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13.10 Risikomanagement in der Logistik in:

Christof Schulte

Logistik, page 705 - 713

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_728

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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13.10 Risikomanagement in der Logistik 705 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 sehr genau. Um das Ausmaß dieser Scope-3-Emissionen exakter zu bestimmen und die Effektivität entsprechender Reduzierungsmaßnahmen zu beurteilen, wenden wir uns auch an unsere Logistikdienstleister. Dabei sind solche Logistikdienstleister für Henkel besonders interessant, die bereits über umfassende Carbon-Accounting-Systeme verfügen. Für uns liegt der größte Vorteil der Berechnung der CO2-Bilanz darin, dass wir ein tief greifendes Verständnis unserer Wertschöpfungsketten gewinnen und dabei „Hot Spots“ mit hohen Emissionen sowie weitere Reduzierungsmöglichkeiten erkennen. Dies hilft uns bei der Bewertung neuer Projekte mit unseren Geschäftspartnern und im Umgang mit zunehmenden Datenanforderungen vonseiten unserer Kunden aus Industrie und Einzelhandel“ (Siebel 2010, S. 54). 13.10 Risikomanagement in der Logistik 13.10.1 Risikobegriff und -bereiche Logistikketten sind generell verwundbar gegenüber externen und internen Risiken. Das Logistikmanagement ist per se mit dem Managen solcher Risiken verbunden. Letztlich ist die Optimierung der Logistikkette die „Kunst“ des Beherrschens der Risiken durch stabile Prozesse, Einsatz von leistungsfähigen Informationstechniken und tragfähige Partnerschaften mit Lieferanten, Kunden und Logistikdienstleistern (vgl. Großeschallau 2002, S. 81). Risiken und Chancen in der Logistikkette müssen ebenso erkannt und gemanaged werden wie in anderen Unternehmensbereichen. Risiken sind unerwartete Ereignisse und mögliche Entwicklungen, die sich negativ auf die Erreichung von gesetzten Zielen und Erwartungen auswirken. Die Einschätzung von Risiken erfolgt auf Basis von (vgl. Windmöller 2003): – Informationen über die aktuelle und künftige Situation, – Erwartungen und Zielsetzungen des Beurteilers sowie – subjektiven Beurteilungsmaßstäben (Risikobereitschaft). Aufgrund der Unsicherheit zukünftiger Entwicklungen ist jede unternehmerische Betätigung mit Chancen und Risiken verbunden. Es stellt deshalb nicht das Eingehen von Risiken ein Problem dar, sondern das unkontrollierte Vorhandensein und das Nichtbeherrschen von Risiken. Die erfolgreichsten Unternehmen sind diejenigen, die ihre Chancen am besten wahrnehmen und ihre Risiken am besten im Griff haben. Risiken lassen sich nach verschiedenen Kriterien systematisieren und jeweils in unterschiedliche Risikoarten untergliedern (vgl. Überblick in Abb. 13–58). Am Beispiel eines pharmazeutisch-chemischen Unternehmens, der Bayer AG, zeigt Abb. 13–59 mögliche Risikobereiche und -felder in der Logistik. Solche Risiken können den Markt, die Materialversorgung des Unternehmens, die Umwelt sowie rechtliche Aspekte des Exportes betreffen und sich nachhaltig auf das Unternehmensergebnis auswirken. Nach dem seit Mai 1998 gültigen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) ist der Vorstand einer Aktiengesellschaft verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden (§ 91 Abs. 2 AktG). Anlass für die Verabschiedung des KonTraG waren eine Reihe spektakulärer Unternehmenskrisen und damit verbunden massive Kritik an den Aufsichtsräten und 706 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Wirtschaftsprüfern. Die Jahresabschlüsse der in die Krise geratenen Unternehmen waren zuvor von den Wirtschaftsprüfern uneingeschränkt testiert worden. Auch wenn die Vorschriften des KonTraG grundsätzlich nur für Aktiengesellschaften gelten, strahlen sie in der Praxis, abhängig von der Unternehmensgröße und -komplexität, auch auf den Pflichtenrahmen der Geschäftsführer von Gesellschaften mit beschränkter Haftung sowie anderer Rechtsformen aus. Ergebnisabweichung Funktionsbereiche Einsatzfaktoren Flussrisiken Risikograd Umfang Entscheidungsebene Herkunft Versicherbarkeit reine Risiken [asymmetrisch] (Schadengefahr) spekulative Risiken [symmetrisch] (Risiko aus unternehmerischem Handeln Forschungs- und Entwicklungsrisiken Managementrisiken Personalrisiken finanzwirtschaftliche Risiken Arbeitsrisiken Bagatellrisiken MittlereRisiken Existenzrisiken Kleinrisiken Einzelrisiko Risiko i. e.S. (Verlustgefahr) Risiko i.w.S. (Chance) endogene Risiken exogene Risiken Gesamtrisiko Großrisiken güterwirtschaftliche Risiken strategische Risiken versicherbare Risiken nicht versicherbare Risiken operative Risiken taktische Risiken finanzielle Risiken rechtliche Risiken informatorische Risiken Betriebsmittelrisiken Werkstoffrisiken Kapitalrisiken Produktionsrisiken Beschaffungsrisiken Logistikrisiken Absatzrisiken Abb. 13–58: Risikoarten (vgl. Pfohl 2002, S. 11) Generelle Ziele für ein Risikomanagement sind: – die Erfüllung der KonTraG-Vorschriften, – die frühzeitige und systematische Erkennung und Vermeidung von risikobehafteten Entwicklungen, Schulte_104.eps 13.10 Risikomanagement in der Logistik 707 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – die Erhöhung der internen Transparenz und die Verbesserung des Risikobewusstseins bei allen Mitarbeitern sowie – die Unterstützung der Unternehmensleitung bei der Erreichung der Unternehmensziele und bei der Vermeidung potenzieller Haftungsrisiken. Risikobereich Risikofeld Markt/Kunde Umsatz- und Ergebniseinbußen bei nicht termingerechter Belieferung der Kunden Risiko, dass Kunde zukünftig keine Produkte mehr bezieht (Imageschaden) Produktionsstörungen beim Kunden (Prozessansprüche) Beschaffung/ Produktionsversorgung Risiko eines Produktionsstillstandes aufgrund nicht termingerechter Versorgung der Produktion mit Einsatzstoffen Störungen im Massengut- und Flüssigkeitsumschlag Umwelt Gefahr eines Unfalls/Schadens mit negativen Auswirkungen auf die Umwelt Verstoß gegen die gesetzlichen Umweltvorschriften bzgl. Transport, Umschlag, Lagerung Außenwirtschaftsrecht Verletzungen der Bestimmungen des Außenwirtschaftsrechts können zum Verbot des Handels (Export) mit dem betreffenden Land bzw. zu Strafen führen (Imageverlust) Abb. 13–59: Risikobereiche und Risikofelder in der Logistik (vgl. Großeschallau 2002, S. 82) Zu den häufigsten Mängeln bei den in der Praxis anzutreffenden Risikomanagementsystemen gehören: – unzureichende Systematik – fehlende Dokumentation und Nachvollziehbarkeit – keine ausreichende Kontrolle und Überwachung – kein vorausschauender Einsatz der entsprechenden Instrumente – Beschränkung auf einzelne Unternehmensbereiche – keine klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten – Einbindung nur eines Teils der Mitarbeiter. Nachfolgend werden die Phasen und Inhalte des Risikomanagementprozesses vorgestellt. 13.10.2 Der Risikomanagementprozess Unter Risikomanagement wird ein nachvollziehbarer, alle Unternehmensaktivitäten umfassender Regelkreislauf verstanden, der ein einheitliches und permanentes Vorgehen umfasst. Die wesentlichen Elemente eines Risikomanagementprozesses (vgl. Abb. 13–60) umfassen: – Risikostrategie, – Risikoidentifikation, – Risikobewertung, – Risikosteuerung, – Risikodarstellung. Im Rahmen der Risikostrategie werden der grundsätzliche Umgang mit Risiken und die Verantwortung für das Risikomanagement festgelegt. Risikomanagement sollte stets zu den Aufgaben des operativen Managements gehören und nicht einem Risikomanager übertragen werden. Risikomanagement in einem Konzern erfordert unternehmensweite Grundsätze und Richtlinien, deren gleichartige Anwendung auf allen Konzernebenen sowie den Aufbau einer risikobewussten Unternehmenskultur. 708 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Vorgaben des Risk Management Framework durch das Management Schwache Signale beobachten Restrisiko Gegenmaßnahmen zuordnen Risikoidentifikation Risikocontrolling, Ergebnisnachweis Eskalation/ Entscheidung Monitoring/ Reporting/ Kommunikation Risikobewertung vermeiden G es am tr is ik o vermindern überwälzen selbsttragen Abb. 13–60: Der Risikomanagementprozess (Windmöller 2003) Ex te rn e R isi ke n Le ist un gs w irt sc ha ftl ic he R isi ke n Fi na nz w irt sc ha ftl ic he R isi ke n Ri sik en au s Co rp . G ov er na nc e F & E Produktion Marketing & Vertrieb Logistik Unterstützungsprozesse z. B. Finanzen, Informationsmanagement, Personal Projekte/Querschnittsfunktionen Geschäftsfelder Geschäftsbereiche Gesellschaften/Betriebsstätten 2 1 3 B et ra ch tu ng sf el de r Be tr ac ht un gs eb en e R is ik oa rt en Abb. 13–61: Risikoidentifikation (vgl. Buderath 1999, S. 23) Gegenstand der Risikoidentifikation ist die frühzeitige Erkennung von Entwicklungen, die den Fortbestand einer Gesellschaft gefährden könnten. Zu diesen Entwicklungen gehören insbesondere risikobehaftete Geschäfte, Unrichtigkeiten in der Rechnungslegung und Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften, die sich auf die Vermögens-, Finanz- und Schulte_105.eps Schulte_106.eps 13.10 Risikomanagement in der Logistik 709 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Ertragslage wesentlich auswirken. Hierbei sind mindestens folgende drei Perspektiven zu analysieren (vgl. Abb. 13–61): Betrachtungsebene (z. B. Geschäftsfelder, Geschäftsbereiche und Gesellschaften); Betrachtungsfelder, d. h. alle Kern- und Unterstützungsprozesse sowie Projekte und Querschnittsprozesse; Risikoarten, wie leistungswirtschaftliche Risiken, finanzwirtschaftliche Risiken und externe Risiken. Im Rahmen der Risikobewertung werden zunächst alle Risiken anhand ihrer potenziellen Schadenshöhe (z. B. Auswirkung auf den Brutto-Cashflow) und ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit beurteilt sowie in einer sog. Risk Map dargestellt (vgl. Abb. 13–62). Nur wesentliche Risiken, d. h. solche, die einen in der Risikostrategie definierten Schwellwert überschreiten, werden an die nächste Berichtsstufe weitergeleitet. Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenshöhe hoch hoch mittel mittel gering gering Risiken Für Berichterstattung relevante Risiken Abb. 13–62: Risk Map Im Rahmen der Risikosteuerung ist zu entscheiden, wie mit den relevanten Risiken verfahren werden soll. Die Risikosteuerung ist darauf ausgerichtet, die Risikopositionen des Unternehmens aktiv zu beeinflussen. Es gilt, das risikopolitische Instrumentarium so einzusetzen, dass sowohl bei einzelfallbezogenen als auch bei unternehmensweiten Risiken ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Ertrag (Chance) und Verlustgefahr (Risiko) erreicht wird. Das risikopolitische Instrumentarium umfasst Maßnahmen, die auf eine Verringerung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Risikoursachen abzielen und/oder Maßnahmen, die der Verbesserung des Ergebnisses bei Eintritt von Risiken und dabei insbesondere der Verminderung, Begrenzung oder Kompensation von Schäden und Verlusten dienen. Auf der Grundlage eines (die Transparenz erhöhenden) Stufenmodells können Maßnahmen unterschieden werden, die Risiken Schulte_107.eps 710 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – vermeiden (z. B. Entscheidung gegen einen räumlich zu weit entfernten Lieferanten), – vermindern (z. B. gemeinsamer Betrieb eines Lagers mit einem Logistikdienstleister), – in Teilen überwälzen (z. B. Abschluss einer Transportversicherung), – in voller Höhe eingegangen werden (Risikoakzeptanz) (vgl. Abb. 13–63). Risiken vor Maßnahmen ./.Vermeidung ./.Verminderung ./.Überwälzung = Restrisiken Abb. 13–63: Risikosteuerung (Buderath 1999, S. 25) Wie ein Informations- und Entscheidungskreislauf im Rahmen der Risikodarstellung gestaltet werden kann, zeigt Abb. 13–64. Zusammenfassen und bewerten Bericht über wesentliche Risiken Operative Einheiten Feedback Risikomanagement Vorstand Gegenmaßnahmen kontrollieren Bereichs- Risikobericht Gegenmaßnahmen veranlassen und umsetzen Gegenmaßnahmen veranlassen Identifizieren, Bewerten Abb. 13–64: Informations- und Entscheidungskreislauf (Windmöller 2003) Durch die Risikodokumentation, in der alle Einzelschritte des Risikomanagements festzuhalten sind, werden folgende Aufgaben wahrgenommen (vgl. Kromschröder/Lück 1998, S. 1576): – Rechenschaftsfunktion: Die Unternehmensleitung kann bei Eintritt einer Unternehmenskrise ihr pflichtgemäßes Verhalten nachweisen. Schulte_108.eps Schulte_109.eps 13.10 Risikomanagement in der Logistik 711 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Sicherungsfunktion: Die Dokumentation ist zur Sicherstellung der Einhaltung der Maßnahmen des Risikomanagement-Systems im Zeitablauf notwendig. – Prüfbarkeitsfunktion: Grundlage und Voraussetzung für die Prüfung des Risikomanagement-Systems durch den Aufsichtsrat, die interne Revision und den Abschlussprüfer ist die Dokumentation des Risikomanagement-Prozesses. 13.10.3 Nutzen des Risikomanagements Der Nutzen des Risikomanagements besteht in der – Vermeidung spektakulärer Kontrollschwächen, – Begrenzung finanzieller Verluste, wirtschaftlicher Schwächen und von Imageschäden, – Unterstützung bei der Erreichung der Unternehmensziele, – Förderung des Shareholder Value, – langfristigen Sicherung des Unternehmensbestandes. In Abhängigkeit vom erreichten Entwicklungsstand im Unternehmen lassen sich unterschiedliche Nutzenniveaus realisieren, die von einer reinen Schadensvermeidung am unteren Ende der Nutzenskala bis zur Verbesserung des Shareholder Value durch aktive Nutzung von Chancen am oberen Ende der Nutzenskala reichen (vgl. Abb. 13–65). Entwicklungsstand des Risikomanagements Nutzen Nutzen von Chancen Erreichung des Erwarteten; Vermeidung von Abweichungen Vermeidung von Schäden • Einhaltung von Gesetzen/ Vorschriften • Schadensverhütungsmaßnahmen • Reduzierung der Ergebnisabhängigkeit von unsicheren Ereignissen • Vermeidung von Plan-/Ist-Abweichungen • Sicherstellung, daß die Ergebnisse innerhalb einer vorgegebenen Bandbreite liegen • Verbesserung der Kapitalverteilung auf die Geschäftsfelder • Verbesserung von Investitionsentscheidungen • Ergebnisverbesserung durch risikoorientierte Unternehmensführung Schadensvorsorge und Einhaltung von Vorschriften Absicherung des Geschäftsbetriebs Verbesserung des Shareholder Values Abb. 13–65: Nutzen des Risikomanagements Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass ein wirksames Risikomanagement – kontinuierlich und systematisch durchgeführt wird, – alle Unternehmensbereiche abdeckt, – in die Geschäftsprozesse integriert ist, – zur Aufgabe aller Mitarbeiter gehört, – gleichzeitig auf die Unternehmensziele und die wesentlichen Unternehmensrisiken ausgerichtet ist, Schulte_110.eps 712 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – auf richtigen und rechtzeitigen internen sowie externen Informationen basiert, – Risiken zeitnah ermittelt, – der Risikokontrolle und Chancennutzung dient, – dynamisch auf sich ändernde Risikosituationen reagiert, – fortwährender Überwachung unterliegt, – Bestandteil der Unternehmensorganisation und -kultur ist. 14.1 Verknüpfung der Logistik mit der Unternehmensstrategie 713 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Revision 14 Erfolgsfaktoren der Logistik In einer Studie, die im Auftrag der National Association of Accountants und des Council of Logistics Management durchgeführt wurde, konnten zehn Erfolgsfaktoren von Unternehmen mit einer exzellenten Logistik identifiziert werden (vgl. Busher/Tyndall 1987, auf die sich die folgenden Ausführungen stützen): (1) Alle Aspekte der logistischen Aktivitäten sollten direkt mit der strategischen Unternehmensplanung verbunden sein. (2) Alle Logistikfunktionen sollten ganzheitlich organisiert sein. (3) Erfolgreiche Logistikabteilungen ziehen vollen Nutzen aus der Informations- und Kommunikationstechnik. (4) Eine der Logistik angepasste Personalpolitik ist Voraussetzung für exzellente Logistikleistungen. (5) Unternehmen sollten eine enge Partnerschaft mit den anderen Teilnehmern in der logistischen Kette pflegen. (6) Unternehmen sollten aussagefähige Indikatoren als Maßstab der Logistikeffizienz heranziehen. (7) Unternehmen, die den optimalen Servicegrad treffen, verbessern ihre Rentabilität. (8) Aufmerksamkeit für Details kann auch große Ersparnisse bringen. (9) Erfolgreiche Logistiksysteme konsolidieren Transportvolumen, Bestände etc. in der Absicht, operative und finanzielle Degressionseffekte zu erzielen. (10) Unternehmen müssen ihre Logistikleistungen messen und in einem dynamischen, fortlaufenden Prozess auf die Ergebnisse reagieren. 14.1 Verknüpfung der Logistik mit der Unternehmensstrategie Das wichtigste Prinzip, das es zur vollen Ausschöpfung des Gewinnsteigerungspotenzials durch die Logistik anzuwenden gilt, ist die unmittelbare Verknüpfung logistischer Aktivitäten mit der Unternehmensstrategie. Die Logistik wird hierbei eingesetzt, um die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, sei es im Rahmen einer Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie, zu unterstützen. Die zentrale Frage lautet: „Was tragen unsere logistischen Aktivitäten zu unserer Wettbewerbsfähigkeit in unseren Schlüsselmärkten bei?“ Unternehmen, in denen Logistik eine aktive Rolle spielt, verfahren oft nach dem in Abb. 14–1 dargestellten Schema. Demgegenüber gibt es eine Vielzahl von Unternehmen, die die Logistik als neutrales Element in ihrer Organisation ansehen oder sie sogar als notwendiges Übel betrachten. In Branchen, in denen die Logistikaktivitäten einen großen Teil der Gesamtkosten verursachen, wie z. B. in der Automobilindustrie, stellen niedrige Logistikkosten einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Dies gilt analog für Konsumgütermärkte mit hoher Wettbewerbsintensität, auf denen schon ein kleiner Kostenvorsprung entscheidend sein kann. Im Rahmen der Bestrebungen hin zu einer stärkeren Kundenorientierung („close to the customer“) wird von Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, der Schwerpunkt auf den Logistikservice gelegt und die Qualität der logistischen Leistung betont.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.