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13.7 Target Costing in:

Christof Schulte

Logistik, page 687 - 690

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_710

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
13.7 Target Costing 687 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Schlüsselprozesse Branche Vo lu m en ha nd lin g Va ria nt en b eh er rs ch un g Lo gi st ik q ua lit ät S up p ly N et w or k M an ag em en t B es ta nd sop tim ie ru ng K om m is si on ie ru ng O nl in e D at en ha nd lin g S ai so ng es ch äf t A nl ie fe ru ng Li ef er an te n Anlagenbau Automobil Banken/Versicherungen Bau Bücher/Medien Computer Elektronik Luft-Raumfahrt Pharma Konsumgüter Möbel Mode Metall Papier/Karton Versandhandel = Kompetenzgrad = Best Pratice Leader Abb. 13–44: Logistische Kompetenzen in Abhängigkeit von der Branche (Rinza 2001, S. 5) 13.6.4 Ablauf des Benchmarking Jedes Benchmarking-Projekt durchläuft eine Reihe bestimmter Schritte, die sich folgenden fünf Phasen zuordnen lassen (vgl. Leibfried/McNair 1995, S. 72) (vgl. Abb. 13–45): 1. Identifikation des Kernproblems 2. Interne Ermittlung der Leistungs-Grundlinie und Informationssammlung 3. Externe Informationssammlung 4. Analyse der Informationen und Vergleich der Ergebnisse 5. Implementierung von Veränderungen bei den gegenwärtigen Verfahren. 13.7 Target Costing Target Costing wurde im Jahre 1965 von Toyota entwickelt und wird seit den Siebzigerjahren in japanischen Unternehmen angewendet. Es handelt sich bei Target Costing um einen Ansatz des Kostenmanagements, der Elemente bekannter Instrumente, wie z. B. der Wertanalyse, mit der Ausrichtung des gesamten Unternehmens auf die Marktanforderungen verknüpft. Unter Target Costing versteht man „ein umfassendes Bündel von Kostenplanungs-, Kostenkontroll- und Kostenmanagementinstrumenten, die schon in den frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung zum Einsatz kommen, um die Kostenstrukturen frühzeitig im Hinblick auf die Marktanforderungen gestalten zu können. Daher verlangt der Target Costing-Prozess die kostenorientierte Koordination aller am Produktentstehungsprozess beteiligten Bereiche.“ (Horváth u. a. 1993, S. 4). 688 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Input: Problem – Kundenbedürfnisse nicht erfüllt – Leistungslücke – Problembereiche – Strategischer Vorteil Überblick über Verfahren Gegenwärtige Messkriterien Potenzielle treibende Kräfte und externe Organisationen Benchmarking- Fragebogen Benchmarking- Daten vergleichen, Unterschiede feststellen Plan zur Implementierung Probleme Output: Definierter Benchmarking- Bereich Überblick über zentrales Verfahren, dem das Benchmarking gilt Ausgewählte Messkriterien für Leistung Potenzielle treibende Kräfte und externe Organisationen identifizieren Verfahrens- Flussdiagramm Treibende Kräfte bewerten Benchmarking- Zielunternehmen Kurzfristige operative Verbesserungen Benchmarking- Fragebogen Externe Firma/Firmen Analyseverfahren, Leistung und Messkritierien Lücke Verbesserungen/Chancen für Neuentwicklung der Verfahren Neue – Abläufe – Politik – Prozeduren Plan zur Implementierung Vorrangige Probleme Plan zum Schließen der Lücke Aktionen zum Schließen der Lücke Benchmarking neu gewichten Zusätzliche Analysen/ Benchmarking, um Probleme zu lösen Abb. 13–45: Ein Rahmen für Benchmarking (Leibfried/McNair 1995, S. 56) Die Anwendungsbereiche des Target Costing beziehen sich auf die Produktentwicklung, die Kostensenkung bei bestehenden Produkten, die Planung des Produktionsprozesses und die Effizienzsteigerung in indirekten Bereichen (vgl. Horváth u. a. 1993, S. 5). Der Einsatz von Target Costing in der Konzeptions- und Entwicklungsphase eines Produktes ist am wirkungsvollsten, da in diesen frühen Phasen die Gestaltungs- und Kostenbeeinflussungsspielräume am größten sind. Target Costing kann aber auch zur Rationalisierung bereits existierender Produkte genutzt werden. Die erzielbaren Effekte in diesem Anwendungsbereich sind jedoch in der Regel begrenzt, da eine grundlegende Konzeptionsänderung meist nicht mehr vorgenommen werden kann und somit die wesentlichen Kostenstrukturen determiniert sind. Target Costing kann auch einen Beitrag zur Kostensenkung und Leistungssteigerung im Produktionsprozess leisten, indem die Kundenanforderungen an die Flexibilität und Produktvielfalt in der Gestaltung effektiver Produktions-, Logistik- und Montagesysteme ihren Niederschlag finden. In den indirekten Bereichen kann Target Costing Anstöße liefern für die marktorientierte und effiziente Auslegung von Prozessen. Änderungen implementieren Kernproblem identifizieren Interne Daten sammeln Analyse Externe Daten sammeln 13.7 Target Costing 689 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Beim Out of Company-Ansatz werden die Zielkosten aus Entwicklungs- und Produktionsgegebenheiten unter Berücksichtigung der vorhandenen Kapazitäten und Produktionstechniken sowie von Erfahrungskurveneffekten abgeleitet. Das Into and Out of Company-Verfahren ist ein Kompromiss zwischen dem Market into Company und dem Out of Company. Werden die Zielkosten aus den Kosten der Wettbewerber abgeleitet, spricht man vom Out of Competitor-Ansatz. Hierbei kann man jedoch maximal Zweitbester werden. Beim Out of Standard Cost-Konzept werden die Zielkosten aus den Istkosten bestehender Produkte unter Einbeziehung von Konstruktionsänderungen und Kostensenkungspotenzialen im Produktionsprozess bestimmt. Markt- und Wettbewerbsstrategie Produktidee Unternehmensstrategie Realistischer Marktpreis Quantitatives Marktmodell Zielkosten Standardkosten für Funktionen Ziel-Rendite Abb. 13–46: Ablauf Target Costing 12-36.eps 690 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Target Costing läuft bei der Entwicklung neuer Produkte in folgenden Schritten ab (vgl. Abb. 13–46): – Generierung einer Produktidee auf der Basis einer Markt-/Wettbewerbsanalyse und unter Einbindung in die Unternehmensstrategie. Hierbei geht es insbesondere auch darum, die von den Kunden gewünschten Produktmerkmale (Leistungsprofil) und deren Gewichtungen zu definieren. – Entwicklung eines quantitativen Marktmodells, das unter Einbeziehung des Käufer- und Wettbewerbsverhaltens zu einer Planung des realistischen Marktpreises führt. – Ausgehend vom geplanten Marktpreis und unter einer vom Unternehmen geplanten Zielrendite werden die Zielkosten (target costs) entwickelt. – Aufgabe der Konstruktion und technischen Planung ist es nunmehr, durch entsprechende Produkt- und Prozessgestaltung die aus den Zielkosten abgeleiteten Standardkosten für die Produktelemente, die Produktion und die übrigen Funktionen einzuhalten. Die beschriebene Methode dient neben der Sicherstellung marktgerechter Kosten darüber hinaus auch als ein Instrument, die enge Zusammenarbeit zwischen Marketing, Entwicklung, Fertigung, Logistik, Controlling und den übrigen beteiligten Funktionen zu fördern. Unter Mitwirkung der verschiedenen Geschäftsbereiche wird in der Planungsphase ein innovativer Prozess in Gang gesetzt. Hierbei ist eine Zielerreichung meist nur dann möglich, wenn bisherige Strukturen und Techniken in Frage gestellt werden. Da in der Entwicklungsphase eines Produktes ein Großteil der später anfallenden Kosten festgelegt wird, wird durch Target Costing ein stärkerer Markt- und Strategiebezug des Kostenmanagements sichergestellt. Neben einer Einbeziehung der zu erwartenden Logistikkosten in das Target Costing, bietet sich auch eine Übertragung des Target-Costing- Gedankens auf die Logistikprozesse an. Es gilt die Frage zu beantworten, inwieweit auch bei internen Abläufen eine konsequente Kundenorientierung sichergestellt werden kann. Einen zentralen Baustein hierzu liefert das Prozesskostenmanagement (vgl. Horváth 1996, S. 38 f.). 13.8 Logistik-Bilanz Mit dem von Froschmayer und Göpfert (2004) entwickelten Konzept der Logistik-Bilanz wird eine möglichst vollständige und widerspruchsfreie „Zusammenschau“ der Logistik eines Unternehmens angestrebt. Grundidee ist, das bewährte Konzept der Handelsbilanz auf die Logistik zu übertragen. In Analogie zur Unternehmensbilanz soll die Logistik- Bilanz ein umfassendes Bild über die Logistiksituation eines Unternehmens geben. Es soll eine möglichst hohe Übereinstimmung zwischen der tatsächlichen Ausprägung der Logistik eines Unternehmens und der Abbildung in einer Logistik-Bilanz erreicht werden. Die Logistik-Bilanz wird in einen Teil der Mittelherkunft (Passiva) und einen Teil der Mittelverwendung (Aktiva) unterteilt. Als Erfolg wird die Differenz aus der Ressourcenherkunft und der Mittelverwendung dargestellt. Der Gewinn ist ein undefinierter Ausdruck und lässt Interpretationsmöglichkeiten offen. Hat das Unternehmen mit seinen logistischen Mitteln effektiv und effizient gewirtschaftet, war also die Mittelherkunft kleiner als die Mittelverwendung, so liegt eine positive Logistikbilanz vor. Im Folgenden werden die Inhalte der Logistikbilanz im einzelnen vorgestellt, wobei die Reihenfolge der zeitlichen Logik einer „Neugründung“ der Logistik folgt, indem zunächst

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.