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13.8 Logistik-Bilanz in:

Christof Schulte

Logistik, page 690 - 695

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_713

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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690 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Target Costing läuft bei der Entwicklung neuer Produkte in folgenden Schritten ab (vgl. Abb. 13–46): – Generierung einer Produktidee auf der Basis einer Markt-/Wettbewerbsanalyse und unter Einbindung in die Unternehmensstrategie. Hierbei geht es insbesondere auch darum, die von den Kunden gewünschten Produktmerkmale (Leistungsprofil) und deren Gewichtungen zu definieren. – Entwicklung eines quantitativen Marktmodells, das unter Einbeziehung des Käufer- und Wettbewerbsverhaltens zu einer Planung des realistischen Marktpreises führt. – Ausgehend vom geplanten Marktpreis und unter einer vom Unternehmen geplanten Zielrendite werden die Zielkosten (target costs) entwickelt. – Aufgabe der Konstruktion und technischen Planung ist es nunmehr, durch entsprechende Produkt- und Prozessgestaltung die aus den Zielkosten abgeleiteten Standardkosten für die Produktelemente, die Produktion und die übrigen Funktionen einzuhalten. Die beschriebene Methode dient neben der Sicherstellung marktgerechter Kosten darüber hinaus auch als ein Instrument, die enge Zusammenarbeit zwischen Marketing, Entwicklung, Fertigung, Logistik, Controlling und den übrigen beteiligten Funktionen zu fördern. Unter Mitwirkung der verschiedenen Geschäftsbereiche wird in der Planungsphase ein innovativer Prozess in Gang gesetzt. Hierbei ist eine Zielerreichung meist nur dann möglich, wenn bisherige Strukturen und Techniken in Frage gestellt werden. Da in der Entwicklungsphase eines Produktes ein Großteil der später anfallenden Kosten festgelegt wird, wird durch Target Costing ein stärkerer Markt- und Strategiebezug des Kostenmanagements sichergestellt. Neben einer Einbeziehung der zu erwartenden Logistikkosten in das Target Costing, bietet sich auch eine Übertragung des Target-Costing- Gedankens auf die Logistikprozesse an. Es gilt die Frage zu beantworten, inwieweit auch bei internen Abläufen eine konsequente Kundenorientierung sichergestellt werden kann. Einen zentralen Baustein hierzu liefert das Prozesskostenmanagement (vgl. Horváth 1996, S. 38 f.). 13.8 Logistik-Bilanz Mit dem von Froschmayer und Göpfert (2004) entwickelten Konzept der Logistik-Bilanz wird eine möglichst vollständige und widerspruchsfreie „Zusammenschau“ der Logistik eines Unternehmens angestrebt. Grundidee ist, das bewährte Konzept der Handelsbilanz auf die Logistik zu übertragen. In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik- Bilanz ein umfassendes Bild über die Logistiksituation eines Unternehmens geben. Es soll eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen der tatsächlichen Ausprägung der Logistik eines Unternehmens und der Abbildung in einer Logistik-Bilanz erreicht werden. Die Logistik-Bilanz wird in einen Teil der Mittelherkunft (Passiva) und einen Teil der Mittelverwendung (Aktiva) unterteilt. Als Erfolg wird die Differenz aus der Ressourcenherkunft und der Mittelverwendung dargestellt. Der Gewinn ist ein undefinierter Ausdruck und lässt Interpretationsmöglichkeiten offen. Hat das Unternehmen mit seinen logistischen Mitteln effektiv und effizient gewirtschaftet, war also die Mittelherkunft kleiner als die Mittelverwendung, so liegt eine positive Logistikbilanz vor. Im Folgenden werden die Inhalte der Logistikbilanz im einzelnen vorgestellt, wobei die Reihenfolge der zeitlichen Logik einer „Neugründung“ der Logistik folgt, indem zunächst 13.8 Logistik-Bilanz 691 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 auf die Herkunft der Mittel eingegangen wird (was habe ich zur Verfügung?) und dann die Verwendung in einzelnen Positionen folgt (was habe ich mit meinen Mitteln erreicht?) (vgl. hierzu und zum folgenden Froschmayer/Göpfert 2004, S. 90 ff.). Die Grundstruktur der Logistik-Bilanz verdeutlicht Abbildung 13–47. Aktiva (Mittelverwendung) Passiva (Mittelherkunft) A. Anlagevermögen C. Eigenkapital (eigene Ressourcen) A. 1. Immaterielle Logistik (Best Practice) C. 1. Humanressourcen A. 2. Materielles Logistik-System C. 2. Kapitalressourcen A. 3. Systeme und IT C. 3. Prozessdesign B. Umlaufvermögen D. Erfolg einer optimierten Logistik B. 1. Leistungskennzahlen der Logistik B. 2. Auswirkungen nach Außen zu Dritten Kunden Lieferanten E. Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen E. 1. Outsourcing-Strategie E. 2. Dienstleister-Fähigkeiten E. 3. Verträge, Bindung Abb. 13–47: Grundstruktur der Logistik-Bilanz (Froschmayer/Göpfert 2004, S. 91) 13.8.1 Passiva (Mittelherkunft) Die Passivseite wird in die drei Positionen Eigenkapital, Erfolg und Fremdkapital unterteilt. Die Position Eigenkapital bildet ab, über welche logistischen Ressourcen, Fähigkeiten und Kapitalkraft das betrachtete Unternehmen selbst (ohne Unterstützung von außen) verfügt. Die Eigenkapitalposition ist untergliedert in die im „Eigeninvest“ eingesetzten finanziellen, personellen und immateriellen Ressourcen. Die Bilanzposition der quantitativen Humanressourcen gibt an, wie viele Mitarbeiter und Führungskräfte für logistische Themen beschäftigt sind. Hierbei sind sowohl alle operativen Mitarbeiter in der Logistik (z. B. im Lager, im Versand oder im Transportwesen) zu erfassen als auch alle übrigen logistisch tätigen Mitarbeiter die administrativ oder strategisch in der Planung und Steuerung der Logistik tätig sind. Die zur Darstellung erforderlichen Daten können in der Regel aus einem Organigramm oder einem Personalplan entnommen werden. Im Rahmen der qualitativen Humanressourcen werden die Qualifikationen und Entwicklungspotenziale der Mitarbeiter in der Logistik erfasst. Im günstigsten Fall liefert hierzu ein bereits vorhandenes Personalinformationssystem die erforderlichen Angaben. Es sollte eine differenzierte Darstellung der verschiedenen Aufgabenfelder und der für diese benötigten Kompetenzen erfolgen. Die für die Logistik-Bilanz relevanten eigenen Kapitalressourcen werden in drei Blöcke strukturiert: – die Budgets für den laufenden Betrieb des Logistiksystems geben die Beträge an, die für die laufenden Kosten in der Logistik ausgegeben werden können. Hierzu werden die Budgets, die direkt oder indirekt mit der Logistik verknüpft sind, erfasst und aufgelistet. Die benötigten Informationen lassen sich in der Regel aus den Logistikkostenstellen des Unternehmens entnehmen und umfassen unter anderem Personalkosten, Sachkosten, Abschreibungen und die IT-Kosten. Den hier erhobenen Budgets für den Betrieb der 692 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Logistik werden später auf der Aktivseite die Ist-Zahlen für die Leistung der Logistik gegenübergestellt. – die Erfassung der Investitionen in die Logistik erfolgt mithilfe der Investitionspläne. Die Logistikinvestitionen verdeutlichen den Kapitalbedarf und beinhalten sowohl Ersatzals auch Erweiterungsinvestitionen für logistische Systeme im weitesten Sinne. Diese können in folgende Segmente differenziert werden: Investitionen in die Logistikimmobilien, Investitionen in die IT für Logistik sowie Investitionen in die Logistikausstattung (z. B. Transport- und Lagereinrichtungen). Mithilfe einer Darstellung der logistischen Investitionen werden der Zustand und die Ausbaunotwendigkeiten der Logistikstruktur und -systeme transparent gemacht. – Mit dem dritten Block „Budgets für Entwicklungsprojekte“ soll der finanzielle Handlungsspielraum für die Optimierung der logistischen Projekte verdeutlicht werden, da eine Optimierung der Logistik nicht ohne Vorinvestitionen in Reorganisationsprojekte zu erreichen ist. Aus dem Budgetvolumen dieser Position lassen sich Rückschlüsse über den Handlungs- und Gestaltungsspielraum gewinnen. Bei einem zu niedrigen Ansatz besteht die Gefahr der Stagnation logistischer Prozesse und Systeme. Handels- und Steuerbilanzen weisen bekanntlich keinen Bezug zu den Prozessen eines Unternehmens auf. Wegen ihrer herausragenden Bedeutung werden jedoch in der Logistik-Bilanz die logistischen Kernprozesse erfasst (Prozessdesign). Hierbei ist eine detaillierte Prozessmodellierung und -dokumentation Voraussetzung für die Transparenz der logistischen Abläufe. Im Rahmen der Erhebung der logistischen Abläufe im Unternehmen ist dann auch die grundsätzliche Frage zu klären, welche Prozesse der Logistik zuzuordnen sind. Aus den im Rahmen der Logistik-Bilanz getroffenen quantitativen und qualitativen Aussagen resultiert keine absolute Zahl als Gewinn. Mit dem Erfolg werden deshalb in der Logistik-Bilanz alle Wert schaffenden Effekte der Logistik ausgedrückt. Der Gewinnbeitrag ist definiert als „Resultante“ der Mittelherkunft im Vergleich zur Mittelverwendung oder anders ausgedrückt dem Verhältnis von Input zu Output in der Logistik. Im Fremdkapital werden diejenigen Logistikelemente abgebildet, die an externe Dienstleister vergeben sind und somit aus Sicht des betrachteten Unternehmens Fremdleistungen für die Logistik darstellen. Im Rahmen der Fremdkapitalposition werden drei Blöcke dargestellt: – Mit dem Ansatz der Outsourcing-Strategie wird die Frage nach den Kernkompetenzen des Unternehmens und den ausgelagerten Prozessen betrachtet. Hierdurch kann sofort abgelesen werden, welche Anteile der Logistik im Outsourcing betrieben werden und in welchem Verhältnis die selbst erbrachten Logistikleistungen zu den durch Dritte erbrachten Logistikleistungen stehen. Vielfach hat sich in Unternehmen über die Jahre durch die Zusammenarbeit mit verschiedenen Dienstleistern ein Grad an Outsourcing entwickelt, der intuitiv als richtig angesehen wird. Durch regelmäßige Ausschreibungen werden zudem Kosteneinsparungen erzielt. Hierdurch werden jedoch weder wesentliche Prozessverbesserungen erreicht noch erfolgt eine kritische Reflektion, ob im Abgleich mit den eigenen vorhandenen und notwendigen Fähigkeiten nach wie vor der richtige Outsourcing-Grad vorliegt. In dieser Bilanzposition ist deshalb festzuhalten, ob eine Outsourcing-Strategie vorliegt und ob diese regelmäßig hinterfragt wird. – Mit den Dienstleister-Fähigkeiten wird die Qualifikation der vorhandenen Dienstleister und damit deren Eignung für die vergebenen Leistungen aufgenommen. Durch die relative Eignungsbeschreibung im Vergleich zu anderen am Markt vorhandene Dienst- 13.8 Logistik-Bilanz 693 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 leistern wird sowohl der Status quo aufgenommen als auch das Entwicklungs- und Änderungspotenzial. Die Analyse der Fähigkeiten der Dienstleister sollte auch die Art des Verständnisses der Zusammenarbeit zwischen Verlader und Dienstleister beinhalten. Neben Dienstleistern, die sich als reine Auftragsempfänger sehen und einen vorgegebenen Leistungsumfang ohne Änderungsvorschläge anbieten und leisten, gibt es eine zweite Kategorie von Dienstleistern, die die Zusammenarbeit mit dem Verlader als eine Partnerschaft sehen. – Ergänzend zu den bereits dargestellten Fähigkeiten der Dienstleister werden in der Position „Verträge, Bindungen“ die konkreten Vertragsvereinbarungen und die Bindungsintensität zwischen dem Unternehmen und seinen Geschäftspartnern in der Logistik abgebildet. Anhaltspunkte für Änderungen ergeben sich nur unter Berücksichtigung der vorhandenen Vertragsbeziehungen. Während der Vertragslaufzeiten muss laufend Transparenz über die zugekauften logistischen Leistungen geschaffen werden. In der Regel erfolgt dies über genau definierte Service Level Agreements, in denen die Leistungskriterien und Bedingungen für die operative Abwicklung sowie das operative Berichtswesen definiert sind. 13.8.2 Aktiva (Mittelverwendung) Auf der Aktivseite der Logistik-Bilanz wird der Output der zuvor auf der Passivseite beschriebenen eingesetzten Mittel abgebildet. Die Verwendung der Mittel wird analog zu einer traditionellen Bilanz entsprechend der zeitlichen Bindung strukturiert. Man stellt ebenfalls ein Anlagevermögen (zum Beispiel logistische Immobilien) und ein Umlaufvermögen dar. Im Umlaufvermögen werden die kurzfristigen Effekte der Mittelverwendung der Logistik, wie sie in den Kennzahlen ihren Niederschlag finden, abgebildet. Das Anlagevermögen umfasst die Elemente immaterielle Logistik, materielle Logistiksysteme sowie Systeme und IT. Eine durchgehende Prozessbeherrschung und eine wettbewerbsfähige, implementierte Logistiklösung (immaterielle Logistik) stellen ein werthaltiges Asset dar, insbesondere dann, wenn es von Kunden und Lieferanten als leistungsfähiges Logistiksystem wahrgenommen und akzeptiert wird. Neben den Prozessen und deren Aufgaben werden in dieser Position auch die Verbindungen zu den Kernfunktionen Einkauf, Produktion und Verkauf betrachtet. Voraussetzung für eine effektive Logistik ist die optimale Integration des logistischen Systems in die Unternehmensprozesse. Das materielle Logistiksystem setzt sich aus allen Anlagegegenständen, die für logistische Funktionen verwendet werden, zusammen. Hierzu gehören Immobilien für Umschlags- und Lagerprozesse, Immobilien, die für die Produktionslogistik genutzt werden, der eigene Fuhrpark, technische Einrichtungen, die Flurfördertechnik und sonstige technologische Anlagegüter (z. B. IT-Komponenten). Der Umfang der logistischen Assets in der Bilanz spiegelt die Kapitalintensität der Logistik für das betrachtete Unternehmen wieder. Die Erfassung der logistischen Systeme und IT umfasst die gesamte Bandbreite von der Software für das strategische Netzwerk-Design über Planungs- und Steuerungs-Software bis zu den Datenübertragungssystemen. Inhaltlich können beispielsweise operative Software-Systeme für logistische Prozesse (Auftragsabwicklungssystem, Advanced Planning & Scheduling Systeme, Warehouse-Management Systeme, Monitoring- und Berichtssysteme, Logistik-Controllingsysteme, Supply Chain Event Management Systeme etc.) und 694 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 strategische Software Systeme unterschieden werden. Der Abgleich der im Unternehmen vorhandenen Systeme mit den am Markt verfügbaren Systemen gibt Hinweise über den Grad und Stand der Systemunterstützung. Die Darstellung des Umlaufvermögens in der Logistik-Bilanz weicht stark von einer Handelsbilanz ab. Im Sinne der kurzfristigen Leistungserstellung werden im Umlaufvermögen der Logistik-Bilanz die operativen Leistungskennzahlen der Logistik und die Außenwirkungen der Logistik abgebildet. In Anlehnung an die Balanced Scorecard schlagen Froschmayer/Göpfert (2004, S. 118) folgende Kenngrößen zur Messung der logistischen Leistung und Kosten vor: – Kennzahlen mit Bezug zu Finanzen und Ergebnisbeitrag: Logistikkosten/Umsatz, Bestände/Umsatz, Investitionsbudget, Steuerungskosten/Logistikkosten – Kennzahlen mit Bezug zu Markt und Kunden: Kundenzufriedenheitsbefragung, Anteil der durch Service Level Agreements abgedeckten Logistikkosten/Gesamtlogistikkosten, Anteil Umsatz aus maßgeschneiderten Logistiklösungen mit Kundenbindungswirkung/ Umsatz – Kennzahlen mit Bezug auf Leistungen und Prozesse: Logistikkosten/Umsatz, absolute Höhe der Bestände, Durchlaufzeiten, Auftragserfüllung, Flexibilität gegenüber veränderten Anforderungen der Kunden, Leistungskennziffern der Dienstleister (Lieferbereitschaft, Lieferzuverlässigkeit, Qualität) – Kennzahlen mit Bezug auf Mitarbeiter und Innovationen: Anforderungsprofil/Qualifikationsprofil, Mitarbeiterzufriedenheitsindex, Krankenstand, leistungsbezogenes Entgelt, Anzahl Verbesserungsvorschläge Logistik. Die Leistungsfähigkeit des Logistiksystems und ihre Wahrnehmung bei Kunden und Lieferanten beeinflusst in starkem Maße die Außenwirkung eines Unternehmens. Über die systematische Auswertung von Kunden- und Lieferantenrückmeldungen sowie ergänzende Marktforschung (z. B. in Form von Umfragen oder einzelnen Interviews) kann der Wertbeitrag der Logistik gemessen werden. 13.8.3 Anwendungsbeispiel Anhand eines fiktiven Beispiels soll abschließend die Anwendung der Logistik-Bilanz verdeutlicht werden (vgl. hierzu Froschmayer/Göpfert 2004, S. 124 f.). Ein metallverarbeitendes Unternehmen mit 2 Mrd. Euro Umsatz und 1200 Mitarbeitern (davon 60 in der Logistik) weist seine Kernkompetenzen in Forschung und Entwicklung, Produktion sowie Vertrieb auf. Die Logistik-Bilanz ist in Abb. 13–48 enthalten. Die Logistik-Gesamtkosten liegen bei 100 Mio. Euro, wovon 40 Mio. Euro auf externe Transportkosten entfallen. Das Unternehmen betreibt zwei eigene Werkslager sowie zehn Regionallager in Europa, die von zehn verschiedenen Dienstleistern betrieben werden. Die Warenauslieferungen erfolgen zu 30% in Deutschland, zu 40% im europäischen Ausland und zu 30% in Übersee. Aus der Grobanalyse im Rahmen der Erstellung der Logistik-Bilanz lassen sich folgender Handlungsbedarf und Maßnahmenplanung ableiten: – Prozesse: Notwendigkeit zur Analyse der Logistikprozesse, insb. im Transportbereich – Materielles Logistiksystem: Zentralisierung der Distributionsstruktur in Europa (z. B. durch Nutzung flächendeckender europäischer Netzdienstleistungen) 13.9 Nachhaltigkeitscontrolling 695 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Umlaufvermögen: Verbesserung der Liefertreue und der Termineinhaltung, Integration der Prozesse vom Lieferanten über die Produktion bis zur Auslieferung, Sicherstellung der Verfügbarkeit durch Transparenz – Humanressourcen: Weiterbildung für das eigene Logistikmanagement hinsichtlich Supply Chain Planning – Kapitalressourcen: Überprüfung des Outsourcing der Werkslager, um die Kapitalbindung zu reduzieren bzw. den Kapitalumschlag zu erhöhen. – Dienstleister-Fähigkeiten: Integration des Know-hows eines Dienstleisters als Lead Logistics Provider (LLP). – Verträge: Überprüfung der vorhandenen Dienstleisterverträge und Service Level Agreements. Aktiva (Mittelverwendung) Passiva (Mittelherkunft) A. Anlagevermögen C. Eigenkapital (eigene Ressourcen) A. 1. Immateriell: Kompetenz Produktionslogistik, Logistikpreis A. 2. Materiell: 2 Werkslager = 2* 10 Mio. Euro Assets A. 3. Systeme und IT: CAPS Designer, RoutePro B. Umlaufvermögen B. 1. Leistungskennzahlen – Liefertreue 80% – Liefertermineinhaltung 88% – Schadensquote 0,3% – Rücksendungen 5% B. 2. Auswirkungen nach Außen/zu Dritten/ Kunden/Lieferanten – Kundenzufriedenheit Logistik 60% – Kundenzufriedenheit Qualität Beschädigung 80% C. 1. Humanressourcen C. 1.1. 15 + 45 = 400 TEuro p. a. C.1.2. Qualität: Management +/(–), Operativ ++ C. 2. Kapitalressourcen C. 2.1. Budgets: Personal 400 TEuro, System 250 TEuro C.2.3. Budgets für Entwicklungsprojekte in der Logistik 2003/2004 500 TEuro LogStar D. Erfolg einer optimierten Logistik F. Fremdkapital: Ressourcen dritter Unternehmen E. 1. Outsourcing-Strategie: Ungeordnet, 12 DL E. 2. Dienstleister-Fähigkeiten: – (kein LLP) E. 3. Verträge, Bindung (1–3 Jahre) Abb. 13–48: Logistik-Bilanz eines fiktiven Unternehmens (Froschmayer/Göpfert 2004, S. 229) 13.9 Nachhaltigkeitscontrolling 13.9.1 Die Global Reporting Initiative Nachhaltigkeit bedeutet, ein natürliches System ausschließlich so zu nutzen, dass es in seinen wesentlichen Charakteristika langfristig erhalten bleibt. In der Literatur wird Nachhaltigkeit vielfach mit dem so genannten Triple-Bottom-Line-Ansatz konzeptionalisiert, der auf John Elkington zurückgeht. Hiernach lässt sich ein nachhaltiger Zustand nur erreichen, wenn die drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales langfristig erhalten und umgesetzt werden. Alle drei Dimensionen werden dabei als gleichgewichtig angesehen, so dass ökologische und soziale Ziele auf einer hierarchischen Ebene mit der ökonomischen Dimension angesiedelt werden (vgl. Abb. 13–49). In der Praxis der Unternehmen wird hingegen Nachhaltigkeit häufig mit Hilfe des „ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes“ (Weber u. a. 2012, S. 17) definiert. Hierbei wird

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.