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13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling in:

Christof Schulte

Logistik, page 644 - 672

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_667

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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644 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Prozesskostenrechnung wird auch herangezogen, um im Rahmen des Budgetierungsprozesses Leistungsanforderungen und Kapazitätsbereitstellung aufeinander abzustimmen. So werden bereits im Rahmen der spartenorientierten Top-Down-Planungen grobe Zielbudgets für die Logistik-Leistungs-Center auf der Ebene von Prozessbereichen gebildet. Hierzu werden die geplanten Prozessmengen mit kostenstellenübergreifenden Prozesskostensätzen multipliziert. In der Bottom-Up-Budgetierung einzelner Kostenstellen erfolgt dann eine Feinabstimmung (vgl. Warnick 1996, S. 30). 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik- Controlling 13.3.1 Das Logistik-Kennzahlen-System (LKS) 13.3.1.1 Struktur und Übersicht Eine sinnvolle Analyse und Interpretation von Kennzahlenwerten kann nur vor dem Hintergrund der Strukturen des betrachteten Bereichs erfolgen. Als Einstieg in die Kennzahlenanalyse sind daher Struktur- und Rahmen-Kennzahlen zu erstellen, die sich beziehen auf – den zu erfüllenden Aufgabenumfang (Leistungsvolumen und -struktur), – die Anzahl und Kapazität der Aufgabenträger (insbesondere Mitarbeiter und Sachmittelkapazität), – die im Betrachtungszeitraum angefallenen Kosten. Auf der Basis des so verfügbaren Zahlenmaterials können Kennzahlen zur Steuerung der Logistik gebildet werden und zwar – Produktivitätskennzahlen, die die Produktivität der Mitarbeiter und der technischen Betriebseinrichtungen messen sollen, – Wirtschaftlichkeitskennzahlen, bei denen genau definierte Logistikkosten zu bestimmten Leistungseinheiten ins Verhältnis gesetzt werden sowie – Qualitätskennzahlen, die jeweils der Beurteilung des Grades der Zielerreichung dienen. Die im Folgenden vorgestellten Logistik-Kennzahlen sind entsprechend diesen vier Kennzahlentypen strukturiert. Abb. 13–22 zeigt zunächst alle Kennzahlen im Überblick. Hierbei werden mit einem Kennzahlensystem für die Logistik als Ziele verfolgt (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 63): – optimale Lösung logistischer Zielkonflikte, – eindeutige Vorgabe von Zielen für die Logistik und ihre einzelnen Verantwortungsbereiche. – frühzeitige Erkennung von Abweichungen, Chancen und Risiken, – systematische Suche nach Schwachstellen und ihren Ursachen, – Erschließung von Rationalisierungspotenzialen, – klare Ergebnismessung der Logistik und ihrer einzelnen Teilbereiche, – leistungsorientierte Beurteilung der Mitarbeiter in der Logistik, – kontinuierliche Hilfestellung bei der Erfüllung logistischer Routineaufgaben. 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 645 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 13.3.1.2 Kennzahlen zur Beschaffungslogistik a) Struktur- und Rahmenkennzahlen Aufgabenumfang und -struktur Anzahl der Einkaufsteile untergliedert nach – der Art der Materialien (z. B. Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe) – der Wichtigkeit für das Unternehmen (A-, B- und C-Materialien) Materialeinkaufsvolumen = Liefer- bzw. Bestellmenge × Einstandspreis [€/Periode], gegliedert nach – Verantwortungsbereichen – Materialart Die Kennzahl gibt den wertmäßigen Umfang der Beschaffungsaktivitäten an (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 149) Bestellpositionen pro Monat Anzahl der Lieferanten untergliedert nach – Inland/Ausland – Stammlieferanten/übrige – Hersteller/Großhändler/Einzelhändler – dem Anteil am Einkaufsvolumen (A-, B- und C-Lieferanten) – der räumlichen Entfernung – mit/ohne Anschluss am elektronischen Datenaustausch Rahmenvertragsquote Materialeinkaufsvolumen über Rahmenverträge × 100 Gesamtes Materialeinkaufsvolumen Die Kennzahl spiegelt das Ausmaß langfristiger Bindung und der Versorgungssicherung wider. Ansatzpunkte für Erhöhungen der Rahmenvertragsquote liegen in verstärkter Lieferantenpflege, Konzentration des Sortiments und besserer Beschaffungsplanung. Bestellstruktur Wert der Bestellungen im Bestellwert bis 50 € × 100 Gesamtwert der Bestellungen Die Bestellstruktur stellt die prozentuale Verteilung der Bestellungen nach Wertgruppen dar. Ein zu hoher Anteil von Kleinbestellungen an den Gesamtbestellungen kann zurückzuführen sein auf unzureichende Bestellmengenplanung, zu viele Not- und Eilbestellungen, ineffiziente Bestellabwicklung etc. Lieferpositionen pro Lieferschein Anzahl der eintreffenden Warenlieferungen pro Periode untergliedert nach Transportart – per LKW – per Bahn – per Schiff – per Flugzeug Gewicht der eingehenden Warenlieferungen untergliedert nach Transportart Anzahl und Gewicht der Auslieferungen – zum Bedarfsträger – zum Lager – zur Qualitätskontrolle = = [%] [%] 646 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–22: Das Logistik-Kennzahlen-System (LKS) ACHTUNG! MUSS beim Umbruch auf LINKE SEITE!!! 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 647 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 ACHTUNG! MUSS beim Umbruch auf RECHTE SEITE!!! 12_20Teil2.eps 648 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Anteil der Barcode-Lieferscheine Anzahl Barcode-Lieferscheine × 100 Gesamtwert Lieferscheine Diese Kennzahl liefert Hinweise auf den Verwaltungsaufwand bei der Erfassung und Bearbeitung von Lieferscheinen. Aufgabenträger Anzahl der mit der Bestellabwicklung beschäftigten Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter in der Warenannahme, untergliedert nach Funktionen (Disposition der Warenannahme, Mengen- und Beschaffenheitsprüfung, Entladung) Sachmittelkapazität nach Art und Funktionen (z. B. Gabelstapler, Verladekräne, Annahmeplätze) Kosten Beschaffungskosten Gesamtkosten der Warenannahme, untergliedert nach – Kosten (z. B. Personal- und Sachkosten) – Funktionen. b) Produktivitätskennzahlen Anzahl abgewickelter Sendungen pro Personalstunde Anzahl eingehender Sendungen Anzahl Mitarbeiterstunden Die Kennzahl gibt Auskunft über die Produktivität der Mitarbeiter in der Warenannahme. Je nach Unterschiedlichkeit im Abwicklungsaufwand der eingehenden Sendungen sind jedoch bei einem Produktivitätsvergleich im Zeitablauf oder zwischen Mitarbeitern Korrekturen vorzunehmen. Eine zu niedrige Produktivität kann u. a. an der mangelnden Unterstützung durch geeignete Hilfsmittel oder an einer unzureichenden Ablauforganisation liegen. Warenannahmezeit pro eingehender Sendung Warenannahmezeit insgesamt Anzahl eingehender Sendungen pro Monat Diese Kennzahl stellt in etwa den reziproken Wert der vorgenannten Kennzahl dar. Auslastungsgrad der Entladeeinrichtungen Nutzungszeit × 100 maximal mögliche Nutzzeit Bei der Beurteilung des Auslastungsgrades der Entladeeinrichtungen ist der Anfall von Kapazitätsspitzen zu berücksichtigen. Diese Kennzahl sollte deshalb nicht nur als Durchschnittsgröße, sondern auch bezogen auf einzelne Arbeitstage ermittelt werden. Existieren mehrere identische Entladeeinrichtungen an verschiedenen Warenannahmestellen auf einem Werksgelände, die darüber hinaus unzureichend ausgelastet sind, so ist der Abbau einzelner Entladeeinrichtungen in Erwägung zu ziehen. Hierbei sind allerdings die in der Folge anfallenden höheren Transport- und Handlingskosten zu berücksichtigen. 12_20Teil1.eps = = = = [%] [Sendungen/Stunde] [%] [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 649 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 c) Wirtschaftlichkeitskennzahlen Warenannahmekosten je eingehender Sendung Warenannahmekosten insgesamt Anzahl eingehender Sendungen pro Monat Beschaffungskosten je Bestellung Gesamte Beschaffungskosten Anzahl Bestellungen Die Kennzahl spiegelt den mit der Durchführung und Abwicklung einer Bestellung durchschnittlich verbundenen Aufwand wider. Die Durchschnittsbetrachtung vermittelt jedoch nur ein unzureichendes Bild. So fällt für Kleinbestellungen vielfach ein im Verhältnis zum Wert der Bestellung überproportional hoher Beschaffungsaufwand an. Gerade Klein- und Kleinstbestellungen gilt es daher unter Kostengesichtspunkten besonders im Auge zu behalten. Beschaffungskosten in Prozent des Einkaufsvolumens Beschaffungskosten × 100 Einkaufsvolumen gesamt Die absoluten Beschaffungskosten variieren sehr stark von Unternehmen zu Unternehmen. Auf die Kosten der Beschaffungsabteilung nehmen eine Vielzahl von Faktoren Einfluss. So steigt beispielsweise mit sinkender Fertigungstiefe die Zahl der zu beschaffenden Materialien. Bei Einzelfertigung ist die Beschaffung problematischer als bei Serienfertigung. Ferner ist die Höhe der Kosten davon abhängig, welche Funktionen zum Beschaffungsbereich gehören (z. B. auch Warenannahme oder Rechnungsprüfung) und welche Objekte zu beschaffen sind (z. B. auch Werbemittel oder Anlagegüter). d) Qualitätskennzahlen Durchschnittliche Verweilzeit im Wareneingang Insbesondere bei dringend benötigten Teilen ist eine kurze Verweilzeit im Wareneingang sicherzustellen. Da die Verweilzeit der angelieferten Materialien in der Regel als Plangröße ein Bestandteil der gesamten Durchlaufzeit ist, ist auf die Einhaltung der Planwerte größter Wert zu legen. Bei sehr unregelmäßigem Belastungsverlauf im Wareneingang, u. U. verknüpft mit problematischen Belastungsspitzen, lässt sich durch die Vorgabe von exakten Ablieferungsterminen bei den Lieferanten bzw. Spediteuren eine gewisse Beruhigung erzielen. Quote der Fehllieferungen Zahl der mengenmäßigen Fehllieferungen × 100 Gesamtzahl der Lieferungen Beanstandungsquote Anzahl der beanstandeten Lieferungen × 100 Gesamtzahl der Lieferungen Wert der beanstandeten Lieferungen × 100 Gesamtwert der Lieferungen = = = = = = [€/Sendung] [€/Bestellung] [%] [%] [%] oder [%] 650 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Quoten können für das gesamte Einkaufsvolumen einer Periode oder pro Lieferant, Materialgruppe und einzelne Beschaffungsobjekte berechnet werden. Hohe Beanstandungsquoten erfordern eine detaillierte Analyse der sie verursachenden Lieferanten und die Einleitung entsprechender Maßnahmen. Zurückweisungsquote Anzahl der zurückgewiesenen Lieferungen × 100 Gesamtzahl der Lieferungen Diese Kennzahl kann weiter differenziert werden nach Falschlieferungen, Schlechtlieferungen, zu späten Lieferungen und Lieferungen mit Fehlmengen. Lieferverzögerungsquote Zahl der verspäteten Lieferungen × 100 Zahl der Lieferungen Hier empfiehlt sich eine Differenzierung nach Verzögerungszeiträumen (z. B. bis zu 3 Tage, zwischen 3 und 7 Tagen, mehr als 8 Tage). Durchschnittliche Wiederbeschaffungszeit = Ø Zeit für Bestellauslösung und Bestellabwicklung = + Ø Lieferzeit = + Ø Prüf- und Einlagerungs- bzw. Bereitstellungszeit. Die Kennzahl gibt die für die Bereitstellung nicht vorhandener Materialien erforderliche Zeitspanne an. Veränderungen der Wiederbeschaffungszeit haben Einfluss auf die Lieferbereitschaft und die Höhe der Lagerbestände (über Sicherheits- und Bestellpunktbestände). Mögliche Ursachen für lange Wiederbeschaffungszeiten können sein: lange Lieferzeiten, schlecht organisierter Materialfluss, ineffiziente Bestellabwicklung, unzureichende Prüfverfahren (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 199). 13.3.1.3 Kennzahlen zu Materialfluss und Transport a) Struktur- und Rahmenkennzahlen Aufgabenumfang und -struktur Mengenmäßiges Transportvolumen (m3, t) Transportaufträge pro Transport Zurückgelegte Transportstrecken Anzahl der Reparaturen Mechanisierungs-/Automatisierungsgrad Anzahl der mechanischen/automatischen Transporte × 100 Anzahl aller Transporte Flächenanteil der Verkehrswege Fläche der Verkehrswege × 100 Produktionsfläche bzw. Gesamtfläche Aufgabenträger Anzahl der Mitarbeiter in der Transportabteilung, gegliedert nach Funktionen (Einsatzdisposition, Transport, Wartung und Pflege) = = = = [%] [%] [%] [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 651 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Anzahl Fördermittel, gegliedert nach – Horizontaltransport – Vertikaltransport Kapazität der Fahrzeuge Kosten Transportkosten, gegliedert nach – Kostenarten (Personal- und Sachkosten) – den einzelnen Abteilungen b) Produktivitätskennzahlen Transportzeit pro Transportauftrag Transportzeit gesamt Anzahl Transportaufträge Auslastungsgrad der Transportmittel Tatsächliche Einzelstunden × 100 Mögliche Einsatzstunden der Transportmittel Tatsächliche Tonnenauslastung × 100 Mögliche Tonnenauslastung Die Kennzahl gibt die Kapazitätsauslastung im Transportwesen an. Geringe Auslastungsgrade der Transportmittel lassen sich u. U. zurückführen auf: Überkapazitäten, unzureichende Einsatzplanung, ungeeignete Transportmittel. Transportleistung Transporteinheiten Paletten Zeiteinheit Stunde Zurückgelegte Strecke pro Transportmittel Gefahrene Kilometer Anzahl Transportmittel Die zurückgelegte Strecke hängt wesentlich von den erforderlichen Abwicklungszeiten zur Be- und Entladung ab. Zurückgelegte Transportstrecke pro Fahrer Anzahl gefahrener Kilometer Anzahl Fahrer Um möglichst genaue Aussagen zu erhalten sind anstatt der Anzahl Fahrer die effektiven Mitarbeiterstunden zugrundezulegen. Negative Abweichungen vom Mittelwert sind u. U. auf große Entfernungen zwischen den anzufahrenden Stellen zurückzuführen. Durchschnittliche Reparaturzeit Anzahl Reparaturstunden Anzahl Reparaturen Bei der Beurteilung der durchschnittlichen Reparaturzeit, z. B. im Vergleich zwischen Mitarbeitern, ist insbesondere abzustellen auf den unterschiedlichen Schwierigkeitsgrad der einzelnen Reparaturen. = = = = = = = [Std./Auftrag] [%] [%] [km/Transportmittel] [km/Fahrer] [Std./Reparatur] 652 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 c) Wirtschaftlichkeitskennzahlen Transportkosten je Transportauftrag Gesamttransportkosten Anzahl Transportaufträge Durchschnittliche Transportkosten je Gewichtseinheit Transportkosten gesamt Gewicht aller Transporte Kosten je Tonnenkilometer Anteil der Förderkosten an den Fertigungs- oder Herstellkosten Förderkosten × 100 Fertigungskosten eines Artikels Förderkosten × 100 Herstellungskosten eines Artikels Durchschnittliche Betriebskosten eines Fördermittels Betriebskosten Fördermittel gesamt Anzahl Fördermittel Diese Kennzahl sollte für die einzelnen Fördermittel-Typen getrennt erfasst werden. Durchschnittliche Wartungs- und Instandhaltungskosten eines Fördermittels/Zeiteinheit Kapitalbindung ruhender Bestände d) Qualitätskennzahlen Servicegrad Anzahl ausgeführter Einsätze × 100 Anzahl angeforderter Einsätze Termintreue Anzahl Transporte mit Termineinhaltung × 100 Anzahl Transporte insgesamt Unfallhäufigkeit Anzahl Unfälle × 100 Gefahrene Tonnenkilometer Schadenshäufigkeit Anzahl Fördergutschäden Gefahrene Tonnenkilometer Eine hohe Schadenshäufigkeit sollte zu einer Überprüfung der eingesetzten Förderhilfsmittel und Transportmittel sowie der Qualifikation der Transportmitarbeiter führen. 13.3.1.4 Kennzahlen zu Lager und Kommissionierung a) Struktur- und Rahmenkennzahlen Aufgabenumfang und -struktur Anzahl der bevorrateten Artikel, gegliedert nach – Lagerstandorten – Lagertypen = = = = = = = = = [€/Auftrag] [€/Tonne] [%] oder [%] [€/Fördermittel] [%] [%] [%] [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 653 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Anzahl unterschiedlicher Verpackungseinheiten Durchschnittliche Menge gelagerter Teile – pro Materialart – pro Lagertyp – pro Lagerstandort Anzahl der Ein- oder Auslagerungen – Lagerstandorte – Lagertypen Struktur des Auftragsaufkommens – Auftragsarten (z. B. Normalauftrag, Eilauftrag) – Auftragsgrößen als Untergröße jeder Auftragsart (in firmenspezifischen Wert- oder volumenmäßigen Auftragsgrenzen; hieraus ergeben sich Groß-, Klein- und Kleinstaufträge) – Auftragsstruktur (Positionen je Auftrag, Anzahl Zugriffe je Position) Die Beurteilung der Leistungskennzahlen der Kommissionierung hängt in hohem Maße von der Struktur des Auftragsaufkommens ab. Flächenanteil der Läger Lagerfläche × 100 Fertigungsfläche bzw. Gesamtfläche Anzahl Kommissionierpositionen pro Auftrag Gesamtzahl der Kommissionierpositionen Anzahl Aufträge Zur Beurteilung des Aufgabenvolumens im Kommissionierbereich ist es nicht hinreichend, die Anzahl der Kommissionieraufträge zu betrachten, vielmehr muss analysiert werden, wieviele Kommissionierpositionen jeder Auftrag enthält. Aufgabenträger Anzahl der Mitarbeiter im Lagerwesen, gegliedert nach – Funktionen (Lagerverwaltung, Ein- bzw. Auslagerung, Wartung und Pflege) – Lagerstandorten Sachmittelkapazitäten – Lagerkapazitäten (m2, m3, t) – Lagermittel (z. B. Gabelstapler, Förderbänder, Paletten) – Automatisierungsgrad. Kosten Lagerkosten = Kosten des Lagerraumes und der Einrichtungen + Handlingskosten + Verwaltungskosten + Lagerbestandskosten wobei Kosten des Lagerraumes = Abschreibungen für Gebäude-, Regal-, Heizungs- und Lüftungs-, Beleuchtungs- und Brandschutzeinrichtungen + Verzinsung des eingesetzten Kapitals + Instandhaltungskosten = = [%] Positionen/Auftrag] 654 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 + Energiekosten + Steuern und Versicherungen Handlingskosten = Abschreibungen, Verzinsung, Instandhaltung etc. der Fördermittel, Behälter, Paletten + Personalkosten der Lagermitarbeiter Verwaltungskosten = Personalkosten der Lagerverwaltung und -disposition + anteilige EDV-Systemkosten Lagerbestandskosten = Verzinsung des gebundenen Kapitals + Versicherung + Steuern + Kosten für Verderb, Schwund etc. b) Produktivitätskennzahlen Flächennutzungsgrad Belegte Regalfläche × 100 Gesamtlagerfläche Diese Kennzahl gibt die flächenmäßige Ausnutzung des Lagers an. Da der Nutzungsgrad entscheidend von den gelagerten Gütern abhängt (z. B. sperrige Güter versus Kleinmaterial), sind allgemeingültige Angaben über die absolute Höhe problematisch. Dennoch kann der Wert der Kennzahl Anregungen für Überlegungen zu einer besseren flächenmä- ßigen Lagernutzung oder aber Hinweise auf eine unzureichende Lagerfläche liefern. Höhennutzungsgrad Genutzte Lagerungshöhe × 100 Nutzbare Lagerungshöhe Je nach Ergebnis der Analyse ist zu überlegen, ob der Lagerraum der Höhe nach besser genutzt werden kann. Raumnutzungsgrad Lagergutvolumen × 100 Lagerraumvolumen Kapazitätsauslastung der Lagermittel Durchschnittlich in Anspruch genommene Kapazität × 100 Vorhandene Kapazität Niedrige Auslastungsgrade der Lagermittel erfordern eine Überprüfung der Ablauforganisation und der insgesamt vorhandenen Kapazitäten an Lagermitteln. Hierbei ist insbesondere zu achten auf Belastungsspitzen im Lager. Anzahl der Lagerbewegungen je Mitarbeiter Anzahl der Lagerbewegungen gesamt Anzahl der Lager-Mitarbeiter Kommissionierzeit je Auftrag Diese Kennzahl ist ein Indikator für die Geschwindigkeit, mit der Aufträge kommissioniert werden. = = = = = [%] [%] [%] [%] [Anzahl/Mitarbeiter] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 655 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 c) Wirtschaftlichkeitskennzahlen Durchschnittliche Lagerplatzkosten Gesamtkosten der Lagereinrichtungen Anzahl der Lagerplätze Kosten pro Lagerbewegung Lagerpersonal- und -sachkosten Anzahl Lagerzu- und -abgänge Diese Kennzahl kann bei entsprechender Differenzierung wertvolle Hinweise darauf liefern, welche Auftragsart und -größe überproportional hohe Kosten verursacht. Lagerkostensatz Lagerkosten × 100 Durchschnittlicher Lagerbestand Der Lagerkostensatz ist definiert als die Kosten der Lagerung in Prozent des durchschnittlichen Lagerbestandes. Die in dieser Formel enthaltenen Lagerkosten beinhalten nicht die Verzinsung des im Lager gebundenen Kapitals. Als Kontroll- und Steuerungsmittel ist diese Kennzahl nur wenig brauchbar, da der Wert bei gleich bleibenden Lagerkosten je nach Höhe des durchschnittlichen Lagerbestandes schwankt. Lagerhaltungskostensatz = Lagerkostensatz + Zinssatz für das im Lager gebundene Kapital [%] Der Lagerhaltungskostensatz wird bei der Berechnung der optimalen Bestellmenge herangezogen. Kommissionierkosten pro Auftrag Kommissionierkosten gesamt Anzahl der Kommissionieraufträge d) Qualitätskennzahlen Fehlerquote Kommissionierfehler × 100 Anzahl Kommissionierungen gesamt Die aufgetretenen Kommissionierfehler können anhand der Retouren auf Grund falscher Kommissionierung gemessen werden. Bei einer hohen Fehlerquote empfiehlt sich die Überprüfung der Qualität der Kommissionieraufträge, der Arbeitsbelastung und des Termindrucks der Mitarbeiter, der Qualifikation des Personals sowie generell der Ablauforganisation. Ausfallgrad Termintreue Anzahl termingerecht ausgelieferter Aufträge × 100 Anzahl aller ausgelieferten Aufträge Die Kennzahl lässt sich weiter differenzieren in zu früh und zu spät bereitgestellte Aufträge. = = = = = = [€/Lagerplatz] [€/Lagerbewegung] [%] [€/Auftrag] [%] [%] 656 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Lager-Servicegrad Ab Lager erfüllte Anforderungen × 100 Eingegangene Anforderungen Durchschnittliche Verweildauer in der Kommissionierzone Lagerverlust je Periode (Jahr/Monat) [€] Bei hohen Lagerverlusten, deren Ursache in Diebstählen vermutet wird, ist die Gestaltung der vorhandenen Ablauforganisation zu überprüfen. Vorratsstruktur – Langsamdreher – Schnelldreher. 13.3.1.5 PPS-Kennzahlen a) Struktur- und Rahmenkennzahlen Aufgabenumfang und -struktur Anzahl der zu disponierenden Materialien bzw. Teile, gegebenenfalls untergliedert nach – der Wichtigkeit für das Unternehmen (A-, B-, C-Teile), – der Prognosesicherheit (X-, Y-, Z-Teile) – der Art der Bedarfsermittlung (verbrauchs-, programmgesteuert) – der Durchführung der Disposition (automatische oder manuelle Disposition) – dem Grad der Standardisierung (Normteile oder Sonderanfertigungen) – der Art der innerbetrieblichen Bereitstellung (ständig bevorratete oder nicht gelagerte Materialien). Gesamtzahl der Auftragspapiere Durchschnittliche Anzahl von Positionen pro Bestellung Anzahl der Auftragseingangs-Positionen Anzahl der Bestellungen Die Kennzahl dient zur Beurteilung der Vergleichbarkeit bei Quervergleichen der Auftragsabwicklung. Anteil der DV-erstellten Auftragspapiere an der Gesamtzahl der Auftragspapiere Zahl der mit DV erstellten Auftragspapiere pro Periode × 100 Gesamtzahl der Auftragspapiere pro Periode Diese Kennzahl spiegelt den Grad der DV-Durchdringung in der Auftragsabwicklung wider. Für Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeitsanalysen ist es bedeutsam, Art und Umfang der Verfahrensunterstützung zu berücksichtigen. Anzahl der Auftragseingänge Anteil der listenmäßigen Positionen am Auftragseingang Listenmäßige Positionen × 100 Anzahl der bearbeiteten Auftragseingangs-Positionen Diese Kennzahl liefert Hinweise auf den Aufwand der Auftragsbearbeitung, da listenmäßig geführte Positionen einfacher abzuwickeln sind als nicht listenmäßige. = = = = [%] [Positionen/Bestellung] [%] [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 657 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Anteil der Änderungen am Auftragseingang (Bestellqualität) Anzahl der geänderten Auftragseingangs-Positionen × 100 Gesamtzahl der Auftragseingangs-Positionen Mengen-, Terminänderungen, inhaltliche Änderungen sowie Annullierungen von Aufträgen bedeuten Mehrarbeit, so dass ein hoher Änderungsanteil die Produktivität und Wirtschaftlichkeit der Auftragsabwicklung stets negativ beeinflusst. Ferner können sich negative Konsequenzen für den Servicegrad ergeben. Durchschnittlicher Wert einer Auftragseingangs-Position Wertmäßiger Auftragseingang Anzahl der Auftragseingangs-Positionen Bei Quervergleichen liefert diese Kennzahl einen groben Anhaltspunkt für die Vergleichbarkeit des zugrundeliegenden Geschäfts. Bei Multiplikation mit der Kennzahl „Durchschnittliche Anzahl der Positionen je Bestellung“ ergibt sich die Kennzahl „Durchschnittlicher wertmäßiger Auftragseingang pro Bestellung“. Fertigungstiefe Wertschöpfung × 100 Umsatz Die Fertigungstiefe gibt an, wie hoch der Anteil der Eigenfertigung am Umsatz ist. Sie stellt somit einen Indikator für die Komplexität des Fertigungsablaufs und damit der Produktionsplanung und -steuerung dar. Aufgabenträger Anzahl der Mitarbeiter in den einzelnen PPS-Funktionen, z. B. – Bedarfsplanung – Bestellplanung – Kapazitätsplanung – Fertigungssteuerung Sachmittelkapazität nach Art und Funktion (z. B. zurechenbare Rechnerkapazität einer EDV-Anlage) Kosten Kosten der Produktionsplanung und -steuerung, unterteilt nach – Personalkosten – Sachkosten (insbesondere EDV-Kosten) b) Produktivitätskennzahlen Mittlere Anzahl von Auftragseingangspositionen je Mitarbeiter Anzahl der bearbeiteten Auftragseingangs-Positionen Stück/Jahr Mitarbeiter-Kapazität in der Auftragsabwicklung Mitarbeiter Niedrige Werte der Kennzahl lassen auf vorhandene Rationalisierungspotenziale schlie- ßen. Zur Ableitung von Konsequenzen sollten zusätzlich die Kennzahlen „Anteil der DVerstellten Auftragspapiere an der Gesamtzahl der Auftragspapiere“ sowie „durchschnittliche Bearbeitungskosten einer Auftragsposition“ herangezogen werden. Durch eine weite- = = = = [%] [€/Stück] [%] 658 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 re Aufgliederung der Mitarbeiter-Kapazität in die Funktionen Auftragsbearbeitung, Disposition und Fertigungssteuerung lässt sich die Aussagekraft der Kennzahl erhöhen. Auftragsabwicklungszeit pro Auftrag [Minuten] Mittlere Anzahl der Bestandskonten pro Mitarbeiter in der Disposition Anzahl der Bestandskonten Mitarbeiter-Kapazität für die Führung der Bestandskonten Diese Kennzahl gibt Hinweise auf die Grundlast in der Disposition, die sich aus der weitgehend auftragsunabhängigen Bestandskontenführung ergibt. Sie kann für die Planung der Mitarbeiterkapazität im Bereich der Disposition unterstützend herangezogen werden. Mittlere Anzahl der Dispositionsvorgänge je Mitarbeiter in der Disposition Anzahl der Dispositionsvorgänge Mitarbeiter-Kapazität für die Disposition Bei der Beurteilung der Kennzahl sind insbesondere zu berücksichtigen die Art des Dispositionsverfahrens, die Wertigkeit und Prognosesicherheit des Dispositionsobjekts sowie der Grad der DV-Unterstützung bei der Disposition. c) Wirtschaftlichkeitskennzahlen Bearbeitungskosten einer Auftragseingangs-Position Gesamtkosten der Auftragsabwicklung € Anzahl der bearbeiteten Auftragseingangs-Positionen Position Diese Kennzahl wird insbesondere zur Analyse der Wirtschaftlichkeit der Auftragsabwicklung bei Zeitvergleichen herangezogen. Steigende Werte erfordern gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit. Kosten je Dispositionsvorgang Gesamtkosten der Disposition € Anzahl der Dispositionen Dispositionsvorgang Hohe Kosten je Dispositionsvorgang können auf Ineffizienzen in der Abwicklung, unzureichende DV-Unterstützung sowie Schnittstellenprobleme mit anderen Funktionen (z. B. Vertrieb, Einkauf) zurückzuführen sein. Bearbeitungskosten je Fertigungsauftrag Gesamt-Bearbeitungskosten Anzahl Fertigungsaufträge Auch bei dieser Kostenkennzahl signalisieren hohe Werte die Notwendigkeit von Rationalisierungsmaßnahmen. Zur Ableitung der Ursachen eventueller Kostensteigerungen sind die Anteile der einzelnen Kostenarten an den Gesamtkosten zu betrachten. Die Höhe dieser Kosten wird stark beeinflusst durch die Struktur- und Ablauforganisation, die DV-Durchdringung sowie Fertigungsstruktur und -programm. Steuerungskosten je Auftrag Gesamtkosten der Fertigungssteuerung Anzahl der zu steuernden Aufträge = = = = = = [Stück/Mitarbeiter] [Stück/Mitarbeiter] [€/Fertigungsauftrag] [€/Auftrag] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 659 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 d) Qualitätskennzahlen Vorratsintensität Vorratsvermögen × 100 Umsatz Eine Verbesserung der Aussagefähigkeit wird bei dieser Kennzahl durch die Aufteilung der Vorräte in Fertigwaren sowie in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe erzielt. Anteil des Vorratsvermögens an der Bilanzsumme Vorratsvermögen × 100 Bilanzsumme Dispositionsbedingte Beanstandungs- bzw. Fehllieferungsquote Dispositionsbedingte Beanstandungen bzw. Fehllieferungen × 100 Gesamtzahl der Beanstandungen bzw. Fehllieferungen Anteil dispositionsbedingter Produktionsstörungen Dispositionsbedingte Produktionsstörungen × 100 Gesamtzahl der Produktionsstörungen Dispositionsbedingte Not- und Eilbestellungen Bestände ohne Bewegung („Bodensatz“) Zeigt sich, dass einzelne Lagerpositionen über einen längeren Zeitraum nicht benötigt werden, so spricht man vom „Bodensatz“, der auf Grund von Fehlsteuerungen, nicht erkannter Änderungen von Einflussgrößen oder infolge von Störungen entstehen kann. Bei steigender Tendenz sind die Dispositionsparameter zu überprüfen (vgl. Nührich 1984, S. 110). Dispositionsbedingte Fehlmengenkosten = Stillstandskosten + Stillsetzungkosten + Wiederanlaufkosten [€] Fehlmengenkosten entstehen, wenn „Gütermengen zur Befriedigung eines Bedarfs in der Fertigung oder im Vertrieb nicht zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt in ausreichender Menge zur Verfügung stehen“ (Reichmann 1985, S. 304). Durchschnittlicher Lagerbestand (für Gesamtbestand oder einzelne, besonders wichtige Lagergüter) Jahresanfangsbestand + Jahresendbestand 2 Anfangsbestand + 4 Quartalsendbestände 5 1/2 Anfangsbestand + 11 Monatsbestände + 1/2 Endbestand 12 Die Kennzahl gibt die Höhe des durchschnittlich im Lager gebundenen Kapitals an und spiegelt damit die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten wider. Zu hohe Lagerbestände können auf zu hohe Sicherheitsbestände, ungenaue Bedarfsvorhersagen, mangelnde Transparenz der Läger etc. zurückzuführen sein (vgl. Grochla u. a. 1983, = = = = = = = [%] [%] [%] [%] [€] oder [€] oder [€] 660 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 S. 189). Zusammen mit der Kennzahl „Servicegrad“ liefert die Kennzahl Hinweise auf eine Optimierung der Bestandshöhe. Bestandsreichweite Lagerbestand Bedarf pro Zeiteinheit Enthält das Lager zum Betrachtungszeitpunkt 1000 Mengeneinheiten eines Teils und ist der Bedarf pro Tag 10, so ergibt sich eine Reichweite von 100 Tagen. Bei der Festlegung einer angemessenen Reichweite ist zwischen der Versorgungssicherheit einerseits und den Kapitalbindungskosten andererseits abzuwägen. Um die Reichweite des Lagerbestandes als Basis für Dispositionsentscheidungen heranziehen zu können, sind dem effektiven Materialbestand die offenen Bestellungen hinzuzurechnen. Für detaillierte Vorgaben bzw. Analysen ist die Kennzahl nach Materialen bzw. Teilen zu gliedern. Umschlagshäufigkeit Verbrauch in der Periode Durchschnittlicher Lagerbestand Die Kennzahl gibt an, wie oft sich die Lagerbestände in einer Verbrauchsperiode ,umschlagen‘. Eine Umschlagshäufigkeit von drei bedeutet beispielsweise, dass der durchschnittliche Lagerbestand in der Periode dreimal umgeschlagen (bzw. umgesetzt) wurde. Die Umschlagshäufigkeit beeinflusst die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten sowie die Qualität und Nutzungsmöglichkeit des Materials (Alterung, Verderb). Mögliche Ursachen für negative Abweichungen liegen in zu hohen Sicherheitsbeständen, ungenauen Bedarfsvorhersagen, mangelnder Transparenz der Läger, zu hohen Losgrößen etc. (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 187). Durchschnittliche Verweildauer Zugrundegelegte Periode Umschlagshäufigkeit Wird eine Periode von 30 Tagen betrachtet und beträgt die Umschlagshäufigkeit 3, so beläuft sich die durchschnittliche Verweildauer des Materials auf 10 Tage. Kapitalbindungskosten = Bestandswert × Lagerzeit × Zinssatz [€] Altersstruktur der Bestände Wertmäßiger Bestand pro Zeitklasse × 100 Wertmäßiger Lagerbestand Die Festlegung der betrachteten Zeitklasse (z. B. 0–1/2 Jahr, >1/2–1 Jahr, >1 Jahr) ist vom jeweiligen Einzelfall abhängig. Mit steigendem Alter erhöht sich die Wahrscheinlichkeit von Bestandsabwertungen. Ferner deutet eine ungünstige Altersstruktur auf eine niedrigere Umschlagshäufigkeit und damit auf eine hohe Kapitalbindung hin. Sind zugleich eine ungünstige Altersstruktur und eine hohe Umschlagshäufigkeit zu beobachten, ist zu vermuten, dass in der Vergangenheit Überbestände aufgebaut wurden. = = = = [Zeiteinheiten] [× Mal] [Zeiteinheiten] [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 661 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Hingegen kann eine günstige Altersstruktur bei geringer Umschlagshäufigkeit zu Überbeständen in der Zukunft führen. Anteil nicht mehr verwertbarer Bestände am Umsatz Wert nicht mehr verwertbarer Bestände pro Periode × 100 Umsatz pro Periode Nicht mehr verwertbare Bestände werden verursacht durch Planungsfehler oder nicht vorhersehbare technische Innovationen. Zu hohe Werte der Kennzahl sollten zu einer sorgfältigen Analyse eventueller Schwachstellen führen. 13.3.1.6 Kennzahlen zur Distributionslogistik a) Struktur- und Rahmenkennzahlen Aufgabenumfang und -struktur Anzahl der Kunden (aktive/passive) Durchschnittlicher Umsatz je Kunde Gesamtumsatz € Anzahl Kunden Kunde Anzahl Auslieferungen pro Zeiteinheit Anzahl der Lagerstufen – Werkslager – Zentrallager – Regionallager – Auslieferungslager Anzahl der Lagerstandorte Durchschnittliche Entfernung zwischen den Lagerstufen [km] Durchschnittliche Entfernung zwischen Auslieferungslager und Kunde [km] Durchschnittliche Auftragsgröße Anzahl Artikel Anzahl Aufträge Aufgabenträger Anzahl der Distributionsmitarbeiter Kosten Kosten der Kundenauftragsabwicklung Bei den Kostenarten sind insbesondere Personalkosten, DV-Kosten, Sach- und Dienstleistungskosten, Kapitalkosten und Raumkosten anzusetzen. Kosten des externen Transports, differenziert nach den Verkehrsträgern – LKW – Bahn – Schiff – Flugzeug sowie differenziert nach – Eigentransporten – Fremdtransporten = = = [%] [Artikel/Auftrag] 662 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Fehlmengenkosten, die sich im Distributionsbereich zusammensetzen aus (vgl. Weber 1987, S. 16) (vgl. Abb. 13–23): – Mehrkosten auf Grund zusätzlicher Absatzprozesse – Mehrkosten infolge von Eilfrachten, Konventionalstrafen oder Umstellungskosten – niedrigeren Nettoerlösen auf Grund der Terminüberschreitung oder Nichtabnahme – verlorenen Deckungsbeiträgen auf Grund ganz oder teilweise entgehenden Geschäftes Abb. 13–23: Zusammensetzung von Fehlmengenkosten (Weber 2002, S. 104) b) Produktivitätskennzahlen Produktivität der Versandabwicklung Sendungsanzahl Arbeitstag Produktivität der Auftragsabwicklung Anzahl bearbeiteter Auftrage Anzahl Mitarbeiter Anzahl der bearbeiteten Auftragspositionen Anzahl Mitarbeiter Transportzeit je Transportauftrag. = = = [Sendungen/Tag] [Aufträge/Mitarbeiter] bzw. [Auftragspositionen/Mitarbeiter] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 663 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 c) Wirtschaftlichkeitskennzahlen Durchschnittliche Kosten der Kundenauftragsabwicklung Gesamtkosten der Auftragsabwicklung Anzahl bearbeiteter Aufträge Bei zu hohen Abwicklungskosten je Auftrag sind die möglichen Ursachen zu suchen in der Effizienz der Abwicklung, dem Grad der DV-Unterstützung, der Struktur der Aufträge, der Qualifikation der Mitarbeiter sowie der Gestaltung der Schnittstellen zu den übrigen Funktionsbereichen im Unternehmen. Anteil der Auftragsabwicklungskosten am Umsatz Kosten der Auftragsabwicklung pro Jahr Umsatz pro Jahr Die Kennzahl dient einer ersten groben Orientierung über die Wirtschaftlichkeit der Auftragsabwicklung im Zeitvergleich. Distributionskosten je Auftrag Gesamtkosten der Distribution Anzahl der Aufträge Versandkostenquote Versandkosten gesamt Anzahl der Sendungen Umschlagshäufigkeit Fertigwaren Umsatz der Periode Durchschnittlicher Lagerbestand an Fertigware Die Kennzahl gibt an, wie oft sich das Fertigwarenlager in einer Periode umschlägt. Die Umschlagshäufigkeit beeinflusst die Lagerhaltungs- und Kapitalbindungskosten und hat Einfluss auf die Qualität der Produkte (Veralterung, Verderb). Transportkosten je Transportauftrag Summe Transportkosten Anzahl durchgeführter Transportaufträge Verhältnis Eigentransportkosten zu Fremdtransportkosten Eigentransportkosten/Distributionseinheit Fremdtransportkosten/Distributionseinheit d) Qualitätskennzahlen Durchschnittliche Lieferzeit = Zeit vom Auftragseingang bis zur Auslieferung [Tage] Die Kennzahl zeigt die bis zur Auslieferung erforderliche Zeitspanne. Sie setzt sich zusammen aus der Auftragsabwicklungszeit, der Bereitstellungszeit im Versandlager sowie gegebenenfalls der Fertigungszeit, falls die Produkte nicht am Lager vorrätig sind. = = = = = = = [€/Auftrag] 100 [%] [€/Auftrag] [€/Sendung] [ Mal] [€/Transportauftrag] · 664 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Lieferbereitschaft Anzahl sofort bedienter Anforderungen Anzahl der Anforderungen Summe der sofort bedienten Mengen Summe der insgesamt angeforderten Mengen Fehllieferungsquote Anzahl der Fehllieferungen Gesamtzahl der Lieferungen Liefertreue Zum angegebenen Termin gelieferte Positionen Gesamtzahl der Lieferpositionen Die Liefertreue gibt Hinweise auf die Zuverlässigkeit interner Abläufe und damit auf die Güte der Organisation. Verzugsquote Anzahl der Lieferungen mit Terminabweichungen Gesamtzahl der Lieferungen Mögliche Ursachen niedriger Termintreue können in mangelhafter Terminüberwachung, ineffizienter Auftragsabwicklung oder unzuverlässigen Verkehrsträgern liegen. Beanstandungsquote Anzahl der beanstandeten Lieferungen Gesamtzahl der Lieferungen Die Kennzahl spiegelt das Ausmaß an Qualitäts- und Mengentreue der Distribution wider. Anteil der Nachlieferungen Anzahl Nachlieferungen Gesamtzahl der Lieferungen Ursachen für Nachlieferungen können zum Beispiel in knappen LKW-Kapazitäten, falscher Verteilung der verfügbaren Bestände, fehlender Verfügbarkeit sowie Verladefehlern liegen. 13.3.2 Entwicklung eines individuellen Kennzahlensystems Um eine effiziente Arbeit mit den Logistik-Kennzahlen zu gewährleisten, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des einzelnen Unternehmens entsprechen. Faktoren wie die Qualifikationsstruktur der Mitarbeiter, die Größe des Unternehmens, Materialintensität des Unternehmens usw. gehen mit sehr unterschiedlichen Anforderungen an das Logistik- Kennzahlensystem einher. Die Entwicklung eines „maßgeschneiderten“ Kennzahlensystems kann dabei sowohl eine Reduzierung der Anzahl der hier vorgeschlagenen Einzelkennzahlen als auch die Hinzufügung weiterer Kennzahlen zum Gegenstand haben. = = = = = = 100 [%] bzw. 100 [%] 100 [%] 100 [%] 100 [%] 100 [%] = 100 [%] 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 665 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Gestaltungsspielräume bestehen ferner bezüglich der Gliederung der einzelnen Kennzahlen sowie bei der Festlegung der Erhebungszeitpunkte bzw. -räume (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 74). Die Entwicklung eines unternehmensindividuellen Kennzahlensystems ist durch die in Abb. 13–24 dargestellten Stufen gekennzeichnet. Welche Fragen bei der Auswahl der zum Einsatz gelangenden Kennzahlen zu beantworten sind, enthält die in Abb. 13–25 wiedergegebene Checkliste. Abb. 13–24: Entwicklung eines individuellen Kennzahlensystems (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 78) Verfügbarkeit – Sind die für die Kennzahl benötigten aktuellen Daten intern verfügbar? – Sind die benötigten Vergangenheitsdaten zwecks Zeitvergleich intern verfügbar? – Ist die Verfügbarkeit unmittelbar gegeben oder erst über zusätzliche Berechnungen möglich? – Sind die benötigten Plandaten zwecks Soll-Ist-Vergleich intern verfügbar? – Sind Vergleichsdaten aus anderen Unternehmen bzw. von Verbänden zwecks Betriebsvergleich verfügbar? Aufwand/Nutzen – Welcher zeitliche Aufwand ist mit der Kennzahlenermittlung verbunden? – Welche Kosten sind mit der Ermittlung unmittelbar verbunden? – Welche Kosten sind mit der Schaffung der Voraussetzungen zur Ermittlung der Kennzahl verbunden? – Welche Probleme oder Rationalisierungsreserven werden in dem durch die Kennzahl abgebildeten Bereich vermutet? – Wie viele Kennzahlen bestehen bereits für die Abbildung des entsprechenden Bereichs? – Welche Widerstände werden bei den Betroffenen hinsichtlich der Kennzahlenanwendung vermutet? 12_21.tif 666 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Eignung – Wie gut bildet die Kennzahl den betreffenden Bereich bzw. die Situation ab? – Welche Bedeutung kommt dem durch die Kennzahl abgebildeten Bereich oder Ziel zu? – Welche Fehlerquellen existieren bei der Kennzahlenermittlung? – In welchem Maße lässt die Kennzahl eine eindeutige Interpretation zu? – Existieren bereits Erfahrungen der Mitarbeiter des Unternehmens hinsichtlich der Kennzahl? – Existiert die Kennzahl in vergleichbaren Unternehmen? Zweck – Soll die Kennzahl zur Steuerung und/oder zur Analyse dienen? – Soll die Kennzahl für die Unternehmensleitung und/oder für die einzelnen Aufgabenbereiche bereitgestellt werden? – Welchem Analysezweck soll die Kennzahl dienen (Strukturanalyse, Beobachtung von Entwicklungen, Schwachstellen-/Wirtschaftlichkeitsanalyse, Erfolgsmessung/Leistungsbeurteilung)? – Soll die Kennzahl für Soll-Ist-Vergleiche, Zeitvergleiche und/oder Betriebsvergleiche verwendet werden? – Soll die Kennzahl weiter gegliedert werden (z. B. nach Verantwortungsbereichen, Mitarbeitern)? – Soll die Kennzahl regelmäßig/periodisch oder fallweise/periodisch ermittelt werden? – Wie oft (monatlich, quartalsweise, halbjährlich, jährlich) soll die Kennzahl ermittelt werden? Organisation – Welche Mitarbeiter sollen die Kennzahl ermitteln? – Aus welchen Informationsquellen sollen die Kennzahlen ermittelt werden? – Wer soll die Kennzahlenergebnisse auswerten? – Wem sollen die Ergebnisse weitergeleitet werden? – Wie sollen die Ergebnisse dokumentiert werden? – Wer ist für die Einhaltung der Kennzahlenwerte verantwortlich? Abb. 13–25: Checkliste zur Gestaltung eines individuellen Kennzahlensystems (vgl. Grochla u. a. 1983, S. 80) 13.3.3 Graphische Darstellung der Kennzahlen Die Ermittlung von Kennzahlen mündet in ein mehr oder weniger umfangreiches Zahlenwerk. Um die Ergebnisse für die jeweilige Zielgruppe transparenter zu machen und damit die Lesbarkeit von Auswertungen zu erhöhen, empfiehlt sich die Umsetzung der Tabellen, Statistiken oder Computerausdrucke (Listen) in graphische Darstellungen. Diese sollen sich auf wesentliche Ergebnisse konzentrieren. Abweichungen sollen für den Adressaten sofort ersichtlich sein. Die Vielfalt der angebotenen Darstellungsmöglichkeiten lässt sich im Kern auf fünf Schaubildformen reduzieren (vgl. hierzu und zum Folgenden Zelazny 1986, S. 9 ff.) (vgl. Abb. 13–26): – Kreisdiagramm, – Balkendiagramm, – Säulendiagramm, – Kurvendiagramm sowie – Punktediagramm. Um die Auswahl einer geeigneten Darstellungsform sicherzustellen, sind die folgenden drei Fragen zu beantworten: 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 667 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–26: Grundsätzliche Darstellungsformen (Zelazny 1986, S. 9) – Welche Aussage soll getroffen werden? – Welche Art von Vergleich wird angestellt? – Welche Darstellungsform eignet sich am besten für den zugrundeliegenden Vergleichstyp? 13.3.3.1 Grundtypen von Vergleichen Im Rahmen der Beantwortung der zweiten Frage kommen fünf Grundtypen von Vergleichen in Frage, nämlich ein Strukturvergleich, ein Rangfolgevergleich, ein Zeitreihenvergleich, ein Häufigkeitsvergleich oder ein Korrelationsvergleich. a) Strukturvergleich Der Strukturvergleich zielt darauf ab, den Anteil einzelner Elemente an einer Gesamtheit zum Ausdruck zu bringen. Zum Beispiel: – Bei der Hälfte der Bestände handelt es sich um Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe. – Von den gesamten Logistikkosten des Unternehmens entfallen 28% auf Transportkosten. 12_23.tif 668 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 b) Rangfolgevergleich Beim Rangfolgevergleich werden die Untersuchungsobjekte bewertend gegenübergestellt. Es wird danach gefragt, ob sie kleiner, gleich oder größer sind als andere. Zum Beispiel: – Bei der Umschlagshäufigkeit der Fertigwarenbestände liegt das Unternehmen innerhalb der Branche an fünfter Stelle. – Die Fertigungssteuerungskosten von Werk A liegen über denen von Werk B. c) Zeitreihenvergleich Der Zeitreihenvergleich gibt die Veränderung der betrachteten Werte über die Zeit an (Anstieg, Rückgang oder Stagnation), wobei als Raster in der Regel Tages-, Wochen-, Monats-, Quartals- oder Jahreszeiträume zugrundegelegt werden. Zum Beispiel: – Der Lieferbereitschaftsgrad ist seit drei Jahren kontinuierlich gestiegen. – Die Kosten pro Lagerbewegung sind in den letzten beiden Quartalen stark gesunken. d) Häufigkeitsvergleich Beim Häufigkeitsvergleich interessiert, wie oft ein bestimmtes Objekt in verschiedenen, aufeinander folgenden Größenklassen enthalten ist. Zum Beispiel: – Die meisten Überstunden in der Warenannahme fallen am Monatsende an. – 22% der Lagerpositionen wurden im vergangenen Jahr nicht bewegt. e) Korrelationsvergleich Mit Hilfe des Korrelationsvergleiches wird untersucht, ob zwischen zwei Variablen ein Zusammenhang besteht oder nicht. Zum Beispiel: – Mit zunehmendem Automationsgrad sinken die Bereitstellzeiten im Lager. – Es lässt sich kein Zusammenhang zwischen den einzelnen Werksstandorten und der Höhe der Transportkosten ermitteln. 13.3.3.2 Verknüpfung zwischen Vergleichstypen und Darstellungsformen Im nächsten Schritt ist nun jedem der fünf Vergleichstypen eine bestimmte Darstellungsform zuzuordnen. Die in Abb. 13–27 vorgenommene Verknüpfung zwischen den Darstellungsformen und den Vergleichstypen soll die Auswahl der jeweils geeignetsten Darstellungsform erleichtern. Hierbei handelt es sich ausdrücklich nur um eine Orientierungshilfe. Entsprechend dieser Matrix kann bei Zeitreihen, Häufigkeitsverteilungen und Korrelationen jeweils zwischen zwei Darstellungsformen gewählt werden. Die Entscheidung hierüber hängt vom Umfang der darzustellenden Daten ab. Sind wenige (bis zu sechs oder sieben) Werte zu erfassen, empfiehlt es sich, bei Zeitreihen und Häufigkeitsverteilungen das Säulendiagramm heranzuziehen, ansonsten ist das Kurvendiagramm vorzuziehen. Bei Korrelationen eignet sich bei wenigen Daten das Balkendiagramm am besten, bei mehr Daten das Punktediagramm. 13.3.3.3 Beispiele Zur Verdeutlichung wird im Folgenden für den Bereich des Logistik-Controlling für jeden Vergleichstyp jeweils ein Beispiel vorgestellt. a) Struktur-Vergleich Um den Anteil einzelner Bestandsarten am Gesamtbestand aufzuzeigen, bietet sich die Darstellung im Kreisdiagramm an (vgl. Abb. 13–28). 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 669 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–27: Verknüpfung zwischen Vergleichstypen und Darstellungsformen (Zelazny 1986, S. 27) b) Rangfolge-Vergleich Rangfolgen mit beschränktem Datenvolumen werden am besten durch Balkendiagramme wiedergegeben. Auf der vertikalen Achse befinden sich die Objektbezeichnungen. Die Balken, die beispielsweise die Umschlagshäufigkeit der einzelnen Wettbewerber angeben, können in alphabetischer Reihenfolge der Firmennamen oder nach Höhe der Umschlagshäufigkeit angeordnet werden (vgl. Abb. 13–29). Abb. 13–28: Bestandsstruktur 12_24.tif 12_25.tif Grundtypen von Vergleichen 670 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 13–29: Umschlagshäufigkeit im Vergleich zum Wettbewerb c) Zeitreihen-Vergleich Die Entwicklung von Positionen im Zeitvergleich lässt sich am besten durch Säulen- oder Kurvendiagramme darstellen. Abb. 13–30 enthält als Beispiel die Entwicklung der Logistikkosten in einem Unternehmen des Maschinenbaus, wobei die einzelnen Säulen als zusätzliche Information den prozentualen Anteil der Logistikkosten am Umsatz enthalten. Abb. 13–30: Entwicklung der Logistikkosten 12_26.tif 12_27.tif 13.3 Die Anwendung von Kennzahlen im Rahmen des Logistik-Controlling 671 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 d) Häufigkeits-Vergleich Häufigkeitssäulen oder -kurven enthalten auf der Vertikalen die Anzahl der Objekte oder Prozentsätze. Auf der Horizontalen werden die Gruppen abgetragen. Um die Struktur der Verteilung deutlich zu machen, kommt es entscheidend darauf an, eine geeignete Stufengröße zu wählen. Werden zu wenige oder zu viele Unterteilungen vorgenommen, lässt sich vielfach keine deutliche Struktur erkennen. Abb. 13–31 zeigt beispielhaft die Häufigkeit der Besetzung einzelner Lohngruppen bei den Logistikmitarbeitern. Abb. 13–31: Besetzung der Lohngruppen in Prozent bei Logistikmitarbeitern e) Korrelations-Vergleich Korrelationsvergleiche lassen sich am günstigsten durch Punktediagramme oder Doppel- Balkendiagramme darstellen. Nachteilig am Punktediagramm ist, dass diese Schaubildform immer etwas unübersichtlich wirkt. Es empfiehlt sich daher bei bis zu etwa 15 Wertepaaren auf das Doppel-Balkendiagramm zurückzugreifen. Bei diesem wird üblicherweise auf der linken Seite in aufsteigender oder absteigender Reihenfolge die unabhängige Variable angeordnet. Abb. 13–32: Zusammenhang zwischen Fehlteilsituation und Terminabweichungen 12_28.tif 12_29.tif 672 13 Logistik-Controlling Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Das in Abb. 13–32 gezeigte Doppel-Balkendiagramm bestätigt den vermuteten Zusammenhang zwischen den aufgetretenen Fehlteilen und den Terminabweichungen. 13.3.4 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen Obwohl sich Kennzahlen als wichtige Planungs- und Entscheidungsgrundlage erweisen können, ist zu berücksichtigen, dass sie mit einer Reihe von Problemen behaftet sein können, die ihre Anwendung einschränken oder sogar unmöglich machen. Dem eindeutigen Vorteil des Controlling mit Kennzahlen, nämlich die Möglichkeit zur Verdichtung großer, schwer überschaubarer Datenmengen zu wenigen aussagekräftigen Größen steht die Schwierigkeit gegenüber, aus der Menge der zur Verfügung stehenden Informationen das Optimum herauszuholen. Dies kann zu folgenden Problemen führen (vgl. Merkle 1982, S. 329 f.): a) Erzeugung einer Kennzahleninflation Es werden zu viele Kennzahlen gebildet, deren Aussagewert im Verhältnis zum Erstellungsaufwand letztlich zu gering ist bzw. schon von anderen Kennzahlen abgedeckt wird. Besonders für die Unterstützung von Führungsentscheidungen ist deshalb die Zahl der Kennziffern zu beschränken. b) Fehler bei der Kennzahlenaufstellung Die zur Bildung der Kennzahlen herangezogenen Basisdaten sind genau zu spezifizieren und exakt abzugrenzen. Um die Vergleichbarkeit von Kennwerten im Zeitverlauf zu gewährleisten, empfiehlt es sich, deren Aufstellung zu standardisieren. Falsches Zahlenmaterial kann ansonsten zu Fehlentscheidungen führen. c) Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen Die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch auslösen. Es sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung gesetzt werden, zwischen denen ein Zusammenhang besteht. Fehlende Konsistenz kann ansonsten zu gravierenden Entscheidungsfehlern führen. d) Probleme der Kennzahlenkontrolle (Beeinflussbarkeit) Es sollten insbesondere solche Kennzahlen herangezogen werden, deren Werte bei Abweichungen beeinflusst werden können. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen direkt und indirekt kontrollierbaren Kennzahlen. Im erstgenannten Fall kann ein Soll-Wert durch die Wahl einer oder mehrerer Aktionsvariablen beeinflusst werden, während dies bei indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist. 13.4 Balanced Scorecard 13.4.1 Konzept und Beurteilung der Balanced Scorecard Die Defizite bei der Umsetzung von Strategien in konkrete Aktionen (Strategieimplementierung) einerseits sowie eine einseitige Finanz- und Vergangenheitsorientierung traditioneller Kennzahlensysteme andererseits waren die wesentlichen Ursachen für die Entwicklung der Balanced Scorecard. Diese wurde Anfang der neunziger Jahre in einem Forschungsprojekt unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton erarbeitet.

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.