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8.4 Auftragsabwicklung in:

Christof Schulte

Logistik, page 484 - 489

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_510

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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484 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 lich, so dass auch DRP II ein heuristischer Planungsansatz zugrundeliegt. Im Ergebnis soll der Abgleich der Pläne mit den verfügbaren Ressourcen sicherstellen, dass realisierbare Pläne verabschiedet werden. Durch die Einarbeitung von Planänderungen, Störungen oder Plan-Ist-Abweichungen auf Basis des Net-Change-Prinzips (= Nettoänderungsprinzip, vgl. Abschnitt 7.2.1.3.1.4) kann die Planung gegebenenfalls aktualisiert werden (vgl. Wolf 1997, S. 174). Vergleicht man den Entwicklungsstand von DRP II mit demjenigen von MRP II, so ist derjenige von DRP II als deutlich niedriger einzustufen. Abb. 8–12 verdeutlicht zusammenfassend ein integriertes Distributions- und Produktionsplanungssystem. 8.4 Auftragsabwicklung Die Auftragsabwicklung umfasst die Übermittlung, Bearbeitung und Kontrolle der Kundenaufträge vom Zeitpunkt der Auftragsaufgabe des Kunden bis zum Eingang der Ware (mit Sendungsdokumenten) und Rechnung beim Kunden. Der Kundenauftrag als Informationsquelle enthält in der Regel die in Abb. 8–13 dargestellten Daten. Zur Steuerung des gesamten Güterstromes in der Warenverteilung und der Koordination aller Einzelvorgänge ist der Einsatz eines Auftragsabwicklungssystems unabdingbar. Dieses ermöglicht die Interaktion von Menschen, Einrichtungen und Abläufen innerhalb bestimmter Strukturen durch die Bereitstellung geeigneter Informationen (vgl. Langley 1985, S. 45). Die Auftragsabwicklung eines Distributionssystems ist den operativen Vorgängen des Produktstromes somit übergeordnet. Dabei dient die Bildung unterschiedlicher Teilsysteme, welche bestimmte Aufgaben, wie die Stammdatenerfassung, die Warenbewirtschaftung der Läger, die Warenbuchhaltung etc. ausführen (vgl. Grässle 1981, S. 40), der Beschleunigung und Rationalisierung der Informationsflussgestaltung. Der Stellenwert eines solchen Systems ist sehr hoch, da nur durch Verfügbarkeit frühzeitiger, umfassender Informationen sich langfristig eine schnelle und flexible Distribution verwirklichen lässt. Hierzu soll im Folgenden ein Anforderungsprofil an Informationstechnik und -flussgestaltung unter besonderer Beachtung der entstehenden zusätzlichen Kosten und Nutzen vorgestellt werden. Auftragsformular Auftragsnummer, Auftragsdatum Verkäufer und Verkaufsgebiet Verkaufsbedingungen, Rabatte Versandanschrift, Liefertermin Transportmittel, zu berechnender Versandkostenanteil Artikelbezeichnung und Artikelnummer Menge des Artikels, Bruttopreis Kundenadresse und Kundennummer Branche des Kunden, Stellung im Absatzweg Abb. 8–13: Der Auftrag als Informationsquelle (vgl. Delfmann 2002, II A 1 S. 4) Schulte_079.eps 8.4 Auftragsabwicklung 485 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 8.4.1 Wahl des Auftragsabwicklungssystems Der Einsatz von Informationstechnologien bei der Auftragsabwicklung hat sich in den meisten Unternehmen durchgesetzt (vgl. Peters 1986, S. 53). Die damit verbundene Teil- bzw. Vollautomatisierung findet dabei auf mehreren Ebenen statt (vgl. Jünemann 1987, S. 6): – auf der untersten, operativen Ebene, auf welcher prozessnahe Systeme zur Erfassung und Ausgabe von Daten eingesetzt werden, – der zweiten Ebene, auf welcher logistische Teilsysteme durch die Zusammenfassung von Einzelelementen gebildet werden, – der dritten Ebene, auf welcher die jeweiligen Subsysteme in einem Netzwerk miteinander verbunden und für die Systemüberwachung, -disposition und die ständige Planung eingesetzt werden, – der obersten Ebene, die als Logistik-Informations- und Steuerungsleitzentrale längerfristige Kapazitäts- und Einsatzplanungen vornimmt. Die Planung und Gestaltung dieser Ebenen hat dabei unter Berücksichtigung mehrerer Kriterien zu erfolgen, die für das Funktionieren des Systems und die Motivation der Mitarbeiter entscheidend sind. So ist zunächst die Frage, welche Informationen den einzelnen Stellen zur Verfügung zu stellen sind, insofern zweischneidig, als ein Defizit an Meldungen die Auftragsabwicklung behindert, ein zu großes Datenvolumen wiederum zu Verwirrung und Un- übersichtlichkeit führt. Deshalb ist die selektive Bereitstellung von Informationen (vgl. Cole 1985, S. 102), die jeweils genau auf die Bedürfnisse der einzelnen Stellen zugeschnitten sind, und in einer ihnen verständlichen Form übermittelt werden, wichtig. Dabei sollten eine hohe Aktualität der Daten, die Vermeidung von Doppelinformationen sowie eine generelle Bringpflicht der Daten gewährleistet sein. Die einzelnen Schnittstellen sollten möglichst klar definiert sein (vgl. Hensel 1986, S. D3.4 f.), um funktionsfähige Verbindungen zwischen den oft sehr verschiedenartigen Hard- und Softwaresystemen im Unternehmen selbst und in Kooperation mit Spediteuren und Kunden zu schaffen. Außerdem gilt es, den Aufbau eines Systems dahingehend zu planen, dass Erweiterungsmöglichkeiten existieren, um eine ausreichende Flexibilität für künftige technologische Entwicklungen bzw. Anforderungen des Marktes zu erhalten. Der Einsatz moderner Kommunikationstechniken bedingt hohe Investitionen für ein Unternehmen und erfordert vielfach strukturelle Organisationsveränderungen (vgl. Remmlinger 1986, S. A4.1). Deshalb muss bei einer derartigen Entscheidung eine genaue Analyse der Anforderungen des Marktes und der Wirtschaftlichkeit erfolgen. Wegen des hohen Bedarfs an schneller Informationsbereitstellung wird eine beleglose Datenübertragung und eine Abkoppelung des Daten- vom Warenfluss angestrebt. Darüber hinaus sind Insellösungen zu vermeiden und eine Gesamtintegration des Systems zu verfolgen. Den notwendigen Investitionen stehen weitreichende Kosteneinsparungspotenziale gegenüber: Sie liegen unter anderem in einer verbesserten und rationelleren Buchhaltung und Kosten- und Leistungsrechnung, der Optimierung von Touren- und Lagerhaltungsplanungen und einer genaueren Abstimmung der Zeitpläne der Kooperationspartner (vgl. Haley/Krishnan 1985, S. 28) sowie in der Übernahme vieler Routinearbeiten durch den Computer. Darüber hinaus kann durch informationstechnische Verbindungen zwischen Verlader und Abnehmer eine höhere Abhängigkeit der Kunden erzeugt werden, da ein Wechsel zu anderen Lieferanten eine Umstellung des Informationssystems bedeuten kann. 486 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Eventuelle Rückgriffsmöglichkeiten auf vorhandene Datenbanken (z. B. im PPS-System) des Unternehmens oder seiner Kooperationspartner erleichtern und beschleunigen die Arbeitsabläufe. Da die erforderliche Hard- und Software meistens schrittweise in die Unternehmen eingeführt wird, erweist sich ein modularer Aufbau der einzelnen Subsysteme als praktikabel, um ihre Funktionsfähigkeit unabhängig voneinander sicherzustellen (vgl. Grässle 1981, S. 40). Das folgende Schema verdeutlicht, in Anlehnung an die Auftragsabwicklung der Globus AG, die funktionellen Beziehungen zwischen den verschiedenen Abwicklungsaufgaben, den Funktionen in Zentrale, Zentral- und Auslieferungslägern sowie den zur Verfügung stehenden Datenbanken (vgl. Abb. 8–14). Abb. 8–14: Zusammenspiel von Subsystemen, Funktionen und Datenbanken in der Auftragsabwicklung (vgl. Grässle 1981, S. 41) 8.4.2 Unternehmensübergreifende Informationsflussgestaltung Der Aufbau unternehmensübergreifender Systemverbindungen zwischen Verlader, Spediteur und Abnehmer ist ein wesentlicher Bestandteil für die Verwirklichung einer JIT- Distribution. Er bringt jedoch auch eine Einschränkung der Autonomie der Beteiligten dahingehend mit sich, dass Arbeitsabläufe und Datenbestände offengelegt und die Kontrollspanne des Partners erweitert werden (vgl. Feierabend 1980, S. 119). Deshalb bestehen bei vielen Unternehmen Vorbehalte gegen eine derartige Zusammenarbeit. Ein hohes gegenseitiges Interesse an einer Lieferbeziehung kann jedoch Unternehmen dazu bewegen, unternehmensübergreifende Schnittstellen mit EDV-Unterstützung aufzubauen. Voraussetzungen dazu (vgl. Feierabend 1980, S. 99 ff.) sind, dass z. B. ein hoher Mengenaustausch stattfindet und die Produkte einen wesentlichen Anteil am Absatz- bzw. Beschaffungs- 08-09.tif 8.4 Auftragsabwicklung 487 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 volumen der Kooperationspartner ausmachen. Ebenso sind ein hoher Wert der Waren und eine relativ starke Marktstellung beider Seiten günstige Ausgangskriterien für eine engere Systemverbindung, da dadurch die Machtverhältnisse innerhalb der Kooperationsbeziehung nicht einseitig verteilt sind. Wird unter diesen Bedingungen ein IT-Systemverbund geschlossen, so können innerhalb der bilateralen Beziehung Kosteneinsparungen durch den Abbau des hohen Belegaufkommens (vgl. Melcher 1985, S. 520) oder datentechnische Vereinfachungen erzielt werden. Darüber hinaus rechtfertigen die kürzeren Lieferzeiten und aktuellere, kundenorientierte Informationen (vgl. Hachenberg/Preuschof 1986, S. 139) die genannten Einschränkungen, indem sie zu einem Ausbau der Wettbewerbsstellung führen können. Abb. 8–15: Integrierte IT-gesteuerte Auftragsabwicklung zwischen Quaker Latz und Rhenus AG (o. V. 1988 b, S. 39) Von Seiten der eingesetzten Spediteure besteht vielfach ein Interesse an der Einrichtung DV-technischer Verbindungen, da sie nur dadurch einen Großteil ihrer Leistungsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz unter Beweis stellen können. Das Volumen des Datenaustausches zwischen ihnen und den Verladern hängt von den dem Dienstleistungsunternehmen übertragenen Aufgaben ab. So obliegt der Spedition Rhenus neben dem Transport auch die Zentrallagerhaltung für den Tiernahrungshersteller Quaker Latz (vgl. o. V. 1988 b, S. 39) (vgl. Abb. 8–15). Der permanente Informationsaustausch zwischen den Unternehmen bezieht sich deshalb nicht nur auf Transportdaten, sondern umfasst ebenfalls Lagerbestands- 08-10.tif 488 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 und Produktionsangaben. Nur unter ständiger Kenntnis der aktuellen Bestandszahlen kann Quaker Latz die kurz- und mittelfristigen Produktionsplanungen durchführen, und ebenso benötigt Rhenus für die Lagerhaltung Auskünfte über die in der Produktion befindlichen Mengen. Durch Übermittlung der täglichen Bedarfe, der Kundenadressen und der jeweiligen Dringlichkeit bzw. eventueller fixer Liefertermine kann Rhenus frühzeitig Laderäume disponieren und mögliche Warenbündelungen vornehmen. Die Rückmeldungen von Rhenus gestatten eine permanente externe Transportüberwachung sowie verbesserte Tourenplanungen und Servicegestaltungen. Für eine JIT-Distribution ist jedoch auch eine Systemverbindung zu den Kunden herzustellen, damit diese unter anderem den Warenannahmeort bestimmen und eine frühzeitige Eingangskontrolle durch einen Soll-Ist-Vergleich der Bestellungen vornehmen können. Darüber hinaus lassen sich Wareneingangstermine verschiedener Lieferanten besser koordinieren und für die in der Regel manuelle Warenkontrolle mehr Zeit einplanen (vgl. Fiege 1986, S. 47 f.). 8.4.3 Fallstudie: Auftragsabwicklung bei Avon Cosmetics Die Auftragsabwicklung der Firma Avon Cosmetics besitzt einen hohen Entwicklungsgrad und soll deshalb im Folgenden als Beispiel näher erläutert werden (vgl. Bauer 1986, S. 146 ff.) (zum zeitlichen Ablauf vgl. Abb. 8–16). Abb. 8–16: Zeitlicher Ablauf der Auftragsabwicklung der Firma Avon Cosmetics (Bauer 1986, S. 155) Ausgangspunkt der Informationsverarbeitung sind die von den Kundenberaterinnen eingegangenen Bestellungen, welche nach manueller Sortierung und Prüfung on-line erfasst und mit automatisch erstellten Rechnungen, Zahlkarten, Kommissionierlisten und Versandnachweisen versehen werden. Diese Unterlagen werden ins Lager weitergeleitet, wo 08-11.tif 8.5 Verpackung 489 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 anhand der Einsammellisten die Bestellungen kommissioniert und in durch den Computer ausgewählte Kartons gelegt werden. Ein computergekoppelter Markierungsleser identifiziert Gewicht, Anzahl der Kartons sowie die Kontonummer der Beraterin und vergleicht diese Angaben mit den gespeicherten Daten. Ebenfalls vollautomatisch werden daran anschließend die Kartons addressiert und mit Angaben über den zuständigen Spediteur, einem wegeoptimierten Ausliefercode sowie einem Strichcode über die Sortierung beim Verladen, den Verkaufsbezirk und die Anzahl der Pakete versehen. Ein weiteres Computersystem erstellt – nach Durchlauf sämtlicher Aufträge eines Versandtages – die notwendigen Verlade- und Speditionspapiere, die eine tourenoptimierte Auslieferliste und Angaben über alle Adressen und Pakete enthalten. Der Transport der Sendungen zu maximal 12 Auslieferstationen läuft über Nacht ab. Dort werden die Pakete anhand der Tourenliste sortiert und innerhalb von 48 Stunden den Kundenberaterinnen zugestellt. Ein derart leistungsstarkes, aber auch kapitalintensives Auftragsabwicklungssystem ist nicht für jedes Unternehmen sinnvoll. Es eröffnet jedoch Möglichkeiten, auch einen weiten Kundenkreis mit einem breiten Produktspektrum bedarfsgenau zu beliefern, indem durch den Rechnerverbund und die vollautomatische Erstellung von Formularen, Kommissionier- und Verladelisten etc. wichtige Zeiteinsparungspotenziale ausgeschöpft und Fehlerquellen vermieden werden können. In jedem Fall sollte ein vorhandenes Informationssystem so genutzt werden, dass seine technischen Möglichkeiten voll ausgeschöpft werden, da ansonsten einem Teil der entstandenen Kosten kein zusätzlicher Nutzen gegenübersteht. 8.4.4 Fallstudie: Kundentermin-Management bei Bayer Kunden erwarten zuverlässige Aussagen zum Liefertermin und die exakte Einhaltung dieser Zusagen. Nicht eingehaltene Lieferzusagen können zu Produktionsausfällen, hohen Folgekosten und im schlimmsten Fall zum Verlust von Geschäftsbeziehungen führen. Bei Bayer wurde deshalb ein Kunden-Terminmanagement eingeführt (vgl. Abb. 8–17). Ausgehend vom Kundenwunschtermin wird unter Berücksichtigung von Transport-, Dispositions- und Bereitstellzeiten zurückgerechnet, zu welchem Zeitpunkt die Ware vom Produktionsbetrieb für den Versand bereitgestellt werden muss. In einer Vorwärtsrechnung wird anschließend eine Kann-Terminleiste ermittelt. Aus dem Abgleich von Wunsch- und Kann-Eintreff-Termin resultiert entweder eine unmittelbare Zusage des Wunsch-Eintreff- Termins oder für den Fall der späteren als gewünschten Liefermöglichkeit eine Rücksprache mit dem Kunden. Die tatsächlich realisierten Ist-Termine werden den Wunsch- und Kann-Terminen gegenübergestellt. Dieses Lieferservice-Controlling kann auf vielen Detailstufen durchgeführt werden. Die IT-Systeme liefern die Terminsituation für jeden Auftrag. Da Tracking und Tracing (vgl. Abschnitt 4.3.7.2) eine immer größere Rolle spielen, werden diese Informationen auch im Internet bereitgestellt. Zugelassene Kunden haben die Möglichkeit sich jederzeit online über den Status ihres Auftrags zu informieren. Hierzu müssen sie sich über die Bayer Web-Site in das BayerOne e-commerce System einwählen (vgl. Großeschallau 2002, S. 103 f.). 8.5 Verpackung Die Verpackung von Waren hat mehrere Aufgaben zu erfüllen: Neben der Schutzfunktion gegen Schmutz und Beschädigung übt sie eine Lager- und Transportfunktion aus, d. h. durch die Verpackung werden die Artikel für Lagerung und Transport aufbereitet (vgl.

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.