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12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung in:

Christof Schulte

Logistik, page 602 - 615

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_626

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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602 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 12.3.6 Pflege Nach der Einführung des Entgeltsystems ist regelmäßig zu prüfen, ob dieses noch in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen steht und die Gegebenheiten vor Ort noch adäquat abgedeckt werden. Falls erforderlich werden Systemelemente modifiziert. In diese Veränderungen fließen auch Verbesserungsvorschläge und Wünsche der Mitarbeiter ein, die unter anderem durch Befragung gewonnen werden. Die fortlaufende Information und Unterrichtung der Mitarbeiter ist zum einen wegen der dynamischen Entwicklung der Rahmenbedingungen sinnvoll und kann zum anderen als Quelle für permanente Verbesserungen und damit für eine evolutionäre Entwicklung des Systems genutzt werden. 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 12.4.1 Notwendigkeit und Ziele flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten Die Flexibilitätsanforderungen des Marktes, die sich beispielsweise in kurzzyklischen Absatzschwankungen und Eilaufträgen niederschlagen, lassen sich mit starren Arbeitsund Betriebszeiten nur schwer oder mit hohen Zusatzkosten erfüllen (vgl. Abb. 12–14). Auch die mit einer hohen Kapitalbindung im Anlagevermögen (logistische Betriebsmittel, wie z. B. Lagertechniken) und Umlaufvermögen einhergehenden Kosten verstärken bei vielen Unternehmen die Notwendigkeit einer Verlängerung der Kapazitätsnutzung. Im Spannungsfeld zwischen Personalauslastung und Kostendruck besteht die Herausforderung darin, die jeweils benötigte Personalkapazität möglichst genau vorzuhalten. Eine wirksame Steuerungsgröße in dem Regelkreis Kunde-Kapital-Wettbewerbsfähigkeit stellt die Arbeitszeit- und Betriebszeitflexibilisierung dar. geplanter Geschäftsverlauf Herausforderung: Möglichst genaues Vorhalten der Personalkapazität Zu hoher Personalstamm Schwächt Wettbewerbsfähigkeit durch konstant hohen Personalkostenblock Führt zu Unproduktivität bei Auftragsschwankungen Unterfordert Personal bei nichtadäquaten Einsätzen und niedriger Auslastung Zu geringer Personalstamm Reduziert Unternehmenserfolg bei erhöhter Auftragslage Führt zu Überstunden mit Erhöhung der Lohnkosten Fördert Demotivation und Fluktuation bei längerer Arbeitsüberlastung Abb. 12–14: Personalmanagement im Spannungsfeld zwischen Personalauslastung und Kostendruck (Wendelborn 2004, S. 198) Diejenige Zeit, in der der Mitarbeiter dem Unternehmen zur Erledigung betrieblicher Aufgaben zur Verfügung steht, wird als Arbeitszeit bezeichnet. Von flexiblen Arbeitszeiten kann man dann sprechen, wenn die Arbeitszeiten der Mitarbeiter durch entsprechende Personalengpass Stammpersonal teure Unproduktivität P er so na lk ap az itä t 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 603 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Gestaltungsmaßnahmen mit sich verändernden Betriebszeiten jeweils in Einklang gebracht werden (vgl. Schleef/Stübig 1992, S. 100). Die Bandbreite der Betriebszeit reicht dabei vom Einschicht-Betrieb an fünf Tagen mit 37,5 Stunden pro Woche, der in Deutschland häufigsten tarifvertraglichen Arbeitszeitvereinbarung, bis hin zu circa 144 Stunden pro Woche bei einem kontinuierlichen Dreischicht-Betrieb an sechs Tagen. Die Gestaltung der Betriebs- und Arbeitszeiten umfasst nicht nur kurzfristiges Reagieren auf aktuelle Situationsveränderungen, sondern muss in die langfristige Absatz-, Kapazitäts- und Investitionsplanung eingebunden sein. Letztere bildet die Basis für die Festlegung der erforderlichen Kapazitätsnutzung und der daraus abgeleiteten Betriebszeiten. Darüber hinaus ist es oft auf Grund nicht planbarer Entwicklungen notwendig, kurzfristig eine Betriebszeitanpassung durchzuführen. Hierbei gilt, dass der Flexibilisierungsbedarf im Unternehmen umso größer ist, je kurzfristiger der Handlungsbedarf im Wettbewerb ist (vgl. Schleef/Stübig 1992, S. 101). Um bei kurzfristig notwendigen Betriebszeitänderungen schnell agieren zu können, muss die innerbetriebliche Abstimmung unbürokratisch durchgeführt werden können. Gleichwohl ist sicherzustellen, dass zur Vorbereitung des Arbeitsumfeldes und der betroffenen Mitarbeiter eine hinreichend lange Reaktionszeit zur Verfügung steht. Ferner ist bei allen Maßnahmen die rechtzeitige und umfassende Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung zu berücksichtigen. Zu den zentralen Zielen, die mit einer Flexibilisierung der Betriebs- und Arbeitszeiten in der Logistik verfolgt werden, gehören: – Anpassung der Personalkapazität an kurzfristige (plötzliche) Nachfragespitzen oder saisonale Absatzschwankungen, – Erhöhung des Nutzungsgrades der Logistikkapazitäten und damit verbunden eine Produktivitätssteigerung, – Reduzierung der Durchlaufzeiten und damit eine optimale Marktversorgung bei geringer Lagerhaltung, – höhere Motivation der Mitarbeiter. 12.4.2 Phasenkonzept zur Einführung flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten Die Festlegung und Einführung flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten umfasst einen mehrstufigen Planungs- und Entscheidungsprozess mit vier Phasen (vgl. Abb. 12–15). 12.4.2.1 Bedarfsanalyse Gegenstand der Phase 1 ist (vgl. Ackermann/Hofmann 1988, S. 17) – die Regelung organisatorischer Fragen, – die Abgrenzung der organisatorischen Einheit, für die die Arbeitszeitgestaltung überprüft werden soll sowie – die systematische Analyse des Bedarfs an Arbeitszeitgestaltung. Die Klärung organisatorischer Fragen umfasst die Festlegung der an dem Projekt beteiligten Stellen bzw. Organisationseinheiten der Projektorganisation, der Art und des Umfangs der Beteiligung von Mitarbeitern an der Planung sowie der Notwendigkeit, externe Arbeitszeitexperten hinzuzuziehen. 604 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Phase Teilphasen I. Bedarfsanalyse – Projektorganisation – Abgrenzung der Untersuchungseinheit – Prüfung des Bedarfs an Arbeitszeitgestaltung II. Alternativensuche – Entscheidungsparameter und Arbeitszeitmodelle – Ursachenanalyse des Arbeitszeitgestaltungsbedarfs – Vorauswahl von Arbeitszeitmodellen III. Bewertung und Auswahl – Wirtschaftlichkeitsbewertung – Verhandlungen mit dem Betriebsrat – Entscheidungen über Arbeitszeitmodelle IV. Einführung und Umsetzung – Information und Schulung der Vorgesetzten und Mitarbeiter – Piloteinführung – Diffusion im Unternehmen Abb. 12–15: Planungs- und Entscheidungsprozess zur Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung Da – insbesondere bei großen Unternehmen – eine einheitliche Betrachtung des gesamten Unternehmens für Zwecke der Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung selten sinnvoll ist, gilt es, den (die) Bereich(e) festzulegen, für den (die) eine spezifische Regelung gesucht werden soll. Als zu untersuchende organisatorische Einheiten bieten sich beispielsweise Werke, Funktionsbereiche oder Abteilungen an. Im Verlauf der weiteren Analyse ist dabei jedoch stets die Einbindung der abgegrenzten organisatorischen Einheit in den Gesamtzusammenhang des Unternehmens zu beachten. Arbeitszeitgestaltungsbedarf kann sich auf Grund vielfältiger, in jedem Unternehmen individuell zu prüfender Gründe ergeben. Als Beispiele seien genannt: – Die Betriebszeiten des Fertigungsbereichs, der im Dreischichtbetrieb arbeitet und des Logistikbereichs sind nicht identisch. Hierdurch kommt es wiederholt zu Engpässen. – Es besteht nur begrenzte Möglichkeit, die Schwankungen im Arbeitsanfall mit eigenen Mitarbeitern aufzufangen, vielmehr müssen hierfür regelmäßig Leihkräfte beschäftigt werden. – Wartungs- und Instandhaltungstätigkeiten im automatisierten Lager werden zu Tätigkeitsunterbrechungen der Lagermitarbeiter führen, falls keine organisatorische Änderung vorgenommen wird. – Bei Beibehaltung der bisherigen Betriebszeit (Einschicht-Betrieb) ist eine räumliche Erweiterung des Versandes erforderlich. – Eilaufträge von Kunden können nicht im gewünschten Umfang kommissioniert und ausgeliefert werden. – Fluktuations- und/oder Fehlzeitenquote werden im Logistikbereich bei unveränderten organisatorischen Rahmenbedingungen als zu hoch eingestuft. 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 605 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 – Mitarbeiter äußern verstärkt den Wunsch nach flexibleren Arbeitszeiten, da sich die gegenwärtige starre Arbeitszeitregelung nicht mit ihren persönlichen Vorstellungen deckt. – Bei unveränderten Arbeitszeitregelungen wird der Personalaufwand künftig durch Mehrarbeitszuschläge zunehmen, obwohl der Umsatz rückläufig ist. Der Umfang der Überstunden ist zu hoch. – Die bisherige Arbeitszeitregelung deckt sich nicht mit dem ansonsten fortschrittlichen Image des Unternehmens. Teilweise führt dies zu Problemen bei der Personalbeschaffung. – Arbeitsbeginn und -ende bedeuten für viele Mitarbeiter infolge von Verkehrsstaus lange Wegezeiten. Je mehr Gründe für einen Arbeitszeitgestaltungsbedarf vorliegen, umso dringender sind Flexibilisierungsmaßnahmen. Abb. 12–16 zeigt anhand von fünf Modellunternehmen den unterschiedlichen Flexibilitätsbedarf. In dem sog. Flexibilitätsbedarfsprofil sind als die beiden wesentlichen Bestimmungsfaktoren für den Flexibilitätsbedarf das Ausmaß der Auslastungsschwankungen und deren Vorhersehbarkeit zugrundegelegt. Einerseits ist der Flexibilitätsbedarf umso höher, je stärker die Auslastungsschwankungen sind, denen die Personalkapazität unterworfen ist. Andererseits ist davon auszugehen, dass bei guter Vorhersehbarkeit der Auslastungsschwankungen die kapazitativen und kostenmäßigen Wirkungen von Arbeitszeitflexibilisierungen günstiger sind als bei schlechter Planbarkeit. Auslastungsschwankungen Hoch Ausmaß Gering Schlecht Vorhersehbarkeit Gut Investitionsgüterhersteller Landmaschinenhersteller Motorenhersteller Automobilproduzent Fle xib ilit äts bed arf Konsumgüterindustrie Abb. 12–16: Flexibilitätsbedarfsprofil (Günther 1990, S. 311) Diese Zusammenhänge stellen sich in den fünf Modellbetrieben (Abb. 12–16) wie folgt dar (vgl. Günther 1990, S. 310 f.): – Der Landmaschinenhersteller sieht sich auf Grund der Erntesaison in seinen Hauptabsatzgebieten jedes Jahr vor die Situation gestellt, dass 70–80% seines Jahresabsatzes in den Monaten März bis Juli anfällt. 606 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 – Der Automobilhersteller, der mit einem typischen saisonalen Kaufverhalten seiner Kunden rechnen kann, muss aber auf Grund verschiedener Markteinflüsse mit Unregelmä- ßigkeiten im Bestelleingang rechnen. – Bei einem Unternehmen der Konsumgüterindustrie, das durch Rahmenverträge mit Großabnehmern zwar 70% seiner Kapazität auslastet, ist die zeitliche Staffelung der Ablieferungsmengen variabel. – Bei einem Motorenhersteller, der seine Hauptkunden im Rahmen eines Just-in-Time-Abrufsystems beliefert, treten kurzfristige Änderungen der Auftragsgrößen und -termine auf. – Der Investitionsgüterhersteller, der durch seine Auftrags- und Terminpolitik eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung erreichen kann, muss jedoch auch mit kurzfristigen Terminänderungen und eiligen Reparaturaufträgen rechnen. 12.4.2.2 Alternativensuche Die in der zweiten Phase durchzuführende Alternativensuche umfasst – die Erfassung aller wesentlichen Parameter von Arbeitszeitmodellen, – die systematische Analyse der Ursachen des Arbeitszeitgestaltungsbedarfs sowie – die Vorauswahl eines oder mehrerer Arbeitszeitmodelle. Die Auswahl eines geeigneten Arbeitszeitmodells setzt die Kenntnis der zur Verfügung stehenden Möglichkeiten voraus. Hierzu sollen zunächst die wesentlichen Parameter von Arbeitszeitmodellen vorgestellt werden, die in jedem konkreten Einzelfall zu definieren sind (vgl. Abb. 12–17). Durch die kreative, anforderungsspezifische Verknüpfung der Parameter lassen sich beliebig viele Varianten von Arbeitszeitmodellen bilden. Es sind allerdings gesetzliche und tarifvertragliche Restriktionen zu beachten und die Zustimmung der Arbeitnehmervertreter einzuholen. Unter der Dauer der Arbeitszeit wird die Festlegung der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit verstanden. Diese kann im Umfang der tariflichen Normalarbeitszeit entsprechen, diese beliebig unterschreiten oder aber – im Rahmen der gesetzlichen Begrenzungen – überschreiten. Als Bezugszeitraum der Arbeitszeitvereinbarung mit den Arbeitnehmern kann der Tag, die Woche, der Monat, das Jahr oder eine andere unterjährige Periode zugrundegelegt werden. Es wird festgelegt, innerhalb welcher Periode die arbeitsvertraglich vereinbarte Arbeitszeit erbracht werden soll. Beispielsweise kann eine vereinbarte Wochenarbeitszeit von 28 Stunden auch dadurch erbracht werden, dass innerhalb von vier Kalenderwochen nur drei Wochen gearbeitet werden, in diesen dann aber 37,3 Stunden. In Zusammenhang mit dem Bezugszeitraum steht auch die Regelmäßigkeit der Arbeitszeitverteilung. Varianten sind eine gleichmäßige Verteilung, eine ungleichmäßige Verteilung innerhalb der Woche, eine ungleichmäßige Verteilung über den Wochenzeitraum hinaus oder auch in Form des sog. Freischichtmodells. Um die Auslastung betrieblicher Anlagen zu optimieren können bei nichtentkoppelten Betriebs- und Arbeitszeiten Differenzen zwischen der effektiv geleisteten Arbeitszeit der Mitarbeiter und deren individueller regelmäßiger wöchentlicher Arbeitszeit auftreten. Diese Differenz kann in Form von freien Tagen (Freischichten) oder freien Stunden abgebaut werden. Differenzieren lässt sich der Umfang der in einzelne Arbeitszeitregeln einbezogenen Mitarbeiter. Regelungen können sich auf die Gesamtbelegschaft, Teilbereiche des Unternehmens oder einzelne Arbeitnehmer beziehen. 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 607 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Parameter von Arbeitszeitmodellen Ausprägungen Dauer der Arbeitszeit für den Mitarbeiter Tarifliche Normalarbeitszeit Überschreitung der Normalarbeitszeit Unterschreitung der Normalarbeitszeit Bezugszeitraum Tag Woche Monat unterjährig Jahr Regelmäßigkeit der Arbeitszeitverteilung gleichmäßig ungleichmäßig Freischicht Umfang der einbezogenen Mitarbeiter Gesamtbelegschaft Teilbereich Einzelne Mitarbeiter Beginn und Ende der Arbeitszeit fixiert frei wählbar Gleitzeitspanne Lage der Arbeitszeit morgens nachmittags abends nachts Arbeitszeitrahmen (Wochentage und Betriebszeit) Mo – Fr Samstag Sonntag 0 – 24 Uhr Entscheidungsrhythmus dauerhafte Festlegung zu bestimmten Terminen laufende Abstimmung abhängig von externen Bedingungen Abb. 12–17: Entscheidungsparameter bei der Gestaltung der Arbeitszeit Beginn und Ende der Arbeitszeit können entweder völlig frei oder innerhalb vorgegebener Zeitspannen (sog. Gleitzeitspanne) gewählt werden. In der Regel ist eine Kernarbeitszeit, während der der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz anwesend sein muss, verbindlich. Innerhalb der Gleitzeitspanne können dann aber Beginn und Ende der Arbeitszeit selbst festgelegt werden. Um einen reibungslosen Arbeitsablauf sicherzustellen sind wechselseitige Abstimmungen der Mitarbeiter, insbesondere bei Mehrschicht-Betrieb und verketteten Arbeitsplätzen, erforderlich. Die Lage der Arbeitszeit regelt, in welchem Abschnitt des Tages der Arbeitsbeginn liegt, d. h. morgens, nachmittags, abends oder nachts. Im Falle von Telearbeitsplätzen (die Arbeit wird zu Hause erledigt) ist die Lage der Arbeitszeit sogar völlig frei wählbar. Die in das Arbeitszeitmodell einbezogenen Wochentage (Montag bis Sonntag) geben an, welche Tage zu den Regelarbeitstagen gehören und welche Tage in (definierten) Ausnahmefällen als Arbeitstage herangezogen können. Gemeinsam mit den täglichen Betriebszeiten bilden die Arbeitstage den Arbeitszeitrahmen, der dem Unternehmen zur Verfügung steht. Mit dem Entscheidungsrhythmus wird definiert, ob und wann die Arbeitszeit überprüft und gegebenenfalls angepasst wird. Mögliche Ausprägungen dieses Parameters sind die einmalige, dauerhafte Festlegung der Arbeitszeit, die Überprüfung und eventuelle Neufestlegung zu bestimmten Terminen (z. B. Überarbeitung von Schichtplänen), die laufende Abstimmung und die an externe Bedingungen geknüpfte Anpassung der Arbeitszeit. Entsprechend den Flexibilitätserfordernissen des Betriebes einerseits und einer sinnvollen Mindestvorlaufzeit für die Mitarbeiter andererseits, soll mit dem Entscheidungsrhythmus ein Prozess – sowie in Verbindung mit den anderen Parametern – ein Handlungsspielraum festgeschrieben werden, der eine schnelle, unbürokratische Änderung ermöglicht. 608 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Durch Kombination der vorgestellten Parameter lassen sich im nächsten Schritt (tariflich und arbeitsrechtlich zulässige) Grundmodelle für die Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung aufstellen (siehe Beispiel in Abb. 12–18). Durch Variation der verschiedenen Stellgrößen lassen sich bei jedem Grundmodell eine Reihe von Varianten bilden, die zusätzlich miteinander kombiniert werden können. Beispiele möglicher Kombinationen, die auch über die Verbindung zweier Varianten hinausgehen können Kombinationen Grundmodelle Varianten - 20 x 39,5 h und 80 x 37 h - 10 x 39,5 h und 90 x 37,28 h - etc. - zwei Belegschaften - drei Belegschaften - vier Belegschaften - etc. - mit Kernzeit - ohne Kernzeit - etc. - bezogen auf Tag - bezogen auf Woche - bezogen auf Monat - etc. - ungleichmäßige Verteilung in der Woche - ungleichmäßige Verteilung über den Wochenzeitraum hinaus - etc. Differenzierung der Arbeitszeit Verteilung der Arbeitszeit Teilzeitarbeit Gleitende Arbeitszeit Schichtarbeit, Mehrfachbelegung Abb. 12–18: Modelle der betrieblichen Arbeitszeitgestaltung (Ackermann/Hofmann 1988, S. 96) Aus dem Spektrum verfügbarer Arbeitszeitregelungen müssen nun die Parameter derart ausgewählt und kombiniert werden, dass sie den festgestellten Arbeitszeitgestaltungsbedarf abdecken (Vorauswahl). Hierzu ist es erforderlich, die Ursachen des Arbeitszeitgestaltungsbedarfs und deren Ursachen zu kennen (vgl. Ackermann/Hofmann 1988, S. 101). Die in der Praxis auftretenden Hauptursachen sind mit möglichen Ausprägungen für jedes Ursachenmerkmal in Abb. 12–19 aufgelistet. Für die betrachtete organisatorische Einheit, zum Beispiel Wareneingang oder Versand, sind die zutreffenden Ausprägungen bei jeder Ursache festzulegen. Zur Berücksichtigung unternehmensspezifischer Ursachen ist der folgende Ursachenkatalog gegebenenfalls zu modifizieren: Ansprechzeiten (intern/extern): Zeit, in der ein Mitarbeiter oder dessen Vertreter intern (von Kollegen) oder extern (von Kunden, Lieferanten usw.) zu erreichen ist. Beispiel: Der Wareneingang muss zu den üblichen Anlieferungszeiten der Transportunternehmen geöffnet sein. Schwankungen im Arbeitsanfall, d. h. das Volumen auszuführender Aufgaben variiert innerhalb eines bestimmten Zeitraumes, z. B. Tag, Woche oder Monat. Beispiel: Im 11-15.eps 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 609 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Jahresverlauf treten saisonale Schwankungen der Auslieferungen auf, wie beispielsweise bei einem Hersteller von Oster- und/oder Weihnachtsartikeln. Vorhersehbarkeit von Schwankungen im Arbeitsanfall liegt dann vor, wenn der Verlauf des Arbeitsanfalls geplant werden kann. Beispiel: Ein Hersteller von Erntemaschinen weist seinen Absatzschwerpunkt stets in den Monaten März bis Juli auf. Die Kapitalintensität des Bereiches drückt aus, ob durch die Höhe des gebundenen Kapitals hohe Kapitalkosten in Relation zu den Gesamtkosten anfallen. Beispiel: Die in der Regel hochautomatisierten Distributionszentren von Pharmagroßhändlern erfordern hohe Investitionen und führen damit zu hohen Kapitalkosten. Merkmal Ausprägung Indikator Ansprechzeiten intern /extern ständige Ansprechbarkeit feste Ansprechzeiten nicht vorhanden Ansprechzeitpunkte Schwankungen im Arbeitsanfall im Tag in der Woche Im Monat im Jahr diskontinuierlich nicht vorhanden Schwankungen bei Arbeitseinheiten Vorhersehbarkeit von Schwankungen im Arbeitsanfall vorhersehbar nicht vorhersehbar nicht vorhanden Plan-/Ist-Arbeitseinheiten Kapitalintensität des Bereichs hoch mittel niedrig Kapitalintensität Kapitalbindung von Produkten hoch mittel niedrig anteilige Materialkosten Lagerhaltung zu hoch zu niedrig in Ordnung bzw. nicht vorhanden Soll-/Ist- Lagerbestände Mitarbeiterinteressen Freizeitblöcke Abstimmung Arbeitszeit – Freizeit Berücksichtigung der familiären Situation Äußerungen von Mitarbeitern Kundennähe Jederzeitige Reaktion auf Kundenwünsche durchschnittliche Reaktion nicht vorhanden Kundenwünsche, Kundenverhalten Personalausstattung Personalmangel bedarfsgerechte Personalausstattung Personal- überhang Plan-/Ist-Stellenbesetzung Abb. 12–19: Schema zur Ermittlung des Ursachenprofils (Ackermann/Hofmann 1988, S. 102) Die Kapitalbindung durch Bestände ist ein Indikator für die Kapitalkosten, die infolge der durchschnittlich gebundenen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Zwischen- und Endprodukte anfallen. Beispiel: Lange Durchlaufzeiten in einer im Einschicht-Betrieb geführten Fertigungsstätte führen zu hohen Bestandsreichweiten, deren Reduzierung ein erhebliches Kostensenkungspotenzial darstellt. Mitarbeiterinteressen können unterschiedliche Ausprägungen aufweisen, wie Interesse an Freizeitblöcken und Berücksichtigung der familiären Situation. Beispiel: Die Lagerund Kommissioniermitarbeiter sind stark daran interessiert, ihre Arbeitszeit und Freizeitbedürfnisse besser aufeinander abzustimmen. Die Kundennähe gibt an, welche Reaktionsnotwendigkeiten auf Kundenwünsche bestehen. Beispiel: Da Maschinenausfälle bei den Kunden, die 24 Stunden am Tag produzieren, 610 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 bei diesen zu hohen Folgekosten führen, ist eine „Rund-um-die-Uhr-Besetzung“ in der Ersatzteildistribution sinnvoll. Die Personalausstattung gibt an, inwieweit der Personalbestand dem Personalbedarf in quantitativer und qualitativer Hinsicht entspricht. Beispiel: Im Lagerbereich können ständig Planstellen nicht mit qualifizierten Mitarbeitern besetzt werden. Verbindet man die einzelnen, jeweils zutreffenden Ursachenausprägungen in Abb. 12–19 durch Linien miteinander, erhält man ein spezifisches Ursachenprofil für die Untersuchungseinheit. Es muss nun für jedes erfasste Ursachenmerkmal untersucht werden, welche der möglichen Arbeitszeitregelungen die ermittelte Ausprägung dieses Ursachenmerkmals abdeckt oder berücksichtigt (vgl. hierzu Ackermann/Hofmann 1988, S. 105 ff.). Ist diese Zuordnung für alle Ursachen erfolgt, kann nunmehr die Vorauswahl von Arbeitszeitregelungen vorgenommen werden, indem – ermittelt wird, wieviele Ursachen jede Arbeitszeitregelung berücksichtigt und – überprüft wird, welche Arbeitszeitregelungen die wichtigsten Ursachen berücksichtigen. 12.4.2.3 Bewertung und Auswahl Nach Durchführung der Bedarfsanalyse und Alternativensuche ist nunmehr eine detaillierte Prüfung der auf Grund der Vorauswahl in die engere Wahl genommenen Arbeitszeitregelungen vorzunehmen. Ziel ist es, die bestmögliche Lösung aufzufinden. Die Bewertungs- und Auswahlphase beinhaltet – die Wirtschaftlichkeitsbewertung, – Verhandlungen mit dem Betriebsrat und – die Entscheidung über das (die) Arbeitszeitmodell(e). Die in der Vorauswahl in Phase 2 ermittelten geeigneten Arbeitszeitmodelle sind nunmehr hinsichtlich ihrer Wirtschaftlichkeit sowie des sonstigen Nutzens zu bewerten. Hierbei ist zwischen direkten und indirekten Wirkungen zu unterscheiden (vgl. Wildemann 1992, S. 124). Treten ökonomische, personelle und organisatorische Effekte nur in dem Bereich auf, in dem das Arbeitszeitmodell eingesetzt wird, handelt es sich um direkte Wirkungen. Die wesentlichen direkten ökonomischen Wirkungen umfassen Veränderungen der Betriebsmittelnutzungszeit, des Kapitaleinsatzes bzw. der damit verbundenen Kapitalkosten, der Flexibilität, der Durchlaufzeiten, der Bestände und der Kapitalkosten. Zu den Wirkungen personeller Art gehören die Beeinflussung der Mitarbeitermotivation und der Arbeitsplatzattraktivität. Darüber hinaus können flexible Arbeitszeitmodelle in ihrem Einsatzbereich mit arbeits- und ablauforganisatorischen Veränderungen einhergehen. Die Veränderung des Arbeitszeitsystems in einem Teilbereich des Unternehmens hat stets Auswirkungen auf andere Subsysteme und führt damit zu indirekten Wirkungen. So erfordert beispielsweise eine Ausdehnung der Arbeitszeit im automatisierten Hochregallager u. U. auch eine Ausdehnung der Betriebszeit in der Instandhaltung. Sofern mit einem Arbeitszeitmodell die Notwendigkeit der gegenseitigen Vertretung bzw. Besetzung verschiedener Arbeitsplätze oder die Übernahme dispositiver Tätigkeiten einhergeht, kann dies durch einen Wandel von Arbeitsinhalten zu arbeitsorganisatorischen Veränderungen führen, die über den Einsatzbereich des Arbeitszeitmodells hinausgehen. Es kann notwendig werden, Qualifikation und Einsatzflexibilität bei der Entgeltfindung stärker zu berücksichtigen (vgl. Wildemann 1992, S. 126). Flexible Betriebs- und Arbeitszeitmodelle führen in 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 611 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 der Regel zu höherer Komplexität der Zeiterfassung und der Lohnabrechnung, so dass sich neue Anforderungen an die Personalverwaltung ergeben. Elektronische Zeiterfassung und Abrechnung sind teilweise Voraussetzung dafür, dass die Kostenvorteile aus der Arbeitszeitgestaltung nicht durch einen wesentlich höheren Abrechnungsaufwand deutlich reduziert werden. Die Kosten- und Nutzenwirkungen sind detailliert zu bewerten. Um deren Quantifizierung zu erleichtern gibt Abb. 12–20 eine Übersicht über zu berücksichtigende Mengen- und Wertansätze. Effekte, die nicht quantifiziert werden können, sind abzuschätzen bzw. im Rahmen einer Nutzwertanalyse zu erfassen. Nach der Auswahl des Arbeitszeitmodells findet eine abschließende Verhandlung mit dem Betriebsrat statt. Unter Berücksichtigung der vom Betriebsrat eingebrachten Vorschläge erfolgt die Entscheidung über das(die) einzuführende(n) Modell(e) der Arbeitszeitgestaltung. Quantifizierung der Kostenwirkungen Wirkung Mengenansatz Wertansatz Kosten der Informationsbeschaffung Kosten für Gewinnung und Verarbeitung entscheidungsrelevanter Informationen: – externe Arbeitszeitberatung – interne Planungsteams – Mitarbeiterbefragung – Unterlagen – Seminare – Manntage – Anzahl der betroffenen Planer/MA – Honorare pro Tag – PK pro Tag – Preis für Unterlage – Seminare je betroffenem MA Schulungs- und Informationskosten Kosten für Schulung von MA und Vorgesetzten: – interne Seminare – externe Seminare – Manntage – PK pro Tag (siehe unten) – Mitarbeitergespräche – Unterlagen – Anzahl der betroffenen MA – Preis für Seminar/Unterlagen je MA Kosten der organisatorischen Änderung Anzahl der zusätzlichen Arbeitsplätze – Kosten für Zeiterfassung je Arbeitsplatz – Kosten je zusätzlich einzurichtendem Arbeitsplatz – Kosten für Änderung der Arbeitsplatz- und Ablauforganisation je Arbeitsplatz Personalbeschaffungskosten Anzahl der neu einzustellenden MA – Kosten für Personalwerbung je (neuer) MA – Kosten der Personalauswahl je (neuer) MA – Einarbeitungskosten je MA Kapital- und Betriebsmittelkosten Zahl Betriebsmittel/ Maschinen – kalkulatorische Abschreibungen für Maschinen, maschinelle Anlagen, Transportmittel, Einrichtungsgegenstände … je BM – kalkulatorische Zinsen auf das Anlagevermögen (Maschinen, …) je BM – Instandhaltungskosten je BM 612 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Quantifizierung der Kostenwirkungen Wirkung Mengenansatz Wertansatz Personaleinsatzkosten Zahl der MA – Entgelt je MA – gesetzliche oder tariflich bedingte PNK je MA – freiwillige PNK je MA Personalentwicklungskosten Zahl der MA – Ausbildung je MA – Weiterbildung je MA Personalverwaltungskosten Zahl der MA – Auswertung der Zeitwerterfassung je MA – Entgeltabrechnung je MA Personalbereitschaftskosten Stunden Betriebsbereitschaft Betriebsbereitschaftskosten je Std. Betriebsbereitschaft (Strom, Heizung, Wasser …) Kalkulatorische Zinsen auf das Umlaufvermögen Bestände RHB, Halbfabrikate, Fertigfabrikate – Einstandspreise – Herstellkosten – Zinsen Quantifizierung von Nutzenwirkungen Wirkung Mengenansatz Wertansatz Flexibilität – Verbesserung der Marktposition Absatzmenge Absatzpreis Ergebnisverbesserung: – Deckungsbeitrag für Absatzmenge – Kundenpreis Absatzmenge – Bestandsreduktion – Reduktion von PK (s. Kostenwirkungen) (s. Kostenwirkungen) (siehe Kostenwirkungen) (siehe Kostenwirkungen) Lieferzeit – Verbesserung der Marktposition (siehe oben) Termintreue – Verbesserung der Marktposition (s.oben) – Vermeidung von Konventionalstrafen Termin- überschreitung Konventionalstrafen Terminüberschreitungen Qualität – Verbesserung der Marktposition (s. oben) – Ausschuss-/Nacharbeitskosten Stück Ausschuss Nacharbeitsstunden HK Stückausschuss (Ø-Lohn + NK Nacharbeitsstunden) Motivation der MA – Absentismus – Arbeitsproduktivität – Qualitätssteigerung (s. oben) Fehlzeiten (Std., Manntage …) Output (bei gleicher Arbeitszeit) (Ø-Lohn + NK) Fehlzeiten Output Deckungsbeitrag BM = Betriebsmittel, MA = Mitarbeiter, P(N)K = Personal(neben)kosten, Std. = Stunde Abb. 12–20: Kosten- und Nutzenwirkungen von Arbeitszeitmodellen (Wildemann 1992, S. 134 f.) 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 613 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 12.4.2.4 Einführung und Umsetzung Die Einführungs- und Umsetzungsphase umfasst die Teilphasen – Information und Schulung der Vorgesetzten und Mitarbeiter, – Piloteinführung und gegebenenfalls – Diffusion im Unternehmen. Spätestens im Anschluss an die Entscheidung über das einzuführende Arbeitszeitmodell erfolgt die Information und Schulung der Vorgesetzten und Mitarbeiter. Die Arbeitszeitgestaltung greift tief in die Lebensgewohnheiten und sozialen Beziehungen der Mitarbeiter ein. Neben einer schriftlichen Bekanntmachung sind deshalb intensive Einzel- oder Gruppengespräche erforderlich, um die Funktionsweise sowie die Vor- und Nachteile des Arbeitszeitmodells zu erläutern (vgl. Wildemann 1992, S. 151). Im Rahmen von Schulungen sind Vorgesetzte und Mitarbeiter auf veränderte Koordinationserfordernisse vorzubereiten. Im Rahmen der Gespräche und Fortbildungsmaßnahmen können auch Akzeptanzprobleme durch sachlich überzeugende Aufklärung überwunden werden (vgl. Wildemann 1992, S. 152). Die pilotweise Einführung flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten in einer kleinen Einheit des Unternehmens ermöglicht, Erfahrungen zu sammeln und das Arbeitszeitmodell vor einer breiteren Anwendung zu modifizieren, falls es den betrieblichen Anforderungen oder Mitarbeiterbedürfnissen nicht so entspricht, wie es bei der Planung und Entscheidung unterstellt wurde. Als Kriterien für die Auswahl des Pilotbereichs lassen sich insbesondere „hohe Akzeptanz der Mitarbeiter“ und „hohes Rationalisierungspotenzial“ heranziehen. 12.4.3 Typische Fehler bei der Einführung flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten Abschließend sei noch auf typische Fehler hingewiesen, die Unternehmen bei der Einführung flexibler Arbeits- und Betriebszeiten gemacht haben (vgl. Wildemann 1992, S. 144 ff.): – Die Arbeitszeitflexibilisierung wird als isolierte Einzelmaßnahme betrachtet: Werden die personellen und organisatorischen Schnittstellen der Arbeitszeitgestaltung zu anderen Teilsystemen gar nicht oder zu wenig beachtet, können Kompatibilitätsprobleme auftreten, die die Realisierung der angestrebten Ziele in Frage stellen. Wichtige Schnittstellen sind das Personalsystem (mit seinen Elementen Entlohnung, Personalführung, Personalentwicklung), die Arbeitsorganisation innerhalb des relevanten Bereiches sowie die Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Bereichen. Um hier Fehler zu vermeiden, empfiehlt es sich, ein Projektteam zu installieren, das interdisziplinär zusammengesetzt ist. – Bei der Auswahl des flexiblen Arbeitszeitmodells handelt es sich um eine ad-hoc-Entscheidung ohne fundierte Bewertung: Hierdurch besteht die Gefahr, nicht das (langfristig) optimale Modell auszuwählen. Außerdem können durch die fehlende Transparenz der Entscheidung und der Wirkungen des Arbeitszeitmodells Akzeptanzprobleme bei Vorgesetzten, Mitarbeitern und dem Betriebsrat entstehen. – Die Information der betroffenen Vorgesetzten über die Arbeitszeitgestaltung ist unzureichend. Für die Vorgesetzten ergeben sich veränderte Anforderungen an das Führungsverhalten, denen durch intensive Schulung und Vorbereitung Rechnung zu tragen ist. Beispielsweise sind die Arbeitszeiten so zu koordinieren, dass sowohl den Wünschen der Mitarbeiter als auch den betrieblichen Zielen Rechnung getragen wird. 614 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 – Eine unzureichende Beteiligung des Betriebsrates ist häufig die Ursache für dessen Widerstände. Eine frühzeitige und intensive Einbeziehung des Betriebsrates ist aber aus zwei Gründen wichtig. Zum einen führt eine über die gesetzliche Mindestanforderung hinausgehende Beteiligung an der Planung und Einführung zu höherer Akzeptanz des Betriebsrates. Zum anderen ist der Betriebsrat so in der Lage, sein Wissen über die Arbeitszeitpräferenzen der Mitarbeiter einzubringen. 12.4.4 Fallstudie: Bremer Lagerhaus-Gesellschaft Ein Fallbeispiel soll im Folgenden aufzeigen, wie ein im Logistikdienstleistungsbereich tätiges Unternehmen seine Betriebs- und Arbeitszeiten flexibilisiert hat. Bei der Bremer Lagerhaus-Gesellschaft gibt es seitens der Kunden hohe Anforderungen an die Flexibilität und zwar im Hinblick auf die tägliche Flexibilität bezüglich des zeitlichen Wareneingangs und -ausgangs, die wöchentliche Flexibilität der Liefermengen und die monatlichen Absatzschwankungen bei gleichzeitig hohen Anforderungen an die Qualität der Arbeit. Dem standen vor Projektbeginn starre tägliche Arbeitszeiten, feste Schichtpläne, die Kopplung von Arbeitszeit und Entlohnung und eine hierarchische Führungsorganisation gegenüber. Im Ergebnis waren die Produktionskosten infolge ineffektiven Arbeitseinsatzes zu hoch (vgl. Brandt 1997, S. 3). Zur Erreichung der Ziele schnelle Reaktion auf Kundenerfordernisse, Vermeidung von Mehrarbeit und mehr Individualität für die Mitarbeiter wurde – die feste tägliche Schichtzeit von 7,5 Stunden durch variable Beginnzeiten mit Verkürzungs- und Verlängerungsmöglichkeiten um jeweils 2 Stunden ersetzt, – der feste wöchentliche Schichtplan durch einen grundsätzlichen Mindestanspruch auf Anerkennung von 22,5 Stunden pro Woche ersetzt und – ein Arbeitszeitkonto mit einem Ausgleichszeitraum über drei Monate (mit Option auf sechs Monate) eingeführt, mit der Möglichkeit, 22,5 Plusstunden und 45 Minusstunden auf den nächsten Zeitraum zu übertragen (vgl. Brandt 1997, S. 7). Der wöchentliche Arbeitszeitrahmen liegt zwischen Montag 06.00 Uhr und Samstag 14.30 Uhr. Bei tagesbezogenen unvorhersehbaren Veränderungen sollte das Arbeitsteam die erforderliche Arbeitszeitgestaltung selbst regeln, wobei die persönlichen Belange der Mitarbeiter soweit wie möglich berücksichtigt werden. Ist auf Grund kurzfristiger Arbeitsaufträge eine Änderung des Arbeitszeitrhythmus erforderlich, liegt die Ankündigungsfrist am Ende der Arbeitszeit des Vortages. Für planbar längerfristige Veränderungen beträgt die Ankündigungsfrist mindestens eine Woche. Innerhalb von vier Wochen ist an zwei Samstagen Pflichtarbeit möglich. Als Mehrarbeit wird bewertet eine Überschreitung der täglichen Höchstarbeit von 9,5 Stunden und einer wöchentlichen Arbeitszeit von 47,5 Stunden, alle Stunden an Samstagen, die über 7,5 Stunden hinausgehen sowie alle Stunden, die über 22,5 Stunden nach drei Monaten erarbeitet wurden (vgl. Brandt 1997, S. 11 f.). Parallel zur Einführung flexibler Arbeitszeiten wurde Teamarbeit eingeführt, das Entlohnungssystem umgestellt und die Führungsaufgaben neu definiert. 12.5 Mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren des Logistik-Managements 615 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 12.5 Mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren des Logistik-Managements Die mitarbeiterbezogenen Erfolgsfaktoren des Logistikmanagements umfassen die Führungskultur, die Gehaltspolitik sowie die Personal- und Organisationsentwicklung (vgl. Abb. 12–21). Ausdruck einer positiven Führungskultur sind eine offene Informationspolitik gegenüber den Mitarbeitern, der Verzicht auf Statussymbole, eine systemimmanente Förderung der Mitarbeiter, Ausdauer bei der Personalentwicklung sowie Beschäftigungssicherheit. Abb. 12–21: Mitarbeiterbezogene Erfolgsfaktoren des Logistik-Managements (Wegner 1996, S. 215) Um beurteilen zu können, welche Faktoren für den Unternehmenserfolg bedeutsam sind und welchen Beitrag er dazu leisten kann, muss dem Logistikmitarbeiter mit einer offenen Informationspolitik das erforderliche Wissen an die Hand gegeben werden. Hierzu gehört die Vermittlung von Kenntnissen über die verfolgten Ziele, Ergebnissituation und Produktivität ebenso wie über die Wettbewerbssituation und wesentliche Entscheidungsgrundlagen. Sind für den Mitarbeiter die grundlegenden Zusammenhänge der Unterneh- 11-18.tif

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.