Content

10.1 Kooperationen und Partnerschaften in logistischen Netzwerken in:

Christof Schulte

Logistik, page 530 - 533

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_555

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
10.1 Kooperationen und Partnerschaften in logistischen Netzwerken 529 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Revision 10 Supply Chain Management Zur Wahrnehmung der SCM-Aufgaben werden die unterschiedlichsten Konzepte eingesetzt. Die Einordnung der am häufigsten genannten Konzepte und ihre Abgrenzung nimmt Abb. 10–1 vor. Als Einordnungsdimensionen werden Informationstechnik, Partnerschaften, branchenspezifische Konzepte und funktionale Teilkonzepte herangezogen. Bei zahlreichen der in der Abbildung aufgeführten Begriffe, wie z. B. CPFR, QR oder ECR handelt es sich um Umsetzungskonzepte zur Erfüllung spezieller SCM-Teilaufgaben. Je größer der Abstand eines Begriffes vom Bildmittelpunkt (SCM) dargestellt ist, desto schwächer ist der Zusammenhang in historischer, funktionaler oder inhaltlicher Hinsicht. Es wird deutlich, dass zahlreiche der aufgeführten Begriffe in den vorangegangenen Kapiteln als Elemente der Logistikkonzeption vorgestellt wurden. Funktionale Teilkonzepte SCM Informationstechnik Branchen Partnerschaften Logistik Value Chain Management Computer Integrated Manufacturing (CIM) Enterprise Resource Plannin (ERP) Electronic Date Interchange (EDI) Extensible Markup Language (XML) Supply Chain Event Management (SCEM) Collaborative Supply Chain Management (CSCM) Virtuelle Unternehmen Collaborative CommerceBusiness Partnering Vendor Managed Inventory (VMI) Just-in-time (JIT) Efficient Consumer Response (ECR) Quick Response Continuous Replenishment (CR) Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) Vertikale Integration Extranets Web-EDI Material Requirements Planning (MRP) Decision Support System (DSS)Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Manufacturing Resource Planning (MRP II) Constrained based Planning (CBP) Advanced Planning Systems (APS) Supply Channel Management Logistikmanagement Abb. 10–1: Einordnung des SCM-Konzeptes im Logistikumfeld (vgl. Busch/Dangelmaier 2002, S. 8) Es sollen deshalb in diesem Kapitel lediglich noch drei Themenbereiche näher beleuchtet werden, die für ein vertieftes Verständnis von SCM zusätzlich zu den bisherigen Ausführungen notwendig sind: Schulte_085.eps 530 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – Kooperationen und Partnerschaften in logistischen Netzwerken zur Integration aller an der Wertschöpfungskette Beteiligten in die übergreifenden Aufgaben. – Ganzheitliche, prozessorientierte Gestaltung der Kernprozesse und die hierauf aufbauende Steuerung aller Informations- und Materialflüsse: Hierbei kann beispielsweise das Supply Chain Operations Reference-Modell (SCOR) den über Unternehmensgrenzen hinweg zusammen arbeitenden Unternehmen eine Basis für die Verständigung über Prozesse liefern. – Unternehmensübergreifende Planungs- und Steuerungssoftware (SCM-Software). 10.1 Kooperationen und Partnerschaften in logistischen Netzwerken Zentrale Voraussetzung für ein effektives und effizientes Logistiknetzwerk ist die Kooperation zwischen allen beteiligten Partnern. Hierzu muss vor allem ein gemeinsames Grundverständnis über die Beziehungen und Abhängigkeiten im Netzwerk herrschen. Die charakteristischen Merkmale, mit denen sich Wertschöpfungspartnerschaften beschreiben lassen, können in drei Gruppen eingeteilt werden, nämlich Merkmale in Bezug auf (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 49): – die Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken: Hier werden Art und Grad der Partnerschaft zwischen den Unternehmen im Netzwerk auf einer hohen Ebene sowie die grundsätzliche Verpflichtung auf eine gemeinsame Netzwerkstrategie beschrieben (vgl. Abb. 10–2), – die Koordination in logistischen Netzwerken: Hier wird die Art des täglichen Betriebs aufgrund gemeinsamer unternehmensübergreifender Prozesse und Methoden beschrieben (vgl. Abb. 10–3), Merkmalsbezug: Zusammenarbeit in logistischen Netzwerken Merkmal Ausprägungen Ausrichtung auf Netzwerkstrategie und -interessen gemeinsame Netzwerkstrategie gemeinsame Netzwerkinteressen auseinandergehende Netzwerkinteressen Orientierung der Geschäftsbeziehungen kooperationsorientiert opportunistisch wettbewerbsorientiert Gegenseitige Abhängigkeit im Netzwerk groß ‚sole sourcing‘ ‚single sourcing‘ ‚multiple sourcing‘ klein, in hohem Grad einsetzbar Gegenseitiges Vertrauen und Offenheit hoch niedrig Geschäftskultur der Netzwerkpartner homogen/ ähnlich in Größe, Struktur, Verkaufsvolumen vergleichbar heterogen/ hochgradig verschieden Machtverhältnisse zwischen den Partnern einseitig/ hierarchisch ausgeglichen/ heterarchisch Abb. 10–2: Zusammenarbeit in Logistiknetzwerken: Merkmale und mögliche Ausprägungen (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 50) 10.1 Kooperationen und Partnerschaften in logistischen Netzwerken 531 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 – die Zusammensetzung von logistischen Netzwerken: Hier wird die Modellierung der bestehenden Geschäftsbeziehungen zwischen den Einheiten im Netzwerk sowie ihre Aufstellung (z. B. Beziehungen entlang der Zeitachse, juristische Beziehungen) beschrieben (vgl. Abb. 10–4). Mit den in Abb. 10–2 bis 10–4 enthaltenen Hilfsmitteln lässt sich in Gesprächen und/oder Workshops bereits ein sehr fundiertes Wissen und Verständnis über die Vernetzung der beteiligten Partner erarbeiten. Insbesondere in den Merkmalsgruppen der Zusammenarbeit und Koordination verbirgt sich teilweise ein hohes Konfliktpotenzial (vgl. Schönsleben/ Hieber 2002, S. 52). Durch die vollständige Diskussion und Erarbeitung der drei Merkmalsgruppen ist eine strukturierte Bestandsaufnahme möglich, die insbesondere am Anfang einer partnerschaftlichen SCM-Initiative hilfreich sein kann. Mit Hilfe dieser groben Netzwerkanalyse lassen sich ein erstes logistisches Gesamtverständnis und eine gemeinsame Wissensbasis zwischen allen Partnern herbeiführen. Merkmalsbezug: Koordination in logistischen Netzwerken Merkmal Ausprägungen Intensität des Informationsaustausches beschränkt rein auf die Auftragsabwicklung Austausch von Bedarfsvorhersagen gemeinsame Auftragsverfolgung Austausch von Kapazitäts- und Lagerbeständen nach Bedarf der Planungs- und Steuerungsprozesse Verknüpfung/ Verzahnung der Logistikprozesse keine, reine Auftragserfüllung integrale Abwicklung (z. B. Konsignationslager) ‚vendor managed inventory‘ gemeinsame Auftragsplanung im Netzwerk integrale Planung und Abwicklung im Netzwerk Autonomie der Planungsentscheide herterarchisch, lokal unabhängig, autonom lokal, gemäß zentralen Richtlinien hierarchisch, geführt durch zentrale Stelle Verbrauchsschwankung (Ausführung) gering/ stabiler Verbrauch variabel im Verlauf der Zeit variabel in der Menge große Variabilität über Zeit und in Menge Formalisierungsgrad (Rahmenverträge) keine – reguläre Beschaffungsaufträge Rahmenaufträge für Kapazitäten Rahmenaufträge für Güter Grad der Kommunikation zwischen den versch. Stufen und Kanälen einzelner Kontakt für die Geschäftstransaktion regelmäßige Netzwerk- Treffen (z. B. Lieferantentage) zentrale Koordinationsstelle (z. B. ‚supply chain manager‘) Vielzahl von Kontakten zwischen verschiedenen Stufen und Kanälen Einsatz von Informationssystemen (IT) IT-Einsatz rein zur Unterstützung der internen Geschäftsprozesse IT-Einsatz zur Unterstützung der Auftragsabwicklung im Netzwerk (z. B. EDI) IT-Einsatz zur Unterstützung der integralen Planung und Abwicklung (z. B. SCM-Software) Abb. 10–3: Koordination in Logistiknetzwerken: Merkmale und mögliche Ausprägungen (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 51) 532 10 Supply Chain Management Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Merkmalsbezug: Zusammensetzung von logistischen Netzwerken Merkmal Ausprägungen Mehrstufiges Netzwerk (Tiefe des Netzwerkes) 2 Wertschöpfungsstufen 3–5 Wertschöpfungsstufen > 5 Wertschöpfungsstufen Mehrkanal- Netzwerk (Breite des Netzwerks) 1–2 Logistikkanäle 3–5 Logistikkanäle > 5 Logistikkanäle Verknüpfung der Netzwerkpartner einfache Beziehungen, Segmentierung komplexe Beziehungen, Verzweigungen Geografische Ausbreitung des Netzwerks lokal regional national global Zeithorizont der Geschäftsbeziehungen langfristig, > 3 Jahre mittelfristig, 1–3 Jahre kurzfristig, weniger als ein Jahr Ökonomische und rechtliche Geschäftsbeteiligungen (finanzielle Unabhängigkeit) Konzern Allianzen, ‚joint ventures‘ unabhängige Geschäftspartner Abb. 10–4: Zusammensetzung von Logistiknetzwerken: Merkmale und mögliche Ausprägungen (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 52) Partnerschaften in Logistiknetzwerken werden nur dann langfristig stabil sein, wenn alle Beteiligten eine Win-Win-Situation empfinden. Dieses Leitprinzip hat in dem Modell ALP (Advanced Logistic Partnership) seinen Niederschlag gefunden, das in Abb. 10–5 in Form eines konzeptionellen Rahmens mit neun Feldern gezeigt wird. Dargestellt ist der grobe Ablauf für Aufbau und Betrieb des Supply Chain Management in einem Unternehmensnetzwerk (vgl. Schönsleben 2002, Frigo-Mosca 1998). Das ALP-Modell unterscheidet drei Führungsebenen auf denen Interaktionen zwischen Lieferanten und Kunden in einem Logistiknetzwerk stattfinden: – Oberste Führungsebene: Strategiefestlegung, Vertrauensbildung, Grundsätze der partnerschaftlichen Ziele und Rechtsverhältnisse, Partnerbeurteilung. – Mittlere Führungsebene: Gestaltung von Prozessen und Verträgen zur unternehmens- übergreifenden Zusammenarbeit und Ermittlung des zu erwartenden Nutzens. – Operationelle Führungsebene: Ableitung konkreter logistischer Zielvorgaben sowie Planung und Durchführung der gemeinsamen Auftragsabwicklung. Bezüglich des zeitlichen Verlaufs unterscheidet das ALP-Modell drei Phasen in der Beziehung zwischen Lieferanten und Kunden: – Absichtsphase: Wahl der potenziellen Partner, Kosten-Nutzen-Abschätzung, – Definitionsphase: Konzept- und Lösungssuche, Leitlinien für die Partnerschaft und Entscheidung, – Ausführungsphase: unternehmensübergreifendes Auftragsmanagement, Betrieb und kontinuierliche Verbesserung. 10.2 Supply Chain Operations Reference-Modell 533 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Die oberste Führungsebene macht Vorgaben für die mittlere und diese ihrerseits für die operationelle Führungsebene (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 54). Die Zusammenarbeit auf allen Ebenen stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor für ein erfolgreiches Logistiknetzwerk dar, so dass der frühzeitige Einbezug sämtlicher beteiligter Personen wichtig ist. Nur auf diese Weise kann innerhalb eines Unternehmens jener Konsens und Teamgeist entstehen, der für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit nötig ist. Damit beeinflussen die mittlere und operationelle Führungsebene auch die oberste (siehe hierzu die schmaleren Pfeile in Abb. 10–5). Oberste Mittlere Operationelle Führungsebene Führungsebene Führungsebene Vision und Strategie Definieren Definieren der der Partnerschaft; des potentiellen logistischen Ziele Wahl der Nutzens aus der und der nötigen potentiellen Partner Partnerschaft; Ausbildung; Einbezug in die Auswahl Einbezug in die Auswahl Definieren der Art Erarbeiten wie Gegenseitige Kenntnis und der Ziele man gemeinsam der Probleme in der Partnerschaft – entwickelt – Qualität – produziert – Produktionsablauf – liefert – Verpackung/ – abrechnet Evaluieren der Periodische Treffen Partnerschaft; – Einführung Periodische Treffen (mind. – Modifikationen 1 mal pro Jahr) – laufende Gemeinsames Planen und Durchführen der Aufträge Evaluieren der Partnerschaft; Periodische Treffen (mind. 1 mal pro Jahr) Definieren der Art und der Ziele der Partnerschaft neuer Produkte Transport Verbesserung A bs ic ht sp ha se D ef in iti on sp ha se A us fü hr un gs ph as e Abb. 10–5: Das ALP-Modell für den Aufbau und Betrieb von Partnerschaften in einem Logistiknetzwerk (Schönsleben 2002) Bei der Gestaltung von Supply Chain Management-Systemen wird das Hauptaugenmerk oft auf die vier dunkler unterlegten Felder gelegt: Das Optimum in der gesamten Supply Chain soll dadurch erzielt werden, dass die eigene Planung und Ausführung mit derjenigen der Lieferanten und der Kunden koordiniert wird. Wenn man über SCM-Software zur gemeinsamen Abwicklung der Aufträge im Logistiknetzwerk spricht (siehe Abschnitt 10.3), ist „lediglich“ das untere rechte, am dunkelsten unterlegte Feld in Abb. 10–5 angesprochen. Die Aufgaben aller übrigen acht Felder sind auf die Aktivitäten im neunten Feld ausgerichtet (vgl. Schönsleben/Hieber 2002, S. 54 f.). 10.2 Supply Chain Operations Reference-Modell 10.2.1 Referenzmodelle Bevor im Folgenden das Supply Chain Operations Reference-Modell vorgestellt wird, soll zunächst kurz auf das Wesen von Referenzmodellen eingegangen werden. Referenzmo- Schulte_086.eps

Chapter Preview

References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.