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10.3 Supply Chain Management Software in:

Christof Schulte

Logistik, page 541 - 550

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_567

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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10.3 Supply Chain Management Software 541 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – mittlerer Bestand, – mittlere Durchlaufzeit, – Termintreue (mit Streuung), – Kapazitätsauslastung sowie – Prozesskosten pro Basiseinheit. Für die einheitliche Bewertung der Prozesskette und seiner Teilprozesse können die „Wiendahl’schen Betriebskennlinien“ (vgl. Abschnitt 7.2.2.3) herangezogen werden, die die Zusammenhänge zwischen Bestand, Durchlaufzeiten, Kapazitätsauslastungsgraden und der Termintreue aufzeigen. Mit Hilfe dieser Ziele und der Prozesskosten werden Maßnahmen bewertet (vgl. Abb. 10–11). Die umfassende und ganzheitliche Analyse aller Geschäftsprozesse anhand von Prozessketten orientiert sich horizontal am Auftragsfluss und gewährleistet die Einbeziehung von unternehmensübergreifenden Fragestellungen. Durch die Modulation, d. h. systemlastbezogene Veränderung von Prozessketten, lassen sich für zahlreiche logistische Aufgabenstellungen fundierte Entscheidungsgrundlagen schaffen (vgl. Kuhn 1995, S. 38). Auf der Basis vollständig aufgestellter Prozessketten lassen sich – Strukturdefizite analysieren, – Wertschöpfungs-, Prüf- und Logistikkosten getrennt betrachten, – Verantwortungsbereiche definieren, – Make-or-buy-Entscheidungen ableiten, – Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsstrategien formulieren, – Arbeitszeitmodelle diskutieren, – Aufbauorganisationen ausrichten (vgl. Kuhn 1995, S. 38). Abb. 10–12 fasst die Merkmale der Prozesskette zusammen. 10.2.4 Das SCM-Aufgabenmodell An diesen beiden Defiziten setzt das SCM-Aufgabenmodell an, das von den beiden Fraunhofer-Instituten IML und IPA sowie dem Betriebswirtschaftlichen Institut der ETH Zürich entwickelt wurde. Es zerlegt die Elemente des SCOR-Modells und beschreibt diese detailliert bezüglich der möglichen Software-Funktionalität. Hierdurch soll die Grundlage für die Analyse und Auswahl der SCM-Software geschaffen werden (vgl. Hellingrath u. a. 2002, S. 195). Das SCM-Aufgabenmodell gliedert sich in die drei Hauptaufgabenbereiche (vgl. Abb. 10–13): – Gestaltung (Strategic Network Design), – Planung (Supply Chain Planning) und – Ausführung (Supply Chain Execution). 10.3 Supply Chain Management Software 10.3.1 Anforderungen an die SCM-Software Zu den Grundbausteinen eines erfolgreichen Supply Chain Management gehört die Nutzung moderner IT-Systeme mit den beiden Basisfunktionen der Koordination (Planung und Steuerung der Prozesse der Wertschöpfungskette) und Kommunikation (Informationsaustausch zwischen den Partnern der Wertschöpfungskette). 542 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Strat. Netzwerkgestaltung Bedarfsplanung Netzwerkplanung Order Promising Auftragsabwicklung Beschaffungsplanung Beschaffungsfeinplanung Produktionsplanung Produktionsfeinplanung Distributionsplanung Distributionsfeinplanung Transportabwicklung Datenintegration Monitoring Workflow-Mgt. KommunikationAlert Mgt. Produktionsabwicklung Lagermanagement Netzwerk-Informationsmanagement Gestaltungst ra te gi sc h ta kt is ch op er at iv ex ek ut iv Planung (SCP) Ausführung (SCE) Abb. 10–13: Das SCM-Aufgabenmodell (Hellingrath u. a. 2002, S. 195) Dementsprechend muss SCM-Software sowohl die Prozesse innerhalb eines Unternehmens als auch die Abläufe zwischen den Partnern in der Wertschöpfungskette unterstützen. Abb. 10–14 zeigt die Marktdurchdringung verschiedener Konzepte zur Unterstützung betrieblicher Planungs- und Steuerungsaufgaben innerhalb der letzten fünf Jahrzehnte. Die Weiterentwicklung der Anwendungssysteme ging mit einer Weiterentwicklung der IT- Systemarchitektur von Mainframes hin zu verteilten Systemen einher. Hinsichtlich des Funktionsumfanges stellen ERP-Systeme Erweiterungen der klassischen PPS-Systeme dar, die auf dem MRPII-Konzept aufbauen. Neben den Produktionsprozessen unterstützen ERP-Systeme auch die Prozesse anderer Unternehmensbereiche, wie z. B. die Finanz- und Anlagenbuchhaltung, die Kosten- und Leistungsrechnung, das Finanzwesen, die Personalwirtschaft, das Qualitätsmanagement und den Vertrieb. Für eine Unterstützung der unternehmensübergreifenden Planung und Steuerung einer Supply Chain sind PPS-Systeme nur bedingt geeignet, da – sie fokussiert auf ein Unternehmen ausgerichtet sind, – sequenziell planen und somit Änderungen nur in eine Richtung Beachtung finden, – sie primär auf Planungsdaten zurückgreifen die den Aktualitätsanforderungen eines Supply Chain Management nicht genügen sowie – begrenzte Simulations- und Optimierungsmöglichkeiten aufweisen. Schulte_093.eps 10.3 Supply Chain Management Software 543 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 M ar kt du rc hd ri ng un g Mainfraims „Applikationsinseln” Client Server Total verteilte Systeme Operativ unterstützende, transaktionsorientierte Systeme Planende Systeme 1960 1970 1980 1990 2000 Zeit MRP MRPII MRPIII MRP+ ERP SCM Systemarchitektur Applikationsschwerpunkt Abb. 10–14: Marktdurchdringung betrieblicher Unterstützungssysteme (Steinaecker/Kühner 2001, S. 48) 10.3.2 SCM-Funktionalitäten 10.3.2.1 Strategische Netzwerkgestaltung Im Rahmen der strategischen Netzwerkgestaltung erfolgt die kosteneffektive Auslegung und Gestaltung des gesamten Logistiknetzwerkes. Hierbei erfolgt eine Ausrichtung an den SCM-Strategien eines Unternehmens(verbundes) sowie den daraus abgeleiteten Zielsetzungen des Supply Netzes (vgl. hierzu und zum Folgenden Hellingrath u. a. 2002, S. 196). Eine zentrale Problemstellung im Rahmen der strategischen Netzwerkgestaltung ist die Beurteilung von Investitionsvorhaben wie der Aufbau neuer Produktionskapazitäten oder Distributionszentren. Mit Hilfe entsprechender IT-gestützter Planungswerkzeuge kann eine kostenmäßige Beurteilung der Auswirkungen von Veränderungen im Logistiknetzwerk, beispielsweise in Abhängigkeit von der Anzahl und den Standorten der Werke, Lager, Distributionszentren oder Lieferanten, vorgenommen werden. Nachdem die verschiedenen Elemente eines Logistiknetzwerkes bezüglich Größe, Anzahl und Standort festgelegt worden sind, sollten zusätzlich verschiedene „what-if“-Planungsszenarien analysiert und bewertet werden, um die Flexibilität und Sensitivität der ermittelten Basislösungen aufzuzeigen. Softwareprogramme zur strategischen Netzwerkgestaltung liefern ebenfalls Hilfestellung bei der Zuordnung von Produkten zu verschiedenen Lieferkettenalternativen, beispielsweise bei folgenden Fragestellungen: – Welches Produkt soll hergestellt werden? – In welchem Werk soll ein Produkt hergestellt werden? – Durch welchen Lieferanten soll die Materialbeschaffung erfolgen? – Welche Distributionskanäle sollen genutzt werden? Der zugrunde liegende Planungshorizont kann von mehreren Monaten bis hin zu mehreren Jahren reichen. Schulte_094.eps 544 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 10.3.2.2 Planungsfunktionen (Supply Chain Planning) Im Rahmen der Planungsfunktionen werden die zur Aufgabenerfüllung erforderlichen Kapazitätszuordnungen entlang der Wertschöpfungskette festgelegt. Der Bereich Planung umfasst hierbei – die Bedarfs-, die Netzwerk-, die Produktions-, die Beschaffungs- und die Distributionsplanung, – das Order Promising sowie – die Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsfeinplanung. Die im Folgenden genannten Funktionen unterscheiden sich bezüglich der jeweils betrachteten Zeithorizonte, des (nicht) vorhandenen Bezugs zu Kundenaufträgen und des Umfangs der einbezogenen Teile der Supply Chain (vgl. zum Folgenden Hellingrath u. a. 2002, S. 196 ff.). Bei der Bedarfsplanung geht es darum, den vorhandenen kurzfristigen Bedarf transparent zu machen und den mittel- bis langfristigen Bedarf zu prognostizieren. Die Ermittlung des kurzfristigen Bedarfs erfolgt über die Auswertung der in den ERP-Systemen vorliegenden Bestellungen über die verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette. Der Fokus der Bedarfsplanung liegt allerdings auf der Prognose des mittel- und langfristigen Bedarfs. Neben statistischen Prognoseverfahren auf Basis der Vergangenheitsdaten für verschiedene Betrachtungsebenen und -zeiträume (z. B. für monetäre Einheiten im Mehrjahresbereich oder auf Produkttypebene für den Mehrmonatsbereich) sind auch Prognose- und Simulationsinstrumente für die Bedarfsprognose bei der Einführung neuer Produkte oder der Durchführung von Werbe- bzw. Preismaßnahmen verfügbar. Die vollständige Trennung der Planungsprozesse für normale Absätze und Aktionsbedarfe kann die Planungsqualität wesentlich verbessern: Während die Aktionsbedarfe genau geplant und ausgesteuert werden („Make-to-Order“), wird das „normale“ Geschäft mit weniger Aufwand auf Basis vergangenheitsorientierter Prognosen gesteuert („Make-to- History“) (vgl. Abb. 10–15). Gegenstand der Netzwerkplanung (auch als Verbundplanung oder Netzwerkmasterplanung bezeichnet) ist die Koordination der einzelnen Partner in der Wertschöpfungskette bzw. dem Wertschöpfungsnetz. Diese kann sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend verstanden werden. Die Netzwerkplanung liegt meist in der Verantwortung des „stärksten“ Partners (gemessen an der Höhe des Wertschöpfungsanteils und der größten Nähe zum Endkunden) des Produktions- oder Logistiknetzes. Im Rahmen der Netzwerkplanung werden zum einen die Bedarfe und zum anderen die Material- und Kapazitätsressourcen abgestimmt. Ziel der übergreifenden Planung ist, ein Gesamtoptimum für alle Partner des Netzwerkes zu ermitteln. Der Planungshorizont erstreckt sich über mehrere Monate bis Jahre. Grundlagen der Netzwerkplanung sind neben der Netzwerkstruktur die im Rahmen der Geschäftsjahresplanung festgelegten Absatzpläne und Produktionsprogramme. Wird die Netzwerkplanung innerhalb eines Produktionsverbundes durchgeführt, handelt es sich um eine werks- oder standortübergreifende Planung. Es erfolgt dann eine Zuordnung von Produkten zu einem Standort. Die für die einzelnen Werke geltenden Produktionsprogramme werden unter Zugrundelegung folgender Zielkriterien ermittelt: Kapazitätsauslastung, Nähe zum Absatzmarkt, Produktionsquoten und Materialverfügbarkeit. 10.3 Supply Chain Management Software 545 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 „Make-to-History” „Make-to-Order” 1 52 KW Menge Produkt x 1 52 KW Menge Standardbedarfe 1 52 KW Menge Aktionsbedarf x Abb. 10–15: Segmentierung nach Bedarfsmustern (vgl. Thonemann u. a. 2003, S. 103) Die Ergebnisse der Netzwerkplanung liefern den Input für die detaillierteren Planungsaufgaben in der Beschaffung, Produktion und Distribution. Im Rahmen der Produktionsplanung gilt es, für jede einzelne Produktionsstätte der Supply Chain einen optimierten Produktionsplan zu erstellen. Die zugrunde liegende Zielfunktion umfasst die Maximierung der Lieferbereitschaft und Termintreue bei gleichzeitiger Optimierung der Auslastung und Minimierung der Bestandskosten. Der Planungshorizont liegt im Monats- bis Wochenbereich, wobei als Zeitscheiben Wochen oder Tage betrachtet werden können. Ausgehend von dem in der Netzwerkplanung ermittelten werksübergreifenden Produktionsprogramm wird mit Hilfe einer integrierten Mengen-, Termin- und Kapazitätsplanung ein grober Produktionsplan (Master Production Schedule) für das einzelne Werk aufgestellt. Die Ergebnisse der Produktionsplanung umfassen Mengenbedarfe, die an die Beschaffung weitergeleitet werden, Kapazitätsbedarfe sowie ein Produktionsplan, in dem Kapazitäten (maximal auf der Ebene von Maschinengruppen) und benötigtes Material den Fertigungsaufträgen einer Planungsperiode zugeordnet werden. Gegenstand der Beschaffungsplanung ist die Planung der Teileversorgung bzw. der Bestände einer mehrstufigen Lagerstruktur. Sie baut auf den Ergebnissen der Bedarfs-, Netzwerk- und Produktionsplanung auf. Ziel der Beschaffungsplanung ist die ausreichende und termingerechte Verfügbarkeit der benötigten Teile und Materialien am richtigen Ort, wobei die Bestände möglichst niedrig zu halten sind. Betrachtet wird hier ein Zeitraum der zwischen Wochen und Tagen liegt. Der Beschaffungsplan dient als Grundlage für die Beschaffungsfeinplanung. Schulte_095.eps 546 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Im Rahmen der Distributionsplanung wird die optimierte Planung der Lagerbestände und der Verteilung der Produkte hin zum Kunden vorgenommen. Ähnlich wie bei der Bedarfsplanung werden Grund- und Sicherheitsbestände bzw. Reichweiten geplant. Basis für die Distributionsplanung sind insbesondere die Prognosen der Bedarfsplanung und die in der Netzwerkplanung festgelegten Vorgaben. Der Distributionsplan dient als Grundlage für den Distributionsfeinplan. Aufgabe des Order Promising ist es, zu prüfen, ob die Kundenanfragen oder -aufträge erfüllbar sind. Je nach Anforderung gibt es verschiedene Möglichkeiten: Ermittlung des schnellstmöglichen Liefertermins oder Bestätigung von Wunschliefertermin, Wunschliefermenge und geforderter Produktkonfiguration oder Vorschlag von alternativen und lieferbaren Produktvarianten, falls die Kundenanfrage nicht realisierbar ist. Das Order Promising steht im oben beschriebenen SCM-Aufgabenmodell zwischen den kundenauftragsanonym ablaufenden Planungsaufgaben und den Planungsaufgaben, die einen Bezug zu den Kundenaufträgen haben. Ausprägungsformen des Order Promising sind – Available-to-Promise (ATP): Prüfung der Verfügbarkeit des gewünschten Produkts im Lagerbestand oder im Produktionsplan; – Capable-to-Promise (CTP): Prüfung der zur Produktion des gewünschten Produktes benötigten Kapazitäten und Materialien; – Configure-to-Promise (CoTP): Konfiguration des gewünschten Produktes entsprechend den Kundenwünschen und Prüfung der Kapazitäten und Materialien zur Zusicherung eines Liefertermins. Gegenstand der Beschaffungsfeinplanung ist die Planung der Anliefermengen im Kurzfristbereich (tages- und stundenbezogen). Bei der Beschaffungsfeinplanung wird ausgehend vom Bruttosekundärbedarf unter Berücksichtigung der Lager- und Transitbestände der Nettosekundärbedarf ermittelt. Anschließend werden – in Anlehnung an die aus der Beschaffungsplanung vorgegebenen Minimal-/Maximalbestände – die optimalen Anliefermengen im betrachteten Planungszeitraum berechnet. Bei der Optimierung dieser Anlieferungen gilt es, alle internen und externen Kapazitäten und Restriktionen (wie z. B. Wareneingangskapazität, Anlieferrhythmen, Wiederbeschaffungszeiten) zu berücksichtigen. Die primär im kurzfristigen Bereich angesiedelte Produktionsfeinplanung ermittelt detailliertere Pläne für einzelne Produktionsbereiche. Aufgabe der Produktionsfeinplanung ist es, konkrete Fertigungs- und/oder Montageaufträge festzulegen, zu terminieren und freizugeben. In diesen Planungsschritt fließen insbesondere die aktuellen Verfügbarkeiten von Personal- und Maschinenkapazitäten sowie Material ein. Kurzfristige Änderungen und Störungen erfordern bisweilen flexible Anpassungen von Produktionsaufträgen in Abstimmung mit der Beschaffungs- und Distributionsseite. Im Rahmen der Distributionsfeinplanung erfolgt die Festlegung der Transportmittel, der Touren und der Beladung zur termingerechten Belieferung. Es werden die Planungsvorgaben der Distributionsplanung für einen kurzfristigen Zeithorizont verfeinert. Als Zielgrö- ßen stehen geringe Lieferzeit, hohe Liefertreue und niedrige Kosten im Vordergrund. Nach Durchführung des Vergleichs verschiedener Transportalternativen erfolgt die auftragsbezogene Festlegung der Transportmittel, mit denen die Auslieferung erfolgen soll. Zu berücksichtigen sind hierbei zeitliche Restriktionen, verfügbare Kapazitäten, gesetzliche Vorschriften sowie Abhol- und Anlieferzeiten. 10.3 Supply Chain Management Software 547 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 10.3.2.3 Ausführungsfunktionen (Supply Chain Execution) Unter den Ausführungsfunktionen (Supply Chain Execution) werden die Aufgaben zusammengefasst, die die Auftragsabwicklung und Kontrolle der Supply Chain zum Gegenstand haben bzw. der operativen Prozessabwicklung dienen. Die Ausführungssysteme dienen der Umsetzung der vorgenannten Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsfeinpläne. Einige Ausführungsfunktionalitäten werden von ERP- bzw. PPS-Systemen abgedeckt, für einen Teil der Bereiche, wie z. B. Transport- und Bestandsabwicklung werden innovative Software-Lösungen angeboten. „Folgende Ausführungsaufgaben können unterschieden werden: – Auftragsabwicklung: Die Auftragsabwicklung beinhaltet die Aufgaben zur Steuerung und Überwachung von Kundenaufträgen und allen anderen Produktions-, Beschaffungsund Distributionsaufgaben, die einen Kundenbezug aufweisen. Das Order Management bildet eine Schnittstelle zwischen dem Produktionsunternehmen und den unterschiedlichen Vertriebskanälen und Vertriebspartnern oder Kunden. Damit verfügt es über alle relevanten Informationen zu den kundenauftragsbezogenen Prozessen. Ziel ist die Sicherstellung einer hohen Kundenzufriedenheit. Die Aufgabe des Order Managements ist eng verbunden mit der Verfügbarkeits- und Machbarkeitsprüfung im Order Promising, das aber mit seiner Lieferterminbestimmung nur einen Teil eines umfassenden Order Management beinhaltet. – Transportabwicklung: Diese Funktion umfasst alle Aufgaben, die die Abwicklung, Erfassung und Verwaltung der Transportvorgänge sowohl auf der Beschaffungsseite als auch auf der Distributionsseite betreffen. Zu diesen Aufgaben zählen u. a. die Erstellung von Transportdokumenten, Berechnung von Transportkosten, Erstellung von Lieferscheinen und Lieferavis sowie die Festlegung von Abholzeitfenstern. Ferner werden hier die kundenspezifischen Wünsche bezüglich Reihenfolge der Verladung der Produkte im Transporter und deren Ausladung berücksichtigt. Die Erfassung der Transportstati in dieser Phase ermöglicht ein Tracking & Tracing der Sendungen. – Produktionsabwicklung: Die Produktionsabwicklung umfasst die Erfassung und Verwaltung von aktuellen Produktionsaufträgen, Produktionsdaten und -informationen. Ausgehend von den Produktionsfeinplänen werden hier die Informationen über Maschinen, Materialien bzw. Teile, Betriebsmitteln und Werkzeuge gesammelt und bereitgestellt. Diese Aufgabe wird traditionell von ERP- bzw. PPS-Systemen bzw. auf einer detaillierten Ebene von Fertigungsleitständen oder Manufacturing Execution Systemen (MES) abgewickelt. – Lagermanagement: Diese Funktion beinhaltet die Erfassung bzw. Buchung und Verwaltung aller Bestands- und Materialbewegungen. Hierbei werden auf der Beschaffungsseite die Roh-, Hilfs- und Betriebstoffe, Teile und Baugruppen und auf der Distributionsseite die Fertigprodukte Lagerplätzen und -orten zugeordnet und verwaltet. Das Lagermanagement wird üblicherweise von Lagerverwaltungssystemen übernommen. Die genaue und systematische Erfassung der Bestandsdaten über eine Supply Chain mit den Lagerverwaltungssystemen ermöglicht die exakte Visualisierung bzw. das Monitoring der Bestände in der ganzen Kette“ (Hellingrath u. a. 2002, S. 201). 10.3.2.4 Netzwerk-Informationsmanagement Das Netzwerk-Informationsmanagement nimmt Aufgaben zur Informationsverteilung und -verwaltung wahr (vgl. Hellingrath u. a. 2002, S. 202). Für ein durchgängiges SCM-Konzept müssen Stamm- und Bewegungsdaten aus den jeweiligen lokalen datenhaltenden 548 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Transaktionssystemen (z. B. ERP-System, Warenwirtschaftssystem) extrahiert werden. Diese werden – gegebenenfalls nach einer Aggregation – den SCM-Planungsmodulen zur Verfügung gestellt. Anders als bei den Transaktionssystemen werden aus Gründen der Verarbeitungsgeschwindigkeit die Input-Daten für die SCM-Planungssoftware im Hauptspeicher oder über eine separate Datenbank vorgehalten. SCM-Software setzt auf den Daten und deren Qualität aus den jeweiligen Transaktionssystemen auf und kann diese nicht ersetzen. Umgekehrt müssen die sich in den SCM- Modulen ergebenden Planungsdaten durch das Netzwerk-Informationsmanagement wieder in die einzelnen operativen Systeme zurückgespielt werden bzw. zwischen den verschiedenen Planungsmodulen ausgetauscht werden. Hierbei fallen folgende Teilaufgaben an (vgl. Hellingrath u. a. 2002, S. 202 f.): – Datenintegration und -austausch: Steuerung der Datenbereitstellung aus den unterschiedlichen Transaktionssystemen. Hierbei stellt die in der Unternehmenspraxis anzutreffende heterogene IT-Landschaft regelmäßig eine große Hürde für die Datenintegration dar. – Kommunikation: Datenaustausch zwischen Unternehmen zur überbetrieblichen Zusammenarbeit, wobei die Sicherheit der Datenübertragung (bezüglich Vollständigkeit, Unverfälschtheit, Vertraulichkeit und Authentizität des Senders und Empfängers) von hoher Relevanz ist. – Monitoring: Visualisierung des Netzwerkstatus (z. B. Bestände, Kapazitäten, Transportund Auftragsstati) über mehrere Stufen im Netzwerk. – Alert Management: Erweiterung des Monitoring um die Aufgaben der Aktivitäten- überwachung im Logistiknetzwerk, der Meldung von Planabweichungen und der Einleitung erforderlicher Korrekturmaßnahmen. Grundlage ist ein ereignisgesteuerter Informationsbus, der den jeweiligen Alert-Modulen die relevanten Echtzeitdaten meldet. Die im System hinterlegten Zielgrößen und definierten Ausnahmesituationen machen die schnelle Identifikation von kritischen Planabweichungen möglich. – Workflow-Management: Unterstützung des Entscheidungsprozesses, ob und welche Aktivitäten im Falle eines Alerts zu ergreifen sind. Beispielsweise lassen sich bei unternehmensübergreifender Zusammenarbeit die zuständigen Ansprechpartner für vorab definierte Ausnahmesituationen festlegen, deren schnelle Benachrichtigung im Bedarfsfall anstoßen sowie der Beginn und der Abschluss der Störungsbehebung begleiten. 10.3.3 SCM-Software-Systeme Der SCM-Softwaremarkt ist durch eine große Heterogenität und damit einhergehender Intransparenz gekennzeichnet. Darüber hinaus unterliegt er einem sehr raschen Wandel, der unter anderem durch Firmenübernahmen und zahlreiche strategische Partnerschaften zwischen verschiedenen Anbietern gefördert wird. Weitere Ursachen liegen in der hohen Funktionsvielfalt der SCM-Systeme und der Entwicklungshistorie der am Markt vertretenen Anbieter. Vor diesem Hintergrund kann der Anbietermarkt grob in drei verschiedene Kategorien eingeteilt werden (vgl. Philippson u. a. 1999) (vgl. Abb. 10–16): – Strategische Planungssysteme, bei denen der Einsatzschwerpunkt in der Modellierung und Konfiguration von werksübergreifenden logistischen Netzwerken liegt. Daneben werden auch Funktionen der Produktionsplanung auf Werksebene unterstützt. Zur Plandurchsetzung werden zusätzliche operative Systeme benötigt. SCM-Systeme diesen Typs werden insbesondere von Großunternehmen mit Mehr-Werks-Strukturen eingesetzt. 10.3 Supply Chain Management Software 549 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Source Make Deliver Sell Supply Chain Konfiguration Strategische Lieferkettenmodellierung Strategische Lieferkettenoptimierung Supply Chain Planung (inkl. APS) Lieferanten- Management Beschaffungs- Programm- Planung Übergreifende Planung Master- Planung Fertigungs- Feinplanung Bestandsund Lagermanagement Distributions- Planung Kunden auftragsmanagement Absatzplanung/ Bedarfsplanung Kundenauftragssimulation (ATP, CTP) Supply Chain Ausführung (ERP) Beschaffungsabwicklung Fertigungsabwicklung Lager- und Versandabwicklung Vertriebsabwicklung Strategische Planungssysteme Optimierungstools Erweiterte ERP-1 Systeme Abb. 10–16: Kategorien von SCM-Systemen (Wienecke u. a. 2001, S. 8) – Optimierungstools, die eine Unterstützung einzelner spezialisierter Funktionsbereiche, z. B. für die Prognoserechnung oder die Maschinenbelegungsplanung, anbieten. Der Einsatzschwerpunkt derartiger Systeme liegt meist auf der funktionalen Ergänzung bestehender PPS/ERP-Systeme und wird bereits in Unternehmen sämtlicher Größen eingesetzt. Dieser Typ von SCM-Software wird als Optimierungstool oder APS-System beschrieben. Zur Ausführungsplanung und -steuerung werden in der Regel zusätzliche operative Systeme benötigt. – Erweiterte ERP-Systeme, bei denen PPS/ERP-Anbieter SCM-Planungsfunktionen bzw. -module in ihre Systeme integrieren, um eine durchgängige Lösung anbieten zu können. SCM-Systeme gehen über die Anwendungen klassischer PPS-Systeme hinaus. SCM- Systeme unterstützen die Planung, Gestaltung und Steuerung unternehmensübergreifender Wertschöpfungsketten. Der Vergleich der Planungsfunktionen von PPS-Systemen und SCM-Systemen einerseits (vgl. Abb. 10–17) sowie der Planungsphilosophie von ERP- Systemen und SCM-Systemen andererseits (vgl. Abb. 10–18) verdeutlicht die wesentlichen Unterschiede. Der Einsatz von SCM-Softwaresystemen steckt – verglichen mit ERP-Systemen – noch in den Anfängen. Die zentralen Grenzen der Implementierung liegen in folgenden Punkten: – Offenlegung sensibler Informationen in der Supply Chain, – Zielkonflikte der beteiligten Unternehmen, – fehlende Akzeptanz der notwendigen IT-Unterstützung aufgrund angezweifelter Kosten- Nutzen-Verhältnisse, – fehlende Kenntnis über umfassende Planungspotenziale, – Kostenintensität der SCM-Systeme, – unterschiedliche Systemleistungen der beteiligten Unternehmen, – begrenzte Kompatibilität der Systeme, – durch ein hochdynamisches Umfeld sind Systemlösungen relativ schnell antiquiert, – häufiger Wechsel der involvierten Unternehmen. 550 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 PPS-System SCM-System Zeitvorgaben Für jeden Produktionsschritt vorab starr vorgegeben Hängen von Materialfluss und Maschinenauslastung ab und werden dynamisch ermittelt Auftragsreihenfolge Richtet sich im Wesentlichen nach dem Liefertermin Berücksichtigt Liefertermin und Verfügbarkeit von Ressourcen (Maschinen, Personal, Material) Aktualität der Planungsgrundlage Durch Transaktionsorientierung und Batchläufe werden neu einzuplanende Aufträge in der Regel auf einer veralteten Situation eingeplant. Durch speicherresidente Supply Reality Control-Modelle ist jederzeit die aktuelle Situation Grundlage der Planung. Restriktionsbeachtung Bei der Stücklistenauflösung werden in der Regel keine Kapazitätsengpässe beachtet („Terminieren gegen unendliche Kapazitäten“) Es können je nach Modellart beliebige Restriktionen beachtet werden (Maschinen, Personal, Material, Information, Gewinn/ Kosten, etc.) Optimierung Eine Optimierung findet (wenn überhaupt) auf der Leitstandsebene statt. Dann sind aber bereits viele wichtige und suboptimale Ergebnisse festgelegt worden. Es kann auf unterschiedlichen Ebenen (strategisch, taktisch, operativ) nach unterschiedlichen Zielen optimiert werden. Abb. 10–17: Gegenüberstellung der Planungsfunktion in PPS- und SCM-Systemen (vgl. Wildemann u. a. 2003, Kap. 4.5) ERP SCM Geschäftszweck Koordinierte, integrierte Produktion Befriedigung von Kundenbedürfnissen Ziel Kostenreduzierung Kostenreduzierung und Leistungssteigerung, Zuverlässigkeit Koordinationsumfang Produktionsstandorte, Lager Gesamte Versorgungskette (Zulieferer, Hersteller, Distributor, Kunde) Planungsfokus Hergestellte Güter Freie Kapazität Nachfragebefriedigung reaktiv antizipativ Planungsziel Bedarfsabschätzungen durchführbare, optimale Planung Planungsobjekte Materialbedarf Materialbedarf, Personal, Transportkapazität, Nachfrage, Absatz Planungseinsatz seriell simultan, seriell Abb. 10–18: Gegenüberstellung der Planungsphilosophien von ERP- und SCM-Systemen 10.4 Exkurs: Financial Supply Chain Management Eng verzahnt mit der physischen Supply Chain ist die finanzielle Supply Chain. Die finanzielle Supply Chain umfasst alle anbieterseitigen handels- und transaktionsbezogenen Finanzprozesse im Rahmen einer Geschäftsanbahnung und -abwicklung. Beim Financial Supply Chain Management (FSCM) handelt es sich um einen integrierten Ansatz, um für alle Cash-bezogenen Prozesse eine bessere Steuerung und höhere Transparenz zu gewährleisten (vgl. Schulte 2006, S. 399). Ziele des FSCM sind eine bessere Planbarkeit des Cash

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.