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8.3 Lagerhaltung in:

Christof Schulte

Logistik, page 478 - 484

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_504

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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478 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 8–10 zeigt zusammenfassend, welche Kunden-, Lager-, Produktions- und Transportdaten zu erheben und in Optimierungsmodellen zu verarbeiten sind, um zu – bezogen auf die Zielfunktion(en)- optimalen Distributionsstrukturentscheidungen zu gelangen. Hierbei sind neben der Ist-Situation im Planungszeitpunkt auch künftige Änderungsszenarien zu berücksichtigen. 8.3 Lagerhaltung Eng verbunden mit der Warenverteilungsstruktur ist der Bereich der Lagerhaltung. Dieser umfasst sowohl Fragen der Bestandshöhe und Bestellzyklen als auch der Lagerausstattung, des Layouts und der Bestandsführung. 8.3.1 Überblick Da eine 100%ige Lieferbereitschaft nie erreichbar ist und gerade bei einem hohen Bestandsniveau die Fixkosten überproportional zur Lieferbereitschaft je zusätzlicher Bestandseinheit ansteigen (vgl. Specht 1988, S. 103), empfiehlt sich eine selektive Lagerhaltung. Dafür spricht auch, dass sich die Nachfrage nie gleichmäßig auf alle Produkte verteilt, sondern dass 80% der Bestellmenge sich in der Regel auf 20% der Waren beziehen. Aufbauend auf der Klassifizierung der Produkte mit Hilfe einer ABC-Analyse lassen sich Bestandsstrategien entwickeln. So bietet sich eine dezentrale Lagerung umsatzstarker A-Artikel an, verbunden mit kurzen Bestellzyklen zur Fertigung, um die Kapitalbindung niedrig zu halten, während andere, absatzschwache Artikel nur zentral gelagert werden. Durch diese Vorgehensweise lässt sich der Lagerhaltungsaufwand ohne eine wesentliche Beeinträchtigung des Lieferservice senken (vgl. Pfohl 1972, S. 112). Eine Ungleichbehandlung der Produkte ist auch für die Umsetzung einer Just-in-Time Distribution erforderlich, da nicht alle Artikel dafür in Frage kommen. JIT-distributionsgeeignet sind Produkte mit hohem Wert, einem hohen Bedarf, hohem Transportvolumen und stetiger Nachfrage seitens der Kunden. Eine Bestandssenkung bedeutet ceteris paribus, dass die Umschlagshäufigkeit der Produkte erhöht wird; dies wiederum erfordert kürzere Bestellzyklen an die Produktion und eine Verringerung der Durchlaufzeiten im Lager. Wichtige Ansätze hierfür liegen in der Vereinfachung und Flexibilisierung der Lagervorgänge, der Eliminierung von Risiken und einer JIT-gerechten Produkt- und Produktprogrammgestaltung. Mögliche Risiken entstehen durch Schnittstellen- und Koordinationsprobleme zwischen einzelnen Aufgabenbereichen im Lager, aber auch durch Unsicherheiten der vor- und nachgeordneten Bereiche Produktion, Kommissionierung und Transport. Da die Kundennachfrage eine stochastische Größe ist, die stets bestimmten Schwankungen unterworfen ist, müssen durch verbesserte Prognosen und kürzere Dispositionszyklen genauere Bedarfswerte mit möglichst geringem Änderungsrisiko ermittelt werden. Niedrige Bestände und kurze Bestellzyklen erfordern eine hohe Zuverlässigkeit der vor- und nachgeordneten Stellen. Dadurch werden vielfach Investitionen in diesen Bereichen zur Erlangung einer hohen Zuverlässigkeit der Einrichtungen und Abläufe notwendig, unterstützt durch eine enge EDV-technische Verbindung innerhalb des Unternehmens und zu den Abnehmern. Hinzu sollte ein gutes Kooperationsverhältnis mit letzteren kommen (vgl. Eidenmüller 1981, S. 19 f.), wobei der Kunde Bedarfsprognosen abgibt und Einblick in seine Produktions- und Absatzpläne gewährt. Der gegenseitige 8.3 Lagerhaltung 479 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Datenaustausch per EDV ermöglicht eine größere Transparenz der Bestandssituation und frühzeitige Kenntnisse über Bedarfe. Diese Kooperationsbeziehung kann in eine gemeinsame Bestandshaltung münden, um Doppellagerungen zu vermeiden und Handlings- und Transportkosten zu minimieren (vgl. analog das Speditionslagermodell in Abschnitt 5.4.3.3). Ein weiterer Einflussbereich ist die Gestaltung der Produkte und des Produktprogramms: JIT-Distribution bedeutet häufiges Kommissionieren und eine hohe Umschlagshäufigkeit der Produkte. Deshalb ist eine möglichst transport- und handlingsfreundliche Gestaltung der Waren sinnvoll. Außerdem sollte der Vertrieb darauf hinwirken, die Zahl der Varianten zu beschränken, da in der Praxis oft ein erheblicher Teil von ihnen am Umsatz nur wenig oder praktisch gar nicht beteiligt ist (vgl. Eidenmüller 1981, S. 21). Eine weitere Überlegung kann es sein, die Waren zunächst nur bis zu einem möglichst hohen Grundausstattungsgrad zu fertigen und einzulagern. Unter der Voraussetzung einer ausreichend flexiblen Fertigung werden die Produkte dann bei Eingang der Aufträge variantenspezifisch fertiggestellt. Unter diesem Aspekt kann die Produktentwicklung dahingehend arbeiten, den Fertigstellungsgrad der Grundmodelle einer Produktserie möglichst weit hinauszuschieben unter gleichzeitiger Beachtung des Wertzuwachses der Waren. Die variantenspezifische Produktfertigstellung kann in bestimmten Fällen auch im Fertigwarenlager erfolgen, so dass eine Rückführung der Waren in die Fertigung überflüssig wird, oder aber sie wird von den belieferten Händlern übernommen. Ein Unternehmen der Elektroindustrie, das Funkrufgeräte fertigt, ging dazu über, die Chips, die die Frequenzen festlegen, an den Handel mitzuliefern. Dieser baut sie dann dem konkreten Kundenwunsch entsprechend ein. Früher wurde mit dem Einbau aller Chips bereits in einem sehr frühen Stadium des Fertigungsprozesses die Kundenspezifikation festgelegt. Nun konnten die Bestände an Fertiggeräten um 70 Prozent reduziert werden (vgl. Schulte 1989 c, S. 65). Um die Bestandshaltung effizient gestalten zu können, sind bestimmte Rahmenbedingungen in Bezug auf Lageraufbau und -layout zu schaffen. Für eine JIT-Distribution bietet sich hier besonders das Durchlaufregal- bzw. Fließlager an (vgl. Abschnitt 5.1.2.5). Sie gewähren einen hohen Volumennutzungsgrad, beanspruchen weniger Raum für Kommissionier- und Förderzeuge und beschleunigen die oft relativ zeitaufwändigen Greifvorgänge (vgl. Lahde 1967, S. 445). Durchlaufregale sind jedoch nur dann wirtschaftlich, wenn ein hoher Produktumschlag vorliegt (vgl. Willerding 1979, S. 49), was bei JIT-distributionsgeeigneten Waren der Fall ist. Die Lagerplatzzuweisung der Fertigprodukte ist anhand der Bestellhäufigkeit der Güter, der Häufigkeit ihres Verkaufs zusammen mit bestimmten anderen Artikeln, z. B. bei komplementären Produkten, und dem Volumen von Verkaufseinheiten festzulegen. Ist die Umschlagshäufigkeit eines Artikels hoch, so empfiehlt sich eine Einlagerung nahe des Versandplatzes; Waren, die häufig gemeinsam bestellt werden, sollten räumlich zusammenliegende Lagerplätze haben (vgl. Pfohl 1972, S. 130). Erfolgt die Kommissionierung manuell, so erweist sich eine Lagerhaltung nach Produktfamilien als sinnvoll, um den Lagermitarbeitern eine bessere Übersichtlichkeit zu gewähren (vgl. Ackerman/LaLonde 1980, S. 96). In vielen Lägern werden auch bestimmte Servicefunktionen für die Abnehmer übernommen wie eine Preisauszeichnung der Waren, eine besondere Verpackung oder zusätzliche Kontrollen bezüglich Produktmengen und -qualität (vgl. Gruhn 1984, S. 243). Diese lassen den Aufgabenbereich des Lagers komplexer werden und erfordern die Bildung ein- 480 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 zelner Lagerzonen. Innerhalb dieser segmentähnlichen Arbeitsfelder ist jedoch darauf zu achten, dass das eingesetzte Personal sämtliche anfallenden Aufgaben verrichten kann, wodurch sich eine Arbeitsbereicherung herbeiführen lässt. Durch Erhöhung der Verantwortlichkeit und des Problembewusstseins der Mitarbeiter – in Verbindung mit der Eigenständigkeit der Bereiche – lässt sich die Funktionssicherheit des gesamten Lagersystems verbessern (vgl. Baumgarten u. a. 1978, S. 74). Weitere Gründe für die Einteilung eines Lagers in Zonen können in der Heterogenität der Artikelstruktur oder ihrer unterschiedlich hohen Umschlagshäufigkeit liegen, die die parallele Anwendung mehrerer Lager- und Kommissioniertechniken bedingen. 8.3.2 Distribution Requirements Planning Distribution Requirements Planning (DRP) ist ein Konzept, das Unternehmen mit kundenanonymer Produktion (Lagerfertigung) und mehrstufigen Distributionssystemen bei der koordinierten Planung von Fertigerzeugnisbeständen unterstützt (vgl. Wolf 1997, S. 170). DRP wurde 1975 zum ersten Mal von Whybark vorgestellt und später insbesondere von Martin (1983) zu einer umfassenden Planungsphilosophie weiterentwickelt, die er Distribution Resource Planning (DRP II) nannte. Beim DRP-Ansatz wird die MRP-Logik auf die Bestandsdisposition von Fertigprodukten in mehrstufigen Distributionssystemen übertragen. Hierdurch sollen die Schwächen abgebaut werden, die bei der Anwendung von Bestellregeln zur Bestimmung der Bestellmengen und -termine für Lagerergänzungsaufträge auftreten. Als Defizite sind zu nennen (vgl. Wolf 1997, S. 170): – Die Bestellmengenbildung der jeweils untergeordneten Läger führt dazu, dass die Bedarfe der übergeordneten Läger zunehmend klumpig, unregelmäßig und schlechter prognostizierbar werden. Überhöhte Sicherheitsbestände, auch bei relativ stabiler Marktnachfrage, können die Folge sein. Gleichzeitig können geringe Nachfrageänderungen zu fehlender Lieferbereitschaft führen. – Die Bestellparameter der Bestellregeln werden auf der Basis prognostizierter Bedarfe und nicht auf der Basis tatsächlicher Bedarfe festgelegt. Wird letzterer falsch antizipiert, kommt es zu überhöhten Beständen oder Fehlmengen. – Schließlich führt die autonome Anwendung von Bestellregeln für auf mehreren Lagerstufen vorgehaltene Produkte dazu, dass die durch die Abhängigkeit der Bedarfe vorhandene Kopplung der einzelnen Lagerstufen nicht berücksichtigt wird. Die Ursache der genannten Probleme liegt letztlich in der verbrauchsorientierten Planung der Bedarfe und Lagerergänzungen. Im Unterschied hierzu basiert das DRP-Konzept auf einer programmorientierten bzw. deterministischen Planungsmethode. Analog zu MRP wird in unabhängige und abhängige Bedarfe differenziert. Nur die Läger, die unmittelbar an den Markt bzw. die Kunden ausliefern (z. B. die Auslieferungsläger) weisen einen unabhängigen Bedarf auf, der von diesen bzw. vom Vertrieb für die Planungsperioden geschätzt wird. Bei allen übergeordneten Lagerstufen liegt abhängiger Bedarf vor, da er aus den Bedarfen der jeweils untergeordneten Läger hergeleitet werden kann. Um das DRP-Konzept anwenden zu können ist es erforderlich, die Struktur der Güterflüsse im Distributionssystem vollständig abzubilden, also beginnend bei der zentralen Versorgungsquelle (Werk- oder Zentrallager) über alle einzelnen bestandsführenden Punkte der nachgeordneten Lagerstufen. Diese Funktion nehmen sog. Bills of Distribution wahr (vergleichbar den Fertigungsstücklisten bei MRP). 8.3 Lagerhaltung 481 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Bill of Distribution Bauteil a Fe rt ig un gs st uf en L ag er st uf en Fertigungsstückliste Zentrallager Bauteil c Endprodukt Baugruppe A Bauteil b Regionallager Regionallager Auslieferungslager Auslieferungslager Auslieferungslager Auslieferungslager Wareneingangslager Abb. 8–11: Erweiterung der Fertigungsstückliste um die Bill of Distribution (Wolf 1997, S. 102) Die Bills of Distribution (Distributionsstücklisten) stellen für jedes Produkt dar, von welchem Lager Ergänzungen für andere Läger vorgenommen werden. Hierdurch wird die gegenseitige Verknüpfung der Läger entlang der produktspezifischen Belieferungs- bzw. Bezugsbeziehungen angezeigt. Wie in Abb. 8–11 dargestellt, wird die Fertigungsstückliste so erweitert, dass die unterste Lagerstufe, auf der ein Fertigerzeugnis bevorratet wird, als Nullebene der Bill of Distribution definiert wird (vgl. Wolf 1997, S. 101). Berücksichtigen lassen sich in der Bill of Distribution unter anderem auch die selektive Lagerhaltung von Fertigerzeugnissen, die selektive Belieferung von Lägern und die (Wareneingangs-)Läger von (wesentlichen) Kunden. Ausgangspunkt des Planungsprozesses sind die Nachfrageprognosen der Auslieferungsläger. Weitere benötigte Input-Daten – neben den Bills of Distribution – sind die artikel- 08-07.eps 482 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 spezifischen Lagerbestände der einzelnen Läger, Angaben über die Höhe der Soll-Sicherheitsbestände, die verfolgte Lagerhaltungspolitik (welche Menge wird wann bestellt?) sowie die Lieferzeiten zwischen Bestellauslösung und Eintreffen der Ware. Mit Hilfe der synthetischen Bedarfsermittlung wird sukzessive über alle Lagerstufen der Nettobedarf ermittelt, der Grundlage für die Produktionsprogrammplanung ist. Die einzelnen im Rahmen der DRP zu durchlaufenden Schritte entsprechen denen bei MRP, d. h. zur Ermittlung der Bestellmengen und spätestmöglichen Freigabezeitpunkte der Lagerergänzungsaufträge werden eine Brutto- und Nettobedarfsrechnung sowie Bestellmengenbildung und Vorlaufverschiebung durchgeführt. Anstelle der Berechnung optimaler Bestellmengen ist es sinnvoller, lade- bzw. lagereinheitenorientierte Größen zu ermitteln (vgl. Wolf 1997, S. 171). Auch bei DRP-Anwendung können die Bedarfe durch Bestellmengenbildung zunehmend klumpig werden. Überraschungseffekte auf den übergeordneten Lagerstufen durch hohe, unregelmäßige Bedarfe werden jedoch durch die Kenntnis der längerfristigen Lagerergänzungs- und Bestellpläne untergeordneter Läger (Vorkopplung) vermieden. Sicherheitsbestände und Lagerergänzungen der übergeordneten Lagerstufen können mit wesentlich größerer Genauigkeit festgelegt werden, wodurch ein Aufschaukeln der Bestände vermieden wird. Unzulässige oder unplausible Pläne können mit den untergeordneten Lägern abgestimmt werden (Rückkopplung). Durch das Prinzip der Bedarfsabhängigkeit wird das Problem vieler isolierter Bedarfsprognosen für jedes Fertigerzeugnis in jedem Lager auf das Problem einer erzeugnisspezifischen Prognose auf Auslieferungslagerebene reduziert (vgl. Wolf 1997, S. 171). Zentrales Charakteristikum des DRP-Konzeptes ist aber die Unterstützung einer koordinierten Planung von Produktion und Distribution, die durch die direkte Übernahme der Nettobedarfe des Zentrallagers in den Produktionsprogrammplan realisiert wird (vgl. Wolf 1997, S. 172). Durch Verknüpfung des MRP II-Systems mit dem DRP-System erhält man ein umfassendes Planungs- und Steuerungssystem der Logistikkette, das auch als LRP- System (Logistical Resource Planning-System) bezeichnet wird. Mit dem DRP-Konzept wird angestrebt, die Bestandsplanungen der Distributionsläger miteinander abzustimmen. Eine Optimallösung wird mit diesem heuristischen Ansatz also nicht gefunden. Ziel ist es vielmehr, die Grundlage für fundierte und zielwirksame Entscheidungen zu schaffen, indem die relevanten Daten und Zusammenhänge mit Hilfe einer relativ leicht nachvollziehbaren Planungslogik transparent gemacht werden. Interdependenzen im Distributionssystem, die beispielsweise erfordern, die Bestellmengen zwischen verschiedenen Lagerstufen oder die Bestands- und Transportplanung abzustimmen, werden weitgehend vernachlässigt (vgl. Wolf 1997, S. 173). Durch die Berücksichtigung zusätzlicher Teilplanungen und Planungsinstrumente im Rahmen des DRP II-Konzeptes werden diese Schwächen teilweise beseitigt. Mit der Einführung von DRP-Systemen konnten vielfach Bestandsreduzierungen, Transportkostensenkungen sowie Steigerungen der Lieferfähigkeit und Lagerumschlaghäufigkeit erzielt werden. Um eine erfolgreiche Implementierung sicherzustellen, ist eine gründliche Planung des Einführungsprozesses sowie die Schaffung zentraler Voraussetzungen erforderlich, wie Auswahl der Hard- und Software, Aufbau von Stammdaten, Anpassung der Ablauforganisation und Schulung der Mitarbeiter. DRP-Systeme werden umso häufiger eingesetzt, je komplexer und je größer Distributionssysteme sind. Hierbei kommt die Komplexität in der regionalen Ausdehnung und den Belieferungs- und Bezugsbeziehungen zum Ausdruck, die Größe des Distributionssystems wird ausgedrückt in der Höhe des Transportaufkommens sowie der Anzahl der Produktionsstätten und Lagerorte. 8.3 Lagerhaltung 483 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Ressourcen Absatzplan Produktionsplan Geschäftsplan Transportplan Bestandsverteilplan Distributionskapazitätsplan Distributionsbedarfsplan Ressourcenok? Einkauf Produktionsprogrammplan Materialbedarfsplan Kapazitätsplan Fertigungssteuerung ok? Abb. 8–12: Integriertes Distributions- und Produktionsplanungssystem durch Kopplung von DRP II und MRP II (Wolf 1997, S. 174) Die Bezeichnung Distribution Resource Planning (DRP II) lehnt sich an die Unterscheidung zwischen Material Requirements Planning (MRP) und Manufacturing Resource Planning (MRP II) an, wobei auch auf deren Planungslogiken Bezug genommen wird. DRP II setzt auf DRP auf und ergänzt diese durch den Einbezug weiterer Teilplanungen und -instrumente. Ziel ist die integrierte und mit anderen Funktionsbereichen (Produktion, Finanzen, Vertrieb etc.) abgestimmte Planung aller Ressourcen der Distributionslogistik. Es werden also über die Bestände hinaus weitere Ressourcen wie Transportmittel, Lagerkapazitäten, Personal und finanzielle Mittel betrachtet (vgl. Wolf 1997, S. 173). Hierbei sollen alle mit der Distribution zusammenhängenden Aktivitäten von der strategischen Planungsebene bis zur operativen Steuerungsebene erfasst werden. Angesichts der hohen Komplexität der Distributionsplanungsaufgabe ist eine Simultanplanung im Rahmen eines Totalmodells unmög- Gafik 08-08.eps 484 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 lich, so dass auch DRP II ein heuristischer Planungsansatz zugrundeliegt. Im Ergebnis soll der Abgleich der Pläne mit den verfügbaren Ressourcen sicherstellen, dass realisierbare Pläne verabschiedet werden. Durch die Einarbeitung von Planänderungen, Störungen oder Plan-Ist-Abweichungen auf Basis des Net-Change-Prinzips (= Nettoänderungsprinzip, vgl. Abschnitt 7.2.1.3.1.4) kann die Planung gegebenenfalls aktualisiert werden (vgl. Wolf 1997, S. 174). Vergleicht man den Entwicklungsstand von DRP II mit demjenigen von MRP II, so ist derjenige von DRP II als deutlich niedriger einzustufen. Abb. 8–12 verdeutlicht zusammenfassend ein integriertes Distributions- und Produktionsplanungssystem. 8.4 Auftragsabwicklung Die Auftragsabwicklung umfasst die Übermittlung, Bearbeitung und Kontrolle der Kundenaufträge vom Zeitpunkt der Auftragsaufgabe des Kunden bis zum Eingang der Ware (mit Sendungsdokumenten) und Rechnung beim Kunden. Der Kundenauftrag als Informationsquelle enthält in der Regel die in Abb. 8–13 dargestellten Daten. Zur Steuerung des gesamten Güterstromes in der Warenverteilung und der Koordination aller Einzelvorgänge ist der Einsatz eines Auftragsabwicklungssystems unabdingbar. Dieses ermöglicht die Interaktion von Menschen, Einrichtungen und Abläufen innerhalb bestimmter Strukturen durch die Bereitstellung geeigneter Informationen (vgl. Langley 1985, S. 45). Die Auftragsabwicklung eines Distributionssystems ist den operativen Vorgängen des Produktstromes somit übergeordnet. Dabei dient die Bildung unterschiedlicher Teilsysteme, welche bestimmte Aufgaben, wie die Stammdatenerfassung, die Warenbewirtschaftung der Läger, die Warenbuchhaltung etc. ausführen (vgl. Grässle 1981, S. 40), der Beschleunigung und Rationalisierung der Informationsflussgestaltung. Der Stellenwert eines solchen Systems ist sehr hoch, da nur durch Verfügbarkeit frühzeitiger, umfassender Informationen sich langfristig eine schnelle und flexible Distribution verwirklichen lässt. Hierzu soll im Folgenden ein Anforderungsprofil an Informationstechnik und -flussgestaltung unter besonderer Beachtung der entstehenden zusätzlichen Kosten und Nutzen vorgestellt werden. Auftragsformular Auftragsnummer, Auftragsdatum Verkäufer und Verkaufsgebiet Verkaufsbedingungen, Rabatte Versandanschrift, Liefertermin Transportmittel, zu berechnender Versandkostenanteil Artikelbezeichnung und Artikelnummer Menge des Artikels, Bruttopreis Kundenadresse und Kundennummer Branche des Kunden, Stellung im Absatzweg Abb. 8–13: Der Auftrag als Informationsquelle (vgl. Delfmann 2002, II A 1 S. 4) Schulte_079.eps

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References

Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.