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11.6 Reorganisationsprozess in:

Christof Schulte

Logistik, page 575 - 580

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_600

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
11.6 Reorganisationsprozess 575 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.6 Reorganisationsprozess 11.6.1 Phasen der Reorganisation Da von einer Reorganisation der Logistik verschiedene betriebliche Bereiche berührt werden, treten im Rahmen des Reorganisationsprozesses in der Regel Schwierigkeiten und Widerstände auf. Es ist deshalb darauf zu achten, dass geplante organisatorische Änderungen nicht überstürzt durchgeführt werden, vielmehr empfiehlt sich eine schrittweise Umsetzung (vgl. Abb. 11–16). Im ersten Schritt sind die Mitglieder des Projektteams sowie die Randbedingungen (z. B. Terminplan und Budget) festzulegen. Bei der Benennung der Projektverantwortlichen wird in der Praxis in der Regel einer der folgenden drei Wege beschritten (vgl. LaLonde 1979, S. 21 f.): – Bilden einer Projektgruppe („Task Force“): Die Projektgruppe setzt sich aus Mitarbeitern der Funktionsbereiche zusammen, die von einer Reorganisation der Logistik tangiert sind. Ihre Aufgabe ist es, Logistikziele zu definieren und Verbesserungsvorschläge zur Wahrnehmung logistischer Aufgaben zu erarbeiten. Die Vorteile einer derartigen Projektgruppe bestehen in einer frühzeitigen Information der betroffenen Bereiche sowie in einer Partizipation am Entscheidungsfindungsprozess, die die Akzeptanz bei einer späteren Realisierung erhöhen kann. Andererseits dauert es oft sehr lange, bis eine Projektgruppe ein Ergebnis erzielt, da die Mitglieder häufig völlig unterschiedliche Ausbildung und Denkweise aufweisen und ihre bereichsspezifischen Interessen vertreten. Abb. 11–16: Vorgehensweise zur Reorganisation der Logistik (vgl. Schwamborn 1986, S. 119) 10_18.tif 576 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Heranziehen eines externen Unternehmensberaters: Hierdurch eröffnet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, relativ schnell über ein bislang nicht vorhandenes Expertenwissen zu verfügen. Außerdem bietet sich auf Grund der Neutralität des Unternehmensberaters die Chance, dass dieser eventuell bestehende Spannungen zwischen den unterschiedlichen Bereichen abbauen kann. Als Nachteil ist insbesondere die oft fehlende Verantwortungsübernahme zu nennen. – Aufbau einer Stabsstelle bzw. -abteilung: Das Ziel, eine Stabsstelle bzw. -abteilung bestehend aus Logistikfachleuten zu bilden, kann darin bestehen, den Verantwortungsbereich langsam auszudehnen und somit einen Ausgangspunkt für einen zukünftigen zentralen Logistikbereich zu schaffen. Im Anschluss an die Projektvorbereitung ist im zweiten Schritt der Ist-Zustand zu analysieren. Trotz des hiermit verbundenen hohen Aufwandes ist eine möglichst objektive Bewertung des Ist-Zustandes zur Ableitung neuer Konzepte und einer Bewertung der durch eine Reorganisation erzielbaren Nutzeffekte zwingend erforderlich. An die Erfassung des Ist-Zustandes schließt sich in der dritten Projektphase die Aufdeckung der Schwachstellen an. Hier ist auch zu entscheiden, ob eine Änderung der bestehenden Organisation erfolgen soll. Falls hierdurch erhebliche Verbesserungen erwartet werden, sind im vierten Projektschritt alternative Organisationskonzepte zu entwickeln und bewerten. Nach der Auswahl der bestgeeigneten Lösungen sind die erforderlichen Voraussetzungen für eine Umstrukturierung zu schaffen. 11.6.2 Change Management Siebzig Prozent aller Reorganisationen scheitern oder liegen deutlich hinter den in sie gesetzten Erwartungen zurück. Ursache hierfür ist die mangelnde Bereitschaft und/oder Fähigkeit zur Umsetzung (vgl. Picot u. a. 1999): – Man vertraut auf einmal entwickelte Erfolgsrezepte ohne Rücksicht auf die spezifische Unternehmenssituation. – Organisatorische Visionen werden ohne Einbezug der Präferenzen und Verhaltensmuster der Mitarbeiter entwickelt. – Reorganisationsprojekte werden ohne (ausreichende) Berücksichtigung der Rahmenbedingungen durchgeführt. Daher sind bei der Realisierung von Reorganisationsprojekten verschiedene Faktoren zu beachten (vgl. Abb. 11–17). Unter Change Management wird im Folgenden die zielgerichtete Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluierung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen verstanden. Zu Beginn eines Reorganisationsprojektes sind die Ziele festzulegen. Hierbei geht es sowohl um – „das richtige Ziel“ (Effizienz der neuen Struktur) als auch um – „den richtigen Weg zum Ziel“ (Effizienz des Prozesses der Reorganisation). Bei dem letztgenannten Ziel sind folgende Unterziele zu definieren: – Wissensnutzung: Nutzung des reorganisationsrelevanten Wissens – Machtpolitische Stabilisierung: Nutzung des strategischen Verhaltens der Mitarbeiter – Präferenzkompatibilität: Sicherstellung der Unterstützung der Mitarbeiter. 11.6 Reorganisationsprozess 577 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 11–17: Change Management von Reorganisationen (Picot u. a. 1999 ) Wesentlich für den erfolgreichen Verlauf von Reorganisationsprozessen ist die ausreichende Berücksichtigung der strukturellen und personellen Rahmenbedingungen. Die strukturellen Rahmenbedingungen umfassen Zeit- und Budgetrestriktionen, bei den personellen Rahmenfaktoren sind die Wissensverteilung im Unternehmen, die Machverteilung im Unternehmen sowie die Präferenzstrukturen der Mitarbeiter zu beachten. Die richtige Einbindung der Betroffenen und Beteiligten in Reorganisationsprozessen hat sowohl bezüglich der Qualität des Reorganisationsergebnisses als auch für den Prozessverlauf eine hohe Bedeutung. Es ist deshalb zunächst zu identifizieren, welche Personen von der Reorganisation direkt oder indirekt betroffen sind. Darüber hinaus ist zu analysieren, welche Merkmale die Betroffenen im Hinblick auf die Rahmenbedingungen Wissensverteilung, Machtverteilung und Präferenzstruktur aufweisen. In Abhängigkeit von dem Grundansatz der Reorganisation ist sodann die Form und Intensität der Einbindung der Beteiligten und Betroffenen festzulegen (vgl. Abb. 11–18). Die Aufgaben eines Reorganisationsprozesses sind projektspezifisch aus den Reorganisationszielen abzuleiten. Die identifizierten Reorganisationsaufgaben sind zu Aufgabenmodulen zu bündeln. Da Reorganisationsprozesse zu Unsicherheiten und Ängsten von Mitarbeitern führen, kommt der Information und Kommunikation ein hoher Stellenwert zu, um diese soweit wie zum jeweiligen Zeitpunkt möglich abzubauen bzw. um (unnötigen) Gerüchten vorzubauen. Empfehlungen zur Gestaltung der Reorganisationskommunikation für den Fall der Reorganisation des Gesamtunternehmens enthält Abb. 11–19. Abb_11-17.tif 578 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Zur Sicherstellung der Transparenz über den jeweiligen Status des Reorganisationsprojektes sowie zur frühzeitigen Identifikation von Soll-Ist-Abweichungen ist ein Reorganisations-Controlling aufzusetzen. Aus den verfügbaren Controllinginstrumenten sind die für das jeweilige Projekt geeigneten auszuwählen: – übergreifende Controllinginstrumente: Kennzahlensysteme, Zielvereinbarung und Budgetierungssysteme,, – isolierte Controllinginstrumente, – Informationsinstrumente: Informationsbedarfsanalyse, Berichtssysteme, Erfolgs-, Kosten-, Erlös-, Investitionsrechnung, – Kontrollinstrumente: Überwachungsinstrumente, Abweichungsanalyse, – Planungsinstrumente: Planungsabstimmung, Plananpassung, – Personalführungsinstrumente: Anreizsystem, Normenaktivierung, – Organisationsinstrumente: Allokation von Entscheidungs- und Handlungsrechten. „Blitzkrieg“ „Mitwirkung“ „Delegation“ „Selbstorganisation (1) Problemdefinition/ Zielsetzung (1) Problemdefinition/ Zielsetzung (1) Problemdefinition/ Zielsetzung (1) Problemdefinition/ Zielsetzung (2) Lösungsausarbeitung (3) Entscheidung (5) Kontrolle Beurteilung (5) Kontrolle Beurteilung (3) Entscheidung (5) Kontrolle Beurteilung (4) Umsetzung Übergeordnete Instanz (z.B. Kernteam) (5) Kontrolle Beurteilung (2) Lösungsausarbeitung (2) Lösungsausarbeitung (4) Umsetzung (3) Entscheidung Träger taziten Reorganisationswissens (4) Umsetzung (6) Nutzung im Alltag (6) Nutzung im Alltag (2) Lösungsausarbeitung (1) Problemdefinition/ Zielsetzung (4) Umsetzung (2) Lösungsausarbeitung (6) Nutzung im Alltag (3) Entscheidung (4) Umsetzung Direkt betroffene Mitarbeiter (6) Nutzung im Alltag Effizienz- Bedingung (1) Wissenverteilung (2) Machtverteilung (3) Präferenzstrukturen (1) Konzentriert (2) Unipolar (3) Anspruchslos (1) Mäßig verteiltes tazites Wissen (2) Eher unipolar (3) :Eher anspruchslos (1) Weit verteiltes tazites Wissen (2) Eher multipolar (3) Eher anspruchsvoll (1) Direkt Betroffene sind Träger des taziten Wissens (2) Multipolar (3) Anspruchsvoll Abb. 11–18: Vier Grundmuster der Mitarbeiter-Einbindung (Picot u. a. 1999) 11.6 Reorganisationsprozess 579 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Kommunikator Glaubwürdig Bei Kick-Off: Hochrangig (keine „professionellen“ Sprecher) Im weiteren Verlauf: Identifikationspersonen Positive, optimistische Ausstrahlung Vision sichtbar vorleben Kommunikations-Timing „So früh wie fertig“ (statt so früh wie möglich) Entscheidungen bis zur Reife unter Verschluss halten, dann jedoch vollständig, offen und aktiv kommunizieren „Buschfunk“ und „Gerüchteküche“ sofort entgegentreten, um die „kommunikative Lufthoheit“ zu sichern Kommunikations-Inhalt Beantwortung von 3 Fragen: – „Warum reorganisieren wir?“ – „Was ist unser Ziel?“ (siehe Vision) – „Was bedeutet das für mich ganz persönlich?“ (s.u.) Vision – plastisches, einprägsames Bild – zeigt neue Struktur in 3–10 Jahren – fern genug, um Freiraum für Kreativität zu schaffen; nah genug, um konkrete Handlungsansätze zu bieten Persönliche Konsequenzen für die Mitarbeiter – „Was soll ich wann wie und mit wem tun?“ – „Was habe ich ganz persönlich davon?“ Kommunikations-Form Einfach, klar, in sich konsistent Bilderreich: Metaphern, Analogien, Schlüsselwörter Zahlenbasiert: Wenige, aussagestarke Zahlen Direkt: Weniger „Stille-Post-Effekte“, mehr Feedback für Kommunikator und Kommunikant Unablässige Wiederholung: „Wenn Sie Ihre Botschaft so oft wiederholt haben, dass sie Ihnen aus den Ohren herauskommt, dann beginnen die ersten zu erkennen, wohin die Reise gehen soll.“ (Expertengespräch) Abb. 11–19: Empfehlungen zur Gestaltung der Reorganisationskommunikation (Picot 2002, S. 39) 12.1 Logistikgerechte Berufsausbildung 581 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision , 23.11.2012 Revision 12 Personelle Aspekte der Logistik Eine der Logistik angepasste Personalpolitik ist Voraussetzung für exzellente Logistikleistungen. Nur wenn logistisches Denken und Wissen bei den Mitarbeitern und Führungskräften in hohem Maße vorhanden sind, lassen sich Logistikkonzeptionen auf Dauer erfolgreich umsetzen. Basis für die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter sind eine fundierte Aus- und Weiterbildung. Zur Sicherstellung der Leistungsbereitschaft sind unter anderem eine leistungsgerechte Entlohnung, attraktive Arbeitsinhalte sowie Aufstiegsmöglichkeiten erforderlich (vgl. Abb. 12–1). Abb. 12–1: Gestaltungsfelder und Instrumente der Personalpolitik (Pfohl u. a. 2004, S. 97) 12.1 Logistikgerechte Berufsausbildung Die Logistikausbildung soll zur Ausübung eines qualifizierten Berufs in diesem Bereich dienen und kann in der Lehrlingsausbildung, einem Anlernverhältnis oder der Erstausbildung im Rahmen eines Studiums bestehen. Zu den Ausbildungsberufen, die primär auf Aufgaben in der Logistik vorbereiten, gehören der Schifffahrtskaufmann, Speditionskaufmann, Luftverkehrskaufmann sowie der Handelsfachpacker. Weitere Ausbildungsberufe, wie der Industriekaufmann erfassen logistische Aufgaben nur am Rande (vgl. Abb. 12–2). Da bislang eigenständige berufliche Ausbildungsabschlüsse zum Logistiker nicht existieren, ist zunächst zu untersuchen, welche Berufsfelder in der Logistik vorhanden sind. Im Anschluss ist die Frage zu beantworten, welche Ausbildungsabschlüsse bei der Beset- Abb_12-1.tif

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.