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8.2 Standortdeterminierung in:

Christof Schulte

Logistik, page 470 - 478

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_496

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

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470 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 logistischer Systeme wesentlich beeinflussen werden. Als für die Distributionslogistik wesentliche Forderungen sind zu nennen: – Verringerung des Einsatzes von Verpackungsmitteln und völlige Vermeidung umweltschädlicher Verpackungsmaterialien – Reduzierung des Transportaufkommens durch weniger Leerfahrten und Verringerung des Transports auf der Straße – Aufbau von Entsorgungssystemen der Industrie bzw. des Handels zur Rücknahme von Paletten und Verpackungsmaterial. Dies erfordert eine Erweiterung bestehender logistischer Distributionssysteme um Systeme der Entsorgungslogistik. Neben einer (unter Umständen kostenintensiven) Anpassung an ökologische Anforderungen auf Grund gesetzlicher Auflagen bietet eine ökologieorientierte Gestaltung der Distribution darüber hinaus Möglichkeiten zur Differenzierung im Wettbewerb und damit der Erschließung von Erfolgspotenzialen. Dies macht sich beispielsweise ein Hersteller von technischen Gebrauchsgütern zunutze, der in seiner Werbung herausstellt, dass er seine Produkte primär per Bahn transportiert. Auf die Rahmenbedingungen und Möglichkeiten der Leistungserbringung wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln ausführlich eingegangen. 8.2 Standortdeterminierung Ein wichtiger Fragenkomplex innerhalb der Distribution eines Unternehmens umfasst die Standortbestimmung der Fertigwarenläger. Je nach Branche und der sie charakterisierenden Produkt- und Marktmerkmale ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Distributionsstruktur. Die Distributionsstruktur eines Warenverteilungssystems lässt sich im Wesentlichen durch folgende Elemente beschreiben (vgl. Blank 1980, S. 31): – Zahl der Läger – Zahl der unterschiedlichen Lagerstufen, – Standorte der Läger sowie – räumliche Zuordnung der Läger zu Absatzgebieten. Zwischen diesen Merkmalen bestehen enge Verbindungen, weshalb eine jeweils vollständig isolierte Betrachtung nicht möglich ist (vgl. Abb. 8–3). Anzahlproblem: In welcher Anzahl sind Lager oder Umschlagszentren sinnvoll? Stufenproblem: In welcher Stufung ist das Logistiksystem sinnvoll? Standortproblem: An welchen Standorten sind Lager o. ä. sinnvoll? Zuordnungsproblem: Welche Kunden, Aufträge, Produkte, Kapazitäten sind den Standorten zuzuweisen? Abb. 8–3: Planung der Distributionsstruktur (Pawellek 1996, S. 6) 8.2 Standortdeterminierung 471 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 8.2.1 Anzahl der Lagerstufen Die vertikale Warenverteilungsstruktur gibt an, wieviele unterschiedliche Lagerstufen in einem Distributionssystem vorhanden sind. Es lassen sich dabei vier verschiedene Lagerarten unterscheiden (vgl. Kunz 1976, S. 43 ff.; Konen 1985, S. 44 f.): – Werksläger: Werksläger, auch Fertigwarenläger genannt, sind räumlich bei einer Produktionsstätte angesiedelt, deren jeweiligen Fertigwarenausstoß sie meist zum kurzfristigen Mengenausgleich aufnehmen. Sie enthalten nur das am Ort produzierte Warensortiment, gegebenenfalls ergänzt um die zugekaufte Handelsware. – Zentralläger: Zentralläger stellen die den Werkslägern nachgeordnete Lagerstufe dar. Ihre Anzahl ist meist sehr begrenzt, doch enthalten sie jeweils die gesamte Sortimentsbreite des Unternehmens. Ihre Funktion besteht darin, bei Existenz nachgeordneter Lagerstufen für ein Nachfüllen der Bestände zu sorgen. Bei einer zentralisierten Distributionsstruktur werden in Zentrallägern die Waren in den jeweils vom Kunden bestellten Mengen und Sorten zur Auslieferung bereitgestellt. – Regionalläger: Aufgabe von Regionallägern ist es, innerhalb einer bestimmten Absatzregion, die aus mehreren Verkaufsgebieten besteht, einen Puffer zu Produktion und Absatzmarkt zu schaffen und durch eine Bestandshaltung vor- und nachgelagerte Lagerstufen zu entlasten. In Regionallägern werden nur Teile des Sortimentes gehalten. – Auslieferungsläger: Auf der untersten Stufe der Lagerhierarchie stehen die Auslieferungsläger, die dezentral im gesamten Verkaufsgebiet angeordnet sind. Ihre Aufgabe besteht in einer Vereinzelung der Mengen zu den von den Abnehmern georderten Einheiten und deren Bereitstellung zur Kundenbelieferung. Auslieferungsläger sind einem bestimmten Verkaufsbezirk und den darin ansässigen Kunden direkt zugeordnet. Sie enthalten nicht zwingend das gesamte Sortiment, sondern in der Regel – regional unterschiedlich – die jeweils absatzstarken Produkte. Die gleiche Funktion wie Auslieferungsläger nehmen Transshipmentpunkte wahr. Sie haben allerdings keine Bestände und werden für die tägliche Belieferung genutzt. Die Ausprägungen alternativer Lagerstrukturen werden in Abb. 8–4 dargestellt, wobei das Modell des vierstufigen Lagersystems in der Praxis nur sehr selten vorkommt. Die Gegenüberstellung in Abb. 8–5 verdeutlicht die Bandbreite unterschiedlicher Anforderungen an die Distributionsstruktur in Abhängigkeit von der Kundenanzahl und -struktur sowie der Liefermengenstruktur. Die Bestimmung der vertikalen Distributionsstruktur ist eine Entscheidung längerfristiger Natur (vgl. Eisele 1976, S. 19), die Einfluss hat auf sich daran anschließende taktische und operative Überlegungen sowie die Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Lagerstufen und die zwischen ihnen bestehenden Relationen (vgl. Konen 1985, S. 43). Im Folgenden wird angenommen, dass ein Unternehmen sich im Rahmen seiner Lieferservicepolitik eine bestimmte Soll-Lieferzeit als Ziel gesetzt hat. Es lassen sich davon ausgehend unter Kostengesichtspunkten Strategien zur Strukturierung der Warenverteilung ableiten. In die Kostenüberlegungen sind einzubeziehen – die Anzahl und Größe der Läger, – die Umschlagskosten, – die Transportkosten für Mengenbewegungen zwischen den Lägern, – die Auslieferungskosten zum Kunden und – die Höhe der Bestände. 472 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 8–4: Alternative Lagerstrukturen in der Distribution Produktart – Produktionsgüter – Konsumgüter Kundenzahl – wenige Kunden (Industrie) bis einige 100 – sehr viele Kunden (Groß- und Einzelhandel), in Deutschland bis 100 000 Liefermengen – große Mengen pro Lieferung, volle Lkw-Züge, Waggons – sehr kleine Lieferungen, unter 100 kg in vielen Branchen Versandart (Tendenz) – Direktversand – Versand über Distributionsnetz Abb. 8–5: Merkmale der Distribution von Produktions- und Konsumgütern Die Einrichtung jeder Lagerstufe verursacht zusätzliche Kosten, da jedes Lager weitere Kapitalbindungs- und Fixkosten mit sich bringt. Mit abnehmender Zahl der Läger wird die Schwankungsbreite der Nachfrage im Verhältnis zur durchschnittlichen Nachfrage geringer bei einer gleichzeitig stärkeren Aggregation der Kunden, wodurch sich die Sicherheitsbestände verringern lassen, ohne ein Absinken der Lieferbereitschaft zu bewirken (vgl. Eisele 1976, S. 14). Die Bestimmung eines Kostenoptimums hängt stark davon ab, wie hoch sich die Auslieferungskosten bei unterschiedlichen Lagerstrukturen bemessen: Ist die Zahl der Kunden eines Unternehmens begrenzt und werden jeweils große Mengen bestellt, so ist tendenziell eine zentralisierte Lagerhaltung kostengünstiger. Sind dagegen häufige, kleine Aufträge eines breitgestreuten Abnehmerkreises die Regel, so kann die Zwischenschaltung einer weiteren Stufe von dezentralen Auslieferungslägern sinnvoll sein (vgl. Winkler 1977, S. 64), Schulte_082.ti 8.2 Standortdeterminierung 473 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 da ansonsten die hohe Transportfrequenz der Auslieferungen bei relativ geringem Transportvolumen und großen Distanzen zu einem starken Kostenanstieg führen würde und – je nach Kundenanforderungen – die Transportdauer zu lang wäre. Gleiches gilt für den Fall, dass ein Abnehmer seine Lagerhaltung auf den Lieferanten abwälzt und bedarfsgenau in relativ kurzen Abständen kleinere Mengen bestellt (vgl. Geitz 1986, S. 28). Beispiele hierzu lassen sich bei den Automobilherstellern finden (vgl. Abschnitt 6.4.3), die die Strategie einer JIT-Beschaffung mit einer stundengenauen Anlieferung verfolgen. Diese zwingt ihre Lieferanten teilweise dazu, Auslieferungsläger in unmittelbarer Nähe des Abnehmers zu unterhalten, es sei denn, Produktionsstätte und Werkslager befinden sich dort. Die Höhe der Bestandskosten steigt mit wachsender Zahl der Läger bzw. Lagerstufen. Je größer das Produktprogramm eines Unternehmens ist, desto höher bemessen sich die darin liegenden Kosteneinsparungspotenziale. Deswegen werden in Regional- und Auslieferungslägern üblicherweise nur Teile des Produktsortimentes gelagert, vor allem Waren mit starker oder regelmäßiger Nachfrage. Abb. 8–6: Die Beziehung zwischen der Liefermenge und den Lager- und Transportkosten (Eisele 1976, S. 16) Zwischen den Bereichen Lagerhaltung und Transport besteht eine direkte Substitutionsbeziehung, d. h. eine Bestandssenkung im Lager und eine Verringerung der Zahl der Läger müssen durch einen schnelleren Transport ausgeglichen werden, um den ursprünglichen Lieferservicegrad aufrechtzuerhalten. Eine JIT-gemäße Bestandssenkung ist jedoch nur dann ökonomisch sinnvoll, wenn die eingesparten Lager- und Kapitalbindungskosten die zusätzlich anfallenden Transportkosten übersteigen (vgl. Maresch 1987, S. 41), wobei letztere – besonders bei Vorliegen eines eigenen Fuhrparks – wesentlich von der Liefermenge beeinflusst werden (vgl. Abb. 8–6). Der heutige Trend zur Zentrallagerhaltung scheint die Wirtschaftlichkeit einer derartigen Substitution zu bestätigen. Eine ähnliche Beziehung besteht zwischen Lagerhaltung und Transport auf der einen und der Bereitstellung von Informationen auf der anderen Seite. Umfassende, frühzeitige Informationen eröffnen einen größeren Handlungsspielraum für sämtliche Lager- und Auslieferungsvorgänge, die Möglichkeit einer späteren Produktfertigstellung und -auslieferung (vgl. Ihde 1978, S. 86) und 08-03.tif 474 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 die Möglichkeit kurzfristiger Dispositionen. Dies kann nur durch einen engen EDV-mäßigen Rechnerverbund zwischen Hersteller, Kunde und Spediteur erzielt werden. In vielen Unternehmen zeichnet sich ein Trend zur zentralisierten Lagerhaltung ab. Die Gründe hierfür liegen in möglichen Betriebsgrößenvorteilen bei Personaleinsatz, Organisation und Betriebstechnik, da große Läger den Einsatz aufwändiger Kommissionier- und Lagertechniken rechtfertigen. Eine höhere Automatisierung und Standardisierung der Abläufe im Zentrallager ermöglicht eine schnellere Auftragsbearbeitung, doch kann hieraus unter Umständen auch eine größere Inflexibilität erwachsen mit negativen Auswirkungen auf die Lieferbereitschaft des Unternehmens (vgl. Salzer 1986, S. 25). Jedoch überwiegen nach Ansicht der Praxis die Vorteile einer höheren Automatisierung und Systemintegration sowie einer besseren Auslastung der vorhandenen Lagerkapazitäten (vgl. Winkler 1984, S. 22). Darüber hinaus gewährleistet eine zentralisierte Lagerhaltung eine größere Übersichtlichkeit und mehr alternative Dispositionsmöglichkeiten in Bezug auf die vorhandenen Bestände, so dass – besonders im Fall von Frischprodukten – einem Verderb der Waren vorgebeugt werden kann. Hinzu kommt, dass die Unternehmen die Transportleistungen eines in den letzten Jahren stark gewachsenen und sehr innovativen Verkehrsmarktes in Anspruch nehmen können, der durch eine hohe Transportgeschwindigkeit und -zuverlässigkeit gekennzeichnet ist, aber auch nennenswerte Kosteneinsparungspotenziale für die Hersteller bietet. Mit abnehmender Zahl der Lagerstufen sinkt die Zahl der Ein- und Auslagerungen der Güter, was nicht nur Zeit-, sondern auch Kosteneinsparungen für den Verlader bedeutet. Abb. 8–7 fasst die wesentlichen Kriterien für die Errichtung zentraler bzw. dezentraler Lager zusammen. Zentralisationsgrad Einflussfaktor Trend zu zentraler Lösung Trend zu dezentraler Lösung Sortiment Breites Sortiment Schmales Sortiment Lieferzeit Ausreichende Lieferzeiten Schnellste Belieferung Stundengenaue Anlieferung Wert der Produkte Teure Produkte Billige Produkte Konzentration der Produktionsstätten Eine „Quelle“ Viele „Quellen“ Kundenstruktur Wenige Großkunden bzw. homogene Kundenstruktur Viele kleine Kunden bzw. inhomogene Kundenstruktur Spezifische Lageranforderungen (z.B. Temperatur) Ja Nein Nationale Eigenheiten (Produkt-Auszeichnung, nationale Vorschriften) Wenig nationale Eigenheiten Viele nationale Eigenheiten Abb. 8–7: Kriterien für die Errichtung zentraler bzw. dezentraler Lager Die endgültige Entscheidung über die vertikale Lagerstruktur hängt davon ab, welche Anforderungen die Kunden des Unternehmens an die Bereitstellungsdauer stellen und welche Distributionskosten sich dabei unter Gegenüberstellung aller Lager- und Transportkosten ergeben. 8.2 Standortdeterminierung 475 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Unter europäischen Gesichtspunkten zeichnen sich auf der Basis der bisherigen Erfahrungen folgende Lagerstrukturen als optimale Alternativen ab (vgl. Abb. 8–8): – ein zentrales Europa-Lager, von dem aus alle europäischen Kunden beliefert werden, – Lagerung der Fertigprodukte in „nationalen“ Lägern in den Hauptabsatzregionen oder – Direktbelieferung der Kunden ab Produktionsstandort. Abb. 8–8: Lagerstrukturen im europäischen Binnenmarkt 8.2.2 Horizontale Distributionsstruktur Ein zweites wesentliches Strukturmerkmal des Lagersystems liegt in der horizontalen Distributionsstruktur: Sie umfasst die Zahl der Läger auf jeder Stufe und ihre Standortbestimmung. In diesem Zusammenhang soll darüber hinaus auch die Zuordnung von Lägern zu ihren Absatzgebieten diskutiert werden, da diese Frage bei der Festlegung von Lagerstandorten miteinzubeziehen ist. Diese, in der englischsprachigen Literatur auch als „warehouse-location problem“ (Baumol/Wolfe 1958, S. 181) bezeichneten Fragen, werden von folgenden Einflussfaktoren mitbestimmt: – Abnehmerkreis, – Bestellmengen und Bestellverhalten der Kunden, – Produktionsstandorte sowie – Lager-, Vorratshaltungs- und Transportkosten zwischen Produktionsstätten und Lägern sowie für die Warenauslieferung. Voraussetzung für eine optimale Bestimmung der Distributionsstruktur ist, alle distributionswirtschaftlichen Alternativen mit ihren jeweiligen Kosten- und Erlöswirkungen genau zu kennen (vgl. Bloech/Ihde 1972, S. 109). Hierin liegen teilweise erhebliche Schwierigkeiten durch die Vielzahl der Variablen, ihre zum Teil vorhandene Unsicherheit und die Unbeeinflussbarkeit der unternehmensexternen Faktoren. Erschwerend wirkt sich des Weiteren die Interdependenz zwischen einzelnen Kriterien aus. So ist die Standortwahl 08-05.tif 476 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 der jeweiligen Läger davon abhängig, wie viele auf jeder Stufe errichtet werden sollen; die Lageranzahl wiederum beeinflusst ihre Größe und ihr Einzugsgebiet (vgl. Winkler 1977, S. 85). Ein weiterer wichtiger Zusammenhang liegt in der Zahl und Größe der einzelnen Läger und der Höhe der Bestände für eine bestimmte Lieferbereitschaft: In Warenverteilungssystemen mit einer hohen Lagerdichte müssen zahlenmäßig mehr Bestände bevorratet werden als in solchen mit einer geringeren, da erstere Nachfrageschwankungen besser ausgleichen können. Größere Läger brauchen im Vergleich zur verfügbaren Lagerfläche auch weniger Raum für Bedienungsvorgänge als kleinere, so dass die Gesamtkapazitäten besser nutzbar sind (vgl. Kunz 1977, S. 20). Diese und einige andere Effekte, wie ein besserer und flexiblerer Personaleinsatz sowie eine verhältnismäßig geringere Fixkostenbelastung durch eine höhere Anlagenauslastung führen dazu, dass die gesamten fixen und variablen Lagerkosten mit der Anzahl der Lager progressiv ansteigen. Die Transportkostenentwicklung, die in weiten Teilen diametral zu den Lagerhaltungskosten verläuft, muss etwas differenzierter gesehen werden: Durch eine Ausweitung der Zahl der Auslieferungsläger werden die Transportkosten einerseits gesenkt, da eine größere räumliche Nähe zu den Abnehmern erreicht wird, durch die die kostenintensiven Auslieferungsfahrten wesentlich günstiger gestaltet werden können (vgl. Tempelmeier 1983, S. 35). Die Transportkosten zur Lagerbelieferung dagegen steigen zunächst nur langsam an; sie fallen jedoch dann stark ins Gewicht, wenn – durch die verminderte Größe und den geringeren Warenumschlag der Auslieferungsläger bedingt – die Transportkapazitäten nicht mehr voll ausgeschöpft werden können (vgl. Kunz 1977, S. 24). Dieses Problem kommt besonders bei Einsatz eines eigenen Fuhrparkes zum Tragen. Generell lässt sich zu dieser Fragestellung festhalten, dass die Schaffung eines neuen Lagers sich dann als vorteilhaft erweist, wenn die Transportkosteneinsparungen größer sind als die Kosten des zusätzlichen Lagers (vgl. Pfohl 1972, S. 117) (vgl. Abb. 8–9). Abb. 8–9: Die Abhängigkeit zwischen der Anzahl der Außenläger und den Distributionskostenarten (Eisele 1976, S. 15) Der Stufe der Auslieferungsläger wird bei Erörterung der horizontalen Distributionsstruktur die meiste Aufmerksamkeit geschenkt, da sie zahlenmäßig am stärksten vertreten sind und 08-06.tif 8.2 Standortdeterminierung 477 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 sich relativ weit ausdehnen bzw. zusammenfassen lassen. Werksläger dagegen werden im Allgemeinen bei jeder Produktionsstätte errichtet; um bestimmte Werke jedoch von Lageraufgaben zu entlasten, können Werksläger auch zusammengefasst werden (vgl. Kunz 1977, S. 13). Zentralläger sind zahlenmäßig eng begrenzt, um ihrer Aufgabe als Zentralsammelstelle des gesamten Sortiments gerecht zu werden. Ihr Standort muss sich nicht unbedingt in der Mitte des gesamten Absatzgebietes befinden, da die Nachfrage sich nie gleichmäßig über den ganzen Bereich verteilt und auch andere Faktoren, wie die Möglichkeiten zur Verkehrsanbindung, von großer Bedeutung sind. Die anteilige Fixkostenbelastung pro Mengeneinheit wird umso kleiner, je höher der Warendurchsatz eines Lagers ist (vgl. Krippendorff 1963, S. 831). Da gerade Zentralläger über einen sehr hohen Automatisierungsgrad verfügen und oft modernste Lagertechniken zur Anwendung kommen, hängt der Aufbau mehrerer Zentralläger entscheidend mit von der Umschlagshäufigkeit der Waren ab. So kann es wirtschaftlich sein, für einen Großkunden eines Unternehmens ein weiteres Zentrallager zu errichten, weil durch diese Lösung Zwischentransporte zwischen Zentral- und Auslieferungslager sowie eine hohe Bestandshaltung bei letzterem vermieden werden können. Um die Zahl der Läger und ihre Standorte möglichst vorteilhaft zu bestimmen, sind ebenfalls die Lagerhaltungsstrategie, die Bezug nimmt auf Art, Menge und Wiederauffüllungszeitpunkte der Bestände, sowie die Lieferstrategie, die Handlungsvorschriften für die Kundenund Lagerbelieferung gibt (vgl. Middelmann 1978, S. 34 ff.), zu berücksichtigen. So wird mit dem Just-in-Time-Ansatz die Strategie verfolgt, Bestände möglichst stark zu senken und häufig wiederaufzufüllen sowie die Geschwindigkeit und Flexibilität der Warenverteilung zu steigern, so dass die Lieferbereitschaft eines Unternehmens erhöht wird. Eindeutige Lösungen für die Ermittlung einer horizontalen Distributionsstruktur lassen sich nur durch fallspezifische Modelle finden. In der Literatur existiert hierzu eine Vielzahl von Algorithmen, heuristischen Verfahren oder Simulationsmodellen (vgl. Müller-Merbach 1973). Die Vielzahl der Einflussfaktoren und ihre unterschiedliche Gewichtung macht eine Modelldarstellung anhand von umfassenden mathematischen Verfahren erforderlich. Kundendaten – Kundenstandorte – Warengruppen – Flächenumsätze – Service-Levels – etc. Lagerdaten – Lagerstandorte – Lagerkapazitäten – Lagerstruktur – Bestände/Reichweiten – Lager-/Bestandskosten – etc. Produktionsdaten – Produktionsstandorte – Warengruppen – Produktionskapazitäten – Produktionsmengen – Produktionskosten – etc. Transportdaten – Sendungsstruktur – Transportströme – Transportmengen – Transportkosten – etc. Ist-Logistikstruktur und Änderungsszenarien Ganzheitliche Bewertung Lieferbereitschaftsgrad Kosten Lieferservice Umsatzverlust Gesamtkosten LieferbereitschaftOptimum Gesamtkosten Kosten Lagerung Transport Gesamtkosten LageranzahlOptimum AL = Auslieferungslager, ZL = Zentrallager, P = Produktion, K = Kunde Abb. 8–10: Benötigte Daten zur Modellierung der Distributionsstruktur Schulte_078.eps 478 8 Distributionslogistik Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 8–10 zeigt zusammenfassend, welche Kunden-, Lager-, Produktions- und Transportdaten zu erheben und in Optimierungsmodellen zu verarbeiten sind, um zu – bezogen auf die Zielfunktion(en)- optimalen Distributionsstrukturentscheidungen zu gelangen. Hierbei sind neben der Ist-Situation im Planungszeitpunkt auch künftige Änderungsszenarien zu berücksichtigen. 8.3 Lagerhaltung Eng verbunden mit der Warenverteilungsstruktur ist der Bereich der Lagerhaltung. Dieser umfasst sowohl Fragen der Bestandshöhe und Bestellzyklen als auch der Lagerausstattung, des Layouts und der Bestandsführung. 8.3.1 Überblick Da eine 100%ige Lieferbereitschaft nie erreichbar ist und gerade bei einem hohen Bestandsniveau die Fixkosten überproportional zur Lieferbereitschaft je zusätzlicher Bestandseinheit ansteigen (vgl. Specht 1988, S. 103), empfiehlt sich eine selektive Lagerhaltung. Dafür spricht auch, dass sich die Nachfrage nie gleichmäßig auf alle Produkte verteilt, sondern dass 80% der Bestellmenge sich in der Regel auf 20% der Waren beziehen. Aufbauend auf der Klassifizierung der Produkte mit Hilfe einer ABC-Analyse lassen sich Bestandsstrategien entwickeln. So bietet sich eine dezentrale Lagerung umsatzstarker A-Artikel an, verbunden mit kurzen Bestellzyklen zur Fertigung, um die Kapitalbindung niedrig zu halten, während andere, absatzschwache Artikel nur zentral gelagert werden. Durch diese Vorgehensweise lässt sich der Lagerhaltungsaufwand ohne eine wesentliche Beeinträchtigung des Lieferservice senken (vgl. Pfohl 1972, S. 112). Eine Ungleichbehandlung der Produkte ist auch für die Umsetzung einer Just-in-Time Distribution erforderlich, da nicht alle Artikel dafür in Frage kommen. JIT-distributionsgeeignet sind Produkte mit hohem Wert, einem hohen Bedarf, hohem Transportvolumen und stetiger Nachfrage seitens der Kunden. Eine Bestandssenkung bedeutet ceteris paribus, dass die Umschlagshäufigkeit der Produkte erhöht wird; dies wiederum erfordert kürzere Bestellzyklen an die Produktion und eine Verringerung der Durchlaufzeiten im Lager. Wichtige Ansätze hierfür liegen in der Vereinfachung und Flexibilisierung der Lagervorgänge, der Eliminierung von Risiken und einer JIT-gerechten Produkt- und Produktprogrammgestaltung. Mögliche Risiken entstehen durch Schnittstellen- und Koordinationsprobleme zwischen einzelnen Aufgabenbereichen im Lager, aber auch durch Unsicherheiten der vor- und nachgeordneten Bereiche Produktion, Kommissionierung und Transport. Da die Kundennachfrage eine stochastische Größe ist, die stets bestimmten Schwankungen unterworfen ist, müssen durch verbesserte Prognosen und kürzere Dispositionszyklen genauere Bedarfswerte mit möglichst geringem Änderungsrisiko ermittelt werden. Niedrige Bestände und kurze Bestellzyklen erfordern eine hohe Zuverlässigkeit der vor- und nachgeordneten Stellen. Dadurch werden vielfach Investitionen in diesen Bereichen zur Erlangung einer hohen Zuverlässigkeit der Einrichtungen und Abläufe notwendig, unterstützt durch eine enge EDV-technische Verbindung innerhalb des Unternehmens und zu den Abnehmern. Hinzu sollte ein gutes Kooperationsverhältnis mit letzteren kommen (vgl. Eidenmüller 1981, S. 19 f.), wobei der Kunde Bedarfsprognosen abgibt und Einblick in seine Produktions- und Absatzpläne gewährt. Der gegenseitige

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.