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10.2 Grundlagen des Wertorientierten Facility Managements in:

Hanspeter Gondring, Thomas Wagner

Facility Management, page 344 - 349

Handbuch für Studium und Praxis

2. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3836-9, ISBN online: 978-3-8006-4182-6, https://doi.org/10.15358/9783800641826_344

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Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 335 10.1 Einführung Im kaufmännischen Gebäudemanagement stehen bislang hauptsächlich Kostenaspekte im Vordergrund. Dabei ist seit den 1980er Jahren eine Ausweitung des Betrachtungshorizonts vom reinen Periodenbezug nach und nach auf den Lebenszyklus der Immobilie erkennbar. Häufig thematisiert wird die Zurechnung von bestimmten Kostenpositionen zu einzelnen Immobilien im Rahmen eines Kosten- und Leistungsrechnungssystems von Non Property Companies. Diskutiert werden auch die Auswirkungen von Investitionskosten während der Bauphase auf die Betriebskosten während des restlichen Lebenszyklus. Als Steuerungskennzahl für Maßnahmen des Facility Managements reicht die Kostenbetrachtung jedoch nicht aus, da mögliche Auswirkungen auf die Ertragsposition und den Wert der Immobilie vernachlässigt werden. Daher ist der Zusammenhang zwischen FM- Maßnahme und dem Wert bzw. Rendite (Total Return) einer Immobilie zu betrachten. Der Gedanke des Wertorientierten Facility Managements versucht, die Auswirkungen von Handlungsoptionen im Facility Management auf Cashflow und Wert der Immobilie transparent zu machen. Die zentrale Steuerungsgröße des Wertorientierten Facility Managements ist der Total Return der Immobilie. Insbesondere vor dem Hintergrund der Bilanzierung von Anlageimmobilien zu Marktwerten nach IFRS (IAS 40) ergeben sich auch im Bereich der Non Property Companies völlig neue Maßstäbe für die Bewertung von Maßnahmen im Facility Management und die Rolle des Facility Managers. Erst durch das Zusammenspiel von Facility Manager, Controller und Bewertungssachverständigem wird erst eine Optimierung der Immobilienanlagen im Sinne der Unternehmenszielsetzung erreicht.519 10.2 Grundlagen des Wertorientierten Facility  Managements 10.2.1 Ziele und Elemente Wertorientiertes Facility Management tritt wie alle unterstützenden Serviceleistungen aufgrund technologischer Trends und erhöhten Kostendrucks ins Bewusstsein der Entscheidungsträger. Ein selbständiges Facility Management ermöglicht dem Unternehmen, sich voll und ganz auf seine Kernkompetenz zu konzentrieren. Aufgrund des stetig wachsenden Wettbewerbsdrucks sind wichtige Argumente für die Einführung von Wertorientiertem Facility Management die Einsparung von Kosten sowie das Steigern des Werts einer Immobilie 519 Vgl. Wagner, T. (2005a), Wertorientiertes Facility Management, in: Immobilienzeitung, 2005 Nr. 21, S. 42. 10.1 Einführung 10.2 Grundlagen des Wertorientierten Facility Management Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 336 10 Wertorientiertes Facility Management336 durch gezielte Investitionen.520 Besonders unter dem Aspekt der Mehrung des Unternehmenswerts („Shareholder-Value-Sichtweise“) wird die Immobilie zunehmend als handelbares Wirtschaftsgut begriffen. Im Übrigen verlangen die Anteilseigner eine entsprechende Verzinsung ihres im Unternehmen gebundenen Kapitals („Return on Investment“).521 Erst wenn Wert und Ertrag von Grundstücken transparent mit ihren tatsächlichen Beträgen gezeigt werden, werden Möglichkeiten gesucht, diese zu optimieren. Zurzeit erhöht sich der Druck auf die Unternehmen ständig ihre Immobilien wirtschaftlich besser zu nutzen und kostengünstiger zu bewirtschaften. Bei Non Property Companies wird i. d. R. zwischen betriebsnotwendigen und nicht betriebsnotwendigen Immobilien unterschieden. Betriebsnotwendige Immobilien sind solche, in deren Räumlichkeiten unmittelbar die Produktion von Gütern oder Dienstleistungen stattfindet. Die Immobilie ist wie der Mensch und die Maschine ein Produktionsfaktor. Die bei der Bereitstellung der Immobilie entstehenden Kosten müssen unter Berücksichtigung der vorgegebenen Qualität und der geforderten Verfügbarkeit optimiert werden. Nicht betriebsnotwendige Immobilien stehen in keinem Zusammenhang mit der Erfüllung des Kerngeschäfts der Unternehmung. Sie leisten einen eigenständigen Beitrag zum Unternehmensergebnis. Sie werden gehalten um Miete, Pacht oder sonstige regelmäßige Einkünfte und/oder Wertsteigerungen zu erzielen. Sie sind eine Möglichkeit überschüssige Mittel anzulegen oder stille Reserven zu bilden.522 Im Gegensatz zu institutionellen Anlegern, für die Immobilien Finanzanlagen sind, halten viele Non Property Companies ihre Immobilien allenfalls als „bilanzpolitische Manövriermasse.“ Das unternehmerische Engagement erschöpft sich in aller Regel in einem funktionserhaltenden Verwalten. Bis weit ins 20. Jahrhundert hinein wurden die Immobilien somit passiv verwaltet. Das Thema Kosteneinsparung spielte allenfalls bei den Kosten ihrer Verwaltung eine Rolle. Mittlerweile hat die Shareholder-Value-Orientierung in vielen Unternehmen eine so große Bedeutung, dass für die Nutzung von Immobilien dieselben Wirtschaftlichkeitskriterien gelten, wie für die Nutzung produktionstechnischer Maschinen. Mit Immobilien lassen sich zusätzliche Erträge für die Unternehmen erwirtschaften. Dies gilt insbesondere für nicht betriebsnotwendige Immobilien, da diese vermietet oder verkauft werden können. Durch die Integration des CREM in das Unternehmen dienen Immobilien nicht mehr nur der Deckung des betrieblichen Eigenbedarfs. Sie werden vielmehr als Kapitalanlage verstanden, die einen entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.523 Als Maßgröße für die Effizienz und Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen beim Betrieb von Immobilien werden daher im Wertorientierten Facility Management nicht Kosten (Periodenkosten oder Lebenszykluskosten) sondern die 520 Vgl. ebenda, S. 42. 521 Vgl. Schmieder, M., Facility-Management – Grundlagen und Methoden, in: Gondring, H./Lammel, E. (Hrsg.) (2001), S. 485. 522 Vgl.Grünert, L.,Wertorientierte Steuerung in der Nutzungsphase betrieblicher Immobilien, S. 17. 523 Vgl. Stürmer, M. (2005), in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.), 2005, S. 542. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 337 33710.2 Grundlagen des Wertorientierten Facility Management Veränderung der Immobilienrendite herangezogen. Als geeignete Renditekennzahl wird dabei der Total Return eingesetzt, der sich aus der Netto-Cashflow- Rendite und der Wertänderungsrendite zusammensetzt und damit sowohl Veränderungen des Objekt-Cashflows als auch des Objektwerts berücksichtigt. Die Netto-Cashflow-Rendite (gelegentlich auch als Nettomietrendite bezeichnet) berechnet sich aus den tatsächlich erhaltenen Mieteinnahmen abzüglich der nicht umgelegten Bewirtschaftungskosten der Immobilie im Verhältnis zu in der Immobilie gebundenem Kapital. Soll die Betrachtung der Rendite über einen längeren, in der Zukunft liegenden Zeitraum erfolgen, so ist anstatt der Netto-Cashflow-Betrachtung die Discounted-Cashflow-Betrachtung zu wählen. Die Discounted-Cashflow-Methode basiert auf dem Barwertkalkül. Es werden die zukünftig erwarteten Netto-Cashflows aus einer Immobilie über die Planungszeit auf den Gegenwartswert abdiskontiert. Die Wertänderungsrendite gibt die prozentuale Marktwertänderung der Immobilie wieder. Ausgangswert ist der aktuelle Marktwert, da Anschaffungskosten oder Bilanzwerte keine werthaltige Aussage am Immobilienmarkt darstellen. Es kann nur die realistische Ermittlung des Verkehrswertes Anwendung finden, da dieser mit den aktuellen Erlösen im Veräußerungsfall übereinstimmen sollte. Im Rahmen der Renditeermittlung hat eine regelmäßige Wertermittlung der Immobilie zu erfolgen. Zur Ermittlung des Verkehrswertes kommt bspw. das deutsche Ertragswertverfahren oder das Discounted-Cashflow-Verfahren zur Anwendung. 10.2.2 Einführungsbeispiel zum Wertorientierten Facility Management Das Konzept des Wertorientierten Facility Managements geht davon aus, dass Wertschöpfung bzw. Wertvernichtung in erheblichem Umfang im operativen Rahmen des Facility Managements determiniert werden kann. Selbst in der Betriebsphase, in der nach herrschender Meinung die Möglichkeiten zur Beeinflussung der Lebenszykluskosten nur noch marginal sein sollen, bestehen hiernach erhebliche Potenziale zur Beeinflussung des Immobilienwerts, die jedoch vielfach aus Unkenntnis der Ursache-Wirkungs-Kette nicht genutzt werden. Ein Beispiel soll diesen Zusammenhang verdeutlichen.524 In einer Gewerbeimmobilie (10.000 m² Nutzfläche) könnten die nicht umlagefähigen Betriebskosten von 0,50 € pro Quadratmeter und Monat dadurch eliminiert werden, dass statt des personalintensiven Bewachungsdienstes eine Einbruchmeldeanlage mit Videoüberwachung und Fernaufschaltung (Lebensdauer 20 Jahre) installiert wird. Diese Investition wäre jedoch mit einmaligen Kosten von 750.000 € verbunden. Davon ausgehend enstehen zwei Zahlungsströme: A1 mit der Betrachtung der Ausgaben durch die Investition, A2 mit der Berücksichtigung der durch die Investition eingesparten, nicht umlagefähigen Betriebskosten. 524 Vgl. Wagner, T. (2005a) a.a.O., S. 42. Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 338 10 Wertorientiertes Facility Management338 A1: t0 t1 t2 t3 t4 … t18 t19 t20 750.000 € – – – – … – – – In t0 werden 750.000 € für die Einbruchmeldeanlage ausgegeben. A2: t0 t1 t2 t3 t4 … t18 t19 t20 –60.000 € –60.000 € –60.000 € –60.000 € … –60.000 € –60.000 € –60.000 € Bei Anschaffung der Einbruchmeldeanlage werden jährlich 60.000 € nicht umlagefähige Betriebskosten eingespart (0,50 € x 10.000 m² x 12 Monate). Der Betrachtungszeitraum über 20 Jahre ergibt sich aus der Laufzeit der Anlage. Um die Investitionen vergleichen zu können wird der Wert der Einsparungen von t1 bis t20 zum heutigen Zeitpunkt t0 benötigt, also der abdiskontierte bzw. abgezinste Wert der Einsparungen. Zur Anwendung kommt der Rentenbarwertfaktor: n 2 in t 0 n (1 i) 1 A : a (1 i) i= + − + ⋅ mit a: Einsparung in Periode t i: Diskontierungszinssatz n: Gesamtperiode (in Jahren) Mit einem angenommenen Diskontierungssatz von 5,5 % p.a. ergibt sich folgender Barwert der Einsparungen: 20 2 in t 0 20 (1 0,055) 1 A : 60.000 (1 0,055) 0,055= + − − + ⋅ 2 in t 0A : 60.000 11,9504= − ⋅ 2 in t 0A : 717.023= − Die Gegenüberstellung der Anschaffungsinvestition der Einbruchmeldeanlage und der dadurch erzielten abdiskontierten Kosteneinsparung ergibt eine Differenz von 32.977 €. Die Investition amortisiert sich somit nicht innerhalb der Lebensdauer der Anlage, d.h. die Investition ist teurer als durch sie Kosten eingespart werden kann. Bei Betrachtung der Zahlungsströme kann demnach eine Anschaffung der Einbruchmeldeanlage nicht empfohlen werden. Werden die Auswirkungen der Investition auf den Immobilienwert betrachtet, stellt sich der Sachverhalt jedoch anders dar. Die Immobilie hat einen Wert, der nach einem vereinfachten Ansatz des dt. Ertragswertverfahren mit gerundet 21  Mio.  € ermittelt wurde. Hierbei wurde ein Liegenschaftszins von 6,15 % zugrunde gelegt. Durch die nachhaltige Einsparung der nicht umlagefähigen Betriebskosten würde sich der Wert der Immobilie auf 21,975 Mio. € erhöhen. Der Wertbeitrag der Investition beträgt also 975.000 €. Nach Abzug der Kosten ergibt sich immerhin noch ein positiver Saldo von 225.000  €. Für Unternehmen, die ihre Anlageimmobilien nach IAS  40 zum beizulegenden Zeitwert (Marktwert) bilanzieren, hat diese Maßnahme eine Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 339 33910.2 Grundlagen des Wertorientierten Facility Management unmittelbare Auswirkung auf den Wertansatz der Aktiva (+ 225.000 €)525 und den Erfolg vor Steuern (+ 225.000 €).526 Der Facility Manager in genanntem Beispiel (siehe hierzu Kapitel 10.4.2.1) hat damit einen Beitrag zum Shareholder-Value des Unternehmens geleistet. Die Entscheidung und Umsetzung von Maßnahmen im Facility Management nach wertorientierten Gesichtspunkten, wie in diesem Beispiel dargestellt, ist jedoch noch häufig die Ausnahme. Das liegt vor allem daran, dass in vielen Unternehmen interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kommunikation entlang von immobilienwirtschaftlichen Prozessen klein geschrieben werden. So findet im Tagesgeschäft kaum ein Austausch zwischen der Methodenkenntnis des Bewertungs-Sachverständigen und der Erfahrung und Objektkenntnis des Facility Managers statt. Zwischen den Benchmark-Analysen des Controllers und der täglichen Praxis des Facility Managers liegen oft genug ebenfalls Welten. Das führt dazu, dass viele Potenziale zur Steigerung der Immobilienperformance in Unternehmen nicht erkannt und nicht genutzt werden. Die konsequente Umsetzung dieser Erkenntnisse führt zu einer Neudefinition der Rolle des Facility Managers in der immobilienwirtschaftlichen Wertschöp- 525 Zuwachs an Immobilienvermögen (+ 975.000 €) bei gleichzeitiger Minderung des Bankbestands (– 750.000 €) durch Investitionsauszahlung. 526 Vereinfachend sei hier unterstellt, dass die Aufwendungen für die Durchführung der Investition (750.000 €) ebenfalls sofort erfolgswirksam werden. Abb. 120: Aspekte des Wertorientierten Facility Managements Controller/ Buchhalter Bewertungs- Sachverständiger Facility Manager Wertorientiertes Facility Management Beitrag: Benchmark-Analysen, Bilanzierungsrahmen Beitrag: Werttreiber, Analyse von Wertänderungen Beitrag: Objektspez. Potenziale für Werterhöhung bzw. Kostensenkung Kernkompetenz: Bewertungsmethodik, Markteinschätzung Kernkompetenz: Bilanzierung, Kosten-/ Leistungsrechnung Kernkompetenz: Kenntnis des Objekts, der Mieter und der technischen Rahmenbedingungen Legende: Abstimmung/ Kommunikation Aspekte des Wertorientierten Facility Managements Vahlen – Allgemeine Reihe – Gondring/Wagner - Facility Management (2. Auflage) – Herstellung: Frau Deuringer Stand: 27.04.2012 Status: Imprimatur Seite 340 10 Wertorientiertes Facility Management340 fung. Er wird zum wichtigen Impulsgeber für die Hebung von Potenzialen bzw. Vermeidung von Risiken im Immobilienmanagement. Der Zusammenhang ist vereinfacht in Abb. 120 dargestellt. 10.3 Bilanzierung nach HGB und IFRS – Auswirkung auf das Immobilienmanagement Die Verabschiedung der EU- Verordnung über die Anwendung internationaler Rechnungslegungsgrundsätze im Juli 2002 hat bedeutende Auswirkungen auf die Rechnungslegung von kapitalmarktorientierten Unternehmen.527 Börsennotierte Gesellschaften in Deutschland müssen seit dem 01.01.2005 einen zusätzlichen Jahresabschluss nach den internationalen Rechnungslegungsstandards IFRS aufstellen.528 Für nicht kapitalmarktorientierte (nicht börsennotierte) Unternehmen räumt die EU-Verordnung ein Wahlrecht ein, d. h. auch sie können dieses in vielen Aspekten völlig anders ausgerichtete Rechnungslegungskonzept einsetzen. Ziel der Vereinheitlichung durch die Übernahme internationaler Rechnungslegungsstandards in Form der IFRS ist es, die von den Unternehmen vorgelegten Finanzinformationen vergleichbarer zu machen und einen höheren Grad an Transparenz zu schaffen. 10.3.1 Bilanzierung nach HGB – Auswirkung auf die Wertansätze von Immobilien 10.3.1.1 Adressaten des Jahresabschlusses Eine Unternehmung besteht aus einer „Koalition“ von Personen, diese Personen stehen in unterschiedlicher Beziehung zu der Unternehmung. Es gibt •• die finanzwirtschaftlich orientierte Gruppierung (bestehend aus Anteilseignern und Gläubigern), •• die leistungswirtschaftlich orientierte Gruppierung (Kunden, Lieferanten und konkurrierende Unternehmen) sowie •• die Meinungsbildner (Finanzanalysten, Presse und Öffentlichkeit). Jeder Koalitionär („Stakeholder“) verfolgt eigene, finanzielle (Erhalt/Steigerung von Vermögen und Ertrag) und nicht-finanzielle Ziele (Erhalt von Arbeitsplätzen, Erzielen eines bestimmten Images). Dennoch haben alle das gemeinsame Interesse, Informationen über das Erreichen der gesetzten Unternehmensziele zu bekommen. Nach dem Principal-Agent-Ansatz übertragen die Eigen- und Fremdkapitalgeber (Principals) die Leitungskompetenz an einen Geschäftsführer (Agent). Eine Folge davon ist, dass die Geldgeber (Aktionäre) nicht über alle Geschäftsvor- 527 Vgl. Beck, M. (2005), in: BDO Deutsche Warentreuhand AG (Hrsg.), 2005, S. 143. 528 Vgl. Vorwort, in: Klinger, F./Müller, M. (Hrsg.), 2004, S. 3. 10.3 Bilanzierung nach HGB und IFRS

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References

Zusammenfassung

Vorteile

- Umfassender Einblick in Theorie und Praxis des Facility Managements

- Systematische Darstellung der relevanten Normen und Richtlinien

- Konkrete Beispiele zur Anwendung und Vertiefung der Inhalte

Zum Werk

Die Immobilie in ihrem Lebenszyklus erfordert ein Wertmanagement, das unter dem Begriff Facility Management zusammengefasst wird. Das Buch umfasst alle Aspekte einschließlich anschaulicher Praxisbeispiele.

Zur Neuauflage

Umfassende Aktualisierung und zusätzliche Fallbeispiele.

Inhalt

- Geschichte des FM; Vergleich mit anderen Ländern

- Facility Management im Lebenszyklus einer Immobilie

- Strategisches FM

- Inhalte des technischen, kaufmännischen und infrastrukturellen FM mit vielen Praxisbeispielen

- Rechtliche Aspekte und Normen

- Wertorientierung im FM und FM-Rating

- Outsourcing-Strategien

- EDV-technische Unterstützung

Autoren

Prof. Dr. Hanspeter Gondring, Duale Hochschule Stuttgart, Dipl.-Kfm. Thomas Wagner, Wagner Real Estate GmbH, Hamburg.

Zielgruppe

Studierende der Immobilienwirtschaft und immobiliennahe Studienfächer wie z.B. Architektur, Bauingenieurwesen, Stadt- und Regionalplanung, Studierende der Bank- und Finanzwirtschaft, Jura-Studierende mit der Vertiefung Immobilienrecht sowie interessierte Praktiker.