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13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument in:

Christof Schulte

Logistik, page 675 - 682

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_698

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 675 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Um ihren vollen Nutzen zu entfalten muss die Balanced Scorecard im Sinne eines Regelkreises umgesetzt werden (vgl. Abb. 13–35). Abb. 13–35: Entwicklung und Umsetzung der Balanced Scorecard 13.4.2 Ableitung von Logistik-Kennzahlen auf Basis der Balanced Scorecard Bildet man die genannten Perspektiven der Balanced Scorecard auf die Logistik ab, so lassen sich mit Hilfe von Teilzielen der Logistikstrategie innerhalb der einzelnen Perspektiven unmittelbar logistische Kennzahlen ableiten. Ein mögliches Ergebnis der Kennzahlenableitung zeigt Abbildung 13–36, wobei die aufgeführten Kennzahlen jedoch nur beispielhaften Charakter haben können. Konkrete unternehmensspezifische Kennzahlen für die Logistik bedingen demgegenüber die Entwicklung von Kennzahlen aus der jeweiligen Unternehmens- bzw. Logistikstrategie. 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 13.5.1 Entstehung und Begriffsdefinition Die Unternehmen stehen vor der Aufgabenstellung, hohe Lieferbereitschaft bei hoher Flexibilität und niedrigen Stückkosten unter möglichst geringer Mittelbindung optimal zu verbinden (vgl. Förderkreis 1988 a, S. 131 und 1988 b, S. 354). Als Controlling-Instrument hierzu ist die Wertzuwachskurve entwickelt worden. Sie bildet in ihrer Grundform den unmittelbaren Zusammenhang zwischen den Herstellkosten und der Durchlaufzeit eines Produktes ab, d. h. die jeweilige „Wertstufe“ eines Produktes bzw. seine Kostenentwicklung zu den unterschiedlichen (zeitlichen) Stadien seines Durchlaufes durch die Fertigung (vgl. Abb. 13–37). 13_33.eps 676 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Perspektive der Balanced Scorecard Strategische Teilzeile Kennzahlen Finanzperspektive Kostenreduktion Abfüllkosten pro ME Administrative Auftragsbearbeitungskosten pro Auftrag Versandkosten pro Mengeneinheit Allgemeine Vertriebskosten pro ME Logistikkosten zu Umsatz Reduktion des im Umlaufvermögen gebundenen Kapitals Höhe des bewerteten Umlaufvermögens pro Produkt zum Monatsende Bestandsreichweite Umschlagshäufigkeit Kundenperspektive Erhöhung der Kundenzufriedenheit Zufriedenheitsindex Beanstandungsquote Marktanteil in einem bestimmten Marktsegment erhöhen Marktanteil im Marktsegment Erhöhung der Kundenrentabilität Logistikkosten pro Einzelkunde Erhöhung der Lieferflexibilität Dauer des Fixierungshorizonts für Kundenaufträge Prozessperspektive Reduktion von Abweichungen gegenüber der vereinbarten Lieferfähigkeit Lieferfähigkeit Prozentsatz nicht bedarfsgerecht vorhandener Produkte Anzahl der Beanstandungen Erhöhung Lieferzuverlässigkeit Lieferzuverlässigkeit Senkung Durchlaufzeit Durchschnittliche Dauer der Auftragsabwicklung Durchschnittliche Bearbeitungszeit von Reklamationen Erhöhung der Kostentransparenz Anteil von Logistikprozessen mit ausgewiesenen Kostenparametern gegenüber der Gesamtzahl der Logistikprozesse im Unternehmen Erhöhung Leistungstransparenz Anteil von Logistikprozessen mit regelmäßiger Leistungserfassung gegenüber der Gesamtzahl der Logistikprozesse im Unternehmen Auskunftsfähigkeit gegenüber Kunden erhöhen Anteil der Auskunftsfähigkeit beim ersten Kundenkontakt Innovations- und Lernperspektive Innovative Leistungen für Kunden entwickeln Anteil logistischer Leistungen, die jünger als zwei Jahre sind Prozessdenken der Mitarbeiter fördern Anteil von Mitarbeitern, die Tätigkeiten in mehreren funktionalen Aufgabenbereichen der Logistik durchgeführt haben Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen Zufriedenheitsindex Krankenstand Fluktuationsrate Abb. 13–36: Ableitung von Logistik-Kennzahlen auf Basis der Balanced Scorecard (Engelke/Rausch 2002, S. 191) 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 677 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–37: Die Wertzuwachskurve In der Wertzuwachskurve können zudem die Herstellkosten differenziert nach Logistik-, Material- und Personalkosten ausgewiesen werden. Das Instrument kann somit durch die Gegenüberstellung von Herstellkosten und Durchlaufzeiten sowie unter Hinzunahme der Bestände Kostensenkungspotenziale aufzeigen, d. h. mögliche Reduzierungen eines oder mehrerer der drei Faktoren (vgl. Wildemann 1988, S. 284), ohne hierbei die Ziele einer gleich bleibend hohen Lieferbereitschaft und Flexibilität zu gefährden (vgl. Fischer 1993, S. 370). Der klassische Einsatzbereich des Instrumentes der Wertzuwachskurve ist die Fertigung; eine Übertragung auf andere Bereiche des Unternehmens zur Betrachtung des Zusammenspiels von Zeit- und Kostenwirkung der jeweiligen Wertschöpfungs- oder Verwaltungs-/ Arbeitsprozesse ist jedoch ebenso möglich. 13.5.2 Anwendung der Wertzuwachskurve Im Folgenden wird der Einsatz des Instrumentes der Wertzuwachskurve in der Fertigung, um logistische Abläufe zu messen, näher dargestellt (vgl. zum Folgenden Förderkreis 1988 a, S. 152-161). 13.5.2.1 Eingangsdaten Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Wertzuwachsprofiles sind die in der Regel bereits vorhandenen Struktur-Stücklisten aus dem Bereich der Produktionsplanung und -steuerung. Um die Wertzuwachskurve eines Produktes, eines Auftrages oder Fertigungsloses abzubilden, müssen alle hierbei erforderlichen Teiledispositionen vollständig bekannt sein. Dies betrifft sowohl Eigenfertigungs- wie Fremdbezugsteile; bei der letztendlichen „Optimierung“ der logistischen Fertigungsabläufe können hierbei auch Aussagen über Verstärkung/Verringerung von Eigen- oder Fremdfertigung getroffen werden. 12_30.tif 678 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Weitere vorab zu sammelnde Eingangsdaten sind die Vorlaufzeiten zur Bereitstellung von Material und Personalkapazitäten. Unter dem Produktionsvorlauf versteht man die unter Vorgabe eines fest bestimmten Fertigstellungstermines zu berücksichtigenden Mindestzeitvorläufe zur Bereitstellung von Material- oder Personalressourcen. Nachdem die Vorlaufzeiten ermittelt worden sind, können alle in ein Produkt einfließenden Materialien/ Teile nach dem Zeitpunkt ihrer Bereitstellung im Fertigungsprozess angeordnet und erfasst werden. Dies bedeutet, dass für jedes Teil/Material eine eigene Durchlaufzeit durch die Fertigung ermittelt werden kann. Zu den Eingangsdaten zählen letztlich auch die Wertansätze, mit denen die Bestandteile der Stücklisten bewertet werden. Hierbei gibt es eine sehr große Bandbreite, die vom Ansatz der nur direkt zuzuordnenden proportionalen Einzelkosten (= Summe aller Einzelmaterial- und Einzellohnkosten) bis hin zum Ansatz der Vollkosten, d. h. zusätzliche Zurechnung aller Gemeinkosten des Herstellungsbereiches, reicht. Je nach Wahl des Wertansatzes verändert sich dementsprechend der Verlauf der Wertzuwachskurve und daraus resultierend ebenfalls die zu ziehenden Rückschlüsse. Diese Abhängigkeit der Modellergebnisse von den Annahmen der Bewertung ist den Entscheidungsträgern zu vergegenwärtigen. Zur besseren Transparenz des Kostenverlaufes sollte in jedem Fall ein getrennter Ausweis von fixen und variablen Kosten in der Wertzuwachskurve erfolgen. Dies ist allein deshalb unerlässlich, weil aus der Wertzuwachskurve Überlegungen zur (kostensenkenden) Veränderung der Prozesse durch logistische Maßnahmen generiert werden sollen, die sich jedoch ausschließlich auf die variablen Kosten beziehen können. Die Fixkosten bleiben hiervon unberührt. 13.5.2.2 Berechnung der Wertzuwächse Im zweiten Schritt werden die vorgenannten Daten und ihre Wertansätze dergestalt aufbereitet, dass alle Wertzuwächse innerhalb des Fertigungsprozesses eines Produktes nach ihrem zeitlichen Anfall während der Durchlaufzeit durch Saldierung des vorangegangenen niedrigeren Wertes mit dem darauf folgenden höheren Wert auf der nächsten Stufe ermittelt werden (vgl. Slomka 1990, S. 230). 13.5.2.3 Graphische Darstellung Die graphische Darstellung der Wertzuwachsentwicklung in einem Koordinatensystem schließt sich als nächster Schritt daran an. Hierbei wird auf der Abszisse die Durchlaufzeit abgebildet, auf der Ordinate befindet sich die Kenngröße „Wertzuwachsentwicklung“, ggf. untergliedert in Material- und Herstellkosten. 13.5.2.4 Analyse der Ergebnisse und Entwicklung von Maßnahmen Als letzte und wichtigste Aufgabe ist eine Analyse der ermittelten Ergebnisse durchzuführen und die Überlegung anzustellen, wie durch logistische Maßnahmen der Verlauf der Wertzuwachskurve optimiert werden kann. Eine sogenannte Kompression der Kurve mit dem Ziel der Kostensenkung durch Verringerung der Kapitalbindung ist durch jeweilige Veränderung von einer der drei folgenden Größen durchführbar (vgl. zum Folgenden Fischer 1993, S. 368 ff.): 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 679 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 a) Verkürzung der Durchlaufzeit Die Durchlaufzeit in der Fertigung kann durch mehrere Faktoren beeinflusst werden. Hierzu zählen vor allem – die Gestaltung von Produkten, d. h. eine Verringerung der Teilevielfalt, stärkerer Einsatz von Normteilen und eine Reduzierung der Varianten. Die Variantenbestimmungspunkte sollten möglichst spät im Fertigungsprozess angesiedelt sein – die Gestaltung des Fertigungsprozesses, z. B. Übergang von einer verrichtungsorientierten zu einer Fließfertigung, Einrichtung von Fertigungssegmenten oder Qualitätszirkeln, teilautonomen Arbeitsgruppen, Verringerung der Fertigungsstufen etc. – die Verbesserung der Transportorganisation wie Verkürzung der Transportwege innerhalb der Fertigung, Einführung einer Just-in-Time-Zulieferung von Teilen oder Baugruppen direkt in die Fertigung, Einsatz moderner, ggf. rechnergesteuerter Transportmittel – die Synchronisation des Durchlaufs, d. h. Verringerung von Wartezeiten durch Anpassung des Kapazitätsangebots der Maschinen, vor allem bei Engpässen sowie optimale Gestaltung der Losgrößen. b) Senkung der Herstellkosten Bei der Senkung der Herstellkosten geht es insbesondere darum, arbeits- oder kapitalintensive Prozesse zu identifizieren und diese kostengünstiger zu gestalten. Ansatzpunkte hierzu können eine stärkere Automatisierung, die Verlagerung von Teilen der Fertigung nach außen (Fremdbezug statt Eigenerstellung) oder die Just-in-Time Beschaffung sein, um sowohl Raumkosten für die Lagerhaltung als auch Personalkosten für Ein- und Auslagerung zu sparen (vgl. Wäscher 1987, S. 304). c) Veränderung des Steigungsverlaufes der Wertzuwachskurve Der Steigerungsverlauf der Wertzuwachskurve ist für deren Optimierung dahingehend zu verändern, dass die hohen Wertzuwächse möglichst am Ende der Kurve liegen. So sollten bspw. hochwertige Teile erst möglichst spät dem Produkt zugefügt werden und Veredelungsprozesse ebenfalls nach hinten verlagert werden. Vorgänge dagegen, die wenig kostenintensiv sind, sollten im Produktionsprozess nach vorne übertragen werden; ein Beispiel hierfür ist die Einrichtung von Prüfstufen nach den einzelnen Fertigungsstufen statt am Ende der Produktion (präventive Qualitätssicherung) (vgl. Bühner 1987, S. 228). Abb. 13–38 zeigt die graphische Darstellung der drei Formen der Kompression der Wertzuwachskurve. 13.5.3 Erweiterungsmöglichkeiten der Wertzuwachskurve In den vorangegangenen Abschnitten ist die Wertzuwachskurve in ihrer Grundform dargestellt worden. Es sollen nun Erweiterungsmöglichkeiten aufgezeigt werden, die herangezogen werden können, um Engpässe zu identifizieren und Variantenbestimmungspunkte (d. h. Zwischenlagerstellen, die sich direkt den Fertigungsstufen vorgelagert befinden, bei denen eine Variantenfestlegung stattfindet) festzulegen (vgl. hierzu und zum Folgenden Schulte-Herbrüggen 1991, S. 71 ff.). Zu diesem Zweck werden weitere fertigungsbezogene Daten gesammelt und graphisch in die bereits bestehende Wertzuwachskurve eingefügt (siehe Abb. 13–39). Hierdurch wer- 680 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 den weitergehende Beziehungen zum Verlauf der Wertzuwachskurve aufgezeigt, bspw. die Zeitpunkte der Variantenbestimmung auf der Wertzuwachskurve oder die Volumenentwicklung eines Produktes (Schränke, Möbel, andere voluminöse Produkte) während seiner Durchlaufzeit durch die Fertigung. Vier Größen zur Erweiterung des Wertzuwachskurven-Modells werden im Folgenden kurz skizziert; diese bilden jedoch keine abschließende Aufzählung, sondern es können noch andere unternehmensspezifische Kriterien herangezogen werden, wie z. B. die begrenzte Haltbarkeit von Produkten (vgl. Wildemann 1988, S. 218). Abb. 13–38: Die logistische Kompression der Wertzuwachskurve (Förderkreis 1988 a, S. 164) a) Engpassfestlegung/Kapazitätsauslastung Die Kapazitätsauslastung der maschinellen und personellen Ressourcen während des Durchlaufs eines Produktes durch die Fertigung wird ermittelt, so dass Engpässe aufgedeckt werden. Nach Auswertung dieser Daten können Engpässe durch Einrichten von Bevorratungsebenen, Hinzunahme weiterer Kapazitäten oder anderen Maßnahmen beseitigt und die Kapazitäten optimal genutzt werden. 12_31.tif 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 681 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–39: Erweiterte Wertzuwachskurvenanalyse (Schulte-Herbrüggen 1991, S. 72) b) Volumensentwicklung Besonders bei großvolumigen Produkten ist der Verlauf der Volumensentwicklung interessant. Er sollte dahingehend beeinflusst werden, dass große Volumenszuwächse möglichst am Ende der Wertzuwachskurve liegen, um den Raumbedarf und die Transportkosten innerhalb der Fertigung zu minimieren. 12_32.tif 682 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 c) Variantenentwicklung Je früher innerhalb des Fertigungsprozesses eine Variantenfestlegung erfolgt, umso teurer wird die Produktion. Deshalb sollten variantenspezifische Fertigungsstufen möglichst weit hinten liegen; unmittelbar vor diesen Stufen sollten gegebenenfalls Bevorratungsebenen eingerichtet werden, um Engpässe oder einen Produktionsstillstand zu vermeiden. d) Lieferzeitanforderungen der Kunden Diese stellen eine feste, unveränderbare Größe für den Produzenten dar. Anhand dieser Größe kann jedoch eine Kompression der Wertzuwachskurve durch Veränderung anderer Kriterien durchgeführt werden, bspw. Senkung der Herstellkosten oder Änderung des Verlaufes der Wertzuwachskurve bei Beibehaltung der Lieferzeit. 13.5.4 Kritische Würdigung der Wertzuwachskurve Die Wertzuwachskurve ist ein geeignetes Instrument, um Bestands- und Kostensenkungspotenziale in der Fertigung aufzudecken. Ihre Vorteile liegen insbesondere in der anschaulichen Darstellung (Visualisierung) des Fertigungsprozesses (vgl. Fischer 1993, S. 370) und der damit einhergehenden Entwicklung von Kosten, Beständen, Varianten, Volumina etc. Die Wertzuwachskurve ist daneben sehr flexibel anwendbar und besitzt eine hohe Praktikabilität, d. h. vielfältige Maßnahmen können in ihrer Wirkung beurteilt werden (vgl. ebenda, S. 370). Die Wertzuwachsanalyse ist jedoch als alleiniges Instrument nicht anwendbar, da sie sich stets nur auf ein Produkt oder einen Auftrag bezieht. Für eine Gesamtbetrachtung müssten unter Umständen sehr aufwändige Rechenverfahren durchgeführt werden. Wegen der Vielschichtigkeit/Mehrdimensionalität der Ergebnisse und der damit verbundenen Schwierigkeiten der Interpretation der Ergebnisse (vgl. Slomka 1990, S. 234) sollte die Wertzuwachskurve lediglich als ein Hilfsinstrument zur Optimierung des Leistungserstellungsprozesses gesehen werden, welches mit weiteren Verfahren zu kombinieren ist. 13.6 Benchmarking in der Logistik 13.6.1 Ursprung, Definition und Abgrenzung des Benchmarking Der Ursprung des Benchmarking liegt im Logistikbereich. Anfang der Achtzigerjahre verglich der Kopiergerätehersteller Xerox Corp. seine Versand- und Lagerfunktionen mit denen des Sportartikelherstellers L. L. Bean. Hieraus ergaben sich für Xerox Anstöße zu gravierenden Verbesserungen im Logistikbereich, beispielsweise durch die Einführung von Barcode-Techniken. Unter Benchmarking versteht man eine objektive, vergleichende Bewertung von organisatorischen Strukturen, Abläufen, Kosten und Technologien auf der Basis von Indikatoren, die sich aus der direkten Analyse von Daten und Informationen aus demselben Unternehmen, aus konkurrierenden oder aus branchenfremden Unternehmen ergeben (vgl. Berens 1997, S. 61). Ausgehend von den seit Jahrzehnten bekannten Kennzahlenvergleichen haben sich in den letzten Jahren das Funktions- und das Prozessbenchmarking herausgebildet (vgl. Abb. 13–40).

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.