie z.B. Architektur, Bauingenieurwesen, Stadt- und Regionalplanung, Studierende der Bank- und Finanzwirtschaft, Jura-Studierende mit der Vertiefung Immobilienrecht sowie interessierte Praktiker.