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1.5 Entwicklungsstufen der Logistik in:

Christof Schulte

Logistik, page 20 - 24

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_50

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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20 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Ursache Prognosegestützte Produktionspläne Ansammlung von Bestellungen Preisaktionen im Einzelhandel Produktzuteilungen Beschreibung Absatzmuster früherer Perioden werden an veränderte Rahmenbedingungen angepasst Bestellungen nachgelagerter Kettenglieder dienen als Basis für die Prognose vorgelagerter Kettenglieder Eine Bedarfsspitze setzt sich somit durch die gesamte Kette fort und wird durch die Anpassung von Sicherheitsbeständen noch verstärkt Selbst bei konstantem Bedarf tendieren Unternehmen dazu, in diskreten Zeitintervallen zu bestellen (bestellfixe Kosten, Transportkostendegression, etc.) Erfolgsabhängige Vergütungsinstrumente sind meist auf bestimmte Termine (z. B. Quartalsende) bezogen Bei Preisaktionen kaufen Verbraucher oft in einem kurzen Zeitintervall große Mengen ein Nach Wegfall der Preisaktion üben sie Zurückhaltung, warten evtl. auf die nächste Preisaktion Für Zulieferer bedeutet dies eine kurzfristig erhebliche Steigerung der Nachfrage Bei größerer als erwarteter Endnachfrage nach einem Produkt sind die Hersteller mitunter zu Rationierungen gezwungen Kunden reagieren hierauf nach Bekanntwerden mit Umgehungsmechanismen (z. B. übertriebene Bestellmengen, Phantombestellungen) Dies spiegelt dem Produzenten eine größere als tatsächlich vorhandene Nachfrage vor Bei nachlassender Endnachfrage kommt es zu Stornierungen Lösung/ Abhilfe Informations-weitergabe Kommunikationstechniken (z. B. EDI, ECR) Gleichmäßigere Bestellverteilung Sendungskonsolidierung Kommunikation Information über Preisaktionen Einsatz intelligenter Zuteilungsmechanismen (z. B. auf Basis früherer Bestellungen) Informationsaustausch Abb. 1–17: Ursachen des Peitschenschlag-Effektes In vorliegender Arbeit wird Supply Chain Management als eine weiterentwickelte Form der Logistik verstanden. 1.5 Entwicklungsstufen der Logistik Im Verlauf der letzten Jahrzehnte hat sich die Unternehmenslogistik ständig weiterentwickelt. Je nach Betrachtungsschwerpunkt lassen sich hierbei verschiedene Entwicklungsstufen beobachten. Nachfolgend werden drei verschiedene Einteilungen vorgestellt, die sich orientieren an – den Umsetzungsschwerpunkten in der Praxis, – der Verankerung der Logistik in den Unternehmen sowie – dem Niveau des logistischen Wissens. Betrachtet man die in der Praxis im Vordergrund stehenden Themen entlang der Logistikkette bzw. Supply Chain, so hat sich die Entwicklung in verschiedenen Etappen und auf verschiedenen Ebenen vollzogen. Bis zu Beginn der 80er Jahre betrachteten die Unternehmen primär einzelne Glieder in der Logistikkette. Im Vordergrund stand die Optimierung von Einzelfunktionen, wie z. B. der Produktion oder Distribution. Erst mit der Einführung des Just-in-Time- (JIT-)Konzeptes in der Automobilbranche wurde eine unter- 1.5 Entwicklungsstufen der Logistik 21 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 nehmensübergreifende Optimierung der Materiallogistik zwischen Lieferant und Produzent realisiert (vgl. Abb. 1–18). Bei den in den 90er Jahren umgesetzten Efficient Consumer Response (ECR-)Konzepten stand die unternehmensübergreifende Koordination zwischen der Produktion und Distribution im Zentrum des Interesses. ProduktionBeschaffung Distribution Verbraucher Verbraucher 1980 JIT (Automobilindustrie) 1990 ECR (Handel) 2000 Optimierung der gesamten Supply Chain (Elektroindustrie) Produktion DistributionBeschaffung VerbraucherProduktion DistributionBeschaffung Abb. 1–18: Logistik- bzw. Supply Chain-Entwicklung in der Praxis (Pfohl 2000, S. 13) Betrachtet man die Verankerung der Logistik in den Unternehmen, so lassen sich seit den 1970er Jahren folgende fünf Entwicklungsphasen feststellen (vgl. Baumgarten 2003, S. 26 ff.) (vgl. Abb. 1–19): Gegenstand der sog. klassischen Logistik waren hauptsächlich material- und warenflussbezogene Aufgaben und Funktionen. Diese umfassten Transportieren, Umschlagen, Lagern, sowie Verpacken und Kommissionieren. Diese Themen wurden in den 1960er und 1970er Jahren erstmals unter dem Begriff der Logistik diskutiert. Bestehende, abgegrenzte Ansätze wurden weiterentwickelt und optimiert. Ein Einfluss der Logistik auf den Erfolg am Markt wird kaum gesehen. In der nächsten Entwicklungsphase erweitert sich die Betrachtungsweise der Logistik von einer funktionsorientierten zu einer flussorientierten Betrachtungsweise. Als zentrales Ziel der Logistik wird die Gestaltung und Optimierung von Prozessen verfolgt. Hierbei wird die Optimierung der logistischen Leistung durch die integrierte Betrachtung der früher unabhängig voneinander geplanten und gesteuerten Beschaffungs-, Produktions- und Vertriebsfunktion herbeigeführt. Mit Hilfe der Prozessorientierung sollen die effektivitätsund effizienzmindernden funktionalen Schnittstellen zwischen Beschaffung, Produktion und Vertrieb besser aufeinander abgestimmt werden. Der Logistik wird die Aufgabe der unternehmensweiten Koordination zugewiesen. Aufgrund dieser Sichtweise wird die Logistik insbesondere in den 1980er Jahren als Querschnittsfunktion bezeichnet. In der Phase der funktionalen Integration werden die Bereiche Entwicklung und Entsorgung in die Planung und Koordination von Güter- und Informationsströmen einbezogen. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise ermöglicht eine bereichsübergreifende Optimierung über die gesamte Prozesskette. Durch die Möglichkeiten der Informationstechniken Schulte_15.eps 22 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 lassen sich Informationsdefizite zwischen und innerhalb von Prozessen abbauen. Von der Logistik wird nunmehr eine Stärkung der Wettbewerbsposition erwartet, zumal die Marktanforderungen an Schnelligkeit und Flexibilität zunehmen. ◂ Optimierung abgegrenzter Funktionen1970er Logistik als Querschnittsfunktion Beschaffung Klassische Logistik Produktion Klassische Logistik Vertrieb Kunde Klassische Logistik Optimierung funktions- übergreifender Prozesse Entwicklung Versorgung Produktion Distribution Entsorgung Phase der funktionalen Integration KundeKunde Optimierung von Prozessketten Auftragsabwicklung Logistik integriert Funktionen zu Prozessketten Lieferant Produzent Handel Konsument Phase der unternehmensübergreifenden Integration KundeKunde Optimierung von Wert schöpfungsketten Logistik integriert Unternehmen zu Wertschöpfungsketten Logistikdienstleister1990er Phase der geographischen Integration Logistik integriert Wertschöpfungsketten zu globalen Netzwerken 2000er Optimierung globaler Netzwerke Beschaffung Transport Umschlag Lagerung Transport Umschlag Lagerung Produktion Absatz 1980er Abb. 1–19: Entwicklungsphasen der Logistik (Baumgarten/Walter 2001, S. 2) In den letzten Jahren hat die Logistik zunehmend die Aufgabe übernommen, Unternehmen zu Wertschöpfungsketten zu integrieren. Zukünftig wird sich die Logistik verstärkt der Gestaltung und dem Management von globalen Unternehmensnetzwerken widmen. Weber (2003, S. 9) stellt die Entwicklung der Logistik in einem mehrstufigen Modell dar, das in Abhängigkeit vom Niveau des logistischen Wissens vier verschiedene, aufeinander aufbauende Entwicklungsstufen unterscheidet (vgl. Abb. 1–20). Supply Chain Management wird hierbei als (vorerst) letzte Phase der Entwicklung der Logistik eingeordnet. Betrachtet man den Entwicklungsverlauf der grünen Logistik in den letzten 25 Jahren, so lassen sich die Phasen – Rückführungslogistik und Kreislaufwirtschaft, – grüne Unternehmenslogistik und – grüne Wertschöpfungsketten unterscheiden (vgl. Abb. 1–21). 1.5 Entwicklungsstufen der Logistik 23 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 Abb. 1–20: Entwicklungsstufen der Logistik (Weber 2003, S. 9) Bereits in den achtziger Jahren des letzten Jahrhunderts wurden die von der Logistikbranche verursachten negativen Umwelteinflüsse von der Öffentlichkeit thematisiert. Wesentliche Impulse für die Rückführungs- und Kreislaufwirtschaft gingen von der 1991 verabschiedeten Verpackungsverordnung sowie dem Kreislauf- und Abfallwirtschaftsgesetz (vgl. Abschnitt 9.2) aus. Die zweite Phase hat seit dem Ende der 90er Jahre eingesetzt. Parallel zur permanenten Weiterentwicklung der Logistik von der Funktionsorientierung zur holistischen Betrachtung aller internen Unternehmensbereiche hat sich die ganzheitliche grüne Unternehmenslogistik entwickelt. Die dritte Phase erstreckt sich nunmehr auf unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten. 1. Phase – Rückführlogistik & Kreislaufwirtschaft 2. Phase – Grüne Unternehmenslogistik 3. Phase – Grüne Wertschöpfungsketten 1990 2000 2010 zeitliche Entwicklung Niveau des Wissens zu Umweltschutz und Ressourcenschutz in der Logistik Abb. 1–21 : Entwicklungsverlauf grüner Logistik (Rausch u .a. 2010, S. 687) Schulte_17.tif 24 1 Grundlagen Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Erstversand, 22.11.2012 1.6 Branchen- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren auf die Logistik 1.6 Branchen- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren auf die Logistik Bei der Planung logistischer Konzepte und ihrer Implementierung gilt es, Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, die den Handlungs- und Entscheidungsspielraum beeinflussen bzw. beschränken. Sie liegen im Wesentlichen in drei Bereichen: – Anforderungen des Marktes, – Produktprogramm und – Art der Fertigung. Bei der Betrachtung des Marktes sind für das Unternehmen zwei Interessengruppen zu berücksichtigen: Wettbewerber und Kunden. Die Konkurrenzsituation muss hinsichtlich ihrer Intensität und der Einflüsse der Marktführer (vgl. Bowersox u. a. 1986, S. 36) sowie der Logistikstrategien der Konkurrenten untersucht werden. Von der Abnehmerseite her sind die räumliche Verteilung, die Ausdehnung der Kundengruppen und regional unterschiedliche Käuferschichten oder Kaufgewohnheiten bedeutsam. So können für ein Unternehmen wichtige Großkunden die Unterhaltung mehrerer Absatzwege erforderlich machen (vgl. Magee 1967, S. 41). Daneben spielen Bedarfsstrukturen der Kunden wie Bedarfsdringlichkeit, Verbrauchsdauer oder Substitutionsmöglichkeiten eine Rolle (vgl. Ihde 1978, S. 20) für die Konzeption der Distributionswege und Lagerstandorte sowie die Höhe der Bestände. Letztlich muss auch den Marktcharakteristika wie Marktgröße, Sättigungsgrad, Wachstumsrate, Gewinnspanne und möglichen Störfaktoren Bedeutung zugemessen werden. Zu den Bestimmungsfaktoren aus dem Produktprogramm gehören alle Merkmale bezüglich der Beschaffenheit und Art der Produkte, d. h. Kriterien wie Größe, Gewicht, Empfindlichkeit oder Verderblichkeit der Güter, die Einfluss haben auf die Art ihrer Lagerung, Verpackung und ihres Transportes und damit auf logistische Aufgaben (vgl. Traumann 1976, S. 37). Ebenso von Bedeutung sind Sortimentsbreite und Variantenvielfalt der Produkte, ihr Wert, Umschlagshäufigkeit sowie ihr wert- und mengenmäßiger Verkaufsanteil (vgl. Kunz 1976, S. 50). Als Einflussfaktor ist außerdem der Produktlebenszyklus zu nennen, da je nach Zyklenphase unterschiedliche Marktanforderungen und -verhaltensweisen auszumachen sind. Damit hängen einige weitere Produkteigenschaften zusammen, wie Substituierbarkeit durch andere Artikel, die Abhängigkeit des Kunden von bestimmten Produkten sowie eine mögliche Saisonbedingtheit der Waren. Diese bedingten Schwankungen im Nachfrageverhalten implizieren damit notwendige Lieferserviceanforderungen und andere logistische Maßnahmen, um den Absatzschwankungen bzw. Verkaufszahleneinbußen entgegenzuwirken. Der Schwerpunkt logistischer Aktivitäten hängt wesentlich von der Fertigungs- und Kapitalintensität ab, die je nach Branche unterschiedlich sind. Hohe eigene Wertschöpfung und/oder komplexe Produkte oder Prozesse implizieren eine hohe Fertigungsintensität. Hauptaufgabe der Logistik ist in diesem Fall häufig die Produktion, wie Beispiele der Schuh- und Textilindustrie, des Schiff- und Werkzeugmaschinenbaus sowie der Raumfahrtindustrie zeigen. Bei niedriger Fertigungs- und hoher Kapitalintensität tritt häufig die Beschaffungslogistik in den Vordergrund, wie zum Beispiel in der Chemie- und Stahlindustrie. In den Branchen Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Kosmetik sind häufig sowohl die Fertigungs- als auch die Kapitalintensität gering. Der Schwerpunkt liegt hier oft in der Distributionslogistik (vgl. Abb. 1–22).

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.