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11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation in:

Christof Schulte

Logistik, page 558 - 570

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_583

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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558 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die Koordination durch persönliche Weisung basiert auf einer personenbezogenen Hierarchie. Die Koordination erfolgt dadurch, dass der zuständige Leiter eines Führungsbereichs, z. B. des Lagerwesens oder der Auftrags- und Versandabwicklung Weisungen erteilt, die bestehenden Interdependenzen zu berücksichtigen. Koordination durch Selbstabstimmung wird insbesondere dann notwendig, wenn es sich um übergreifende Interdependenzen handelt. Die Selbstabstimmung kann als fallweise Interaktion nach eigenem Ermessen, themenspezifische Interaktion sowie institutionalisierte Interaktion erfolgen. Während die fallweise Interaktion der eigenen Initiative der Organisationsmitglieder überlassen bleibt, wird bei der themenspezifischen Interaktion festgelegt, in welchen Situationen sich eine Stelle mit welchen anderen Stellen abstimmen muss. Bei der institutionalisierten Interaktion werden Gremien in Form von Komitees, Ausschüssen, Arbeitskreisen, Konferenzen etc., in denen die Abstimmung über logistikinterdependente Problemstellungen erfolgt, eingerichtet. Da sich viele logistische Aktivitäten permanent wiederholen, lassen sie sich standardisieren. Hierfür können schriftliche Verfahrensrichtlinien, Handbücher oder EDV-Programme erstellt werden, in denen festgelegt wird, wie logistische Aufgaben durchzuführen sind. Insbesondere durch die Möglichkeiten der EDV, die eine schnelle und sichere Koordination ermöglicht, hat die Koordination durch Programme einen neuen Stellenwert gewonnen. Pläne stellen Instrumente dar, um Ziele, Maßnahmen und Ressourcen aufeinander abzustimmen. Sie sind das Ergebnis institutionalisierter Entscheidungsprozesse und enthalten Vorgaben für eine festgelegte Planperiode. Im Gegensatz zu den Programmen stellen sie keine generellen Vorgaben dar. Es ist zu vermuten, dass der Koordinationsbedarf im Rahmen der Aufgabenerfüllung logistischer Prozesse dann reduziert wird, wenn die mit Logistikaufgaben betrauten Mitarbeiter in dafür spezialisierten Organisationseinheiten zusammengefasst werden. Hierfür existieren mehrere organisatorische Gestaltungsalternativen, die im Folgenden untersucht werden. 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation Zur Beantwortung der Frage, wie die logistischen Einzelfunktionen in die Aufbauorganisation des Unternehmens integriert werden können, sind fünf Teilprobleme zu untersuchen (vgl. Abb. 11–4): – Welche logistischen Teilfunktionen soll die Logistikkonzeption beinhalten? – Welche Kompetenzen sollen den Logistikeinheiten übertragen werden? – Wie soll die Anordnung der Logistik in der Unternehmensstruktur erfolgen? – Wie hoch soll der Zentralisations- bzw. Dezentralisationsgrad der Logistik sein? – Wie soll die interne Arbeitsteilung der Logistik gestaltet werden? Bevor im Folgenden eine Darstellung und Bewertung der Gestaltungsmöglichkeiten vorgenommen wird, sollen zunächst die Kriterien erarbeitet werden, anhand derer eine Bewertung der Organisationsalternativen vorgenommen werden kann. 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 559 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Funktionsumfang der Logistik Kompetenz der Logistikeinheiten Einbindung der Logistik in die Unternehmensstruktur Zentralisationsgrad Innenstruktur Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Entsorgungslogistik Linienstelle Stabstelle Stab-Linien- Organisation Zentralbereich Ausschuss Außenstruktur der Unternehmenslogistik in einer – funktionalen Organisation – objektorientierten Organisation – Matrix-Organisation Hierarchische Einordnung – Geschäftsführung – Bereich – Hauptabteilung – Abteilung Zentrale Logistik Dezentrale Logistik Zentrale Logistik mit dezentralen Abteilungen Funktionale Organisation der Logistik Objektorientierte Organisation der Logistik Matrix- Organisation der Logistik Abb. 11–4: Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 11.4.1 Kriterien zur Bestimmung der adäquaten Logistikorganisation Als wesentliche Kriterien, die für die Auswahl der geeigneten Organisationsform der Logistik zu betrachten sind, sind die Logistikkosten, der Lieferservice, die Produktstruktur, die Fertigungsstruktur, die physische Struktur sowie die geographische Ausdehnung des logistischen Systems heranzuziehen. Die Logistikkosten, verstanden als bewerteter Leistungsverzehr auf Grund der Erfüllung logistischer Aufgaben im Unternehmen, sind ein Indikator für die Bedeutung der Logistik im Unternehmen. Geeignete Kennzahlen zur Messung der Logistikkosten sind insbesondere der absolute Betrag an Logistikkosten pro Jahr, der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten, der Anteil der Logistikkosten am Jahresumsatz, sowie die Höhe der durch Entscheidungen beeinflussbaren Logistikkosten. In der Höhe des Lieferservice kommt zum Ausdruck, welche Anforderungen seitens des Marktes an die Qualität der Logistikleistungen gestellt werden. Zur Messung des Lieferservice sind die in Abschnitt 1.3.1 diskutierten Komponenten, wie Lieferzeit, Lieferbereitschaft und Lieferzuverlässigkeit heranzuziehen. Die Anforderungen an die Unternehmenslogistik werden sehr stark durch die Produktstruktur beeinflusst, mit der die Anzahl und Art der hergestellten Fertigerzeugnisse erfasst wird. Mit zunehmender Heterogenität des Produktionsprogramms steigt der Aufwand für viele logistische Einzelfunktionen, wobei das Ausmaß der Steigerung von der Art der Fertigerzeugnisse abhängt. Entscheidende Dimensionen der Produktstruktur aus logistischer Sicht bilden ferner die Anzahl der Arbeitsgänge und damit verbundene Kostenstellenwechsel, das Wert-Gewichts-Verhältnis sowie die Produkteigenschaften. Von der Komplexität der Produktstruktur hängt insbesondere der Aufwand in der Produktionsplanung und -steuerung ab. Bei dem Kriterium der Fertigungsstruktur ist insbesondere zu beachten, welcher Organisationstyp der Fertigung und ob eine auftragsgebundene oder marktbezogene Produktion vorliegt. Während bei der Werkstattfertigung eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen 560 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 sind, die sich beispielsweise auf die Planung der Maschinenbelegung, die Losgrößen und die Transporte zwischen den Maschinen beziehen, stellen sich diese Probleme bei einer reinen Fließfertigung in wesentlich geringerem Maße. Schließlich steigen die Anforderungen an die Logistik mit zunehmender Anzahl an Produktionsstätten, wenn zwischen diesen ein Produktionsverbund besteht. Dies gilt insbesondere dann, wenn grenzüberschreitende Logistikaktivitäten erforderlich werden. Ein entscheidendes Kriterium zur Beurteilung der Komplexität des logistischen Systems im Unternehmen ist dessen Lieferantenstruktur. Jene nimmt mit der Anzahl und der größeren räumlichen Verteilung der Lieferanten zu. Analog gilt dies für die Kundenstruktur. 11.4.2 Funktionsumfang Der Funktionsumfang der Logistikkonzeption hängt davon ab, wie viele logistische Einzelfunktionen unter einheitlicher Leitung zu einem Ressort zusammengefasst werden. Entsprechend der in Abschnitt 1.1 dargestellten Entwicklungsstufen hin zu einer ganzheitlichen Logistikfunktion lassen sich folgende Gestaltungsmöglichkeiten des Funktionsumfangs darstellen: – Materialwirtschaft, – Distribution, – Material- und Fertigwarenwirtschaft, – Logistik. Nur im letztgenannten Fall sind alle genannten Logistikaufgaben in einem Ressort zusammengefasst, während bei den übrigen Ansätzen logistische Einzelfunktionen, sofern sie explizit wahrgenommen werden, bei den traditionellen Ressorts verbleiben. Letztlich hängt die Entscheidung über den Funktionsumfang insbesondere von den Kriterien Logistikkosten, Lieferservice, Fertigungs-, Beschaffungs- und Distributionsstruktur ab. 11.4.3 Kompetenz der Logistikeinheit Bei den möglichen Organisationsformen für die Logistik lassen sich unterscheiden: – Linienorganisation, – Stabsorganisation, – Stab-Linien-Organisation, – Zentralbereich, – Ausschüsse (Kollegien). Stabsstellen sind organisatorische Einheiten, die anderen Abteilungen und/oder der Unternehmensleitung Rat erteilen und Dienstleistungen zur Verfügung stellen. Sie verfügen über kein generelles Weisungsrecht. Als Vorteile dieser Organisationsform sind zu nennen: – die Einschaltung von Spezialisten für sachliche Fragen, – die Verbesserung der Entscheidungsqualität, – die Klarheit der Führungsverantwortung der Linienorganisation. 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 561 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Demgegenüber können folgende Nachteile auftreten: – Demotivation der Stäbe durch fehlende Entscheidungsbefugnisse, – zu starke Abhängigkeit der Stabsstellen von den übergeordneten Instanzen, – Bürokratisierung, – fehlende Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Werden logistische Funktionen in einer Stabsabteilung zusammengefasst, können abteilungsübergreifende Systemlösungen erarbeitet und der übergeordneten Linienstelle unterbreitet werden. Die Durchsetzungsmöglichkeiten des Logistikstabes werden dann am größten sein, wenn dieser unmittelbar unterhalb der Unternehmensleitung angesiedelt ist. Die Stab-Linien-Organisation ist eine Kombination der Linien- mit der Stabs-Organisation. Hierbei übernimmt eine Linienstelle Logistik die Steuerungs- und Kontrollaufgaben, während ein dieser Stelle zugeordneter Stab die Planungsaktivitäten übernimmt. Eine derartige Organisationsform weist den Vorteil auf, dass alle Planungs-, Gestaltungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben in einem Ressort zusammengefasst sind und hierdurch der direkte Erfahrungsaustausch zwischen Stab und Linie gefördert wird. Durch die einheitliche Verantwortung für Linien- und Stabsaufgaben in einer Person ist zu erwarten, dass neue logistische Lösungen effizient entwickelt und verwirklicht werden können. Um jedoch unnötige Reibungsverluste zu vermeiden, ist ein gutes Verhältnis zwischen Stab und Linie erforderlich. Eine Weiterentwicklung der Stabsorganisation bilden die Zentralbereiche. Zentralbereiche dienen üblicherweise der Wahrnehmung unternehmensbereichsübergreifender Aufgaben, wie z. B. Harmonisierung von Gesamtunternehmensbelangen, Beratung, Entlastung der Unternehmensführung, Serviceleistungen. Um selbstständig Aufgaben für das Gesamtunternehmen wahrnehmen zu können, sind Zentralbereiche in der Regel mit funktionalen Nebenweisungsrechten oder durchgängigen Kompetenzen ausgestattet. Beispiele für Zentralbereiche sind Forschung und Entwicklung, Personalwesen, Finanzwesen und Recht. Durch die Zusammenfassung von Logistikaufgaben in einem Zentralbereich lassen sich folgende Vorteile realisieren (vgl. Endlicher 1981, S. 226 und 234): – Doppelarbeiten lassen sich vermeiden. – Erreichung einer besseren Auslastung der in allen Werken vorhandenen technischen Logistikeinrichtungen. – Effizienter Einsatz der vorhandenen Personalkapazitäten und Durchführung von Anpassungsmaßnahmen bei Engpasssituationen. – Möglichkeit, grundlegende logistische Aufgaben, wie z. B. die Durchsetzung von transportgerechten Verpackungen, die Einführung von Ladehilfsmitteln und die Diskussion von Transportalternativen, einfacher zu realisieren. – Da der Leiter des Zentralbereichs Logistik in der Regel den Sparten-, Werks- und übrigen Zentralbereichsleitern hierarchisch gleichgestellt ist, verfügt er über das erforderliche Einflusspotenzial. In einer mehrdimensionalen Organisation „kann der Verantwortungsbereich des Zentralbereiches Logistik wie folgt geregelt sein: – Der Zentralbereich Logistik umfasst alle Stabsaufgaben und hat eine Fachbereichskompetenz gegenüber den anderen Logistikaktivitäten im Unternehmen. – Im Zentralbereich Logistik sind alle zentralisationswürdigen Logistikaufgaben zusammengefasst. Es besteht aber keine Fachbereichskompetenz zu den nicht zentralisationswürdigen Logistikaufgaben in den Sparten. 562 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Dem Zentralbereich Logistik sind alle zentralisationswürdigen Logistikaufgaben zugeordnet. Darüber hinaus hat er auch eine Fachbereichskompetenz zu den nicht zentralisationswürdigen Logistikaufgaben in den Sparten“ (Endlicher 1981, S. 235). Ausschüsse sind dadurch gekennzeichnet, dass ihre Mitglieder eine eigene Stelle innehaben und für die Mitarbeit im Ausschuss nur zeitlich begrenzt zur Verfügung stehen. Zur Erfüllung der logistischen Linienaufgaben stellen Ausschüsse deshalb keine geeignete Organisationsform dar. Es kann jedoch sinnvoll sein, Ausschüsse für befristete Aufgaben (wie z. B. die Verabschiedung eines Werkslayouts oder Grundsatzfragen mit hohem Koordinationsbedarf) einzusetzen. Dominierendes Kriterium für die Auswahl der geeigneten Organisationsform der Logistikkonzeption stellt die bereits vorhandene Organisationsstruktur des Unternehmens dar. Die Auswahl der geeigneten Organisationsform in Abhängigkeit von den Ausprägungen der Logistikkriterien stellt Abb. 11–5 dar. Logistische Kriterien Organisationsform Logistikkosten Produktstruktur Stabs- und/oder Linienorganisation mittlerer bis großer Anteil an den Gesamtkosten weitgehend homogen Zentralbereich mittlerer bis großer Anteil an den Gesamtkosten heterogen Ausschuss geringer Anteil an den Gesamtkosten homogen Abb. 11–5: Bestimmung der Organisationsform (vgl. Felsner 1981, S. 14) 11.4.4 Einordnung der Logistik in die Unternehmensstruktur 11.4.4.1 Formen der Unternehmensstruktur Als grundsätzliche Alternativen zur Gestaltung der Unternehmensstruktur lassen sich die Gliederung nach Funktionen und die Gliederung nach Objekten unterscheiden (vgl. Abb. 11–6). Von einer funktionalen Aufbauorganisation spricht man, wenn die zweite Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung nach gleichartigen Funktionen wie Absatz, Beschaffung, Produktion zentralisiert ist. Die primären Vorteile der Zusammenfassung gleichartiger Tätigkeiten sind die Nutzung von Spezialisierungs- und Größenvorteilen und die Möglichkeit einer weitgehenden Standardisierung betrieblicher Prozesse. Problematisch ist die funktionale Organisation bei sich rasch ändernden Umweltbedingungen (z. B. häufige Änderungen des Produktes, Zunahme der Produktvielfalt, Erschlie- ßung von Auslandsmärkten), da es dann zu einem erhöhten Informationsaustausch zwischen den einzelnen Subsystemen kommen muss, was zu Schnittstellenproblemen, hohem Koordinationsaufwand, Informationsverzerrungen und Schwierigkeiten wegen Ressortegoismen führen kann. Funktionsorientierte Organisationsformen sind daher insbesondere für kleine und mittelständische Unternehmen sowie große Unternehmen mit geringer Produktvielfalt und stabilen Märkten geeignet. Unter objektbezogener Organisation ist die Gliederung eines Unternehmens in Organisationseinheiten, die nach Produkten, Produktgruppen, Märkten oder Regionen voneinander abgegrenzt sind, zu verstehen. Überlagert werden diese in der Regel von Zentralbe- 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 563 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 reichen wie Finanzen, Personalwesen oder Controlling, die die Organisationseinheiten in Funktionen unterstützen, die diese weniger effizient erfüllen können, allgemeine Unternehmensaufgaben übernehmen sowie Koordinations- und Kontrollfunktionen gegenüber den Einheiten wahrnehmen. Vorteile für eine objektbezogene Organisation ergeben sich bei einem stark diversifizierten Produktprogramm in einem niedrigen Koordinationsaufwand, einer Entlastung der Unternehmensleitung, die sich auf längerfristige Aufgaben konzentrieren kann, da Tagesgeschäfte dezentralisiert werden können sowie einer höheren Flexibilität bei Produkteinführungen, da die Konzentration auf ein Produkt oder eine Produktgruppe eine stärkere Ausrichtung auf bestimmte Marktsegmente ermöglicht und Autorität weitgehend dezentralisiert wird. Aufgrund der einfacheren Zuordnungsmöglichkeit von Gemeinkosten lässt sich ferner die Erfolgsrechnung für Produkte genauer gestalten. Als Nachteile lassen sich der Verlust von Größen- und Spezialisierungsvorteilen sowie von möglichen Synergieeffekten und die Gefahr der Gewinnmaximierung der Einheiten auf Kosten des Gesamtergebnisses anführen. Treten Leistungsverflechtungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen auf, stellt sich das Problem der Verrechnungspreise. Funktionale Organisation Sparten- Organisation Matrix- Organisation Prozessorientierte Organisation K en nz ei ch en Spezialisierung der Leitung Übereinstimmung von Fachkompetenz und Entscheidungskompetenz Segmentierung nach Produkten bzw. Produktgruppen, Kunden oder Absatzregionen Spezialisierung der Leitung nach zwei Dimensionen Gleichberechtigung der verschiedenen Kompetenzen Leitung durch selbstbestimmte multifunktionale Teams Hierarchie unterstützt, nicht kontrolliert Vo rt ei le Potenziell große Koordinationsfähigkeit für „Ein-Produkt“- Firmen Größere Marktnähe Mehrdimensionale Koordinationsfähigkeit Flache Strukturen Schnelle Entscheidungswege N ac ht ei le Kompetenzkonflikte Konkurrenzverhältnisse zwischen den Fachbereichen verhindern Gesamtergebnisorientierung Gleichzeitige Ressourcennutzung durch verschiedene Sparten oft nicht gewährleistet Großer Bedarf an Leitungskräften Großer Kommunikationsbedarf Keine Einheit der Leitung Fachkompetenz schwieriger Priorisierung von Unternehmensressourcen aufwendiger Abb. 11–6: Formen der Unternehmensstruktur Die Matrixorganisation ist durch Zweidimensionalität gekennzeichnet, um gleichzeitig nach zwei unterschiedlichen Kriterien (z. B. Funktionen, Produkte, Regionen) zentralisieren zu können. Eine konfliktfreie Abgrenzung der Kompetenzen bei zwei gleichberechtigten Dimensionen ist in der Praxis nur schwer möglich. Durch die – in der reinen Matrixorganisation – vorgesehene Unterstellung eines Mitarbeiters unter zwei Vorgesetzte entsteht vielfach das Problem konfliktärer Zielvorgaben. 564 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.4.4.2 Grundmodelle zur Einbindung der Logistik in die Gesamtorganisation Ausgehend von der dominierenden Organisationsform der Makrostruktur von Produktionsunternehmen lassen sich folgende Konzepte der Außenstruktur der Unternehmenslogistik unterscheiden (vgl. Abb. 11–7) (vgl. Hadamitzky 1995, S. 75): – Eingliederung der Logistik in eine funktionale Organisationsstruktur: Liegt eine funktionale Gesamtorganisation vor, lassen sich logistische Prozesse einbinden durch die Bildung funktionaler Teillogistiken wie Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik (Modell 1), die funktionsübergreifende Koordination durch einen Funktionsbereich (Modell 2) sowie die Schaffung eines selbstständigen Zentralbereichs, der zur Steuerung sämtlicher logistischen Prozesse gleichberechtigt neben den Funktionen Einkauf, Produktion und Absatz angesiedelt ist (Modell 3). – Eingliederung der Logistik in eine objektorientierte Organisation: Alternativen zur Integration der Logistik in eine objektbezogene Organisation sind die dezentrale Logistikorganisation, bei der jede Sparte bzw. Division über einen eigenständigen Logistikbereich verfügt (Modell 4), die federführende Koordination sämtlicher logistischen Aktivitäten durch eine Division (Modell 5) oder die Konzentration in einem Zentralbereich (Modell 6). – Eingliederung der Logistik in eine Matrixorganisation: Innerhalb der Matrixorganisation erfolgt die Institutionalisierung der Logistik als eigenständiger Funktionsbereich (Modell 7). Diese zentrale Organisationseinheit trägt die Verantwortung für alle logistischen Aktivitäten der jeweiligen Objektbereiche (Produktgruppen, Regionen oder Kundensegmente). 11.4.4.3 Hierarchische Einordnung Um sicherzustellen, dass die für die Durchführung der Logistikaufgaben verantwortlichen Mitarbeiter auch mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet sind, ist eine geeignete hierarchische Einordnung der Logistik in die bestehende Organisation unabdingbar. Gleichzeitig kommt in dieser Einordnung zum Ausdruck, welchen Stellenwert die Unternehmensleitung dem logistischen Aufgabenbereich beimisst. Die Einordnung in die Organisationsstruktur kann auf der – Geschäftsführungsebene, – Bereichsebene, – Hauptabteilungsebene oder – Abteilungsebene erfolgen. Eine Einordnung der Logistik auf Geschäftsführungsebene findet sich zwischenzeitlich bei fast allen Automobilunternehmen, da bei diesen der Anteil der Logistikkosten an den Gesamtkosten sehr hoch ist und die Abwicklung der Waren- und Informationsflüsse insgesamt sehr komplex ist. Auch bei einer Anordnung in der Bereichs- und Hauptabteilungsebene werden in der Regel die Voraussetzungen geschaffen, um einen effizienten und koordinierten Ablauf der logistischen Prozesse sicherzustellen. Bei einer Anordnung auf Bereichsebene tritt die Logistik gleichberechtigt neben die Funktionen Produktion, Marketing, Verwaltung etc. Bei einer Ansiedlung auf Hauptabteilungsebene muss die Logistik einem anderen Bereich zugeordnet werden. In diesem Fall besteht zumindest die Gefahr der zu starken Ausrichtung auf die Interessen des jeweiligen Bereiches. 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 565 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Logistik in einer funktionalen Organisation Unternehmensleitung Einkauf Produk-tion Absatz Beschaffungslogistik Produktionslogistik Distributionslogistik Modell 1 Logistik Koordination Modell 2 Modell 3 Unternehmensleitung Einkauf Produk-tion Absatz Unternehmensleitung Einkauf Produk-tion Absatz Logistik Logistik in einer objektorientierten Organisation Unternehmensleitung Division 1 Division 2 Division 3 Logistik Logistik Logistik Modell 4 Logistik Koordination Modell 5 Modell 6 Unternehmensleitung Division 1 Division 2 Division 3 Unternehmensleitung Division 1 Division 2 Division 3 Logistik Logistik in einer Matrix-Organisation (Modell 7) Unternehmensleitung Division 1 Division 2 Division 3 Einkauf Produktion Absatz Logistik Funktionale Strukturierung O bj ek to ri en tie rt e St ru kt ur ie ru ng Abb. 11–7: Grundmodelle zur Eingliederung der Logistik in die Gesamtorganisation (vgl. Hadamitzky 1995, S. 74) 10-06.eps 566 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die geeignete hierarchische Einordnung der Logistikorganisation kann sich an den in Abb. 11–8 dargestellten Verknüpfungen orientieren. Logistische Kriterien Hierarchische Einordnung Logistikkosten Physische Struktur Lieferservice Bereichsebene sehr hoher Anteil an den Gesamtkosten insgesamt komplex sehr bedeutend Hauptabteilungsebene mittlerer bis hoher Anteil an den Gesamtkosten teilweise komplex bedeutend Abteilungsebene geringer Anteil an den Gesamtkosten einfach weniger bedeutend Abb. 11–8: Hierarchische Einordnung der Logistikkonzeption (vgl. Felsner 1981, S. 15) 11.4.5 Zentralisationsgrad Über die bereits angesprochenen Entscheidungsvariablen hinaus muss in den Fällen, in denen entweder in mehreren Werken produziert wird und/oder das Unternehmen divisional organisiert ist, der Zentralisationsgrad der Logistikkonzeption festgelegt werden. Erfolgt die Erstellung der Produkte des Unternehmens in räumlich getrennten Werken, ist eine Dezentralisierung von Logistikaufgaben erforderlich. In Abhängigkeit vom Ausmaß der Dezentralisierung liegt ein niedriger bzw. hoher Zentralisationsgrad vor. Es empfiehlt sich, die marktbezogenen logistischen Einzelfunktionen, die sich unmittelbar im Lieferservice des Unternehmens niederschlagen, wie Standortplanung, Systementwicklung, Auftragsbearbeitung, Programmplanung, Distributionsstruktur sowie Lager- und Bestandswesen der Fertigerzeugnisse der werksübergreifenden Zentrallogistik zu übertragen. Demgegenüber sollten die operativen produkt- bzw. produktionsbezogenen Logistikfunktionen, bei denen es auf rasches Agieren und kurze Entscheidungswege ankommt, dezentralen Logistikeinheiten übertragen werden (vgl. Abb. 11–9). Logistische Kriterien Zentralisationsgrad Produktstruktur Physische Struktur Produktion Physische Struktur Distribution Logistikdimension Zentrale Logistik weitgehend homogen eine Produktionsstätte kleine Mindesttonnage je Produktgruppe Kunden beziehen weitgehend das Sortiment national international (nur Inlandsproduktion) Dezentrale Logistik sehr heterogen mehrere Produktionsstätten Mindesttonnage pro Produktgruppe differenzierte Kundenstruktur multinational (international) (national) Zentrale Logistik mit dezentralen Abteilungen homogen bis heterogen mehrere Produktionsstätten Mindesttonnage je Produktgruppe Kunden beziehen Teile des Sortiments national international (auch Auslandsproduktion) Abb. 11–9: Zentralisationsgrad der Logistikkonzeption (vgl. Felsner 1983, S. 107) 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 567 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.4.6 Innenstruktur der Logistik Die Innenstruktur der Logistik regelt die Arbeitsteilung innerhalb des logistischen Organisationssystems. Folgende Grundmodelle für die Innenorganisation der Logistik stehen zur Verfügung (vgl. Abb. 11–10) (vgl. Hadamitzky 1995, S. 76 ff.): – Funktionale Organisation der Logistik: Erfolgt die Arbeitsteilung zwischen den einzelnen logistischen Organisationseinheiten nach dem Verrichtungsprinzip, indem gleichartige bzw. ähnliche Aufgabeninhalte zusammengefasst werden, so liegt eine funktionale Struktur der Logistik vor. Die von der Logistik wahrgenommenen Aktivitäten stellen die Grundlage für die Bildung von Subsystemen dar. Mit einer organisatorischen Trennung von Primäraktivitäten des Material- und Informationsflusses sowie Sekundäraktivitäten der logistischen Managementprozesse kann eine stärkere qualitative Differenzierung zwischen repetitiven und innovativen Subeinheiten vorgenommen werden. Die funktionale Strukturierung zielt auf verrichtungsgebundene Spezialisierungsvorteile innerhalb der jeweiligen organisatorischen Teileinheit ab. Der Koordinationsbedarf ist wegen funktionsimmanenter Optimierungsbestrebungen hoch. Die Koordination kann weitgehend mit Hilfe der Standardisierung erfolgen, wobei die Logistikleitung Interessenkonflikte zwischen den funktionalen Teileinheiten lösen muss. Kritisch ist anzumerken, dass die funktionale Organisationsstruktur nur bedingt die Kundenorientierung und Flussoptimierung unterstützt. Die Kundenausrichtung lässt sich nur indirekt über die Leitungsinstanz realisieren. Die zahlreichen Schnittstellen zwischen den verschiedenen Funktionseinheiten können sich flusshemmend auf die Auftragsbearbeitung und die Informationsdurchlaufzeit von Planungs- und Steuerungsprozessen auswirken. – Objektorientierte Organisation der Logistik: Bei diesem Strukturansatz werden sämtliche logistischen Prozesse für die jeweiligen Bezugsobjekte in quasi autonomen Organisationseinheiten zusammengefasst. Bezugsobjekte können hierbei neben Produkt- und Erzeugnisgruppen kunden- und (regionale) Marktsegmente oder Produktions- bzw. Werkseinheiten sein. Durch die vollständige Bearbeitung der jeweiligen Objektträger entstehen eindeutige Verantwortlichkeiten. Bei geringen Leistungsverflechtungen zwischen den Subeinheiten werden Schnittstellen und flussverzögernde Abstimmungsprozesse vermieden. Mögliche Nachteile des höheren Autonomiegrades sind die unzureichende Nutzung von Verbundeffekten und Nicht-Vollauslastung von personellen und technischen Ressourcen bei vorhandenen Mehrfachfunktionen. – Matrixorganisation der Logistik: Bei der Matrixstruktur werden die beiden Gestaltungsdimensionen Objekt und Funktion zu einem mehrdimensionalen Organisationsmodell verknüpft. Durch die Überlagerung zweier Kompetenzsysteme werden Konfliktpotenziale bewusst institutionalisiert, um eine ganzheitliche Lösung von Sachproblemen sicherzustellen. Ziel ist es, mit der Matrixorganisation die Vorteile quasi autonomer Subeinheiten mit denen der funktionalen Konzentration zentraler Ressourcen zu kombinieren. Dies geht jedoch mit einem hohen Maß an organisatorischer Instabilität und Komplexität einher. Der Konfliktausgleich zwischen den beiden Marktdimensionen setzt deshalb eine entsprechende Konfliktlösungsfähigkeit bei den Mitarbeitern sowie Führungskräften voraus. Außerdem muss der Aufgabenkomplex der Unternehmenslogistik in mehrere voneinander abgrenzbare Objektbereiche zerlegbar sein. Neben den Grundmodellen finden sich in der Praxis zahlreiche Mischformen der Innenstruktur logistischer Organisationseinheiten (vgl. Abb. 11–11). 568 11 A ufb auorganisation der Logistik D ruckerei C .H . B eck Schulte, Logistik (Vahlen) ..................................... M edien m it Zukunft R evision, 23.11.2012 Abb. 11–10: Grundmodelle für die Innenorganisation der Logistik (Hadamitzki 1995, S. 77) 10-09.tif 11.4 Gestaltungsalternativen der Logistikorganisation 569 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Kombination aus produktorientierter und funktionaler Organisation Systementwicklung Controlling • Planung • Disposition • Steuerung • Auftragsabwicklung • Planung • Disposition • Steuerung • Auftragsabwicklung • Planung • Disposition • Steuerung • Auftragsabwicklung TransportLager Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C Bestandskontrolle Wareneingang Lager I Lager III Lager II Behälterund Palettenpool Interner Transport Transport Inland Transport Europa Transport Übersee Leitung Logistik Stabsabteilungen Linieninstanzen • Investitions- Controlling • Kosten- Controlling • Terminüberwachung Logistik- Controlling • Zentrale Planung • AA Inland • AA Europa • AA Übersee Planung Auftragsabw. • Aus- und Weiterbildung • FuE • Beratung Logistiksysteme Leitung Logistik Kombination von objektbezogener Werkslogistik und funktionaler Zentrallogistik • Disposition und Feinsteuerung • Montagesteuerung • Lager • Transport Werk 1 • Disposition und Feinsteuerung • Montagesteuerung • Lager • Transport Werk 2 • Disposition und Feinsteuerung • Montagesteuerung • Lager • Transport Werk 3 Zentrallogistik Werkslogistik Abb. 11–11: Mischformen der Innenstruktur logistischer Organisationseinheiten (Hadamitzky 1995, S. 158) 10-10.eps 570 11 Aufbauorganisation der Logistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 11.5 Beispiele von Logistikorganisationen 11.5.1 Organisation der Logistik in der Volkswagen-Gruppe Die Logistik im Volkswagen-Konzern „gliedert sich in die Logistiken der Marken und Regionen sowie der Werke und in die Volkswagen Transport, die alle durch die Konzernlogistik koordiniert werden (vgl. Abb. 11–12). – Konzernlogistik Die Konzernlogistik hat eine zentral gestaltende und koordinierende Funktion für den Logistikprozess im Volkswagen Konzern. Sie gibt einen Handlungsrahmen vor, innerhalb dessen die Logistiken der Marken und Regionen sowie die Werklogistiken ihre jeweilige Einzeloptimierung betreiben. Das Ziel der Optimierung des Konzernergebnisses bestimmt den Handlungsrahmen. Optimierung des Konzernergebnisses bedeutet: Realisierung einer hohen Liefertreue, einer marktgerechten Lieferzeit sowie einer hohen Flexibilität gegenüber den Kundenwünschen. Dafür müssen die Produktionsstätten nicht nur bedarfsgerecht mit Material versorgt werden, sondern auch alle Kostenreduzierungspotenziale genutzt werden. Um dieses Ziel zu erreichen, übernimmt die Konzernlogistik Aufgaben in den Bereichen Vorserienlogistik für Plattformkaufteile, Programmplanung sowie im markenübergreifenden Bedarfs- und Kapazitätsmanagement bei Aggregaten und Gleichteilen. Darüber hinaus vertritt sie die Logistik im Global und Forward Sourcing Prozess der Beschaffung und bearbeitet die Themen der internationalen Logistik. Neben diesen Kernaufgaben initiiert und betreibt sie gemeinsam mit den Logistiken der Marken und Regionen konzernübergreifende Projekte, die insbesondere strategische Themenstellungen aufgreifen und vorantreiben. – Zentrallogistiken der Marken und Regionen Audi, Seat, Skoda, Volkswagen und Volkswagen Nutzfahrzeuge besitzen jeweils eigene Markenlogistiken beziehungsweise Logistikorganisationen auf Regionenebene (z. B. Region Südamerika). Diese nehmen werksübergreifende logistische Aufgaben wahr, übernehmen die Zusammenführung der logistischen Verantwortung innerhalb der Marke und stellen die kompetente fachliche Vertretung gegenüber dem Konzern sicher. Eine Markenlogistik ist somit beispielsweise verantwortlich für: die zentrale Programm-/Auftragsplanung und das Bedarfs-/Kapazitätsmanagement innerhalb der Marke zur Absicherung der Produktionsfähigkeit, die Pflege von Stammdaten für logistische Prozesse, die Wahrnehmung von Aufgaben der Vorseriensteuerung und -abwicklung sowie Unterstützung innerhalb des Produktmanagements, das CKD-Geschäft (CKD = Completely Knocked Down) – also die logistische Betreuung und Komponentenbelieferung von Produktionsstandorten in Übersee, die Unterstützung und Beratung der Werklogistiken, beispielsweise durch Erstellung von Logistikkonzepten oder die Durchführung von Projekten im Hinblick auf die zukünftige Gestaltung logistischer Prozesse und Systeme. Als unternehmensbezogene Logistikorganisation achtet die Markenlogistik beziehungsweise Region auf logistische Qualitäts- und Leistungsbeiträge auf hohem Niveau und ein ausgewogenes Maß an Standardisierung in der logistischen Abwicklung. Hohe Lieferbereitschaft, hohe Liefertreue, ein wettbewerbsgerechtes Verhältnis von Logistikleistungen und Kosten und schließlich die Realisierung logistischer Effizienz gehören so zu ihren wesentlichen Zielgrößen.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.