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13.4 Balanced Scorecard in:

Christof Schulte

Logistik, page 672 - 675

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_695

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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672 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Das in Abb. 13–32 gezeigte Doppel-Balkendiagramm bestätigt den vermuteten Zusammenhang zwischen den aufgetretenen Fehlteilen und den Terminabweichungen. 13.3.4 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen Obwohl sich Kennzahlen als wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlage erweisen können, ist zu berücksichtigen, dass sie mit einer Reihe von Problemen behaftet sein können, die ihre Anwendung einschränken oder sogar unmöglich machen. Dem eindeutigen Vorteil des Controlling mit Kennzahlen, nämlich die Möglichkeit zur Verdichtung großer, schwer überschaubarer Datenmengen zu wenigen aussagekräftigen Größen steht die Schwierigkeit gegenüber, aus der Menge der zur Verfügung stehenden Informationen das Optimum herauszuholen. Dies kann zu folgenden Problemen führen (vgl. Merkle 1982, S. 329 f.): a) Erzeugung einer Kennzahleninflation Es werden zu viele Kennzahlen gebildet, deren Aussagewert im Verhältnis zum Erstellungsaufwand letztlich zu gering ist bzw. schon von anderen Kennzahlen abgedeckt wird. Besonders für die Unterstützung von Führungsentscheidungen ist deshalb die Zahl der Kennziffern zu beschränken. b) Fehler bei der Kennzahlenaufstellung Die zur Bildung der Kennzahlen herangezogenen Basisdaten sind genau zu spezifizieren und exakt abzugrenzen. Um die Vergleichbarkeit von Kennwerten im Zeitverlauf zu gewährleisten, empfiehlt es sich, deren Aufstellung zu standardisieren. Falsches Zahlenmaterial kann ansonsten zu Fehlentscheidungen führen. c) Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen Die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch auslösen. Es sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden, zwischen denen ein Zusammenhang besteht. Fehlende Konsistenz kann ansonsten zu gravierenden Entscheidungsfehlern führen. d) Probleme der Kennzahlenkontrolle (Beeinflussbarkeit) Es sollten insbesondere solche Kennzahlen herangezogen werden, deren Werte bei Abweichungen beeinflusst werden können. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen. Im erstgenannten Fall kann ein Soll-Wert durch die Wahl einer oder mehrerer Aktionsvariablen beeinflusst werden, während dies bei indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist. 13.4 Balanced Scorecard 13.4.1 Konzept und Beurteilung der Balanced Scorecard Die Defizite bei der Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen (Strategieimplementierung) einerseits sowie eine einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung traditioneller Kennzahlensysteme andererseits waren die wesentlichen Ursachen für die Entwicklung der Balanced Scorecard. Diese wurde Anfang der neunziger Jahre in einem Forschungsprojekt unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton erarbeitet. 13.4 Balanced Scorecard 673 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Kaplan und Norton bezeichnen ihr Kennzahlensystem als ausgewogen („balanced“), weil die Unternehmensleistung aus vier verschiedenen Perspektiven geplant und gesteuert wird (vgl. Kaplan/Norton 1992): Finanzielle Perspektive: Die finanzwirtschaftlichen Kennzahlen informieren darüber, ob die Implementierung der Strategie zur Ergebnisverbesserung führt. Typische Kennzahlen der finanziellen Perspektive sind die erzielte Gesamtkapitalrendite und die Entwicklung des Unternehmenswertes. Den finanziellen Kennzahlen kommt dabei eine Doppelrolle zu (vgl. Weber/Schäffer 1998, S. 3): Zum einen geben sie die von einer Strategie erwartete finanzielle Leistung an. Zum anderen stellen sie die Endziele für die übrigen Perspektiven der Balanced Scorecard dar. Grundsätzlich sollen die Kennzahlen der Kunden-, internen Prozess- sowie Lern- und Wachstumsperspektive über Ursache-Wirkungs-Beziehungen mit den finanziellen Zielen verknüpft sein. Kundenperspektive: Aufgabe der Kundenperspektive ist es, die strategischen Ziele des Unternehmens bezüglich der bearbeiteten Kunden- und Marktsegmente darzustellen. Für die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sind Kennzahlen, Zielvorgaben und Maßnahmen zu erarbeiten. Interne Prozessperspektive: Im Rahmen der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse abgebildet, die wesentlichen Einfluss auf die Erreichung der finanziellen und kundenbezogenen Ziele haben. Es gilt die Frage zu beantworten, was unternehmensintern getan werden muss, um die Kundenerwartungen zu erfüllen und gleichzeitig den finanziellen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Typische Kennzahlen sind Durchlaufzeiten, Qualität oder Produktivität. Abb. 13–33: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (Kaplan/Norton 1997, S. 10) Schulte_099.tif 674 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Lern- und Wachstumsperspektive: Die vierte und letzte Perspektive der Balanced Scorecard umfasst Ziele und Kennzahlen zur Förderung einer lernenden und sich entwickelnden Organisation. Die Lern- und Wachstumsperspektive beschreibt die Infrastruktur, die erforderlich ist, um die drei vorgenannten Perspektiven zu erreichen, aber auch die Notwendigkeit von Investitionen in die Zukunft. Als wesentliche Vorteile der Balanced Scorecard sind zu nennen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 10 ff.) (vgl. Abb. 13–33): Die Entwicklung einer Balanced Scorecard trägt zur Klärung und zum Konsens bezüglich der strategischen Ziele bei. Die Balanced Scorecard soll die einheitliche Zielausrichtung der Mitarbeiter im Unternehmen unterstützen. Dies erfolgt mit Hilfe folgender drei Mechanismen: Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme, Verknüpfung der Balanced Scorecard mit Zielen für Teams und einzelne Handlungsträger sowie die Verknüpfung mit Anreizsystemen. Der Ausrichtung der personellen, finanziellen und materiellen Ressourcen auf die Unternehmensstrategie dienen vier Elemente: das Formulieren von ehrgeizigen Zielen, das Identifizieren und Fokussieren strategischer Initiativen, das Identifizieren kritischer unternehmensweiter Initiativen sowie deren Verknüpfung mit der jährlichen Ressourcenallokation und Budgetierung. Mit der Balanced Scorecard soll die Rückkopplung zwischen Strategieformulierung und -implementierung sichergestellt werden und damit der strategische Lernprozess gefördert werden. Das Konzept der Balanced Scorecard kann auf verschiedenen Ebenen der Strategieentwicklung und -umsetzung eingesetzt werden, nämlich auf der Ebene der Unternehmensstrategie, der Geschäftsbereichsstrategie, der Funktionalstrategie (z. B. Logistikstrategie) und der Subfunktionsstrategie (vgl. Abb. 13–34). Unternehmensstrategien (Corporate Strategies) Strategieentwicklung Geschäftsbereichsebene Konzern-/ Unternehmensebene Funktionsbereichsebene Subfunktionale Ebene Strategieumsetzung Unternehmens- Balanced Scorecard Geschäftsbereichs- Strategien (Business Strategies) Funktional-Strategien (Functional Strategies) z. B. Logistikstrategien Funktional-Balanced Scorecard z. B. Logistik-Balanced Scorecard Subfunktions- Balanced Scorecard Subfunktionale Strategien (Subfunctional Strategies) Geschäftsbereichs- Balanced Scorecard Abb. 13–34: Einsatz der Balanced Scorecard in den einzelnen Management-Ebenen Schulte_100.eps 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 675 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Um ihren vollen Nutzen zu entfalten muss die Balanced Scorecard im Sinne eines Regelkreises umgesetzt werden (vgl. Abb. 13–35). Abb. 13–35: Entwicklung und Umsetzung der Balanced Scorecard 13.4.2 Ableitung von Logistik-Kennzahlen auf Basis der Balanced Scorecard Bildet man die genannten Perspektiven der Balanced Scorecard auf die Logistik ab, so lassen sich mit Hilfe von Teilzielen der Logistikstrategie innerhalb der einzelnen Perspektiven unmittelbar logistische Kennzahlen ableiten. Ein mögliches Ergebnis der Kennzahlenableitung zeigt Abbildung 13–36, wobei die aufgeführten Kennzahlen jedoch nur beispielhaften Charakter haben können. Konkrete unternehmensspezifische Kennzahlen für die Logistik bedingen demgegenüber die Entwicklung von Kennzahlen aus der jeweiligen Unternehmens- bzw. Logistikstrategie. 13.5 Die Wertzuwachskurve als Controlling-Instrument 13.5.1 Entstehung und Begriffsdefinition Die Unternehmen stehen vor der Aufgabenstellung, hohe Lieferbereitschaft bei hoher Flexibilität und niedrigen Stückkosten unter möglichst geringer Mittelbindung optimal zu verbinden (vgl. Förderkreis 1988 a, S. 131 und 1988 b, S. 354). Als Controlling-Instrument hierzu ist die Wertzuwachskurve entwickelt worden. Sie bildet in ihrer Grundform den unmittelbaren Zusammenhang zwischen den Herstellkosten und der Durchlaufzeit eines Produktes ab, d. h. die jeweilige „Wertstufe“ eines Produktes bzw. seine Kostenentwicklung zu den unterschiedlichen (zeitlichen) Stadien seines Durchlaufes durch die Fertigung (vgl. Abb. 13–37). 13_33.eps

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.