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12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen in:

Christof Schulte

Logistik, page 591 - 602

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_615

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 591 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 – Planspiel Zum Erlernen der Just-in-Time-Prinzipien und zur anschaulichen Gegenüberstellung von Hol- und Bringprinzip wurde bei Rohde & Schwarz ein Trainingsspiel mit Legosteinen entwickelt. Bei diesem simuliert eine Gruppe von fünf Spielern die Produktion von Pharaonen, wobei die einzelnen Spielelemente die Produktionsrealität sehr gut widerspiegeln. – Training on the Job Die höchste Haftwirkung (mit fast 100%) wird durch aktive Mitarbeit in Pilotprojekten erzielt. Deshalb ist dies die effektivste Form, um neue Verfahren und neues Verhalten zu trainieren. – Videofilm Schließlich empfiehlt es sich, in der eigenen Firma Videofilme über die Situation vor und nach der Durchführung von Pilotprojekten zu drehen. Hiermit kann den Teilnehmern von Folgeprojekten auf anschauliche und einprägsame Weise der Effekt neuer Prinzipien deutlich gemacht werden. 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen Die Entlohnung ist für die logistischen Bereiche nicht nur deshalb relevant, weil sie eine bedeutende Kostengröße darstellt. Sie stellt darüber hinaus auch eine wesentliche Motivationskomponente dar, die über die Arbeitszufriedenheit die Leistung der Mitarbeiter beeinflusst. Im Folgenden soll deshalb eine Vorgehensweise vorgestellt werden, wie ein durchgängiges System zur differenzierten Entlohnung logistischer Mitarbeiter entwickelt und eingeführt werden kann (vgl. Abb. 12–8). 12.3.1 Vorbereitung Im ersten Schritt sind die Ziele und Anforderungen, die mit dem neuen Entgeltsystem erreicht werden sollen, zu definieren sowie die Ausgangssituation und Rahmenbedingungen zu erfassen. Eine Zusammenstellung typischer Ziele enthält Abb. 12–9, wobei im konkreten Fall nicht mehr als zehn verfolgt werden sollten und diese möglichst konkret und messbar festgehalten werden sollten. Sinnvollerweise wird bereits in diesem frühen Projektstadium der Betriebsrat informiert und eingebunden. Nach § 87 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVerfG) unterliegen Fragen der Entgeltfindung der Mitbestimmungspflicht, sofern es sich nicht um freiwillige Leistungen des Arbeitgebers handelt. Die frühzeitige Beteiligung des Betriebsrates hilft zum einen, divergierende Interessen frühzeitig zu erkennen und zu berücksichtigen und führt zum anderen in der Regel zur erforderlichen Unterstützung des Betriebsrates und einer größeren Resonanz in der Belegschaft bei der anschließenden Analysephase. Im Projektrahmen und Untersuchungsbereich wird abgesteckt, ob zunächst für einen logistischen Teilbereich eine Pilotentwicklung durchgeführt werden soll oder, ob alle logistischen Bereiche untersucht werden. Ferner werden die Projektmitarbeiter benannt, deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung ebenso festgelegt werden wie die Ablauforganisation und der Zeitplan des Projektes. Bereits in der Vorbereitungsphase beschafft sich die Projektgruppe Informationen über Entgeltsysteme und -methoden. Zur Verfügung stehende Informationsquellen sind Literatur, Vortragsveranstaltungen (Seminare, Workshops, Fachtagungen), andere Unternehmen, Verbände und Vereinigungen sowie externe Berater. 592 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Abb. 12–8: Vorgehensweise zur Entwicklung und Einführung eines durchgängigen Entgeltsystems (vgl. Wagner 1995) 11-06.tif 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 593 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Ziele technische personelle organisatorische wirtschaftliche allgemeine Vorhandene Betriebsmittel besser nutzen Moderne und effektive Technik einsetzen Verbesserung der Betriebsmittel Vorbeugende Instandhaltung fördern Materialeinsparung fördern Qualifikation nutzen und erweitern Ganzheitliche Arbeitsaufgaben entgelten Gesundheit und Arbeitszufriedenheit fördern Erfahrung der Mitarbeiter besser nutzen Wünsche der Mitarbeiter beachten Abrundung der Sozialleistungen Kostendenken fördern Einkommen verbessern Beteiligung am Erfolg Leistung fördern Informationsund Materialfluss verbessern Neue Arbeitsorganisationsformen unterstützen Unternehmensinternen Wettbewerb unterstützen Zusammengehörigkeitsgefühl fördern Schnittstellenproblematik entschärfen Einsicht in betriebliche Situation fördern Transparenz der Abläufe erhöhen Zieleinhaltung fördern Rückmeldung verbessern Durchlauf- bzw. Lieferzeit senken (24 h- Lieferservice) Produktivität und Effektivität erhöhen Anpassung an wirtschaftliche Lage des Unternehmens gewährleisten Aufwand bei der Entgeltfindung vermindern Verbesserung der betrieblichen Finanzsituation Flexibilität steigern Qualität verbessern Termintreue steigern (Just-in-Time realisieren) Fluktuation und Fehlzeiten senken Kosten senken Transparenz des Entgeltsystems gewährleisten Kundenzufriedenheit beachten Anpassbarkeit/Dynamik des Systems gewährleisten Übertragbarkeit des Systems gewährleisten Marktanforderungen beachten Unternehmerisches Denken fördern Ganzheitliches Denken fördern (umfassenden Leistungsbegriff verwenden) Geringer Einführungsaufwand Abb. 12–9: Zielkategorien und Beispiele für Zielsetzungen bei der Einführung neuer Entgeltsysteme in den logistischen Bereichen (vgl. Wagner 1995, S. 161) Sämtliche Ergebnisse und Übereinkünfte werden protokolliert, um die Nachvollziehbarkeit und Kontrolle der Projektentwicklung sicherzustellen sowie gegenüber Mitarbeitern und Belegschaft ständig auskunftsfähig zu sein. Ergebnis der ersten Projektstufe ist ein Lastenheft und gegebenenfalls eine Rahmenbetriebsvereinbarung, in der Ziele, Anforderungen und Projektrahmen fixiert sind. 12.3.2 Untersuchung In der zweiten Projektphase wird von der Projektgruppe der Ist-Zustand im festgelegten Untersuchungsbereich analysiert. Hierbei sollen die für die spätere Gestaltung des Entgeltsystems benötigten Daten ermittelt werden und eine erste Abschätzung der durch das Entgeltsystem zu realisierenden Potenziale vorgenommen werden (vgl. zum Folgenden Wagner 1995, S. 46 ff.). Die Analyse der vorhandenen Arbeitsorganisation liefert häufig bereits einige grundlegende Anforderungen an das Entgeltsystem. So soll das Entgeltsystem einerseits dazu beitragen, den Zusammenhalt selbstständig agierender Organisationseinheiten zu begüns- 594 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 tigen und andererseits den Wettbewerb der Einheiten untereinander begünstigen. Es sind deshalb das interne Beziehungsgeflecht von Arbeitsgruppen sowie die Schnittstellen zwischen den Funktionsbereichen und Unternehmenseinheiten zu analysieren. Abb. 12–10: Abgeforderte Qualifikation, Potenzial und Qualifizierungsbedarf (Wagner 1995, S. 51) Die Stärken und Schwächen des momentanen Entgeltsystems können durch eine Befragung von Mitarbeitern, Führungskräften und Betriebsrat erfasst werden. Hierdurch werden insbesondere die persönlichen Einschätzungen transparent. In der Praxis häufig verbreitete Schwächen von logistischen Entgeltsystemen sind (vgl. Wagner 1995, S. 164): – geringe Transparenz und Akzeptanz, – hoher Aufwand für Systempflege und Basis- bzw. Vorgabenermittlung, – hoher Aufwand bei der Abrechnungserstellung, – eingeschränktes Leistungsverhältnis (ausschließlich Menge und Qualität), 11-08.tif 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 595 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 – überwiegend Zeitlohn, – Verdienstobergrenzen zu niedrig, – mangelhafte Anwendung (z. B. subjektiv einseitige Beurteilungen), – Beschränkung auf einen Teil der Mitarbeiter (in der Regel gewerbliche Mitarbeiter), – Orientierung an Teiloptima anstatt am Gesamtoptimum, – wenig Anreizwirkung, da beeinflussbarer Anteil zu klein im Verhältnis zum Gesamtentgelt, – konträr zur Form der Arbeitsorganisation. Im Rahmen der Analyse der Qualifikationsstruktur geht es sowohl um die bei den Mitarbeitern vorhandene Qualifikation als auch um die Anforderungen an die Mitarbeiter im Untersuchungsbereich. Aus der Differenz lässt sich das bislang ungenutzte Potenzial und der Qualifizierungsbedarf ableiten. Die individuellen Qualifikationsprofile lassen sich mit Hilfe von Radardiagrammen darstellen (vgl. Abb. 12–10). Insbesondere aus dem künftigen Qualifizierungsbedarf lassen sich Parameter ableiten, die Eingang in das zu entwickelnde Entgeltsystem finden sollen. Die Untersuchung der Kostenstruktur dient dem Erkennen von Ansatzpunkten für die Erreichung einer hohen Kostensenkung. Zunächst sind die Anteile einzelner Kostenarten an den Gesamtkosten aufzuschlüsseln. Dann ist zu identifizieren, welche Parametereinstellungen zu welchen Kostensenkungen führen können und welche Auswirkungen auf Umsatz, Qualität oder Lieferservice sich ergeben. In diesem Zusammenhang lässt sich auch feststellen, welcher Spielraum für monetäre Anreize zur Realisierung der Kostensenkung besteht. Um Aussagen zu Auslastungs- oder Nutzungspotenzialen treffen zu können, sind die vorhandenen Kapazitäten, die Kapazitätsbedarfe, die Arbeits- und die Betriebszeiten zu erfassen. Wesentlich sind die Anforderungen der jeweiligen (internen oder externen Kunden), da deren Nachfrage die benötigte Kapazität bzw. die maximale Auslastung bestimmt. Die vom Kunden nachgefragte Leistung bzw. dem Kunden versprochene Leistung muss mit der erbrachten Leistung übereinstimmen, z. B. indem Lieferungen mengen-, orts- und termingerecht ausgeliefert werden. Abschließend ist festzulegen, ob die Nutzung bzw. Auslastung sinnvolle Parameter für monetäre Anreize sind. Inwieweit ein möglichst direkter Zusammenhang zwischen der Leistung des Mitarbeiters und seinem Entgelt dargestellt werden kann, hängt von seinen Einflussmöglichkeiten auf den Prozess und das Ergebnis ab. Es ist festzustellen, welche Parameter wie, wann und wo zu verändern sind, um ein verbessertes Gesamtergebnis herbeizuführen. Beispiele für Parameter im Logistikbereich sind: ausgelieferte Ladeeinheiten, ausgelieferte Menge, Durchlaufzeit, eingelagerte Ladeeinheiten, Einlagerungsmenge, Fehlmenge, kommissionierte Menge, Termineinhaltung, Zeitaufwand. Im Hinblick auf die Entwicklung eines effektiven und durchgängigen Entgeltsystems sind zum einen die Parameter zu identifizieren, deren Veränderung das Gesamtergebnis besonders stark beeinflusst. Zum anderen sind die Schnittstellen und Abhängigkeitsbeziehungen in der gesamten Prozesskette zu beachten, damit das Entgeltsystem auf das Gesamtsystem ausgerichtet wird. „Dabei sind u. a. folgende Fragen zu klären: Welche Parameter sind relevant? Gibt es mehrere Möglichkeiten, einen Parameter zu bestimmen (z. B. Fehlerzahl durch Prüfung oder aus Rückläuferquote ermitteln)? Wo und wie lassen sich die Parameter quantifizieren? 596 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Gibt es mehrere Möglichkeiten, einen Parameter zu quantifizieren (z. B. messen, schätzen, berechnen)? Welche Einflüsse von außen (andere Unternehmenseinheiten, Umwelt) sind zu berücksichtigen? Welche Parametereinstellung führt zur Verbesserung des Gesamtergebnisses? Welcher Einfluss wird durch Parametereinstellungen in vor-, parallel- oder nachgelagerten Bereichen ausgeübt? Führt die gewählte optimale Parametereinstellung in einem Funktionsbereich zu negativen Einflüssen oder Einschränkungen in anderen Funktionsbereichen, die der Erreichung des Gesamtoptimums entgegenstehen? Welche Funktionsbereiche sind bei der Parametereinstellung als Einheit zu behandeln (z. B. bereichsübergreifende Datenerfassung und Steuerung)?“ (Wagner 1995, S. 55) Juristische Rahmenbedingungen sind danach zu unterscheiden, ob es sich um unveränderbare Restriktionen (z. B. Gesetze) oder veränderbare Umstände (z. B. Betriebsvereinbarungen) handelt. Um ein Entgeltsystem zu entwickeln, das über einen absehbaren Zeitraum Bestand haben wird, ist neben dem aktuellen Status auch die Dynamik von Strukturen und Systemen zu beachten, d. h. geplante oder zu erwartende Veränderungen sind in die Überlegungen einzubeziehen. Die Analysen der zweiten Phase münden gemeinsam mit der Konkretisierung der Ziele und Anforderungen in ein Pflichtenheft. 12.3.3 Entwurf In der dritten Projektphase wird die Grobkonzeption des Entgeltsystems erstellt (vgl. zum Folgenden Wagner 1995, S. 57 ff.). Zunächst gilt es, den generellen und durchgängigen Entgeltaufbau zu entwerfen. Entsprechend den in Abb. 12–11 dargestellten Entgeltsäulen kann sich das Entgelt aus einem Grundentgelt, dem garantierten Einkommen und einem variablen Zusatzentgelt zusammensetzen, das von der Erfüllung definierter Kriterien abhängt und in seiner Höhe beschränkt oder unbeschränkt ist. Zusatzentgelt (variabel) Zusatzentgelt (variabel) Zusatzentgelt (fix) Zusatzentgelt (fix) Grundentgelt (fix) Grundentgelt (fix) Abb. 12–11: Entgeltsäulen mit und ohne Verdienstobergrenze 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 597 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Bezüglich des Zusatzentgeltes ist festzulegen, ob es schwerpunktmäßig auf der Leistung oder dem Erfolg basieren soll, oder ob eine besondere Situation vorliegt. Die Vor- und Nachteile einer Leistungsorientierung bzw. Erfolgsabhängigkeit des Zusatzentgeltes enthält Abb. 12–12. Daneben existieren Mischformen, bei denen sich das Zusatzentgelt aus leistungs- und erfolgsabhängigen Komponenten zusammensetzt. Da vom Markt nur der Erfolg honoriert wird, ist eine Orientierung des Zusatzentgeltes am betriebswirtschaftlichen Ergebnis anzustreben. Zur Sicherstellung von Motivation und Akzeptanz des Zusatzentgeltes muss der individuelle Erfolgsanteil nachvollziehbar dargestellt werden. Eine besondere Situation kann in einer weiteren Zusatzentgeltkomponente zum Ausdruck gebracht werden, falls diese nicht bereits durch andere Komponenten bzw. die erreichbare Einkommenshöhe abgedeckt ist. Ist beispielsweise eine hohe Fluktuation in einzelnen Funktionen auf ein höheres Entgeltniveau bei den Wettbewerben zurückzuführen, kann versucht werden, dieser Entwicklung über eine nach der Betriebszugehörigkeit gestaffelte Zulage entgegenzusteuern oder in der Entgeltfindung unternehmensspezifische Erfahrungen zu berücksichtigen. In der Praxis hat es sich als zweckmäßig erwiesen, maximal fünf Zusatzentgeltkomponenten zu bilden, von denen drei kurzfristig beeinflusst werden können. Eine geringere Anzahl an Entgeltkomponenten birgt die Gefahr in sich, dass nicht alle Ziele ausreichend berücksichtigt werden. Mehr als fünf Komponenten führen in der Regel dazu, dass das mit einer Komponente erzielbare Zusatzentgelt eine zu geringe Anreizwirkung ausübt oder dass eine zu starke Nivellierung des Gewichts der Komponenten stattfindet. Zudem besteht die Gefahr, dass hierdurch das Zusatzentgelt unverhältnismäßig hoch wird, so dass die Wirtschaftlichkeit nur noch bedingt gegeben ist. BeurteilungGrundlage für die Ermittlung des Zusatzentgelts Vorteile Nachteile Leistungsorientierung • Durch Anstrengung lässt sich höheres Entgelt erzielen • Schaffung zielgerichteter Anreize • Möglichkeit zur Anerkennung der Bemühungen • Höherer Aufwand bei der Entgeltfindung und Systempflege • Hohe Leistungen sind auch dann zu entgelten, wenn mit diesen kein Markterfolg verbunden ist oder diese Leistungen nicht erforderlich sind • Aufgrund der Beschränkung der Anzahl der Entgeltkomponenten werden einige Leistungen nicht oder nur unzureichend berücksichtigt Erfolgsorientierung • Umfassende Berücksichtigung aller Faktoren, die das betriebswirtschaftliche Ergebnis beeinflussen • Unterstützung des unternehmerischen Denkens und der Ausrichtung auf Zielkosten • Kein Erfordernis von Ausfallzahlungen • Auch Faktoren, die nicht vom Mitarbeiter beeinflusst werden können, wirken auf den Erfolg ein Abb. 12–12: Leistungs- versus Erfolgsorientierung bei der Ermittlung des Zusatzentgeltes 598 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Darüber hinaus ist abzuwägen, – ob das Zusatzentgelt als prozentualer Aufschlag auf das Grundentgelt (relativer Wert) oder als absoluter Wert berechnet werden soll, – ob eine Verdienstobergrenze festgeschrieben werden soll und – welche Entgeltanteile auf die Gruppe oder das Individuum bezogen werden sollen. Tendenziell lässt sich festhalten, dass zur Förderung der Zusammenarbeit der Mitarbeiter eine Gruppenentgeltung anzustreben ist. Eine Verdienstobergrenze ist sinnvoll bei begrenztem Finanzvolumen oder wenn das Zusatzentgelt nicht am Unternehmenserfolg ausgerichtet ist. Zur Erzielung einer gleich hohen Anreizwirkung bei allen Mitarbeitern wird das Zusatzentgelt häufig als prozentualer Aufschlag vereinbart. Das nunmehr grob entworfene Entgeltsystem kann anhand des folgenden Fragenkataloges, der sich auf ein Warenverteilzentrum bezieht, abschließend auf seine Qualität geprüft werden: „ Ist die Zusammensetzung des Entgelts für die Mitarbeiter transparent? Geht die Steigerung des Entgelts (stets) mit der Verbesserung der Wettbewerbssituation einher? Fördert das Entgelt den Aufbau und die Erhaltung einer hohen Flexibilität und der dazu erforderlichen Qualifikation der Mitarbeiter? Spiegeln sich Quantität und Qualität der erbrachten Distributionsleistung im Entgelt wieder? Wird die Erreichung weiterer wesentlicher Ziele (s. Lastenheft) durch das Entgeltsystem gefördert? Ist das Grundentgelt grundsätzlich über eine Periode konstant? Ist der variable Anteil am Gesamtentgelt hoch genug (gemäß eigener Untersuchungen etwa 30%), um einen effektiven Anreiz zu bieten? Ist die Besitzstandswahrung berücksichtigt? Wird bei allen Entgeltkomponenten, z. B. auf Grund eines begrenzten Finanzierungsvolumens, eine Obergrenze vorgegeben? Ist der Spielraum für die Höhe des zusätzlichen Entgelts (z. B. Verhältnis von Arbeitskostenerhöhung zur Verringerung anderer Kostenanteile) beachtet? Ist eine wirtschaftliche Entgeltfindung zu erreichen? Ist bei unterstellter permanenter Verbesserung ein geringer Aufwand für die Pflege des Systems einschließlich der Datenbasen zu erwarten?“ (Wagner 1995, S. 61). 12.3.4 Detaillierung Im Rahmen der Detaillierungsphase gilt es, den Systementwurf auszugestalten (vgl. hierzu Wagner 1995, S. 63 ff.). Zunächst erfolgt die Detailgestaltung des fixen Entgeltanteils. 12.3.4.1 Grundentgeltermittlung Alternative Grundlagen für die Ermittlung des Grundentgelts sind das Anforderungs- oder das Qualifikationsprinzip. Während beim Anforderungsprinzip die Anforderungen, die ein einzelner Mitarbeiter aus dem Spektrum heterogener Gesamtanforderungen zu erfüllen hat, die Basis für die Festlegung des Grundentgelts darstellen, wird beim Qualifikationsprinzip auf die eingebrachte Qualifikation Bezug genommen, wobei es auf Ausmaß und Häufigkeit ihrer Abforderung bei der Ausführung unterschiedlicher Tätigkeiten nicht ankommt. Bei neuen Formen der Arbeitsorganisation (z. B. regelmäßiger Arbeitswechsel) 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 599 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 und ständig wechselnden Anforderungen weist das Qualifikationsprinzip wesentliche Vorteile gegenüber dem Anforderungsprinzip auf: – Höher qualifizierte Mitarbeiter sind eher bereit, ein breites Spektrum an Aufgaben zu übernehmen und nicht nur solche, die auf Grund der höheren Anforderungen mit einem höheren Grundentgelt einhergehen. – Es werden monetäre Anreize zur Qualifikationserweiterung geschaffen, die im Hinblick auf die Einsatzflexibilität der Mitarbeiter erforderlich sind. – Niedriger Arbeitsaufwand zur Ermittlung des Grundentgelts, da nicht ständig wechselnde oder neue Aufgaben zu bewerten sind. – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse werden nicht aus Sorge vor Grundentgeltsenkungen gebremst, was bei dem Anforderungsprinzip dann der Fall sein kann, wenn Verbesserungen zu einer Herabsetzung des Anforderungsniveaus führen. 12.3.4.2 Zusatzentgeltermittlung Im Anschluss an die Grundentgeltermittlung sind für jeden Funktionsbereich geeignete Zusatzentgeltkomponenten festzulegen, wobei folgende Einzelschritte zu bearbeiten sind: – Ableitung von Zusatzentgeltkomponenten aus den Kombinationen ermittelter Parameter – Festlegung eines Rahmens für die Gewichtung dieser Komponenten, um einen effektiven Anreiz durch das Zusatzentgelt sicherzustellen. Als sinnvolle Grenzwerte haben sich erwiesen, dass – der anzustrebende Gesamtanteil bezogen auf das Grundentgelt mindestens 30%, – die Untergrenze für den Anteil einer Komponente bezogen auf das Grundentgelt 5% und – das maximale Gewicht der größten Komponente bezogen auf das Gewicht der kleinsten Komponente 4 : 1 betragen sollten. – Ableitung der geeigneten Entgeltmethode (z. B. Prämienentgelt). 12.3.4.3 Komponentengestaltung Die Zusatzentgeltkomponenten werden nun im Einzelnen gestaltet. Hierzu erfolgen zunächst eine Überprüfung bezüglich – der Quantifizierbarkeit der Komponenten und ihrer Ausrichtung auf die Zielsetzung, – der Zielkonformität der Anreize, die durch diese Komponenten geschaffen werden, – der Nebenwirkungen in anderen Funktionsbereichen sowie – der Nachvollziehbarkeit der Entgeltfindung für die Mitarbeiter. Bei der Feingestaltung der Komponenten sind folgende vier Aspekte zu berücksichtigen: – Ausrichtung der Kennzahlen auf das Gesamtoptimum sowie Grenz- oder Zielwerte, – Bildung von Kennzahlen durch Verknüpfung unterschiedlicher Parameter, – Auswahl einer geeigneten Datenerfassungs- und -verarbeitungsmethode, – Festlegung des funktionalen Zusammenhangs von Kennzahlenwerten und Entgelt. Beispiele für die Gestaltung derartiger Entgeltlinien enthält Abb. 12–13. Durch einen modularen Aufbau, der die Austauschbarkeit einzelner Entgeltkomponenten ermöglicht, ist anzustreben, dass bei sich verändernden Rahmenbedingungen und Anforderungen Anpassungen des Entgeltsystems mit vertretbarem Aufwand durchführbar sind. 600 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 linear Die Entgeltlinie verläuft linear. Unterschieden wird ein proportionaler, über- und unterproportionaler Verlauf der Entgeltlinie. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% progressiv Eine Verbesserung der Kennzahlenwerte führt zunächst zu geringen, danach zu immer höheren Zusatzentgeltsteigerungen. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% degressiv Eine Verbesserung der Kennzahlenwerte führt zunächst zu hohen, danach zu geringer werdenden Zusatzentgeltsteigerungen. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% progressiv – degressiv Eine Verbesserung der Kennzahlenwerte führt zunächst zu immer höheren und dann zu geringer werdenden Zusatzentgeltsteigerungen. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% gestaffelt Verbesserungen der Kennzahlenwerte führen in Stufen oder in Sprüngen (nicht stetige Funktion) zu Zusatzentgeltsteigerungen. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% linear – gebrochen Annäherung an progressiv – degressiven Verlauf mit linear verlaufenden Abschnitten der Entgeltlinie. Kennzahlenwerte Entgelt 100% 150% 100% 150% Abb. 12–13: Verläufe von Entgeltlinien (vgl. Lang 1990, S. 274) 11-11.eps 12.3 Entgeltdifferenzierung in logistischen Bereichen 601 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 12.3.4.4 Überprüfung Zum Abschluss der Detaillierungsphase wird das Entgeltsystem einer eingehenden Überprüfung unterzogen. Auf der Grundlage des Pflichtenheftes ist zu kontrollieren, ob alle Ziele erreicht, alle Anforderungen erfüllt und die Rahmenbedingungen eingehalten worden sind (vgl. Wagner 1995, S. 90 f.). Ist dies nicht der Fall und auch durch Modifikationen nicht herbeiführbar, erfolgt ein Zurückgehen zu Phase 2 oder 3. Mit Hilfe von Simulationsläufen des Entgeltsystems bzw. Schattenrechnungen lässt sich das Verhalten des Systems sowohl im Normalfall als auch in Extremsituationen testen. Hierfür werden Ist-Daten sowie zu Testzwecken vorgegeben Werte (u. a. auch Worstcase- und Best-case-Szenarios) herangezogen. Um den Einfluss der Gewichtungsfaktoren abschließend zu beurteilen, können diese variiert werden. Es ist darauf zu achten, dass die wechselseitigen Abhängigkeiten im Untersuchungsbereich abgebildet sind. Im Wirtschaftlichkeitsnachweis sind die Aufwendungen für die Entwicklung, laufende Nutzung und Pflege des Entgeltsystems den Nutzeneffekten gegenüberzustellen. Nachfolgende Aspekte sind zu berücksichtigen: 1. Einmaliger Aufwand: Entwicklung des Entgeltsystems (inkl. Datenermittlung, Präsentationen, Vereinbarungen, externer Berater); Information der Mitarbeiter; Hilfsmittelerstellung. 2. Laufender Aufwand: Erhöhung der Entgelte; Ermittlung des Zusatzentgelts; Erstellung der Abrechnungen; Rückmeldungen und allgemeine Informationen an die Mitarbeiter; Datenerfassung und Ermittlung der Kennzahlenwerte; Qualifizierungsmaßnahmen; Abwicklung von Reklamationen; Modifikationen, Anpassungen und Pflege des Systems. 3. Nutzen: Kosteneinsparung bzw. Verbesserung des Ergebnisses; Verbesserung der Wettbewerbsposition. Bei der Einführung eines neuen Entgeltsystems gilt die Faustregel, dass der Nutzen nach Abzug des laufenden Aufwandes eine Amortisation des Einmalaufwandes in maximal zwei Jahren ermöglichen sollte. Fällt der Wirtschaftlichkeitsnachweis positiv aus, ist die Konzeption des Entgeltsystems abgeschlossen und das System kann nunmehr umgesetzt werden. 12.3.5 Einführung Nach der Zustimmung des Betriebsrates bzw. der Tarifpartner wird eine Betriebsvereinbarung bzw. ein Haustarifvertrag über das neue Entgeltsystem geschlossen, in der bzw. dem alle wesentlichen Einzelheiten geregelt sind (vgl. Wagner 1995, S. 92 ff.). Hierzu gehören der Entgeltaufbau, einschließlich der Komponenten und ihrer Gewichtung, der Geltungsbereich, die Methoden und Verfahren zur Ermittlung des Entgelts sowie der zugrundeliegenden Daten, Übergangsregelungen (Besitzstandswahrung), Möglichkeiten zur Anpassung der Komponenten, Kündigungsmodalitäten etc. Die Unterrichtung der Mitarbeiter über Inhalt und Anwendung des neuen Entgeltsystems erfolgt am besten unter Heranziehung von Richtbeispielen, mit denen die individuelle Zusammensetzung und Höhe des Entgelts konkret und anschaulich erläutert wird. In der Regel wird das neue Entgeltsystem zunächst in einem geeigneten Pilotbereich erprobt und nach einem positiven Testergebnis bzw. eventuell noch erforderlichen Modifikationen auf weitere Unternehmenseinheiten bzw. das gesamte Unternehmen übertragen. 602 12 Personelle Aspekte der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 12.3.6 Pflege Nach der Einführung des Entgeltsystems ist regelmäßig zu prüfen, ob dieses noch in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen steht und die Gegebenheiten vor Ort noch adäquat abgedeckt werden. Falls erforderlich werden Systemelemente modifiziert. In diese Veränderungen fließen auch Verbesserungsvorschläge und Wünsche der Mitarbeiter ein, die unter anderem durch Befragung gewonnen werden. Die fortlaufende Information und Unterrichtung der Mitarbeiter ist zum einen wegen der dynamischen Entwicklung der Rahmenbedingungen sinnvoll und kann zum anderen als Quelle für permanente Verbesserungen und damit für eine evolutionäre Entwicklung des Systems genutzt werden. 12.4 Betriebs- und Arbeitszeitgestaltung 12.4.1 Notwendigkeit und Ziele flexibler Betriebs- und Arbeitszeiten Die Flexibilitätsanforderungen des Marktes, die sich beispielsweise in kurzzyklischen Absatzschwankungen und Eilaufträgen niederschlagen, lassen sich mit starren Arbeitsund Betriebszeiten nur schwer oder mit hohen Zusatzkosten erfüllen (vgl. Abb. 12–14). Auch die mit einer hohen Kapitalbindung im Anlagevermögen (logistische Betriebsmittel, wie z. B. Lagertechniken) und Umlaufvermögen einhergehenden Kosten verstärken bei vielen Unternehmen die Notwendigkeit einer Verlängerung der Kapazitätsnutzung. Im Spannungsfeld zwischen Personalauslastung und Kostendruck besteht die Herausforderung darin, die jeweils benötigte Personalkapazität möglichst genau vorzuhalten. Eine wirksame Steuerungsgröße in dem Regelkreis Kunde-Kapital-Wettbewerbsfähigkeit stellt die Arbeitszeit- und Betriebszeitflexibilisierung dar. geplanter Geschäftsverlauf Herausforderung: Möglichst genaues Vorhalten der Personalkapazität Zu hoher Personalstamm Schwächt Wettbewerbsfähigkeit durch konstant hohen Personalkostenblock Führt zu Unproduktivität bei Auftragsschwankungen Unterfordert Personal bei nichtadäquaten Einsätzen und niedriger Auslastung Zu geringer Personalstamm Reduziert Unternehmenserfolg bei erhöhter Auftragslage Führt zu Überstunden mit Erhöhung der Lohnkosten Fördert Demotivation und Fluktuation bei längerer Arbeitsüberlastung Abb. 12–14: Personalmanagement im Spannungsfeld zwischen Personalauslastung und Kostendruck (Wendelborn 2004, S. 198) Diejenige Zeit, in der der Mitarbeiter dem Unternehmen zur Erledigung betrieblicher Aufgaben zur Verfügung steht, wird als Arbeitszeit bezeichnet. Von flexiblen Arbeitszeiten kann man dann sprechen, wenn die Arbeitszeiten der Mitarbeiter durch entsprechende Personalengpass Stammpersonal teure Unproduktivität P er so na lk ap az itä t

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.