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2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien in:

Christof Schulte

Logistik, page 41 - 56

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_70

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 41 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die strategische Bedeutung der Logistik und ihre Einbindung in die Unternehmensstrategie herausgearbeitet wurden, sollen nunmehr die methodischen Ansätze diskutiert werden, die für die Formulierung von Logistikstrategien herangezogen werden können. Im Einzelnen sind dies Vision und Leitbild, das Produktlebenszykluskonzept, Porters’ Grundstrategien, die Wertkette und Portfolio-Modelle. 2.2.1 Vision und Leitbild Das Führungssystem eines Unternehmens umfasst nach Bleicher (1991, S. 51) die drei Dimensionen normatives, strategisches und operatives Management. Während das normative und strategische Management auf die Rahmengestaltung ausgerichtet sind, greift das operative Management lenkend in die Unternehmensentwicklung ein (Vollzugsdimension). Normatives Management ist darauf ausgerichtet, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen. Zentrale Inhalte des normativen Managements sind die Vision und die Unternehmenspolitik, wobei letztere durch die Unternehmensverfassung und die Unternehmenskultur getragen wird (vgl. Bleicher 1991, S. 53). Die Vision als generelle Leitidee ist der Ursprung unternehmerischer Tätigkeit (vgl. Hinterhuber 1989, S. 25). Auch wenn bislang der unwiderlegbare Beweis, dass Unternehmen mit Vision erfolgreicher sind, nicht erbracht worden ist, so zeigen zahlreiche Beispiele, dass Spitzenunternehmen üblicherweise über Visionen verfügen, während sie bei weniger erfolgreichen Wettbewerbern oft fehlen. Bei vielen erfolgreichen Unternehmen hat eine überzeugende Vision zur Bündelung des Ideenpotenzials und zur Freisetzung zielgerichteter Energien geführt. Unter einer Vision soll „die Vorstellung von der zukünftigen Rolle eines Unternehmens in Bezug auf Unternehmenszweck, -ziel und -selbstverständnis verstanden werden“ (Henzler 1988, S. 21). Damit Visionen in Unternehmen Bestand haben, müssen sie folgende Bedingungen erfüllen (vgl. ebenda, S. 21): – Visionen müssen in überschaubaren Zeiträumen erreichbar sein. Sie dürfen keine Illusion oder Utopie sein. – Visionen müssen die persönliche Überzeugung der Unternehmensführung widerspiegeln. – Durch eine Vision soll ein bestehender Zustand nachhaltig geändert werden. Sie soll aufzeigen, wohin die Entwicklung eines Unternehmens gehen soll. – Mit Visionen muss eine klare Vorstellung verbunden sein, worauf es den Kunden ankommt. Visionen zeigen Wettbewerbsvorteile auf und bestimmen die Position, die das Unternehmen in Zukunft im Wettbewerbsumfeld einnehmen will. Während Unternehmenskultur und unternehmerisches Selbstverständnis überwiegend gegenwartsbezogen sind, ist die Vision im Unterschied dazu primär zukunftsgerichtet. Visionen stellen einen übergeordneten Bezugsrahmen dar und sind dem Prozess der strategischen Planung vorgelagert. Sie sind deshalb auch die Grundlage für die Entwicklung der Logistikstrategie. Ziel der Logistik muss es zumindest sein, die Umsetzung der Vision des Unternehmens zu unterstützen (vgl. Stufe 3 in Abschnitt 2.1.3). Daneben können aber auch Visionen im Logistikbereich entstehen, die dann zur Vision für das Gesamtunternehmen werden (vgl. Stufe 4 in Abschnitt 2.1.3). 42 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Zusammenfassend ist die Vision ein konkretes Zukunftsbild, nahe genug, dass man die Realisierbarkeit noch sehen kann, aber schon fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erreichen (vgl. The Boston Consulting Group 1988). Für die Entwicklung von Logistikvisionen wird ein Vorgehen in sieben Schritten empfohlen (vgl. Abb. 2–13). Abb. 2–13: Sieben Schritte zur Logistikvision (Göpfert 1998, S. 181) Leitbilder dienen dazu, die Unternehmenspolitik und die Vision zu kommunizieren. Das Unternehmensleitbild enthält die grundsätzlichsten und damit allgemeingültigsten, gleichzeitig aber auch abstraktesten Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung (vgl. Brauchlin 1984, S. 313). Die schriftliche Fixierung des Leitbildes weist Vor- und Nachteile auf (vgl. Bleicher 1991, S. 179 f.). Zu den Vorteilen der schriftlichen Fixierung gehören: – Sie zwingt zu präziserem Denken. – Sie aktiviert das Problembewusstsein. – Durch das Niederlegen von Normen wird eine höhere Verbindlichkeit und Beständigkeit erreicht. – Sie erleichtert die Kommunikation. Nachteile der schriftlichen Fixierung sind: – Es besteht eine inhärente Tendenz zur Formalisierung. – Es entsteht ein Flexibilitätsverlust bei abweichenden Entwicklungen. – Formulierungsprobleme nehmen mehr Zeit in Anspruch als die Inhalte. – Es kann zur Offenlegung von Firmengeheimnissen kommen. Schulte_ 013.eps 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 43 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Der Ansatz, ein Unternehmensleitbild zu entwickeln und zu formulieren, kann auf die Logistik übertragen werden (vgl. zum Folgenden Kummer 1992, S. 51). Die Logistik als Querschnittsfunktion weist zahlreiche Schnittstellen zu anderen Bereichen im Unternehmen auf, die mit entsprechenden Zielkonflikten einhergehen (vgl. Abschnitt 1.3.4). Durch ein Logistikleitbild können Mitarbeitern anderer Funktionsbereiche die Ziele und das Handeln des Logistikbereiches verdeutlicht werden. Die Transparenz von Logistikentscheidungen steigt, wodurch auch deren Akzeptanz erhöht werden kann. Im Logistikbereich selbst fördert ein von den Mitarbeitern akzeptiertes Leitbild die Zielausrichtung ihrer Handlungen. Eine gemeinsame Formulierung des Leitbildes durch die Mitarbeiter kann eine hohe Motivation bewirken. Außerdem wird das (in den Köpfen, aber nicht schriftlich vorhandene) Logistik-Know-how der Mitarbeiter gesammelt. Mission Wir übernehmen die Verantwortung dafür, dass unser Unternehmen durch die Bereichs- und Unternehmensgrenzen überschreitende, ganzheitliche Steuerung des Material- und Warenflusses – flexibel auf Marktänderungen reagieren kann, – die Effizienz des Betriebsablaufes deutlich steigern kann und – einen Vorsprung auf dem Gebiet der Logistik erreichen und halten kann. Wir verstehen uns als Servicefunktion mit aktiven Gestaltungsaufgaben. Wir sehen nicht uns als Organisationseinheit, sondern den logistischen Steuerungsansatz im Mittelpunkt der Logistik-Realisierung. Wege dorthin Wir sehen unser wichtigstes Ziel darin, die materialflussbezogenen Ablaufprozesse von den Lieferanten bis zu den Kunden besser aufeinander abzustimmen. Es muss uns gelingen, den einzelnen Kundenauftrag auf allen mit ihm verbundenen Prozessstufen in den Mittelpunkt der Betrachtung zu stellen. Um am Markt bestehen zu können, muss unsere Liefertreue und Lieferschnelligkeit deutlich erhöht werden und höher sein als die der Konkurrenz. Wie sind die Wege zu gehen Wir wissen, dass eine ablaufbezogene ganzheitliche Koordination in gegebene Kompetenzen eingreift und damit a priori Konfliktpotenziale in sich birgt. Wir verstehen unsere Aufgabe als eine Form von Schnittstellenmanagement. Dieses erfordert von uns neben fachlicher Kompetenz Einfühlungsvermögen, Überzeugungsfähigkeit, Moderationskönnen und Teamgeist. Unsere Führungskräfte müssen sich als Generalisten verstehen, die zusammen mit den Bereichsspezialisten ein Gesamtoptimum für das Unternehmen erreichen. Unsere operativen Mitarbeiter müssen sich als qualifizierte Fachkräfte verstehen. Ihre Aufgabe ist ebenso anspruchsvoll und bedeutsam wie die Aufgabe ihrer Kollegen in anderen Bereichen. Welche Konsequenzen sind zu ziehen Wir wissen, dass die Realisierung des Logistik-Gedankens ohne eine entsprechende Verankerung der Logistik in der Aufbauorganisation nicht zu verwirklichen ist. Wir wissen, dass unsere Organisation im Zeitablauf ständig verändert werden muss. Je mehr Logistik-Know-how durch unsere Arbeit in den einzelnen Unternehmensbereichen geschaffen wird, desto weniger Logistik- Funktionen müssen wir selbst wahrnehmen. Abb. 2–14: Logistikleitbild (Weber 1990, S. 42) 44 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Das von Weber (1990) entwickelte Beispiel eines Logistikleitbildes weist als Elemente die kurzgefasste Grundposition (Mission) des Logistikbereiches, die Logistikziele, das Rollenverständnis der Logistikmitarbeiter und die Grundposition zur Logistikorganisation auf (vgl. Abb. 2–14). 2.2.2 Das Produktlebenszykluskonzept Dem Konzept des Produktlebenszyklus liegen als wesentliche Grundannahmen zugrunde, dass die meisten Produkte nur eine begrenzte Lebensdauer am Markt haben und über die Lebensdauer einen typischen Umsatzverlauf aufweisen. Üblicherweise wird der Lebenszyklus in die vier folgenden Phasen unterteilt (vgl. Abb. 2–15): – Einführungsphase – Wachstumsphase – Reifephase und – Sättigungsphase. Abb. 2–15: Produktlebenszyklus Je nach Phase des Lebenszyklus hat die Logistik unterschiedliche Aufgaben zu erfüllen (vgl. Shapiro/Heskett 1985, S. 58 f.). In der Einführungsphase eines Produktes muss die Akzeptanz des Produktes durch die Kunden erkämpft werden, so dass vor allem die Produktverfügbarkeit sichergestellt werden muss. Da in dieser Phase häufig noch Produkt- änderungen erfolgen sowie die Nachfragehöhe und -struktur sehr unsicher sind, werden sehr hohe Anforderungen an die Flexibilität der Logistik gestellt. In der Wachstums- und Reifephase hängen die dominierenden Ziele der Logistik von der gewählten Wettbewerbsstrategie ab. Die konkrete Ausprägung der Logistikkette richtet sich danach, ob beispielsweise eine Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie verfolgt wird (siehe Abschnitt 2.2.3). Die Sättigungsphase ist durch einen Umsatzrückgang gekennzeichnet. Um weiterhin die gewünschte Profitabilität sicherzustellen, muss diesem Rückgang durch 02-15.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 45 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 entsprechende Kosteneinsparungen entgegengetreten werden. Demzufolge werden in dieser Phase des Lebenszyklus Möglichkeiten zur Reduktion der Logistikkosten gesucht werden. Nur noch den Hauptkunden kann ein hohes Serviceniveau angeboten werden. Wenngleich die prinzipielle Existenz von Lebenszyklen unstrittig ist, weist dieser monokausale Ansatz eine Reihe von Anwendungsgrenzen auf (vgl. Coenenberg/Baum 1987, S. 56 f.). Die Zeit stellt die einzige unabhängige Variable dar, um den Umsatz als abhängigen Faktor zu erklären. Die Gültigkeit eines derartigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges setzt aber konstante Rahmenbedingungen und ein phasenbezogenes Konsumverhalten voraus. Demgegenüber treten aber in der Realität konjunkturelle und strukturelle Einflüsse auf. Zudem entsteht ein bestimmter zeitlicher Umsatzverlauf nicht zwangsläufig, sondern ist das Ergebnis des Verhaltens der Marktteilnehmer. Durch Maßnahmen können die Lebenskurven verlängert werden. Schließlich gestaltet sich die Operationalisierung schwierig, da es vielfach an einer exakten Produktdefinition mangelt (neues Produkt versus Produktvariation) und keine eindeutigen Kriterien zur Phasenabgrenzung vorliegen. Trotz der genannten Einschränkungen kann das Lebenszykluskonzept im Rahmen der (Logistik-)Strategieentwicklung als komplexitätsreduzierender Bezugsrahmen genutzt werden. Da mit jeder Phase im Lebenszyklus charakteristische Merkmale einhergehen, können zumindest Grundverhaltensweisen abgeleitet und überprüft werden. 2.2.3 Porters’ Grundstrategien Wettbewerbsvorteile kann man erzielen, indem man die Kostenführerschaft anstrebt oder dadurch, dass man sich durch die Einzigartigkeit des Leistungsangebotes von der Konkurrenz abhebt. Als Wettbewerbsfelder kommen der Gesamtmarkt oder Teilmärkte (spezielle Marktsegmente) in Betracht (vgl. Porter 1983, S. 62) (vgl. Abb. 2–16). Abb. 2–16: Strategische Grundoptionen 02-16.tif 46 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Die Kostenführerschaftsstrategie zielt darauf ab, das eigene Preisniveau unter dem der wichtigsten Wettbewerber zu halten. Über die Nutzung von Lernkurven-, Kostendegressions- und Rationalisierungseffekten wird versucht, Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Als Voraussetzungen für diese Strategie gelten hoher Marktanteil, expansive Marktentwicklung, hohe Lieferantentreue und niedrige Kapitalbindung. Einen gravierenden Nachteil stellt die mangelnde Flexibilität dieser strategischen Grundkonzeption dar. Bei der Differenzierungsstrategie wird versucht, der Wettbewerbsintensität durch spezifische Merkmale, wie hohe Produktqualität und Serviceleistungen, zu entgehen und sich auf diese Weise bewusst von den Konkurrenten abzuheben. Bei der Konzentrationsstrategie sollen Wettbewerbsvorteile in Marktnischen über gezielte Optionen für spezifische Abnehmergruppen genutzt werden. Innerhalb der kleinen Marktsegmente kann in Abhängigkeit von den jeweiligen Umwelt- und Unternehmensbedingungen eine der beiden erstgenannten strategischen Grundkonzeptionen verfolgt werden. In Abhängigkeit von der gewählten Grundstrategie ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Logistikstrategie. Betreibt man eine Kostenführerschaftsstrategie, dann muss eine Logistikstrategie diese Wettbewerbsstrategie von der Beschaffung bis hin zum Kunden unterstützen. Abb. 2–17 stellt für die beiden Grundstrategien „Kostenführerschaft“ und „Differenzierung über einen 24-Stunden Lieferservice“ exemplarisch die unterschiedlichen Ausprägungen der Logistikstrategie gegenüber. Wettbewerbsstrategie Logistikstrategie Differenzierung über Kundenservice Kostenführerschaft Ziele des Logistiksystems schnelle Auslieferung erwartungsgemäße Auslieferung hohe Verfügbarkeit kundenbezogene Anpassungsfähigkeit minimale Kosten bei einem definierten „akzeptablen“ Serviceniveau Beschaffungslogistik Zuverlässige Lieferanten in bezug auf – Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter – Aufgeschlossenheit gegenüber Abnehmerproblemen geringe Lieferantenzahl Just-in-Time-Anlieferung Bestandspolitik Regionale Bestandbevorratung, um hohe Marktpräsenz durch eine schnelle Anlieferung zu gewährleisten Möglichst niedrige Bestände bei akzeptablem Serviceniveau Transportpolitik Mix verschiedener Transportmittel Aufbau eines Transportsystems für Notfälle Konsolidierung von Warenströmen zur Verringerung von Transportkosten Einsatz kostengünstiger Transportmittel Lagersystem häufig mehrstufig: Produktions-, Zentral- und Regionallager Zentrallager Automatisierung von Lagerund Umschlagsprozessen Abb. 2–17: Logistikstrategie in Abhängigkeit von der Grundstrategie 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 47 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 2.2.4 Wertkette 2.2.4.1 Unternehmensbezogene Wertkette Die Ermittlung von Quellen für Wettbewerbsvorteile gestaltet sich schwierig, solange man ein Geschäftsfeld als Ganzes betrachtet. So kann bspw. das Differenzierungsmerkmal „kurze Lieferzeit“ auf die Struktur des Distributionssystems oder auf eine durchlaufzeitminimierende Fertigungsorganisation zurückzuführen sein. Mit Hilfe des analytischen Instruments der Wertkette lässt sich ein Geschäftsfeld in die strategisch relevanten Aktivitäten gliedern (vgl. Abb. 2–18). Hierdurch lassen sich auch Aufgabenumfang und Einflussmöglichkeiten der Logistik abgrenzen. Abb. 2–18: Unternehmensbezogene Wertkette (vgl. Porter 1986, S. 62) Das Konzept der Wertkette ist insbesondere deshalb von Bedeutung, weil Wettbewerbsvorteile größtenteils aus dem Wert entstehen, den ein Unternehmen für seine Abnehmer schafft, sofern dieser die Kosten der Wertschöpfung für das Unternehmen übersteigt (vgl. Porter 1986, S. 21). Bei Entwurf und Gestaltung einer Wertkette steht die Frage im Mittelpunkt, wie die einzelnen Aktivitäten Wert schaffen und was deren Kosten determiniert. Jedes Unternehmen verfügt in der Regel über eine spezifische Wertkette. Bei Anordnung und Kombination der Aktivitäten gibt es einen großen Spielraum. 2.2.4.2 Unternehmensübergreifende Wertketten Wertketten sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern stets im Kontext mit vor-, nach- und parallelgelagerten Wertketten, um alle relevanten Interdependenzen und Vernetzungen zu erfassen. In die Analyse sind deshalb neben der Wertkette der betrachteten Unternehmenseinheit auch die Lieferantenwertketten, die Wertketten der Vertriebskanäle, die Wertketten der Abnehmer sowie die Wertketten anderer Unternehmenseinheiten einzubeziehen (vgl. Abb. 2–19). Durch Kenntnis der Beziehungen der Wertketten untereinander ist es möglich, Kostensenkungs- oder Nutzensteigerungspotenziale entlang der gesamten Logistikkette zu erschließen. Relevante Fragen hierbei sind bspw.: Welche Logistikaktivitäten ohne Potenzial zur eigenen Kostensenkung oder Differenzierung können nach außen verlagert werden? 02-18.tif 48 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Welche dem eigenen Leistungserstellungsprozess zurzeit vor- und/oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen können kostengünstiger oder unter Schaffung eines Differenzierungsvorteils selbst realisiert werden (z. B. durch Integration oder engere Koordination)? Wo können durch Zusammenfassung von parallel durchgeführten Aktivitäten (z. B. in verschiedenen Unternehmensbereichen) Synergieeffekte realisiert werden? Abb. 2–19: Unternehmensübergreifende Wertketten (Porter 1986, S. 60) Enge wechselseitige Beziehungen bestehen zwischen dem Beschaffungsbereich und der Eingangslogistik eines Unternehmens einerseits sowie dem Auftragserfassungssystem eines Lieferanten andererseits. Häufige Lieferantenlieferungen verringern den Lagerhaltungsbedarf eines Unternehmens und geeignete Verpackungen der Lieferantenprodukte reduzieren die innerbetrieblichen Handlingskosten. Parallel gelagerte Wertketten liegen vor, wenn in einem stark dezentral organisierten Konzern jeder Geschäftsbereich über sein eigenes Transportsystem verfügt. Durch Integration von Aktivitäten nachgelagerter Wertketten kann ein Unternehmen einzigartig werden. Nachfolgendes Beispiel verdeutlicht, wie ein Unternehmen durch den Anschluss seiner Kunden an sein Rechnersystem deren bisherige Aktivitäten teilweise überflüssig machte und sich hierüber differenzierte. McKesson Corp., ein amerikanischer Pharmagroßhändler, weist folgende Wertschöpfungskette auf: Pharmahersteller → McKesson → Drogerien, Apotheken → Kunde → Versicherung. Große Drogerieketten drangen in die Märkte der von McKesson belieferten unabhängigen Läden ein. Da letztere nicht über die erforderlichen finanziellen Mittel verfügten, um konkurrenzfähig zu bleiben, suchte McKesson nach Wegen, seine Kunden zu unterstützen. Im ersten Schritt bot McKesson den belieferten Apotheken und Drogerien ein IT-gestütztes, einfaches Auftragserfassungssystem an. Bald darauf erkannte man, dass das System auch dahingehend ausgebaut werden konnte, den Kunden bei der Preisfestsetzung, optimalen Gestaltung der Ladenfläche, Kostenrechnung sowie der Erteilung von Warnungen über potenzielle Risiken bei der kombinierten Einnahme von Medikamenten zu unterstützen. Die unabhängigen Drogerien konnten so flexibel und kundenfreundlich agieren. McKesson vermutete, dass die aktuellen Verkaufsinformationen von großem Nutzen für die Produktmanager der Konsumgüter- und Arzneimittelhersteller seien. Das Unternehmen ging deshalb dazu über, diese Informationen an die eigenen Lieferanten zu verkaufen. Diesen dienen die Daten dazu, Just-in-Time Auslieferungen an McKesson vorzunehmen. Bei den Zulieferern können die Produktionspläne nun genauer auf den Bedarf von McKesson ausgelegt und die Warenbestände reduziert werden. McKesson nutzte den Einsatz der Informationstechnologien auch dazu, Erstattungsansprüche für Rezepte abzuwickeln. Dies stärkt die Bindungen zu den Versicherungsgesellschaften, den Kunden und den Apotheken, indem Zahlungen und administrative Arbeiten wesentlich schneller und einfacher abgewickelt werden können. 02-19.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 49 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 McKesson stand Anfang der 70er Jahre vor der Entscheidung, den Arzneimittelgroßhandel ganz aufzugeben oder ungefähr 125 Mio. US-$ in den Einsatz der Informationstechnologie zu investieren. Seit Einführung des Systems im Jahre 1976 stieg der Umsatz von 900 Mio. US-$ auf über 5 Mrd. US-$ in 1987. Während früher 20 000 Kunden mit einem durchschnittlichen monatlichen Auftragsvolumen von 4000 US-$ beliefert wurden, waren es 1987 15 000 Kunden mit einem durchschnittlichen Monatsumsatz von 13 500 US-$. Die Anzahl der Warenverteilzentren konnte von 130 auf 54 gesenkt werden. Aufgrund der IT-Unterstützung in der Auftragsabwicklung wurden 500 Stellen abgebaut. 2.2.4.3 Beurteilung Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich die Wertkettenanalyse als unterstützendes Instrument zur Entwicklung von Logistikstrategien eignet, da sie – die Suche und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen unterstützt, – die kohärente Ausrichtung der Logistikaktivitäten auf die Wettbewerbsstrategien gewährleistet, – ermöglicht, die Komplexität und Verkettung von Aktivitäten zu erfassen und transparent zu machen, – unternehmensübergreifende Aspekte berücksichtigt (vgl. Kummer 1992, S. 62). 2.2.5 Portfolio-Methoden 2.2.5.1 Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Als Hilfsmittel zur Identifikation der Marktanforderungen an die Logistikkonzeption lässt sich die im Rahmen der strategischen Planung verbreitete Portfolio-Methode heranziehen. Bei dieser werden sämtliche Produkte bzw. Produktgruppen eines Unternehmens anhand quantitativer und/oder qualitativer Merkmale in einer zweidimensionalen Matrix positioniert. Die Portfolio-Position liefert Hinweise auf die Ergebnis- bzw. Cash-Flow- Situation der betrachteten Produkte bzw. Produktgruppen. Hieraus werden dann mit Hilfe strategischer Grundregeln sogenannte Normstrategien abgeleitet. Aus der Vielzahl der mittlerweile vorhandenen Portfolio-Ansätze soll im Folgenden am Beispiel der Marktanteils-Marktwachstums-Matrix verdeutlicht werden, welche Konsequenzen sich aus der Einordnung eines Produktes in dieser Matrix für die Logistik ergeben. Bestimmungsgrößen für die Positionierung sind der relative Marktanteil und das Marktwachstum. Der relative Marktanteil ergibt sich aus der Division des eigenen Marktanteils (in Prozent) durch den Marktanteil des größten Wettbewerbers. Die relative Betrachtung dient dazu, Konkurrenzvorteile oder -nachteile sichtbar zu machen. Mit dem (realen) Marktwachstum als zweiten Bestimmungsfaktor werden zum einen die zukünftigen Absatzchancen eines Produktes und zum anderen dessen Stellung im Produktlebenszyklus erfasst. Zur Einordnung der Produkte in die Marktanteils-Marktwachstums-Matrix wird diese in vier Felder unterteilt, indem die beiden Dimensionen in jeweils hoch und niedrig unterteilt werden. Entsprechend ihrer Portfolio-Position werden die Produkte als Stars (Sterne), Fragezeichen-Produkte, Cash-Cows (Melkkühe) und Dogs (arme Hunde) bezeichnet. Die einzelnen Produkttypen weisen als Merkmale auf: Star: hoher relativer Marktanteil bei hohem Marktwachstum, Fragezeichen: niedriger relativer Marktanteil bei hohem Marktwachstum, Cash-Cow: hoher relativer Marktanteil bei niedrigem Marktwachstum, Dog: niedriger relativer Marktanteil bei niedrigem Marktwachstum. 50 2 Logistikstrategie D ruckerei C . H . B eck Schulte, Logistik (Vahlen) ..................................... M edien m it Zukunft E rstversand, 22.11.2012 Abb.2–20: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio (Klimke 1983, S. 218) 02-20.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 51 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Die den einzelnen Positionen zugeordneten Normstrategien sind Abb. 2–20 zu entnehmen, ebenso die sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Logistik. Beispielhaft werden nur der Star-Quadrant und der Cash-Cow-Quadrant herausgegriffen (vgl. Klimke 1983, S. 217 f.). Bei Star-Produkten wird in der Regel angestrebt, den relativen Marktanteil zu halten bzw. auszubauen und die Produktionskapazität dem Mengenwachstum anzupassen. Letzteres führt vielfach dazu, dass das Materialflusssystem von Kleinserien- auf Großserienfertigung umgestellt werden muss. Es gilt, die Planung und Steuerung des Material- und Informationsflusses der neuen Fertigungsstruktur anzupassen. Der Servicegrad muss zu jedem Zeitpunkt mindestens so gut sein wie der der Konkurrenz. Um eine hohe Produktpräsenz zu erreichen, ist die Distributionsstruktur auszubauen. Die mit dem Mengenwachstum einhergehende Steigerung des Einkaufsvolumens muss mit einer Intensivierung und Optimierung der Beschaffungsaktivitäten einhergehen. Bei rückläufigem Marktwachstum „wandert“ das Produkt in den Cash-Cow-Quadranten. Hier gilt es, den relativen Marktanteil zu halten und alle Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen. Hat ein Unternehmen in der Wachstumsphase des Produktes nicht konsequent in die logistische Infrastruktur investiert, kann die Erreichung der genannten Ziele nunmehr problematisch werden. Die Kostenentwicklung ist permanent zu überwachen und zu verbessern. 2.2.5.2 Logistik-Portfolio Das klassische Produkt-Markt-Portfolio wurde in den achtziger Jahren auf den Bereich der Technologieplanung übertragen. Das von Pfeiffer (1982) erstmals vorgestellte Technologie-Portfolio substituiert Marktattraktivität durch Technologieattraktivität und Wettbewerbsvorteile durch Technologiekompetenz. Gegenstand der Übertragung war primär die methodische Vorgehensweise und nicht die der marktbezogenen Portfolio-Analyse zugrundeliegenden empirischen Erkenntnisse. Mit dem Logistik-Portfolio erweitern Weber und Kummer (1994, S. 134 ff.) die Anwendung der Strukturierungstechnik der Portfolio-Analyse um ein weiteres Gebiet. Zur Bestimmung der strategischen Bedeutung der Logistik werden folgende drei Schritte vorgeschlagen: – Bestimmung der Logistikattraktivität, – Ermittlung der Logistikkompetenz, – Darstellung von Normstrategien im Logistik-Portfolio. 2.2.5.2.1 Logistikattraktivität Die Logistikattraktivität gibt an, wie hoch das Erfolgspotenzial einer optimierten Logistik für ein Unternehmen ist. Die Logistik weist dann eine hohe Attraktivität auf, wenn ein Unternehmen durch seine Logistikaktivitäten Wettbewerbsvorteile erzielen kann. Die Logistikattraktivität wird zum einen durch Kostensenkungsmöglichkeiten (Attraktivität der Logistikkosten) und zum anderen durch Leistungssteigerungsmöglichkeiten (Attraktivität der Differenzierung durch Logistik) determiniert (vgl. Weber/Kummer 1994, S. 134). Die Attraktivität der Logistikkosten umfasst – die Untersuchung der Höhe der Logistikkosten (absolute Höhe und Grad der Beeinflussbarkeit), – die Analyse der Bedeutung von Kosteneinsparungen. 52 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Während in einzelnen Branchen eine geringfügige Kostenreduzierung einen bedeutsamen strategischen Erfolgsfaktor darstellt (wie zum Beispiel im transportkostenintensiven Stahlhandel), spielt diese in anderen Branchen infolge anderer wettbewerblicher Differenzierungskriterien nur eine untergeordnete Rolle. Im Beispiel in Abb. 2–21 (linker oberer Teil) wird angenommen, dass die Entwicklung einer Logistikstrategie umso attraktiver ist, je leichter eine Senkung der Logistikkosten möglich ist (z. B. infolge eines überhöhten Personalstandes). 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien Abb. 2–21: Ermittlung der Logistikattraktivität (Weber/Kummer 1994, S. 135) 02-221.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 53 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Die sich aus der Zusammenfassung der beiden Aspekte „Beeinflussbarkeit der Logistikkosten“ und „Bedeutung der Veränderung der Logistikkosten“ ergebende Attraktivität der Logistikkosten ist im oberen linken Teil der Abb. 2–21 dargestellt. Analog ist die durch eine optimale Logistikgestaltung erzielbare Leistungssteigerung zu bestimmen. Zu untersuchende Differenzierungskriterien sind insbesondere eine höhere Liefergenauigkeit, Liefersicherheit, Liefergeschwindigkeit und Lieferflexibilität. Neben der Beeinflussbarkeit der Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern ist die Bedeutung der Differenzierungskriterien und ihrer Veränderung zu analysieren. Anhand der Gegenüberstellung der Attraktivität der Differenzierung durch Logistik einerseits und der Attraktivität der Logistikkosten andererseits wird die Logistikattraktivität ermittelt (vgl. unterer Teil der Abb. 2–21). Die Zuordnung zu den Wertklassen hoch, mittel und gering ist als Beispiel und nicht als Normzuordnung zu verstehen. 2.2.5.2.2 Logistikkompetenz Im zweiten Schritt ist die Logistikkompetenz zu analysieren, d. h. die Fähigkeit eines Unternehmens, das Logistikkonzept in Planung und Realisierung umzusetzen. Da die Logistikkompetenz die Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens bestimmt, beeinflusst sie die Logistikstrategien. Darüber hinaus ist sie ein geeignetes Instrument, ein Unternehmen im Wettbewerbsvergleich zu positionieren (vgl. Kummer 1992, S. 69). Bestandteil der Kompetenzanalyse sind diverse, nur teilweise objektiv messbare Größen. Zieht man die Entwicklungsphase heran, in der sich das jeweils betrachtete Unternehmen bei der Einführung von Logistikkonzepten bzw. -gedanken befindet, so wird unterstellt, dass mit fortschreitendem Zeitablauf und mit zunehmender Intensität, mit der sich die Mitarbeiter eines Unternehmens mit Logistik befassen, die Logistikkompetenz steigt. Als weitere Kriterien für die Bestimmung der Logistikkompetenz können herangezogen werden (vgl. Kummer 1992, S. 69 f.): – Umfang der Informationen, die im Unternehmen über die Logistik effektiv genutzt werden. Neben extern genutzten Informationsquellen, wie Seminarbesuche, die Mitgliedschaft in Logistikverbänden oder der regelmäßige Bezug von Logistikzeitschriften, ist insbesondere die Verfügbarkeit von Kosten- und Leistungsinformationen zur Logistik eine der wichtigsten Indikatoren für den Durchdringungsgrad der Logistik – Anzahl der im Bereich Logistik durchgeführten Pilotprojekte. Da jedes Projekt zu Lerneffekten führt, nimmt in der Regel mit steigender Anzahl der Projekte die Logistikkompetenz zu – Berücksichtigung der Logistik in der Aufbauorganisation, wobei natürlich die reine Umbenennung von Abteilungen wie Materialwirtschaft oder Auftragsabwicklung in Logistik zu keiner Erhöhung der Logistikkompetenz führt, sondern allenfalls eine Ver- änderungsbereitschaft signalisiert. Zu der grundsätzlichen Messproblematik kommt als weitere Schwierigkeit der Kompetenzanalyse, dass häufig zwischen verschiedenen Kompetenzfeldern unterschieden werden muss. Wie an anderen Stellen auch, erfordert die Portfolio-Analyse hier eine deutliche Reduzierung der Problemkomplexität. Dies führt beispielsweise zur plakativen Klassifikation von Logistiktypen im Sinne von Phasen, die es bei der Realisierung eines integrierten Logistikkonzepts zu durchlaufen gilt (vgl. Abb. 2–22). 54 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 2–22: Ansatz zur Klassifizierung der Logistikkompetenz (Weber/Kummer 1994, S. 137) 2.2.5.2.3 Ableitung von Normstrategien Die Ausprägungen der nunmehr ermittelten „Logistikattraktivität“ und „Logistikkompetenz“ werden jeweils auf der Achse eines Portfolios abgetragen. Im Schnittpunkt beider Werte spiegelt sich die IST-Positionierung der Logistik wieder. Liegt eine weitgehend homogene Geschäftsstruktur vor, ist eine einwertige Platzierung ausreichend. Im Fall mehrerer heterogener Geschäftsfelder sind diese jedoch gesondert zu platzieren, wobei (anders als bei Produkt-Markt-Portfolios) kein Ausgewogenheitserfordernis besteht; vielmehr ist für jede einzelne Geschäftseinheit eine möglichst adäquate Platzierung der Logistik anzustreben. Die in Abb. 2–23 enthaltenen Normstrategien sind Ausfluss logisch deduktiver Überlegungen und nicht das Resultat fundierter empirischer Untersuchungen. Bei hoher Logis- 02-22.tif 2.2 Ansatzpunkte zur Formulierung von Logistikstrategien 55 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 tikattraktivität und niedriger Logistikkompetenz ist die Wettbewerbsfähigkeit latent bedroht. Zur Beseitigung des Defizits von Logistikkompetenz liegt dringender Handlungsbedarf vor, der beispielsweise in den Zukauf von Logistikdienstleistungen und -Know-how münden kann. Im umgekehrten Fall (niedrige Logistikattraktivität und hohe Logistikkompetenz) kann der Aufbau eines neuen Geschäftsbereiches Logistik oder aber die Verringerung der Logistikaktivitäten eine sinnvolle Strategie sein. Abb. 2–23: Logistik-Portfolio (Weber/Kummer 1994, S. 138) Der in Abb. 2–23 skizzierte Gleichgewichtspfad weist ein ausgewogenes Verhältnis von Kompetenz und Attraktivität bei nur geringer Veränderungsnotwendigkeit auf (vgl. Weber/ Kummer 1994, S. 137). 2.2.5.2.4 Beurteilung Dem großen Vorteil der Portfolio-Analyse, nämlich der Reduzierung komplexer Probleme auf zwei Dimensionen sind auch Grenzen gesetzt (vgl. Antoni/Riekhof 1989, S. 179 ff.). Das Bewertungssystem ist relativ aufwändig, da für alle Einflussfaktoren eine Skalierung erforderlich ist und die Bedeutung der Einflussfaktoren untereinander zu gewichten ist. Die Subjektivität der Bewertung und die Unstrukturiertheit des Problemfeldes bergen die Gefahr in sich, dass zwischen der formalen Geschlossenheit des Planungsmodells und der Validität der in die Analyse einfließenden Informationen eine gewisse Diskrepanz vorliegen kann. In der dargestellten Form basiert das Logistik-Portfolio auf einer rein statischen Betrachtung. Durch die Ermittlung von Logistik-Portfolios zu unterschiedlichen Zeitpunkten und deren Verkettung ist jedoch eine dynamische Analyse durchaus möglich. Der Gefahr einer zu starken Vereinfachung muss in jedem Fall durch ergänzende Analysen entgegengesteuert werden. Dies kann beispielsweise durch die Kombination von Logistik- 02-23.tif 56 2 Logistikstrategie Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 und Geschäftsfeld-Portfolio geschehen. Ein weiteres Problem ist schließlich, inwieweit die Attraktivität der Logistikkosten und die Attraktivität der Differenzierung durch Logistik stets einer unabhängigen Bewertung unterzogen werden können. 2.2.6 Erfahrungswissen und strategische Grundsätze Kritische Erfolgsfaktoren stellen grundlegende Parameter dar, welche den Erfolg von Unternehmen nachhaltig und entscheidend beeinflussen. Erfolgsfaktoren zeigen in Form von „Wenn-Dann-Hypothesen“ die Merkmale Erfolg versprechender Strategien auf (vgl. Coenenberg/Baum 1987, S. 47). Empfehlungen zu Erfolgsfaktoren basieren auf empirischen Untersuchungen (z. B. Profit Impact of Market Strategy Projekt, PIMS, bei dem auf der Ebene der strategischen Geschäftsfelder die statistisch signifikanten Determinanten für den Return on Investment bzw. Cashflow ermittelt werden), Erfahrungswissen (z. B. ein durch Befragung von Experten erhärteter Faktorenkatalog), oder strategischen Grundsätzen (z. B. Bildung von Kausalketten und Analogien zur allgemeinen Strategielehre). Das Leistungsangebot der einzelnen Wettbewerber ist heute in vielen Branchen bezüglich Produkt, Preis und Qualität durch eine Pattsituation gekennzeichnet. In diesen Fällen kann dann die Logistik auf der Basis eines bedarfsorientierten Produktangebots zu wettbewerbsfähigen Preisen und in einer gleich bleibend guten Qualität zum zentralen Erfolgsfaktor werden und ein Ausbrechen aus dieser Pattsituation ermöglichen. Hierbei ist die Gesamtheit von Logistikleistung und -kosten in allen Phasen des Geschäftes (von der Anfrage des Kunden und dem Angebot über die Auftragsabwicklung bis hin zum After-Sales- Service) zu betrachten. Die Ausprägung der relevanten Erfolgsfaktoren muss im Zielsystem des Unternehmens seinen Niederschlag finden. 2.3 Ablauf zur Entwicklung von Logistikstrategien 2.3.1 Überblick Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten zentrale methodische Ansätze zur Formulierung von Logistikstrategien vorgestellt wurden, soll nun der Prozess behandelt werden, der bei der Entwicklung einer Logistikstrategie zu durchlaufen ist. Die hierbei zugrundegelegte Planungssituation lässt sich wie folgt charakterisieren: Planungsebene ist ein Geschäftsfeld (also eine spezifische Produkt-Markt-Kombination). Vorgestellt wird die Ableitung einer Logistikstrategie aus der Wettbewerbsstrategie. Aus Darstellungs- und Vereinfachungsgründen wird primär auf einen Top-down-Planungsprozess abgestellt, d. h. die Merkmale der Wettbewerbsstrategie bestimmen die Anforderungen an die Logistikstrategie (in der Praxis kommt den Rückkopplungsprozessen und Interdependenzen zwischen beiden Strategiearten natürlich hohe Bedeutung zu). Bezogen auf das in Abschnitt 2.1.4 vorgestellte Stufenmodell wird von Stufe 3 ausgegangen, d. h. die Logistikstrategie unterstützt die Geschäftsstrategie. Abbildung 2–24 stellt den gesamten Planungsprozess im Überblick dar.

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.