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6.6 Wareneingang in:

Christof Schulte

Logistik, page 350 - 358

Wege zur Optimierung der Supply Chain

6. Edition 2012, ISBN print: 978-3-8006-3995-3, ISBN online: 978-3-8006-3996-0, https://doi.org/10.15358/9783800639960_377

Series: Vahlens Handbücher der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften

Bibliographic information
350 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Mit der Lieferantenplattform sollen die Lieferanten stärker in die Geschäftsprozesse integriert werden. Über die Lieferantenplattform verlaufen die Transaktionen zwischen Volkswagen und den Lieferanten. Der Volkswagen Konzern wickelt inzwischen nahezu sein gesamtes Beschaffungsvolumen von über 50 Mrd. € über das Internet ab. Sämtliche auf der Plattform angebotenen Anwendungen für die Zusammenarbeit können die Lieferanten kostenlos nutzen. Als technische Basis ist ein Internet-Zugang auf der Seite des Lieferanten für die Teilnahme an der Lieferantenplattform ausreichend. Die wesentlichen Vorteile der unternehmensindividuellen Lieferantenplattform des Volkswagen Konzerns liegen in der Reduktion administrativer Aufgaben, der Beschleunigung von Prozessen, der besseren Planbarkeit und der hohen Transparenz in der Zusammenarbeit mit seinen Lieferanten. Das bisherige Transaktionsvolumen der Anwendungen auf der VW-Lieferantenplattform stellt sich wie folgt dar (Stand Ende 2003) (vgl. http://www.vwgroupsupply.com): Online-Verhandlungen > 26 000 Lieferanten haben an Online-Verhandlungen teilgenommen (inkl. mehrfach > teilnehmender Lieferanten) > 4200 Online-Verhandlungen durchgeführt > 45 Milliarden Euro Volumenumsatz (über Laufzeit) verhandelt Kapazitätsmanagement (eCap) > 200 Lieferanten integriert, davon sind 60 bereits in das neue Release eCAP/3 migriert > 4000 kritische Teile identifiziert Online Katalog > 770 Lieferanten weltweit angebunden > 1,2 Mio. Artikel weltweit im Katalog > 12 100 interne Nutzer > 375 000 Transaktionen > 115 Mio. Bestellvolumen Online-Anfragen (ESL) > 5500 integrierte Lieferanten > 880 000 Anfragen abgewickelt. 6.6 Wareneingang 6.6.1 Material- und Informationsfluss im Wareneingang Zum Aufgabenbereich der Beschaffungslogistik gehören als wesentliche Elemente die Abwicklung der Anlieferung und des Wareneingangs. Hierbei sind im Einzelnen folgende Teilaktivitäten durchzuführen (vgl. ZVEI 1982, S. 82) (vgl. auch Abb. 6–51): – Annahme der Material- und Warenlieferungen. – Überprüfung der Übereinstimmung von Bestellung und Lieferung hinsichtlich Richtigkeit der Ware, Menge und des vereinbarten Liefertermins. Die Kontrolle wird in der Regel in der Warenannahme durch Vergleich der Bestell- und Lieferdaten durchgeführt. – Danach erfolgt die Freigabe zur Entladung der Ware an einer bestimmten Entladestelle. Während des Entladens ist die Sendung auf Fehlmengen und Beschädigungen zu überprüfen. Werden Mängel festgestellt, sind diese auf den Lieferpapieren festzuhalten, um gegebenenfalls Schadensersatzansprüche geltend zu machen. Falls erforderlich sind Zollformalitäten zu veranlassen. 6.6 Wareneingang 351 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–51: Material- und Informationsfluss im Wareneingang (ZVEI 1982, S. 81) – Es schließt sich das exakte Zählen, Messen oder Wiegen der gelieferten Mengen an. Insbesondere bei schwer kontrollierbaren Sendungen ist auf fehlerfreie Mengenkontrolle zu achten, da ansonsten spätere Bestandsdifferenzen die Folge sein können. Dies tritt vor allem dann auf, wenn die auf den Lieferpapieren angegebenen Mengen schematisch abgehakt werden. Diese Fehlerquelle lässt sich ausschließen, wenn die Warenannahme 06-23.tif 352 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 nicht die Lieferpapiere, sondern ausschließlich eine Blanko-Zählliste erhält, in die die tatsächlich eingegangenen Stückzahlen aufzunehmen sind. – Nach erfolgtem Abgleich der Wareneingangsliste mit den Lieferunterlagen ist die Sendung zur Vereinnahmung frei und wird der bestandsführenden Stelle (Lagerkartei oder EDV) aufgegeben. Hiermit ist der eigentliche Wareneingang beendet. Das Material ist zu kennzeichnen und zum Weitertransport zum Lager oder Bedarfsträger bereitzustellen. Sofern Qualitätskontrollen oder Portionierungsvorgänge in betriebseigene Einheiten erforderlich sind, werden diese direkt im Anschluss an die Annahme oder in einem Pufferlager durchgeführt. Im Wareneingang werden in der Regel folgende Abläufe DV-gestützt abgewickelt: • Erfassung eingehender Lieferungen mit Bildschirmgeräten in der Dialogverarbeitung • Abgleich mit Bestellbeständen, dadurch sofortiges Erkennen von nicht bestellter Ware oder Überlieferungen • Erstellung der Wareneingangssätze mit Terminaldrucker, wobei die benötigten Steuerungsinformationen angezeigt werden. Hierzu können beispielsweise gehören – Unterscheidung Groß- oder Kleinteil, – Kennzeichnung von Fehlteilen, die beschleunigt abzuwickeln sind, – Hinweise für Stoffprüfvorschriften, – Angabe des Prüfintervalls und der Prüfmenge, – Abbuchung vom Bestellbestand, – Verbuchung der Eingangsmenge als Zugang, – Anzeigen der Wareneingänge für Disposition, Beschaffung und Steuerung, – Anzeigen der Wareneingänge für Rechnungsprüfer. 6.6.2 Gestaltung des Wareneingangs Um im Wareneingangsbereich kurze Material- und Informationsdurchlaufzeiten sowie niedrige Gesamtkosten sicherzustellen, sind eine Vielzahl von Merkmalen zu berücksichtigen, über die Abb. 6–52 einen Überblick gibt. Die erforderlichen Umschlag- und Transporteinrichtungen werden insbesondere durch Zustand, Form und Gewicht der eingehenden Materialien beeinflusst. Die zeitliche Verteilung der Sendungen bestimmt die benötigte Personal- und Transportkapazität. Größe und Gestaltung der Gebäude, Lagerflächen, Abwicklungsflächen und Büroräume werden vom Aufgabenumfang und der Art der Materialien beeinflusst. Der Flächenbedarf ergibt sich primär aus der Anzahl der ankommenden Fahrzeuge, der Standzeit der Waren und Transportmittel. Technische Einrichtungen werden für die Zwischenlagerung und Bereitstellung, die Materialbewegungen, die Kontroll- und Prüfvorgänge sowie das Auspacken benötigt. Mit Hilfe organisatorischer Regelungen sind Aufgabenumfang und -abgrenzung festzulegen, die Abläufe zu regeln und der Informations- und Belegfluss zu bestimmen (vgl. Fricke 1983, S. 23). Für den Standort des Wareneingangs existieren als generelle Varianten die Zentralisation an einer einheitlichen Stelle, möglichst in der Nähe der Werkseinfahrt, und die Dezentralisation am Einsatz- oder Lagerort (vgl. Schulte 1989 a). Die häufigsten Anordnungen von Warenein- und -ausgang werden in Abb. 6–53 dargestellt. Mit den Buchstaben „I“, „U“ und „L“ wird die Form des Warenflusses nachgebildet. 6.6 Wareneingang 353 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–52: Merkmale zur Gestaltung des Wareneingangs (vgl. ZVEI 1982, S. 84) Abb. 6–53: Möglichkeiten der Wareneingang-Warenausgang-Anordnung (Gleißner/Femerling 2008, S. 130) Dabei müssen die Aufgabengebiete im Wareneingang – Warenannahme, Mengen- und Qualitätskontrolle – nicht zwingend zusammengefasst sein. Eine Kombination der Teilgebiete Materialannahme und quantitative Erfassung scheint, da weder hohe Spezialkenntnisse noch spezifische Prüfverfahren erforderlich sind, sinnvoll, um die Transport- 06-24.tif Abb_6-53.tif 354 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 strecke innerhalb des Werkes nicht zu verlängern und den Materialfluss infolge extensiver räumlicher Untergliederung nicht zusätzlich zu unterbrechen (vgl. Hammer 1977, S. 169 f.). Deswegen wird auch meist die Qualitätskontrolle räumlich zugeordnet. Dominierende Einflussfaktoren für die organisatorische Eingliederung der Qualitätsprüfung stellen das benötigte Prüfinstrumentarium und die Mitarbeiterqualifikation dar. Um eine hohe Kapazitätsauslastung von Prüfmitteln zu gewährleisten, wird dieser Teilbereich häufig in Zentralstellen durchgeführt. Verkürzte Anlieferungszeiten – abhängig von den Flächenverhältnissen eines Werkes – sprechen für die dezentrale Eingliederung des Wareneingangs in die Fertigung. Der direkte Zugriff auf Material vom Einsatzort her und reduzierte interne Transportzeiten verbessern die Verfügbarkeit der Beschaffungsgüter. Voraussetzung hierfür ist ein enger Kontakt zum Einkauf, um Mängelrügen bei quantitativen und/oder qualitativen Abweichungen von Lieferungen sowie die Kontrolle der Liefertermine zu sichern. Eine zentrale Organisationsform wirkt sich dagegen auf die oben genannten Aspekte nachteilig aus. Dagegen erleichtert sie die Abwicklung der Anlieferung. Der Fremdverkehr auf dem Werksgelände ist begrenzt und leichter zu kontrollieren (vgl. Hammer 1977, S. 167 f.). Die Erfüllung der Wareneingangsfunktionen erfolgt in den Unternehmen bislang weitgehend zentral. Hierfür sind folgende Gründe verantwortlich: – Anlieferungen erfolgen in der Regel per LKW oder per Bahn. Hierfür sind entsprechende innerbetriebliche Transportwege, Anlieferungsstellen und Fahrzeuge (z. B. Gabelstapler) erforderlich, die aus Platz- und Auslastungserwägungen heraus nicht mehrfach (z. B. für mehrere Anlieferungsorte) vorgehalten werden können. – Die Qualitätskontrolle der Materialien erfordert häufig Spezialkenntnisse der Aufgabenträger und aufwändige Messeinrichtungen, wenn beispielsweise Laborprüfungen vorgenommen werden müssen. Auch hier sprechen Auslastungsgesichtspunkte in den Betrieben tendenziell für eine Zentralisierung. – Die Kontrollfunktion von Materialannahme und -prüfung wird durch die organisatorische Verselbstständigung stärker hervorgehoben. Eine Dezentralisierung der Materialannahme lässt sich bei produktionssynchroner Beschaffung erreichen. Wesentliche Voraussetzung für eine Dezentralisierung der Anlieferungen ist der weitgehende Abbau zwischengeschalteter Kontroll- und Prüfstellen. Dies bedingt, dass die Zulieferunternehmen vereinbarte Mengen und Termine tages- und stückzahlgenau einhalten und festgelegte Qualitätsstandards erfüllen. Die Mengenkontrolle lässt sich auf Sichtprüfung reduzieren, wenn standardisierte Warenträger mit jeweils gleichem Inhalt eingesetzt werden (vgl. Wildemann 1985, S. 188). Das Auspacken, Zählen und Wiedereinpacken entfällt. Die damit verbundene Beschädigungsgefahr wird vermieden. Die Qualitätskontrolle kann durch entsprechende vertragliche Regelungen völlig auf den Lieferanten übertragen werden. Als Instrumente hierzu werden Qualitätssicherungsabkommen, die Überlassung von Prüfzertifikaten durch den Lieferanten und ergänzend eine Systemprüfung beim Zulieferer eingesetzt. Bei einer Verlagerung der Qualitätskontrolle auf den Lieferanten sind Prüfparameter, Prüfmethoden und -geräte sowie die Ablehnungsbereiche festzulegen. Bei ausreichend positiver Erfahrung können die Lieferungen mit Prüfzertifikat erfolgen. Das Prüfzertifikat ist ein Bericht, der die durchgeführten Prüfungen und deren Ergebnisse enthält. 6.6 Wareneingang 355 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Zusammenfassend sind für die Direktbelieferung in die Fertigung alle Teile geeignet, – bei denen keine Wareneingangskontrolle durchgeführt werden muss oder – bei denen der Prüfaufwand so gering ist, dass die Wareneingangskontrolle problemlos von den Mitarbeitern der Fertigung durchgeführt werden kann oder – bei denen nur Stichproben geprüft werden müssen, die bei Anlieferung des Materials gezogen und zur Beurteilung an eine zentrale Instanz geschickt werden und – von denen die Fertigung so viele benötigt, dass die Kostensenkungspotenziale durch Direktbelieferung nicht durch Erhöhung der Transportkosten und Lagerbestandserhöhungen kompensiert werden. Kostensenkungspotenziale ergeben sich bei dieser Vorgehensweise durch Vereinfachung des Materialflusses und die Reduzierung der Ein- und Auslagerungsvorgänge (Lagerspiele). Die durch die Inanspruchnahme des Wareneingangs entstehenden Koordinationskosten entfallen völlig. 6.6.3 Fallstudien zur Planung und Steuerung des Wareneingangs 6.6.3.1 Behälterkreislauf Ein Spezialproblem im Rahmen des Wareneingangs stellt die Behandlung von Transportbehältern (so genanntem Leergut) dar. Zur Lösung dieses Problems hat ein Maschinenbauunternehmen ein gemeinsames Behältersystem mit seinen Lieferanten und Spediteuren aufgebaut, bei dem alle Beteiligten die gleichen Normbehälter besitzen und beim Empfang bzw. beim Versenden von Waren jeweils volle und leere Behälter gegeneinander austauschen. Dadurch werden nicht nur der Rücktransport der Leerbehälter integriert und Transportkapazitäten bei den Spediteuren besser genutzt, sondern der Abnehmer kann Datenträger oder Belege für weitere Aufträge beilegen, die bei Eintreffen der Behälter beim Lieferanten wiederum bearbeitet werden (vgl. Abb. 6–54 und 6–55). Behälterpool Teilnehmer Abnehmer Spediteur Lieferant Funktionsprinzip Lieferant avisiert Spediteur Anzahl und Größe der abzuholenden Behälter Bei Abholung tauscht der Spediteur die Behälter aus eigenem Bestand beim Lieferanten 1:1 aus. Anlieferung beim Abnehmer durch Spediteur. Austausch der Behälter 1:1 Regeln Alle Teilnehmer sind Eigentümer von Behältern Mengen und Größe der Behälter errechnen sich nach voraussichtlichem Teilebedarf Austausch im Verhältnis 1:1, ohne Buchungsaufwand Lieferanten kaufen ihren Behälterbedarf beim Abnehmer Rückkauf durch den Abnehmer innerhalb von 3 Jahren nach Start, bei Bedarfsverringerung oder Ausscheiden des Lieferanten. Abb. 6–54: Behälterkreislauf: Teilnehmer, Funktionsprinzip, Regeln 356 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Abb. 6–55: Behälterkreislauf: Material- und Behälterfluss Die Realisierung eines derartigen Behälterkreislaufes ist an eine Reihe zwingender (und unterstützender) Voraussetzungen geknüpft. Hierzu gehören insbesondere: • Konzentration auf einen oder wenige Lieferanten, um den Behälterpool funktionsfähig zu halten, • Berücksichtigung geographischer Aspekte bei der Lieferantenauswahl, • Erstellung eines Routenplans in Zusammenarbeit mit dem Spediteur, • bindende Festlegung von Anlieferungsspezifikationen für jedes Teil bezüglich – Kastengröße, – Inhalt, – Palette, – Kennzeichnungspflicht für Mischpaletten, – Reibungsloser Informationsfluss über abzuholende/auszutauschende Behälter und Palettenmengen, – Reinigung der gebrauchten Behälter von Schmutz, Öl und Staub (Waschanlage). 6.6.3.2 Glättung der Warenanlieferungen Um einen reibungslosen Ablauf im Wareneingang mit möglichst niedrigen Durchlaufzeiten sicherzustellen, sind die im Wareneingang bereitgestellten Kapazitäten mit den Anlieferungsmengen abzugleichen. Im Idealfall weist das Anlieferungsvolumen im Zeitablauf nur geringe Schwankungen um eine konstante Grundlast auf, so dass Leer- oder Überkapazitäten weitgehend vermieden werden können. Letztlich bestimmt die kundenbezogene Nachfrage und der daraus abgeleitete Materialbedarf das Anlieferungsvolumen und damit den kurzfristigen Kapazitätsbedarf im Waren- 06-26.tif 6.6 Wareneingang 357 Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 eingang. Daneben kann aber durch lieferantenbezogene Maßnahmen auf den Verlauf der Warenanlieferungen Einfluss genommen werden. Das Werk eines Großserien-Herstellers von Gebrauchsgütern wies bei täglich in etwa konstantem Produktionsausstoß den in Abb. 6–56 dargestellten Waggoneingang auf. Die Anzahl der an Montagen im Wareneingang eingehenden Waggons war regelmäßig mehr als doppelt so hoch wie an den übrigen Werktagen. Dies führte zu Beschwerden des Entladepersonals über unregelmäßige Warenzugänge und die damit verbundene Mehrarbeit an Spitzentagen. Darüber hinaus kam es zu Engpässen auf den Warteflächen und kaum planbaren Einlagerungsterminen. Abb. 6–56: Waggoneingang Eine vertiefende Analyse zeigte, dass es typische „Montagslieferanten“ gab, bei denen also der Anteil der Montagslieferungen an den Gesamtlieferungen sehr hoch war. Der überaus hohe Wareneingang am Montag mit Waggons hatte folgende Gründe: – dem Lieferanten wurde kein exakter Wareneingangstermin angegeben (sondern lediglich die Lieferwoche) – der Versand einer Wochenproduktion vieler Lieferanten fand meist am Freitag oder Samstag statt, die Ankunft beim Abnehmer erfolgte dann am Montag der Folgewoche – bei einer durchschnittlichen Transportdauer von zwei Tagen entsteht – auf Grund fehlender Entlademöglichkeiten am Wochenende – folgender Waggoneingangsrhythmus: Versandtag Tag der Ankunft Montag Mittwoch Dienstag Donnerstag Mittwoch Freitag Donnerstag Montag Freitag Montag Am Dienstag erfolgte keine oder nur eine sehr geringe Waggonanlieferung. 06-27.tif 358 6 Beschaffungslogistik Druckerei C. H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Zur Glättung der Warenanlieferung wurde für alle Lieferanten ein Anlieferungsfahrplan unter Vorgabe von exakten Lieferterminen erstellt. Hierbei wurden Montagslieferanten auf andere Wochentage umdisponiert. Mithilfe eines Entladeplans ließ sich eine weitere Glättung der Auslastung im Wareneingang herbeiführen, da hierbei auch die Handlingsintensität von Anlieferungen berücksichtigt wurde. 7.1 Materialflussgerechte Fabrikplanung 359 Druckerei C.H . Beck Schulte, Logistik (Vahlen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medien mit Zukunft Revision, 23.11.2012 Revision 7 Produktionslogistik Zu den wesentlichen Funktionen der Produktionslogistik gehören neben den bereits als Logistik-Querschnittsfunktionen behandelten Transport- und Lageraufgaben – die Schaffung einer materialflussgerechten Fabrikstruktur (Fabrikplanung), – die Planung und Steuerung der Produktion sowie – die interne Materialbereitstellung in Produktion und Montage. Während es sich bei der Fabrikplanung um eine mittel- bis langfristig wirksame Grundsatzentscheidung handelt, die in die strategische Planung des Unternehmens einzubinden ist, liegt der Produktionsplanung und -steuerung tendenziell ein mittel- bis kurzfristiger Zeithorizont zugrunde. Sofern es sich allerdings um die Auswahl und Festlegung des im Unternehmen eingesetzten Systems der Produktionsplanung und -steuerung handelt, ist auch dies eine Strukturentscheidung mit längerfristigem Planungshorizont. 7.1 Materialflussgerechte Fabrikplanung 7.1.1 Ziele der Fabrikplanung Generelle Aufgabe der Fabrikplanung ist die Schaffung eines technisch einwandfreien wirtschaftlichen Ablaufes der Produktionsprozesse bei gleichzeitiger Gewährleistung guter Arbeitsbedingungen. Sie kann sowohl die komplette Neuplanung von Produktionsstätten als auch die Umstellungs- oder Erweiterungsplanung bereits existierender Betriebe zum Gegenstand haben. Hierbei sind verschiedene Ebenen der Fabrikplanung zu unterscheiden (vgl. Abb. 7–1). Aus der generellen Aufgabenstellung der Fabrikplanung lassen sich vier allgemeingültige Hauptziele ableiten (vgl. Kettner/Schmidt 1979, Sp. 530): – optimaler Produktions- bzw. Materialfluss, – menschengerechte Arbeitsbedingungen, – gute Flächen- und Raumausnutzung, – hohe Flexibilität von Bauten, Anlagen und Einrichtungen. Da hierbei eine Vielzahl von Kostenkomponenten zu berücksichtigen sind, ist das zu lösende Optimierungsproblem in der Regel sehr komplex und umfangreich. Viele Lösungsalgorithmen berücksichtigen daher letztlich nur eine Kostengröße, wie zum Beispiel die Transportkosten. Erschwerend kommt hinzu, dass neben den quantifizierbaren, also kostenmäßig erfassbaren Zielen, auch nicht- oder nur schwer-quantifizierbare Gestaltungsziele verfolgt werden. Zu den quantifizierbaren Zielen zählen die Minimierung der Transportkosten, Zwischenlagerungskosten, Raumkosten sowie Standortwechselkosten. Eine völlige Vermeidung von Transportkosten kann durch die benachbarte Aufstellung von Betriebsmitteln herbeigeführt werden, die eine direkte Weitergabe von Werkstücken erlaubt. Lässt sich eine räumlich konzentrierte Aufstellung der Betriebsmittel nicht realisieren, sollten deren Standorte zumindest so gewählt werden, dass auf Strecken mit hoher Transportintensität der Einsatz effizienter Transporteinrichtungen möglich ist.

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Zusammenfassung

Der 360°-Blickwinkel auf die Logistik

Dieses Buch präsentiert Ihnen in einer umfassenden und systematischen Darstellung den aktuellen Stand der Logistik. Dabei werden Ihnen neben den klassischen Logistikkonzepten insbesondere neue Entwicklungen, die großen Einfluss auf das Supply Chain Management haben, erläutert. Aus diesem Grund findet das Buch nicht nur an vielen Hochschulen sondern auch in der Praxis regen Einsatz.

Aus dem Inhalt:

- Logistikstrategie und nachhaltige Logistik

- Erfolgsfaktoren der Logistik

- Beschaffungs- und Produktionslogistik

- Distributions- und Entsorgungslogistik

- Supply Chain Management

- Informations- und Kommunikationssysteme in der Logistik

- Transport- und Umschlagsysteme

- Lager- und Kommissioniersysteme

- Aufbauorganisation und personelle Aspekte der Logistik

- Logistik-Controlling

Über den Autor:

Dr. Christof Schulte ist Mitglied des Vorstandes (Chief Financial Officer) eines Unternehmens der Energiebranche.